JUNIO DE 2018 VOLUMEN 32, NÚMERO 6

SECCIÓN
ESPECIAL

EL CAMBIO
CONVIÉRTALO EN REALIDAD
PÁGINA 28
LOS ESFUERZOS
ENERGÉTICOS DE
PUERTO RICO
PÁGINA 8

CONOZCA SU TRIBU
DE PROYECTO
PÁGINA 26

EL ASPECTO
DIDÁCTICO
DE LA
REALIDAD
VIRTUAL
PÁGINA 58

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 44
Tanisha Adams, PMP,
Departamento de Salud Pública
50
de Georgia, Atlanta, Georgia,
EUA

58

64

Artículos destacados JUNIO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 6

SECCIÓN ESPECIAL

28 Adoptar el cambio 50 LaUnaentrega

experiencia de primera clase
de mejoras a pasajeros significa que
A medida que las organizaciones evolucionan para competir, la gestión de las aerolíneas deben gestionar los requisitos —y
ILUSTRACIÓN DE PORTADA DE HUGO ESPINOZA/ISTOCKPHOTO

cambio se mantiene en primer plano. Los profesionales de proyecto revelan

qué es lo que se necesita para llevar un proyecto, o una organización, en
una nueva dirección. Por Kate Rockwood
30 Transformación inminente 40 Toque personal
Los grandes negocios y los grandes
cambios van de la mano. Ciertas
fuerzas clave impulsan hoy la locura
de la gestión de cambio.
Los profesionales de proyecto
necesitan agudizar sus habilidades
interpersonales para convertirse
en ases de la gestión de cambio.
también las expectativas.
Por Sarah Fister Gale
58 LaElrealidad
asistente del profesor
virtual puede ser una herramienta
poderosa. Pero antes, los equipos de proyecto deben
colaborar con los educadores. Por Steve Hendershot

34 Superar la fricción
¿Qué hace que el cambio perdure? Los
44 El poder de la PMO
Las oficinas de dirección de
64 UnMásequipo
allá de las rejas
danés transformó el entorno de las
profesionales comparten lo que han proyectos son pilares naturales prisiones. Pero también se ajustó a los requisitos
aprendido con esfuerzo. de las iniciativas de cambio. de seguridad. Por Novid Parsi
También
JUNIO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 6

A LA VANGUARDIA
6
5 Giro del destino Objeciones del público empujaron
el nuevo edificio más alto de Europa en una dirección
diferente.

6 La próxima ola Dos proyectos de helicóptero militar

de EUA buscan evitar problemas anteriores.

8 Esfuerzos energéticos Los equipos debieron ser

creativos para restaurar la red eléctrica de Puerto Rico
que había sido arrasada por una tormenta.

10 Renovación monumental La limpieza del Taj Mahal.

12 Roles prioritarios Los directores de proyecto

8 10 digitales adquieren protagonismo.

12 Elemento de repetición La altísima demanda de

cobalto obliga a las empresas de minería a lanzar
proyectos de expansión y exploración.

14 Ecología análoga Gigantescos proyectos de

reforestación ayudan a los países a luchar contra el
cambio climático.

16 Cifras Conciencia de los riesgos

VOCES
18 Vía rápida: Alineación de primer nivel
Adriana Vincze, Directora de PMO y Planificación

22
Estratégica, Groupama Asigurari, Bucarest, Rumania
71 20 Kit de herramientas para proyectos Impacto repentino

22 Preguntas y respuestas de la trayectoria

profesional La gran entrevista
Por Lindsay Scott

26 Club de la cultura Perspectivas tribales

Por Karen Smits
HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

24 Puntos ciegos
Por Robert Barger, PMP

ETC.
70 Buenas lecturas de PMI
 Nueve hábitos que deben adoptar
los directores de proyecto

71 Reflexiones finales
Pramod Regonayak, PMP
PMNetwork
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 a la Vanguardia
“Nos parece que San
Petersburgo nunca
ha temido avanzar
por la senda de la
historia”.
—Sotiris Tsoulos, Director de RMJM
Istanbul, a The Wall Street Journal

Giro del destino

En Rusia, una nueva estructura sobresale en el incluye una rambla con fuentes y un anfiteatro al PROYECTO
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE GAZPROM

perfil urbano de San Petersburgo: un rascacielos
con forma helicoidal de 462 metros (1.516 pies) de
altura. Conocido como Lakhta Center, el edificio
más alto de Europa albergará eventualmente las
nuevas oficinas corporativas del gigante estatal del
gas, Gazprom.
El edificio, programado para terminarse
más adelante este año, tendrá una terraza de
observación, un planetario, restaurantes y tiendas,
además de oficinas. Con el fin de crear una
comunidad de uso mixto, la empresa de diseño
RMJM incorporó el diseño de áreas verdes que
Lakhta Center
aire libre.
Sin embargo, el proyecto generó controversia PRESUPUESTO
No revelado
a poco tiempo de ser propuesto para el centro de
la ciudad de San Petersburgo en 2005. Sus líderes FECHA DE FINALIZACIÓN
PROGRAMADA
debieron enfrentar inquietudes de los interesados,
A fines de 2018
comunes en Europa, respecto de los proyectos
UBICACIÓN
de edificación en áreas metropolitanas: el edificio
Distrito de Primorsky, San
perjudicaría la antigua línea arquitectónica y su Petersburgo, Rusia
pintoresco panorama. Luego de años de objeciones
CONSTRUIDO PARA BRILLAR
de los interesados, Gazprom aceptó reubicar el El proyecto marcará un récord
proyecto hasta las afueras de la ciudad a más de 8 por el mayor volumen de vidrio
kilómetros (5 millas), junto al Golfo de Finlandia. jamás utilizado en un rascacielos.

