UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Fichamento de Estudo de Caso

Stefanie da Silva Baptista

Trabalho da Disciplina GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS E

COMUNICAÇÕES,
Tutora: Marilia de Sant Anna Faria

Porto Alegre
2019
 FICHAMENTO

GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS E COMUNICAÇÕES

Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro

O autor se propõe a fazer um relato sobre a ascensão da Uber com foco nas ações
tomadas diante dos diversos stakeholders que podem influenciar a empresa: clientes,
concorrentes, colaboradores, motoristas, governo e instituições reguladoras. Assim, o autor
inicia o texto comentando que apesar do grande sucesso da empresa, sua trajetória foi
marcada por várias controvérsias e resistências por parte do stakeholders.
Nos Estados Unidos, os serviços d e contratação de carona até 2010 consistiam em
limusines e táxis, porém, outra categoria estava surgindo: as empresas de redes de transporte,
que se encaixavam nas mesmas categorias dos dois primeiros, mas sem regras claras. A
indústria de contratação de serviços de carona cresceu aproximadamente 2,7% por ano de
2010 a 2015, com receitas e m 2014 estimada sem US $ 12 bilhões. Os regulamentos variam
por área, mas limusines, táxis e seus motoristas estavam geralmente sujeitos a exigências
rigorosa s de seguro e segurança. Em Nova Iorque, por exemplo, os motoristas profissionais
tinham que fazer diversos cursos, como direção defensiva regularmente, verificações de
antecedentes criminais, exames e treinamentos anuais, entre outros.
As limousines, também conhecidas por limo ou livery, era mas preferidas pelas
empresas por oferecer em um serviço diferenciado com motoristas profissionais. Os veículos
podiam ser sedans de luxo confortáveis ou SUVs e as tarifas eram pré-fixadas, incluindo
gorjetas. Estavam inclusos nas corridas lanches ou água gratuitos, mesas de trabalho e outros
diferenciais. O preço inicial era de aproximadamente US$ 55 por hora em Boston, com preços
mais elevados para veículos como o Cadillac ou Mercedes seda ns. Viajantes executivos eram
responsáveis por aproximadamente 65% da demanda desse serviço. Após a era da internet, os
operadores da s limusines acabaram criando sites de reserva online.
As empresas que lideravam o mercado das limusines eram a Carey International, de
Washington DC, a Empire Limousine e Air Brook Limousine, ambas de Nova Iorque e as
empresas Boston Coach e Commonwealth Limousine, empresas regionais. A maior delas,
Carey International, tinha participação de mercado estimada em 3,5%, com receitas de 2014
estimadas em aproximadamente US $ 340 milhões, at ividades globais – 550 cidades e m 60
países no mundo todo – e mais de 1.200 funcionários. Aproximadamente 90 % das empresas
em geral eram operador ex proprietários independentes.
Já as corridas de táxi era m mais baratas que as corridas das lumis unes. Em Boston, os preços
eram a partir de US $ 2,60 para os primeiros 0,22 k m, com um adicional de US $ 0,40 a cada
0,22 km a mais e US $ 28 por hora quando parado. A maioria da população e os turistas
aprovaram a ideia do taxi, já q ue co m um a ligação, os táxis vinham buscá-los
imediatamente.
Para a maior segurança, todos os táxis deviam ser claramente identificados e os
taxímetros lacrados e calibrados. As gorjetas ficavam a critério dos passageiros. Um dos
pontos ne ga tivos era que os táxis tasse concentravam em torno de áreas onde eles tinham
mais chances de encontrar passageiros, dificultando a possibilidade de uma corrida em áreas
carentes de serviços de táxi. A concorrência na empresa s de táxis era bem fragmentada, sem
nenhum líder nacional – embora historicamente a Yellow Cab Company, desde que dividida
em empresa s re gio nais, tenha mantido uma frota nacional na década de 60. A maior
empresa de táxis, a Yellow Cab Chicago – uma descendente da nac io na l Yellow Cab
Company – opera va 2.600 veículos e era responsável por me no s de um por cento da receita
da indústria.
Após a disseminação dos smartphones, foram criados diversos site de aplicativos de
compartilhamento e consumo colaborativo, entre eles a Zilok.com, que criou uma rede para o
