Ensayo: Caso Rappi.

El sentido humano de las ventas y los negocios

Aterrizar en los negocios un sentido humano de operación y ventas es un reto cada vez más grande que las

compañías deben asumir en el siglo XXI. A esto último se le suma, convirtiendo el reto en un aspecto aún

más complejo de asumir, la rápida velocidad con las que los nuevos negocios se están expandiendo,

acelerando la competitividad y la productividad de los ecosistemas de las compañías. Las nuevas

trasformaciones, impulsadas por el uso creciente de la tecnología, han permitido que el mundo como lo

conocíamos hace veinte años, sea muy diferente al que hoy nos rodea; de hecho, muchas de las cosas que

asumimos hoy como “indispensables” hace poco más de 10 años no existían y plataformas como Amazon,

WhatsApp, YouTube, Uber, Google, Rappi, entre muchas otras, se han convertido en parte de nuestro ADN y

cotidianidad. Todo este nuevo contexto, supone un cambio en la mentalidad, la cultura y los negocios, que

está transformando la manera en la que las personas se relacionan con el entorno y las empresas gestionan sus

operaciones y ventas.

El acelerado crecimiento de la conectividad y el enorme volumen de datos e información que circulan en la

web, suponen una gran oportunidad para las empresas. Hoy, los datos son el nuevo petróleo de nuestra era y

ante esta oportunidad, las empresas han debido adaptar sus modelos y apostar por unos mucho más

innovadores, ágiles y conectados, que les permitan acoplarse a las nuevas dinámicas de mercado y a las

exigencias de los consumidores para impulsar de manera efectiva sus ofertas de valor. De hecho, Friebel

(2017) afirma que “dentro de tan sólo dos décadas, asistiremos a una revolución sin precedentes en nuestra

historia reciente. La humanidad va a cambiar más en los próximos 20 años, que en los trescientos anteriores,

gracias a la tecnología y los datos”.

El mundo de la innovación, la tecnología trae consigo un sinnúmero de posibilidades que abre nuevos

escenarios de crecimiento, expansión, desarrollo y ventas, impulsando cada vez más nuevas oportunidades de

trabajo, economía y crecimiento, que permiten la superación de la pobreza y la prosperidad de los países. De

hecho, según un reciente estudio de McKinsey, “en esta década los países de América Latina han crecido en

promedio a 2,8% anual, mientras los asiáticos, apalancados en la innovación y el desarrollo, lo han hecho por
encima de 4%” (Dinero, 2019). Sin embargo, de todas estas nuevas perspectivas de negocio y economía, se

desprenden unos retos regulatorios, económicos, sociales, culturales y políticos que deben ser enfrentados y

asumidos por todas las empresas para construir un camino integral hacia el éxito.

En Colombia, son muchas las oportunidades que los nuevos negocios digitales generan, pero también las

lecciones que el país, los emprendimientos y las gerencias de negocio y ventas, deben adquirir. De acuerdo

con la OCDE, los países que parecen estar adaptándose mejor a la transformación digital y a la innovación,

son aquellos que combinan una apertura hacia los factores de producción; un sistema educativo que fomenta

la innovación; unos ritmos de productividad crecientes basados en la optimización y la mejora de procesos; un

modelo de inclusión económico, social y financiero; una apertura a las nuevas regulaciones adaptativas; y una

cohesión territorial que facilita la inversión y su control. Es decir, son países que, a la vanguardia de las

tendencias, le suman una dosis de sentido humano y un sólido cambio cultural (y de mentalidad) que los

impulsa y los fortalece. No obstante, todas estas trasformaciones son asuntos complejos que requieren una

mirada integral y, especialmente, humanista, integral y multidisciplinaria. Es allí, donde los representantes del

sector privado y público juegan un rol muy importante en el camino hacia la transformación digital de las

sociedades. En otras palabras, “el país debe decidir si quiere un mercado excesivamente regulado y complejo

o un justo medio para que estos modelos maximicen el bienestar colectivo”(Dinero, 2019) .

En relación con lo anterior, se sitúa el ejemplo de Rappi. Una compañía prospera, creciente, con enfoque

global que se ha catalogado como el primero “Unicornio” colombiano. Desde su ingreso, ha venido

revolucionando la manera en la que los colombianos, y muchos otros latinoamericanos, se relacionan con la

ciudad, los pedidos y la satisfacción de sus necesidades. Sin embargo, esta compañía enfrenta un contexto

social, cultural y regulatorio complejo, que es foco de profundos debates en los que se contrasta la

continuidad operativa, las ventas, y el éxito del negocio, con su impacto social y político en el que se abordan

temas sensibles como el ámbito laboral de los rappitenderos, las contrataciones de los proveedores y

restaurantes, el pago de impuestos, la privacidad de datos, entre otros. De hecho, Alejandro Fajardo (2019)

afirma que “la crítica más sofisticada gira alrededor de la relación de Rappi con el espacio público y los

derechos laborales de los Rappitenderos”.