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 5

a la Vanguardia
La próxima ola
Las fuerzas armadas de EUA quieren helicópteros
de vanguardia. El reemplazo de sus helicópteros de
combate y carga de décadas de antigüedad es una
misión crítica; por ello, el Departamento de Defensa
se encuentra supervisando iniciativas paralelas
para crear una nueva generación de aeronaves. Las
organizaciones se apresuran para diseñar nuevas
tecnologías y construir prototipos. El objetivo final
es la introducción de una nueva flota de avanzados
helicópteros, a través de la iniciativa militar Future
Vertical Lift, hacia la década de 2030.
Ya han se han entregado prototipos. Uno
provino de la asociación entre Sikorsky y Boeing,
y otro de Bell. El modelo V-280 Valor de Bell, que
despega y aterriza como un helicóptero pero vuela
como una aeronave a hélice convencional, realizó
su primer vuelo de prueba en diciembre. Se espera
que un proyecto piloto similar, el del Sikorsky-
Boeing SB>1 Defiant, construido para desplazarse
con mayor velocidad, a mayores distancias y de
manera más silenciosa que otros modelos de
su tamaño, finalice más adelante este año. En
definitiva, las fuerzas armadas podrían seleccionar
uno o ambos prototipos para producción o pedir a
dichas organizaciones que comiencen de nuevo.
Los equipos de proyecto están aprovechando las
lecciones aprendidas en proyectos anteriores de
6 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
Representación del
Sikorsky-Boeing
SB>1 Defiant
IMÁGENES CORTESÍA DE BOEING
helicópteros patrocinados por las fuerzas armadas
de EUA, incluidos algunos que estuvieron plagados
de problemas (ver “En tierra” en la página 7). Bell,
por ejemplo, tiene más de 400.000 horas de vuelo
en su modelo anterior de la próxima generación,
el V-22 Osprey, que se está aprovechando para el
proyecto del V-280. “Se trata de datos de prueba
“Cuando el
y operacionales muy valiosos para informar el equipo está
diseño de la aeronave en términos de asequibilidad, alineado y
confiabilidad y rendimiento”, señala Ryan Ehinger, enfocado
Jefe y Director de Programa del V-280 Valor de en alcanzar
Bell en Fort Worth, Texas, EUA.
los hitos,
Para la iniciativa del V-280 de Bell, el equipo está
teniendo especial cuidado con los hitos del proyecto.
todos pueden
“Hacemos evaluaciones constantes de nuestro ver dónde
cronograma maestro integrado de forma que se están
podamos hacer seguimiento a todos nuestros hitos”, produciendo
señala Ehinger. “El cronograma integrado asegura los puntos de
de que todos los miembros del equipo sepan de tensión”.
qué forma sus entregables —ya sea que trate de un
—Ryan Ehinger, Bell, Fort
diseño de ingeniería, la aprobación de una orden Worth, Texas, EUA
de compra o una pieza fabricada— pueden en
definitiva afectar los hitos principales del programa”.
El objetivo es que el equipo comprenda las
interdependencias en el cronograma, de forma
que una demora de una semana en el año 1 no
se absorba y se convierta en una demora de
una semana en el año 5. “Cuando el equipo está
alineado y enfocado en alcanzar los hitos, todos
En tierra
La última vez que el gobierno de EUA intentó actualizar
pueden ver dónde se están produciendo los puntos su flota de helicópteros, demoras importantes y excesos
de tensión y trabajar juntos para asegurarse de de costo plagaron sus dos proyectos principales.
que no se vea comprometida la ruta crítica hacia
nuestros hitos”. V-22 OSPREY
Lección aprendida: En 1983
Bell y Boeing lanzaron la
Desafíos incorporados iniciativa conjunta de una
El proceso de fabricación de estos nuevos proyectos aeronave con rotor basculante
de demostración presenta nuevos tipos de desafío cuyos costos aumentaron de
en comparación con los modelos militares US$68,7 millones a US$56.000
millones en 2012, con un costo
principales anteriores como el Black Hawk o el
estimado por unidad de US$100
Apache. “Desarrollar, madurar y demostrar esta millones, de acuerdo a Fortune
nueva tecnología es tanto un beneficio del proyecto y Popular Mechanics. También
como su mayor desafío”, explica Rich Koucheravy, era una aeronave peligrosa:
Director de Desarrollo de Negocios de Sikorsky, durante pruebas realizadas
Future Vertical Lift, Washington, D.C., EUA. entre los años 1991 y 2000, el
Osprey se estrelló cuatro veces
Las líneas de ensamblaje dedicadas se
en operaciones que no eran de
crearon para la producción de piezas para estos combate, cobrando 30 víctimas.
helicópteros durante décadas. Sin embargo, la
producción de piezas del modelo de demostración RAH-66 COMANCHE
del Defiant “se realiza en algunas áreas con Lección aprendida: Con el
objetivo de crear el primer
herramientas existentes”, comenta Koucheravy.
helicóptero furtivo de combate
“Entonces debemos modificar nuestros del mundo, el gobierno de
procedimientos de fabricación para producir una EUA otorgó el contrato a
cantidad reducida de componentes de una forma Boeing-Sikorsky en 1991. El
que puede no ser la más eficiente”. proyecto se canceló en su
También será definitoria la capacidad de ejecutar totalidad en 2004 luego de seis
reconstrucciones del programa
diseños complejos de piezas con un alto nivel de
y de US$6.900 millones en
capacidad de fabricación, sostiene Anurag Garg, gastos. ¿Cuál fue parte del
Director Aeroespacial y de Defensa de Strategy& problema? No estaba claro que
de PwC en Nueva Delhi, India. “Por ejemplo, los el motor tuviera la potencia
diseñadores pueden reducir el número de piezas, necesaria para hacer que el
helicóptero despegara.
pueden utilizar piezas estandarizadas en toda la
plataforma o utilizar materiales menos costosos”, señala.
Con este fin el equipo de Sikorsky-Boeing está
utilizando técnicas de fabricación automatizadas
en toda la fase de diseño, que incluye áreas como
la colocación automática de fibra, el moldeo
digital y la fabricación aditiva. El equipo también
está utilizando técnicas de diseño digital, que
incluyen la realidad virtual, para reducir el nivel de
complejidad de la fabricación.
“El arte radica en balancear el desarrollo del
producto con un enfoque en la reducción de costos
inherente al inicio, en lugar de buscar cumplir con
las dos agendas consecutivamente”, dice Garg.
—Kate Rockwood