compartilhamento de ferramentas entre colegas, a UsedCardboardBoxes.com, que buscava
“resgatar” caixas de papelão estavam poupando mais de 900.000 árvores e também o Airbnb,
um site que permitia que proprietários alugassem quartos ou casas inteiras para hóspedes.
Surgiu, então, o compartilhamento de caronas. Esse novo serviço pôde criar uma experiência
perfeita que conectava clientes e motoristas, rastrear as viagens de um carro, oferecia
comentários dos motoristas e pagamentos automatizados sem o uso de dinheiro em espécie
por meio de contas on- line de cartão de crédito.
O aplicativo de compartilhamento de carro nas Uber foi lançado em 2010, sendo o mais
visível no ramo.
Nos anos seguintes, outras empresas também competiram: a Lyft, que se originou da
empresa de compartilhamento de carro nas Zimride, conecta passageiros a motoristas não
profissionais em carros particulares. Outra empresa era a Sidecar, que permitia que motoristas
em carros particulares de términos se nos seus próprios preços e os consumidores viriam esses
preços antes de reservar uma viagem. Algumas características e m comum dessas empresas de
carros pretos era mas tarifas variáveis e carros não identificados. Elas não cumpriam os
atendimentos aos requisitos de seguro comercial, listas de passageiros, tarifas pré-definidas ou
reservas antecipadas. Também tinham tecnologia e dados, e classificavam se um motoristas
como trabalhadores terceirizados independentes, em vez de funcionários. Todas essas
características fizeram com que rapidamente as autoridades públicas responsáveis pela
regulamentação de limusines e táxis exigissem as suspensão do s aplicativos.
No final de 2013, a Comissão de Serviços Públicos da Califórnia – a agência
responsável pela regulamentação da indústria de serviços de limusine do estado – criou a
categoria TNC, estabelecendo uma estrutura legal para as corridas particulares baseada em
aplicativos operarem. Porém, mesmo assim alguns estados ainda tornaram esses aplicativos
ilegais. O Uber foi fundada por Travis Kalanick, que já havia criado duas ferramentas online:
a primeira delas foi a Scour.com, uma ferramenta de busca de mídia e serviço de
compartilhamento de arquivos e que acabou não dando certo, pois uma ação judicial das
indústrias de gravação cinemática levou Kalanick e outros fundadores a declarar falência. A
segunda empresa de compartilhamento de arquivos criada por Kalanick foi a Red Swoosh, e
que foi vendida e m 2007 para a Akamai por US$ 19 milhões.
Unindo as experiências anteriores, Travis Kalanick e Garrett Camp – um rico
empreendedor - e outros parceiros fundaram a Uber, um serviço de carro preto mediante
solicitação. O serviço foi inaugurado em São Francisco no ano de 2010 apenas para
convidados, mas logo começou a enfrentar problemas com órgãos públicos de transporte da
cidade de São Francisco. Em outubro de 2010, a Uber conquistou US$ 1,25 milhões em
financiamento de risco, somando outros US$ 11,5 milhões em fevereiro de 2011. Mesmo
enfrentando problemas com autoridades, a Uber cresceu rapidamente, expandindo em 2011
para Seattle,
Chicago, Nova Iorque, Boston Paris, seu primeiro mercado internacional, e fechará n o
mesmo ano com US$ 37 milhões. Para não acabar sendo regulamentada como uma empresa
de taxis, a Uber tirou o “Cab” do nome. A Uber oferece um serviço de carro preto, com uma
tarifa - base de US$ 7 em Boston em cobranças de US$ 3,95 por milha e US$ 0,45 por
minuto. A localização do passa giro era enviada através de sinais de GPS pelo celular ao
motorista, e quando um motorista aceitava uma solicitação de corrida, os usuários podiam
rastrear a chegada do carro em tempo real, vendo a foto do motorista e placa do carro, além de
poder entrar em contato com o mesmo. Ao final das corridas o clientes e motorista se
avaliarem e as avaliações ruins de motoristas automaticamente levariam a uma possível
exclusão do sistema, e passageiros como variações ruins também teriam problemas para conse
guitar carro nas no futuro. O pagamento era feito através de cartões de crédito, é administrado
pelo aplicativo. Era proibido dar gorjeta. A Uber pegava 20% do custo d a corrida e devolvia