De acuerdo con lo anterior, una marca es una promesa y tiene el poder de conectar con los consumidores

cuando cumple su oferta de valor satisfaciendo sus necesidades por medio de un beneficio superior. En este

sentido, “la promesa de marca es la parte más importante del proceso de creación y continuidad de un

negocio, ya que la compañía se compromete con lo que recibirán y hará por sus clientes, así como lo que ellos

perciben que pueden esperar de ella” (Menza, 2013). Por lo anterior, para que la promesa de valor se cumpla,

las marcas deben tener en cuenta las necesidades de sus consumidores por medio de un entendimiento

profundo de sus características, contextos, motivaciones y tensiones. En el caso de Rappi, se encuentran no

solamente los diferentes clientes (usuarios o consumidores finales que muy bien los tienen identificados) que

utilizan su servicio, sino también, aquellos que hacen que su oferta de valor se haga posible, es decir, los

rappitenderos. Es aquí el punto en el que la gerencia de ventas tiene un rol fundamental para la competitividad

del negocio, ya que no solamente está encargada de generar estrategias para conectar con los usuarios

“finales”, sino también, para su usuario y cliente interno (los rappitenderos).

En su página web, la compañía Rappi afirma ser una compañía que “día tras día facilita la vida de las

personas […] y nos inspira dar lo mejor en cada proyecto” (Rappi, 2019). De acuerdo con esto, la compañía

promete un valor humano e impacto profundo en la calidad de vida de las personas. Desde el punto de vista de

la gerencia de ventas y desde una perspectiva netamente de negocio, esta promesa de valor se está cumpliendo

y lo demuestra su rendimiento: Rappi presenta crecimientos exponenciales, buenos resultados y facturación;

sin embargo, desde una perspectiva humana, la compañía ha dejado a un lado los conflictos generados por su

operación (laborales, impositivos, contrataciones, etc.) que también son fundamentales para la continuidad

sistemática de la compañía. Es en este punto en el que se debate el sentido de la palabra progreso que, según

la Real Academia Española (s.f.), se define como la “acción de ir hacia adelante”. En el caso de Rappi, se

presenta un progreso financiero y económico impulsado por las ventas, pero su éxito nace a costa de otros

factores que “retroceden” el concepto de progreso, como la situación laboral y de seguridad de sus

rappitenderos o la entredicha protección de datos de los usuarios. Es decir que, ¿el retroceso en las dinámicas

de operación está generando el progreso de la compañía? Es por lo anterior, que la gestión de la gerencia de

ventas de Rappi, para que realmente pueda cumplir la promesa de valor que proclama en su página y asegurar

una continuidad del negocio a largo plazo, debe enfrentar estas situaciones delicadas, poniendo a al cliente

interno (rappitenderos, empleados, proveedores, etc.) y al cliente externo (consumidor final) en el centro de su
estrategia de negocio, ofreciéndole un beneficio superior a todos los actores, asumiendo que, antes de

cualquier transacción, existen personas que la hacen posible. En este sentido, “en las organizaciones, las

personas son mucho más que un factor productivo. Son miembros de sistemas sociales de muchas

organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios y así influyen de manera vital en la demanda y la

oferta; y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos. Es decir,

interactúan en un amplio sistema social” (Romero & Alvarado, s.f.).

Según Cabrera (2019), Milton Friedman, teórico del neoliberalismo, planteó el fundamento de que el único

fin de las empresas es incrementar sus ganancias y producir utilidades, permitiendo que la ambición y la

avaricia se convirtieran en las características de los negocios exitosos. Sin embargo, si se piensa en la

economía y las ventas como un sistema, no solo financiero, empresas como Rappi están dejando a un lado el

impacto reputacional y el aporte social que le inyectan a la sociedad, generando que, a largo plazo, el aparente

crecimiento económico de hoy, tenga que resarcir el daño que a futuro se está generando. En palabras de

Manuel Carvajal, “No podría haber empresas sanas en un medio social enfermo” (Cabrera, 2019). Es por ello

por lo que, para desarrollar negocios y modelos de venta realmente sostenibles, empresas como Rappi, deben

seguir impulsando su crecimiento (con nuevas alianzas, gestión de ventas y estrategias), enfrentando los

conflictos generados a raíz de su operación, y contemplando y mitigando el impacto social generado a raíz

de su desarrollo.

Para concluir, en la última conferencia de Business Roundtable, un exclusivo concejo de 192 presidentes de

compañías como Amazon, Apple, J.P Morga, entre otras, se redefinió la nueva misión de las empresas,

teniendo en cuenta la evolución digital y tecnológica de nuestros tiempos. En ella se creó un nuevo manifiesto

en el que se invita a las empresas a comprometerse como entregar valor a los clientes, dándole lo mejor a los

empleados, tratando con justicia y equidad a los proveedores, apoyando a las comunidades con las que se

impacta y se trabaja, generando recursos a largo plazo a los accionistas y entregando valor a todos los grupos

de interés, “Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas,

nuestras comunidades y nuestro país.” (Cabrera, 2019). De acuerdo con esto, hasta las grandes compañías del

mundo están reaccionado al hecho de que no podrían sobrevivir si no son más incluyentes, distribuyen mejor

los ingresos y tienen en cuenta a todos los grupos de interés. En otras palabras, le deben inyectar a su
operación, un sentido humando de negocio, que permita el impulso de las ventas de una manera sistemática e

incluyente en la que todos los actores son protagonistas.

Referencias:

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de 2019 de: https://www.portafolio.co/opinion/mauricio-cabrera-galvis/la-nueva-mision-de-las-

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 Dinero. (Julio, 2019). Qué problemas enfrenta Rappi. Dinero. Recuperado el 25 de agosto de 2019

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