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 7

a la Vanguardia
Esfuerzos
energéticos
Cuando el Huracán María atravesó Puerto Rico en
septiembre, todos los hogares y las empresas en
esta isla de EUA se quedaron sin energía. El Cuerpo
de Ingenieros del Ejército de EUA (USACE, por
sus siglas en inglés) y sus equipos del programa de
recuperación enfrentaron la abrumadora tarea de
restaurar la anticuada red eléctrica de Puerto Rico
lo más rápido posible. “Nuestro objetivo era que la
mayor cantidad posible de personas pudiera encender
las luces en la menor cantidad de tiempo posible”,
relata el Capitán Aaron Anderson, PMP, Director de
Proyecto de USACE en Portland, Oregón, EUA.
Sin embargo, USACE sabía que la restauración
total de la red eléctrica principal tomaría muchos
meses. Por ello lanzó un proyecto para instalar
“microredes”: equipos generadores capaces de
proporcionar rápidamente energía temporal en
lugares donde la restauración total tardaría mucho
“La percepción tiempo. El equipo del Capitán Anderson, junto a
del público la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias
podía ser que (FEMA, por sus siglas en inglés) y la Autoridad
el sistema de Energía Eléctrica de Puerto Rico (AEEPR),
identificaron sitios para las microrredes en áreas
quedaría remotas y montañosas. Se realizó una ejecución
reparado de especialmente rápida de los cronogramas.
inmediato “Iniciamos la ejecución casi al mismo tiempo
una vez que que comenzamos la planificación”, dice. “Sin
apareciéramos embargo debíamos asegurarnos de hacer las
en el sitio”. cosas de forma segura y correcta. No queríamos
apresurarnos hacia el fracaso”.
—Capitán Aaron Anderson,
Las personas afectadas por la tormenta no
PMP, Cuerpo de Ingenieros
del Ejército de EUA, siempre aceptaban que se buscara un equilibrio
Portland, Oregón, EUA adecuado entre velocidad y seguridad; querían
volver a su vida normal inmediatamente. Por
ello, los equipos de USACE debían educar a los
interesados, desde residentes hasta contratistas,
acerca de lo que el proyecto de microredes
acarrearía y el tiempo que tardaría. Eso podía
convertirse en una tarea desagradable.
“La percepción del público podía ser que el
sistema quedaría reparado de inmediato una
vez que apareciéramos en el sitio”, afirma el
8 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
Capitán Anderson. En reuniones para establecer
expectativas realistas con miembros de la
comunidad local, su equipo debió ser directo y
explicarles que los esfuerzos para restaurar la
electricidad podrían tomar semanas, o incluso
meses en algunas áreas.
“Es dif ícil decirles a las personas la dura
verdad sobre cuánto podría tardar. No es la parte
más divertida de ser director de proyecto. Pero
es necesaria: debe hacer participar a todos los
interesados y posicionar el proyecto para el éxito”.
Atención a los detalles
Las complejas dinámicas de equipo exigen que
los directores de proyecto se preparen para guiar
la logística y eviten la corrupción del alcance. La
AEEPR, por ejemplo, carecía de los materiales y
vehículos adecuados para restaurar con rapidez la
devastada red, lo que significaba que muchos de
los proyectos de recuperación debían involucrar
contratistas estadounidenses del continente.
En diciembre, USACE adjudicó un contrato de
US$831 millones a Fluor Enterprises para restaurar
la energía en la isla. Los directores de proyecto
de USACE se aseguraron de que la AEEPR, que
estableció un plan maestro para la restauración
eléctrica, no enviara solicitudes a Fluor que
pudieran sacar a los equipos del plan trazado y
más allá del alcance de su contrato. (La AEEPR ha
debido enfrentar acusaciones de corrupción y mala
gestión después del huracán).
“El trabajo conjunto de los directores de
proyecto de USACE, Fluor y la AEEPR aseguró
que tuviéramos una buena idea de lo que ocurría”,
asegura el Capitán Anderson.