o resto aos motoristas, que ela classificava como trabalhadores terceirizados independentes,
pelo fato de que os motorista usávamos seus próprios carros, assim, a Uber não era dona de
uma frota.
Em 2012 foi apresentado o Uber X, uma opção de serviço para passageiros com menor
renda e que permitia que qualquer motorista amador ofereces se caronas em seus carros
particulares. Este novo serviço competiria com os táxis e demais serviços de transporte d e
passageiros entre colegas. Em 2013, a Uber diminuiu se os preços para competir com os táxis,
reduzindo sua tarifa base para US$ 2, com a tarifa adicional de US$ 0,21 por minuto e US$
1,20 por milha. Estima-se que a Uber ganharia aproximadamente US$10 bilhões em receita
bruta e US$ 2 bilhões em receita líquida e m 2015 – uma magnitude maior que a principal
empresa de limousines tradicional, Carey.
Na metade do ano de 2015, com 5 anos de empresa, a Uber estava funcionando em
311 cidades, sendo 181 nos EUA e 58 países, com mais de 1 milhão de motoristas
trabalhando. Em São Francisco, o mercado mais maduro da empresa, receitas da Uber de
US$500 milhões, crescendo a 200% anualmente, já deixava a indústria do táxi de US$ 140
milhões para trás. Por não se classificarem no sentido dos táxis, nem delivery, a Uber recebeu
muitos pedidos para cessar e ameaças de multa se possível encerramento, mas a signore your
continuou operando, confiando na excitação da mídia e clientes fiéis e afluentes para de
roubar a resistência regulatória. Brigas com reguladores ativam a imprensa. Só em maio de
2014, os jornais dos EUA falaram sobre a empresa e m 185 a rtigo s sepa rados, e q ua nto no
me s mo mês, a Lyft foi mencionada apenas 78 vezes.
Algumas cidades entraram em brigas contra a Uber, e uma delas foi Massachusetts,
que baniu a empresa devido à sua utilização de GPS para calcular tarifas. Após protestos da
Uber e da população, o governador retirou a proibição. Em Toronto, foram cobradas 25
multas diferentes de licenciamento da Uber no ano de 2012, em março de 2015 a cidade
prendeu motoristas do serviço Uber X por violar exigências de seguro e por pegar passageiros
sem uma licença. Outras cidades que proibiram ou tiveram problemas com a Uber foram Las
Vegas e Seattle.
Em 2013, a Uber começou a pressionar as cidades e os estados a aprovar leis que
legalizam as suas atividades e as reconheceria como uma nova classe de TNCs. Em setembro
de 2013, a Uber, Lyft, Sidecar e outro s aplicativos de serviços de transporte de passageiros
chegaram a um acordo com a Comissão de Serviços Públicos da Califórnia, um dos seus
primeiros oponentes públicos, que criou uma estrutura regular para TNCs operar legalmente e
estabelecer regras de seguro, verificações de antecedentes criminais, treinamento e inspeções
de veículos. A Uber e colegas da índia estavam brigando pela regulamentação da capacidade
de buscar e deixar passageiros em aeroportos. No ano de 2015, alguns aeroportos criaram
regras para permitir as atividades. O aeroporto internacional de São Francisco permitiu a Uber
e Lyft, prefeito de Los Angeles, Eric Garcetti, prometeu impor restrições no aeroporto
internacional de Los Angeles. Outros aeroportos foram menos receptivos. Em Nova Iorque,
os aeroportos JFK e Laguardia permitindo o transporte de passageiros feito somente por
motorista s certificados pela comissão de táxis e limusines.
Para convencer os motoristas a trabalharem com a empresa, a Uber alegava que ele
poderia ganhar até US$ 90.000 por ano, que seria muito mais que a maioria dos taxistas.
Também informar o que salários médios em Los Angeles e Washington, D.C. eram de US$
17 por hora e que e m 2015 estava contratando 20.000 motoristas novos a cada mês. Além
disso, anunciou que, para reconhecer os motoristas excepcionais, a Uber premiaria o
funcionário da sema na classificado como “seis estrelas” com um vale-presente de US$ 1.000.
Isto encheu os olhos dos motoristas. Porém, logo que foi criado o Uber, as cortesias o
oferecidas para os cliente a diminuir os salários dos motoristas. Em Washington, D.C., por
exemplo, um motoristas do Uber relatou que ele só ganhava US$ 3 por hora depois de
considerar os seus custos; outros na cidade reclamavam de um corte inesperado na tarifa do