Postes del tendido
eléctrico destruidos
por el Huracán
María en Vega Alta,
Puerto Rico, en
septiembre de 2017
Al igual que el equipo de USACE, Foss
FOTOGRAFÍA DE HECTOR RETAMAL/AFP/GETTY IMAGES
Maritime entendió la importancia de trabajar de
cerca con los contratistas que se encontraban en
un terreno desconocido. En diciembre de 2017 un
consorcio de empresas de servicios públicos de
EUA, liderados por FEMA, contrató a Foss para
transportar 720 vehículos desde el continente a la
isla, antes del 15 de enero de 2018. “Era un plazo
muy estrecho”, señala Leiv Lea, PMP, Director
de Dirección de Proyectos de Foss Maritime en
Seattle, Washington, EUA.
Las empresas de servicios públicos no estaban
familiarizadas con el transporte marítimo, con su
terminología o con sus estándares contractuales.
“Fue un desaf ío que las empresas de servicios
públicos entendieran qué ocurriría, de lo que eran
responsables y de lo que era responsable Foss”, dice
Lea. Hasta que los envíos abandonaron el puerto,
el equipo de Foss realizaba teleconferencias diarias
con los miembros del consorcio para mantener a
todos informados.
Incluso con las líneas de comunicación abiertas,
la falta de experiencia en transporte marítimo de
las empresas de servicios públicos se convirtió
en un problema a principios de enero, cuando
algunas tormentas ocasionaron el cierre del
puerto y retrasaron un envío de Foss a Puerto Rico
por nueve días. Según el contrato, las empresas
de servicios públicos incurrirían en el costo
adicional de cualquier demora de más de tres días
producida en el puerto. En lugar de simplemente
recordarle a las empresas de servicios públicos
los términos del contrato y enviar una factura, el
equipo de Foss trabajó para abordar la frustración
del cliente. Una de las soluciones posibles era
cambiar los plazos del contrato para el viaje de
En marzo, los
regreso y así aumentar el número de días por los
que Foss se responsabilizaría respecto de los costos
contratistas
relacionados con el atraso. “Queríamos que fuera habían restaurado
una buena solución de negocios, pero también una la energía del
93%
buena solución para el cliente: un acuerdo en que
todos ganaran”, señala Lea.
de los clientes de
Lo que sea necesario la Autoridad de
El proyecto de Foss era crítico debido a que el Energía Eléctrica
Huracán María se produjo durante una temporada
de huracanes especialmente activa. Gran parte de los
de Puerto Rico.
equipos de restauración de las empresas de servicios
públicos estatales de EUA ya había sido enviada
a otras áreas, incluidos los estados de Florida y
Texas, que también fueron azotados por diferentes
tormentas. “Enfrentamos una escasez de materiales
para realizar las reparaciones y problemas para llevar
los materiales desde el continente a la isla”, indica el
Capitán Anderson.
Como resultado, el equipo de USACE no podía
utilizar sus métodos normales de adquisiciones, ni
sus proveedores habituales. “Buscamos cualquier
método legal para transportar materiales a la isla
de la forma más rápida posible”, afirma el Capitán
Anderson. Por ejemplo, en lugar de pedir postes
de tendido eléctrico de metal y madera a los
proveedores habituales, su equipo encontró un
proveedor en la isla que podía fabricar postes de
concreto. Su equipo también recuperó todos los
materiales posibles: si los postes habían caído pero
los materiales aislantes todavía estaban operativos,
su equipo los reutilizaba.
Hacia el sexto aniversario de la tormenta en
marzo, USACE y sus contratistas habían restaurado
la energía del 93% de los clientes de la AEEPR.
Sin embargo, el último tramo del trabajo de
restauración en las áreas más remotas y dif íciles de
Puerto Rico no estaba programado para terminarse
sino hasta mayo. “El último 5% será el tramo más
complejo de toda la misión”, indica el Capitán
Anderson. —Novid Parsi
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 9
a la Vanguardia

Renovación monumental
El Taj Mahal está al centro del proyecto de limpieza más importante. Un equipo de proyecto
restaurará el brillante mármol blanco del famoso mausoleo por primera vez en su historia de
369 años. Las lluvias de los monzones solían ser suficiente para lavar el Agra, el monumento
indio, sin embargo, la contaminación del aire durante las últimas décadas ha producido que
el exterior se ponga amarillo, e incluso negro en algunas partes. Desde 2015 el equipo ha
estado utilizando una pasta de barro para escobillar trabajosamente la suciedad y el sedimento.
Sin embargo, la parte más difícil no ha comenzado aún: los directores de proyecto deben
determinar cómo limpiar el frágil domo del Taj Mahal, incapaz de sostener andamios. Una
posible solución es construir el andamiaje con bambú liviano, el mismo material utilizado en el
trabajo de conservación del monumento a inicios de la década de 1940. El trabajo de limpieza
de US$500.000 del domo, que se espera que tome cerca de 10 meses, se terminará en 2019.

10 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

 FOTOGRAFÍA DE FRED DUFOUR/AFP/GETTY IMAGES

En remojo
China posee una herramienta de altura para
combatir la contaminación. Una torre de
100 metros (328 pies) que absorbe smog ha
mejorado la calidad del aire en Xi’anuna, una
ciudad de la provincia de Shaanxi, en el norte
de China, de acuerdo con South China Morning
Post. El éxito del prototipo fue confirmado
mediante resultados preliminares divulgados
a principios de este año. Actualmente se están
considerando planes para construir torres más
potentes y de mayor tamaño en otras ciudades,
tales como Guanzhong, Hebei y Henan.
“Los resultados son bastante auspiciosos”,
señaló Cao Junji, el científico a cargo
del proyecto del prototipo a South “Necesitamos
China Morning Post. La Academia múltiples
China de las Ciencias, donde Cao
trabaja, financió el proyecto de sistemas para
US$2 millones. Señala que la torre lograr una
es capaz de purificar más de 10
millones de metros cúbicos (353
reducción
millones de pies cúbicos) de aire significativa de la
por día y agrega que se redujeron concentración de
las partículas más dañinas en
15% durante los días de alta
contaminación
contaminación. La torre purifica el atmosférica”.
smog por medio de capas de filtros —Cao Junji, Academia China de
y luego expulsa el aire limpio de las Ciencias, a Nature
vuelta a la atmósfera.
Habiendo finalizado la prueba de concepto,
FOTOGRAFÍAS DE DOMINIQUE FAGET/AFP/GETTY IMAGES el equipo está un paso más cerca de construir
una mayor cantidad de torres más grandes,
incluida una de 500 metros (1.640 pies). “La
influencia de un solo sistema es reducida”,
declaró Cao a Nature. “Necesitamos
múltiples sistemas para lograr una reducción
significativa de la concentración de
contaminación atmosférica”.

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 11

a la Vanguardia

Roles prioritarios
Los directores de proyecto digitales responsables de guiar los proyectos
en línea adquieren protagonismo a medida que las organizaciones abor-
dan la brecha de talento.

55% de las organizaciones dice que la brecha entre

el talento digital que necesita y el que es capaz de
encontrar se incrementó durante los últimos años.

En tres países, el
porcentaje de las
organizaciones
que observa este 70% 64% 57%
fenómeno es Estados India Reino
incluso mayor: Unidos Unido

54% de las organizaciones dice que esta

brecha está obstaculizando sus programas de
transformación digital.

Los empleados dicen que los principales cinco roles que se volverán más Elemento
importantes en los siguientes dos a tres años son:
*Encuesta realizada a mediados de 2017 de repetición
1. Consultor de privacidad/seguridad de la información
Existe una nueva carrera para alcanzar un antiguo
2. Director ejecutivo digital Responsable de dirigir proyectos en línea/ metal. El cobalto, debido a su utilidad en las baterías
digitales desde el concepto hasta su
3. Arquitecto de datos de iones de litio, es un componente crucial de
finalización utilizando software en línea
4. Director de proyecto digital de dirección de proyectos, colaboración y los teléfonos inteligentes y para el surgimiento
almacenamiento en la nube incipiente de los vehículos eléctricos. Debido a
5. Ingeniero de datos
esto, existe un auge en los proyectos de minería de
Las habilidades digitales La proporción de las organizaciones que dice cobalto en todo el mundo mientras la demanda y
orientadas a las personas, como que las siguientes habilidades digitales los precios del metal se disparan. El sector industrial
la gestión de cambio y el enfoque orientadas a las personas tienen una alta
de las baterías necesitará 76.000 toneladas métricas
en el cliente, son más difíciles demanda; y el porcentaje de empleados
de encontrar que las habilidades que dice tener competencias en ellas: de cobalto hacia fines de 2020; un aumento de
digitales duras como análisis de 65% desde 2016. Dicha demanda en ascenso ha
datos y computación en la nube. contribuido a que el precio del cobalto aumentara a
65% vs. 57% 63% vs. 52% más del triple desde principios del año 2016.
59% de las Enfoque en el cliente Colaboración Muchos de los nuevos proyectos de cobalto se
organizaciones dice que realizan en la República Democrática del Congo
los empleados carecen (RDC), que genera cerca del 60% del suministro
de habilidades digitales 62% vs. 55%
Toma de decisiones impulsada por datos mundial. Sin embargo, el dif ícil panorama minero
orientadas a las personas.
histórico de la RDC, junto a frecuentes casos de
51% de las lesiones personales y trabajo infantil, han llevado
organizaciones dice que 61% vs. 56% 53% vs. 44% a muchas empresas a buscar fuentes más limpias
los empleados carecen de Destreza Gestión
y trazables. Las empresas de minería y agencias de
habilidades digitales duras. organizacional de cambio
gobierno se encuentran aumentando el número
Fuente: The Digital Talent Gap: Are Companies Doing Enough?, LinkedIn y Capgemini, 2017 de proyectos de desarrollo y exploración, mientras