Uber de 15%, o que fez o serviço fica r 30% mais barato que o táxi médio em D.C. das tarifas
em alguns mercados, em vez dos seus 20% usuários. Mesmo que ele recebe em 80% dias
tarifas, como trabalhadores terceirizados independentes, os motoristas tinha que pagar pelos
seus carros, manutenção, gasolina e seguro, bem como impostos. Mesmo assim, para os
clientes da Uber o serviço era diferenciado. Com carros e um serviço superior, e tarifas
idêntica sou até menor que táxis, clientes prometiam nunca mais precisar pegar um táxi.
Alguns problemas de segurança ac abrams urgindo. Hackers invadiram o sistema da
Uber e m 2015 e podia muito ter acesso aos dados do s clientes, dos cartões de crédito e às
localizações de onde os passageiros embarcavam e disse abarcavam. Foi reportado que, no
mesmo ano, milhares de senhas de contas da Uber estava em sendo vendidos em mercados
negros, sugerindo que os client es desse mercado pudessem utilizar as mesmas se nha s para
outros sites de compras.
Também surgiram problemas como segura dança pessoal: casos de situações perigosas
e abuso pessoal, como violência física de motoristas contra passageiras, tentativas de roubos e
violência sexual. Em março de 2014, uma mulher da Filadélfia relató o que um motorista do
Uber X havia estuprado e, em seguida, dirigido com ela por duas horas antes de deixá-la sair
do seu carro. O motorista acusado continuou no sistema da Uber durante quarenta dias depois
que ela registrou uma queixa na polícia. Os relatórios de abuso sexual, violência e estupro
vieram à tona e m 2014 em Washington, D.C., São Francisco e Boston – onde três violências
diferentes foram comunicadas em uma noite e uma suspeita de estupro dois dias depois. Os
problemas de segurança também persistem no exterior. Também houve muitos protestos de
concessionárias de limusines e táxis. No verão de 2014, os sindicatos dos motoristas
organizam protestos gigantes na Alemanha, Índia, Espanha, França, Itália, Inglaterra e nos
Estados Unidos, entre outras nações.
Na França, os taxistas bloquearam o acesso ao aeroporto Charles de Gaulle e
quebraram janelas de carros de motoristas da Uber em Paris. Em Londres, eles pararam
também Times Square interromperam o trânsito. Em Boston, no verão de 2014, os taxistas
cercaram os escritórios da Uber e buzina exaustivamente. Uma representante do sindicato
relatou que a Uber, Lyft and sidecar haviam tomado de 35 a 40% do seu negócio, “Não é um
campo de batalha equilibrado”, ela disse. Além de todos os problemas com as
concessionárias, a Uber também se desentendeu com a Lyft, que alegou que 200 funcionários
da Uber havia solicitado mais de 5.500 corridas, desacelerando o sistema da Lyft que,
consequentemente, perdeu clientes. Em resposta, a Uber pediu desculpas e declarou que sua
equipe havia sido “agressiva demais”, contudo, uma rivalidade forte se instalou entre as duas
empresas.
No início de 2015, a mídia reportou que a Google, um dos maiores investidores da
Uber, estava desenvolvendo o seu próprio serviço de transporte de passageiros. O Google
anunciou a colaboração com a adepta à economia do compartilhamento Airbnb e com a Lyft,
maior rival da Uber. Logo depois, em março de 2015, a Uber anunciou silenciosamente a sua
aquisição da Certa, uma pequena empresa de software de mapas, especializada em direções
curva por curva. Em maio, a Uber fez uma o forte de US$ 3 bilhões para adquirir o negócio de
mapear Here da Nokia, maior concorrente do Google Maps. Depois que a concorrência de
ofertas intensificou, a Uber se juntou à empresa chinesa de buscas na internet Baidu a
empresa de private equity Apax Partnerd para a aumentar a sua oferta, que ultrapassou US $ 4
bilhões.
Embora estivesse crescendo rapidamente, a Uber estava enfrentando claros desafios. Em
2014, Kalanick declarou que a empresa precisava de uma reavaliação de sua imagem pública.
Para isso, começou concordando em cumprir uma proibirem Portland, para dar tempo d a
câmara municipal debate sobre o regulamento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Kanter, Rosabeth Moss, and Daniel Fox. “Uber and Stakeholders : Managing a
New Way Of Riding. Harvard Business School Case 315 - 139, June 2015”.