12 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

 Una cinta transporta trozos de
cobalto en bruto en una planta
en Lubumbashi, República
Democrática del Congo.
otras organizaciones regresan a antiguas áreas
FOTOGRAFÍA DE SAMIR TOUNSI/AFP/GETTY IMAGES
mineras en busca de cobalto.
“Comenzamos a ver los primeros indicios
de una carrera armamentista para asegurar los
suministros de cobalto a largo plazo”, señaló Joe
Kaderavek, Director Ejecutivo de la empresa
australiana Cobalt Blue, a Reuters.
Temple verdadero
El retorno de la inversión es fácil de lograr en
áreas ricas en cobalto como la RDC. Por ejemplo,
la empresa suiza Glencore gastó US$15,8 millones
en un proyecto para mejorar el procesamiento de
cobalto en su mina de Katango. La mina reabrió
el año pasado y se espera que produzca 11.600
toneladas métricas de cobalto durante 2018
solamente.
Sin embargo, los proyectos de exploración
avanzan rápidamente en todo el mundo. Por
ejemplo, en febrero, el gobierno sueco anunció
un proyecto de dos años y SEK10 millones
para mapear la existencia de minerales con alta
demanda, que incluyen el cobalto. Mientras tanto
Cruz Cobalt comenzó la adquisición de miles de
hectáreas en Norteamérica, que incluyen varias
minas cerradas de cobre, plata y níquel, donde
espera que los equipos de proyecto sean capaces de
generar una nueva producción de cobalto. “Es más
sencillo poner en marcha una antigua mina que
“Comenzamos
construir una desde cero”, dice James Nelson, CEO a ver los
de Cruz Cobalt Corp. en Vancouver, Columbia primeros
Británica, Canadá. indicios de
El equipo de Nelson apuesta por las nuevas una carrera
tecnologías y técnicas, que incluyen equipos más armamentista
grandes y modernos, que permitirán que su equipo
excave más profundo para extraer los minerales
para
asegurar los
no aprovechados de Canadá y Estados Unidos. La
perforación en los primeros sitios de exploración suministros
de cobalto de la empresa debería comenzar hacia de cobalto a
fines de año, señala. largo plazo”.
Por ahora, una mayor producción a escala para —Joe Kaderavek, Cobalt
satisfacer la creciente demanda mundial sigue Blue, a Reuters
siendo una meta esquiva y es posible que pasen
algunos años hasta que los nuevos proyectos
comiencen a producir el mineral. La producción
no es tan sencilla: el cobalto se produce como
producto secundario de otros minerales como
el cobre, la plata y el níquel. También exige un
esfuerzo sustancial producir cantidades nominales,
indica Caspar Rawles, Analista de Benchmark
Mineral Intelligence en Londres, Inglaterra. “Debe
producir cerca de 10 toneladas de níquel para
obtener 1 tonelada de cobalto”, dice.
—Sarah Fister Gale
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 13
a la Vanguardia
Plantación de árboles para
el proyecto Doddington
North Afforestation en
Doddington, Inglaterra
Ecología análoga
Entre todas las innovaciones de alta tecnología
que ayudan a combatir el cambio climático, un
método análogo está produciendo resultados
especialmente fructíferos: plantar más árboles.
La creación de nuevos bosques ayuda a absorber
dióxido de carbono; y también apoya la
El Reino vida silvestre, evita la erosión del suelo
Unido reveló y reduce la contaminación acústica. A
un proyecto medida que aumenta la prioridad de las
gubernamental iniciativas climáticas, en parte propiciadas
por el acuerdo de cambio climático de París,
de £500 millones países y organizaciones lanzan iniciativas de
y 25 años para reforestación a escalas impresionantes.
plantar En enero, el Reino Unido reveló un
50 proyecto gubernamental de £500 millones y
25 años para plantar 50 millones de árboles
millones en un vasto corredor del norte de Inglaterra,
que alguna vez fue una de las áreas menos
de árboles. boscosas del país. Este año el gobierno
chino lanzará un proyecto para plantar
árboles que cubrirá 6,6 millones de hectáreas (16,3
millones de acres); un área cercana a la de Irlanda.
El proyecto es parte del esfuerzo de China para
aumentar las áreas boscosas de 21,7% a 23% hacia
14 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
2020, y luego hasta 26%
en 2030. Y la African
Forest Landscape
Restoration Initiative,
una iniciativa conjunta
de 21 naciones, busca
convertir 100 millones
de hectáreas (247
millones de acres) en bosques hacia 2030. El Banco
Mundial ya comprometió US$1.000 millones para
este proyecto.
Estos ambiciosos proyectos pueden exigir un
gran compromiso y mucha colaboración de los
interesados públicos para navegar las asociaciones
público-privadas. Esto es válido para, por
ejemplo, el Pacto para la Restauración del Bosque
Atlántico en Brasil, que busca restaurar 1 millón
de hectáreas (2,5 millones de acres) hacia 2020,
señala Doug Boucher, Científico Asesor sobre
Selva Tropical e Iniciativas Climáticas de la Union
of Concerned Scientists en Washington, D.C.,
EUA. “No puede ser una iniciativa descendente.
Los ganaderos, los agricultores, las organizaciones
no gubernamentales (ONG) y las agencias de
gobierno deben estar todos de acuerdo respecto de
los objetivos”.
Resultados más sostenibles
Los países y las organizaciones deben crear
compromiso del público durante todas las fases
enfatizando los beneficios socioeconómicos más
generales, dice Bruno Locatelli, Científico de

Investigación de la Universidad de Montpellier
FOTOGRAFÍAS DE DAN KITWOOD/GETTY IMAGES
en Francia y del Center for International Forestry
Research en Lima, Perú. Hacer esto, destacando
el nuevo paisaje exuberante para la exploración
o los empleos creados, por ejemplo, aumenta las
probabilidades de que el proyecto se consolide y que
los directores de proyecto cuenten con apoyo a largo
plazo. “Decida el valor que espera obtener de estos
proyectos; luego trabaje con científicos, agencias
de gobierno, ONG y la población local para decidir
dónde y cómo manejará el bosque”, afirma.
Conservation International empleó esta
estrategia luego de asociarse con el Banco Mundial,
el Ministerio del Medioambiente de Brasil y varias
ONG para lanzar el proyecto de reforestación
tropical más grande del mundo el año pasado.
La iniciativa de seis años abarca varios estados
brasileños de la Amazonía y busca plantar 73
millones de árboles en aproximadamente 30.000
hectáreas (74.131 acres) para 2023.
Para ahorrar dinero y obtener el compromiso de
los interesados locales, la coalición de patrocinadores
contrató a miembros de comunidades indígenas y
familias de pequeños agricultores para ejecutar el
“Los ganaderos, los
agricultores, las
organizaciones no
gubernamentales y las
agencias de gobierno deben
estar todos de acuerdo
respecto de los objetivos”.
—Doug Boucher, Union of Concerned Scientists,
Washington, D.C., EUA
proyecto. Los plantadores esparcerán las semillas de
árboles nativos en las tierras sin uso o quemadas,
lo que constituye un método más rápido y menos
costoso que plantar los brotes individuales. Hasta
2.000 habitantes locales ayudarán a reforestar cada
hectárea y cada colaborador ganará US$700 por
hectárea reforestada, según informó Fast Company. El
enfoque permite que ganen tanto los patrocinadores
del proyecto como los residentes locales.
“El proceso de restauración creará empleos y
producirá ingresos para las comunidades locales, no
solo durante su implementación, sino que también
después de que termine, a través de la administración
sostenible del área”, afirmó Rodrigo Medeiros,
Vicepresidente del Programa de Brasil de Conservation
International, a Thomas Reuters Foundation.
En definitiva, involucrar más interesados puede
tomar más tiempo y requerir compromisos sobre
cómo se gastan los recursos. Pero al fin de cuentas
será su compromiso el que llevará el proyecto hasta
la meta, explica Locatelli. “Cuando usted se enfoca
en los beneficios combinados de la reforestación,
puede analizar de mejor forma las compensaciones
y atraer más interesados”. —Sarah Fister Gale
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 15
CIFRAS
Conciencia de los riesgos
Los líderes de negocios concuerdan: los registros de riesgos están aumentando. Sin embargo, menos
organizaciones gestionan de cerca los riesgos.
Por Novid Parsi

59%
de los líderes de negocios globales esperaba más riesgos en 2018.
7%
dice que los riesgos están disminuyendo.

EN EL RADAR
Los 10 principales riesgos esperados que enfrentarán las empresas en 2020:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Desaceleración Aumento No innova/no Cambios Crimen Daño a la Incapacidad Riesgo Riesgo de Tecnologías
económica/ de la satisface las regulatorios/ cibernético/ reputación/ de atraer político/ precios de disruptivas/
recuperación competencia necesidades legislativos hackeo/ marca o retener a incertidumbre las materias innovación
lenta de los virus/códigos los mejores primas
clientes maliciosos talentos

24% Pérdida promedio de ingresos que experimentaron las organizaciones debido a los
principales riesgos globales en 2017

NO PREPARADAS
La preparación para los riesgos* tiene una tendencia a la baja.

Preparación promedio para los riesgos ante los Proporción de las organizaciones que
principales 10 riesgos durante los últimos años: tiene un departamento formal de
60 gestión de riesgos:
59% 58% >90%
40
53%
Grandes empresas

20 54%
Empresas pequeñas y
medianas
0
2013 2015 2017
Los enfoques más comunes que adoptan las Proporción de las organizaciones
organizaciones para supervisar y gestionar los riesgos: que ha implementado enfoques
multidisciplinarios para gestionar los
riesgos:
43% Políticas formales >86%
33% Políticas parciales o informales Grandes empresas

8% No sabe 65%
Pequeñas y medianas
17% No tiene políticas empresas

*Una organización está preparada para el riesgo cuando posee un plan de riesgos o ha realizado una evaluación formal sobre los riesgos.
**Las grandes empresas son las que tienen más de US$1.000 millones en ingresos.

16 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

POR EL CAMINO ERRADO
En comparación con 10 años atrás, menos organizaciones cuantifican el impacto de los riesgos que enfrentan.
Proporción de las organizaciones que hace seguimiento a lo que gasta en ayuda externa para evaluar, mitigar y gestionar los riesgos
Proporción de las organizaciones que hace seguimiento a lo que gasta internamente para evaluar, mitigar y gestionar los riesgos

74%

60%
58%
55%

44%
39% 40%
37%
35%
33%
28%
23%

2007 2009 2011 2013 2015 2017

Proporción de las organizaciones que no

mide la efectividad de sus programas de
gestión de riesgos:

37% 2017

29% 2015

Fuentes: The Global Risks Report 2018, Foro Económico Mundial, 2018; Global Risk Management Survey, Aon, 2017

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 17

Voces

ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL

VÍA RÁPIDA

Alineación de primer nivel

A
driana Vincze se encarga de los En 2013, la organización estableció una oficina de
ADRIANA detalles que crean el puente entre los dirección de proyectos (PMO) y contrató a Vincze para

VINCZE objetivos estratégicos y la ejecución.

CARGO: Directora de PMO
y Planificación Estratégica
ORGANIZACIÓN:
Groupama Asigurari
UBICACIÓN: Bucarest,
Rumania
En la aseguradora Groupama Asigu-
rari, su labor es ayudar a determinar
las prioridades estratégicas y luego asegurarse de que
los directores de proyecto puedan cumplirlas.
La organización se formó en 2009, cuando Grou-
pama adquirió y se fusionó con tres aseguradoras
rumanas para crear la aseguradora más grande
del país. Rumania se convertía en la economía con
el crecimento más rápido de la Unión Europea y
Groupama Asigurari se dio cuenta de que nece-
sitaba “manejar el cambio dentro de un entorno
volátil, incierto, complejo, ambiguo y disruptivo
(VUCA-D [por sus siglas en inglés])”, explica Vincze.
dirigirla y promover la alineación estratégica de los
proyectos. La PMO supervisa la entrega de 15 a 25 pro-
yectos por año con presupuestos de hasta €2 millones.
Vincze tiene más de 15 años de experiencia en dirección
de proyectos, gran parte de ella en el sector de seguros.
¿Cómo ayuda a que la empresa alcance sus
objetivos estratégicos?
Cada trimestre nuestro equipo de líderes revisa las
prioridades para asegurarse de que estén completa-
mente alineadas con la estrategia. El trabajo no ter-
mina con la entrega del proyecto; monitoreamos los
beneficios después de tres, seis, nueve y doce meses
de la implementación.

18 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

¿Cómo interactúa con los ejecutivos sénior
para entregar la estrategia?
La planificación estratégica y la PMO han formado
parte del equipo de ejecutivos sénior desde 2013 y
trabajo estrechamente con mis compañeros en un
proceso de gran colaboración. La PMO es respon-
sable de la alineación estratégica, de monitorear el
avance, mejorar la gobernanza y responsabilidad, y
optimizar la ejecución. Los ejecutivos alimentan el
portafolio de proyectos: durante la planificación anual
identificamos en conjunto las iniciativas que necesi-
tan realizar los ejecutivos para entregar la estrategia y
luego en cada trimestre asignamos las prioridades.
¿Qué enfoque de entrega utiliza?
Usamos métodos ágiles, en cascada e híbridos. Con-
sideramos las ventajas y desventajas de los enfoques
en cada proyecto y luego decidimos cuál es el mejor
para el caso. Usamos el método ágil principalmente
en aplicaciones de TI. El año pasado comenzamos a
utilizar un enfoque híbrido de manera más constante.
Para fines de 2018 planificamos tener un conjunto de
criterios para que los directores de proyecto definan
el mejor enfoque para un proyecto determinado.
¿Cómo es el portafolio de proyectos?
En general hay tres tipos de proyecto. Los proyec-
tos transformacionales tienen un efecto a largo y
mediano plazo en el negocio, los proyectos de cre-
cimiento contribuyen a las ganancias brutas en el
corto plazo y los proyectos obligatorios tienen por
objetivo el cumplimiento de las regulaciones.
¿De qué manera ha cambiado la dirección de
proyectos en Groupama Asigurari desde que llegó?
En 2013 teníamos lo que denominamos
directores de proyecto de negocios: empleados
que ejecutaban y entregaban proyectos. La
dirección de proyectos no era su trabajo de
tiempo completo. Necesitaban familiarizarse
con la metodología de la dirección de proyectos
y adquirir las competencias y habilidades
correspondientes. Comenzamos por presentarles
la metodología estándar de dirección de proyectos
por medio de un enfoque de aprendizaje
basado en la práctica para ayudarlos a realizar
sus tareas de manera más adecuada. Nuestros
directores de proyecto de tiempo completo
trabajaban junto a ellos en proyectos específicos
para que aprendieran a usar los métodos y
las herramientas. Después de un año y medio
formalizamos nuestra metodología de dirección
de proyectos basada en estándares de PMI de una
manera muy pragmática.
¿Aún tienen directores de proyecto a tiempo
completo y ad hoc?
Sí. Además de nuestros cuatro directores de proyecto
a tiempo completo de la PMO, contamos con tres
directores de proyecto de TI a tiempo completo y 20
directores de proyecto de negocios. Ellos asumen un
rol de dirección de proyectos por un tiempo limitado,
lo que también les brinda una oportunidad de desa-
rrollo profesional. Tener una combinación de direc-
tores de proyecto de negocios y a tiempo completo
permite identificar el talento de proyectos en nuestra
organización. También promueve el éxito de los pro-
yectos, dado que a menudo los directores de proyecto
de negocios son los beneficiarios y usuarios finales de
los proyectos, por lo que en realidad están invirtiendo
en la entrega de proyectos exitosos.
Breves
¿Cuál es la habilidad
más importante
¿Cómo determina el beneficio de la dirección
que debe tener todo
de proyectos para su organización?
director de proyecto?
Tenemos dos indicadores que determinan si vamos Resiliencia: la capacidad
por buen camino: la rapidez y la precisión de nuestra de lidiar con la
ejecución. Observamos el ciclo de vida del proyecto adversidad.
y consideramos la desviación entre la línea de base y
el final. En ocasiones la desviación se puede explicar ¿Qué es lo que más le
fácilmente como cambios y oportunidades que no molesta?
pudimos identificar al comienzo del proyecto. Cuando la computadora
Pero también vemos la manera en que evoluciona- no carga una página
mos como una organización en aprendizaje. Obser- con suficiente rapidez.
vamos a las personas que asumen roles de dirección
Si no trabajara
de proyectos y las competencias y habilidades que
en dirección de
desarrollan en el camino. Algunas de las personas
proyectos, ¿qué haría?
que tenían habilidades básicas de dirección de pro- Recaudaría fondos para
yectos hace cinco años, ahora pueden tomar empleos causas sociales.
de director de proyecto a tiempo completo. Esto se
debe a que invertimos en el desarrollo de nuestro
personal y le ofrecimos oportunidades para avanzar.
¿De qué manera ha evolucionado la visión de los
ejecutivos respecto al poder de la dirección de
proyectos desde el lanzamiento de la PMO?
Diría que principalmente de dos maneras. Desde
que adaptamos a nuestra cultura una metodología
basada en PMI para la aprobación, ejecución y
monitoreo de proyectos, los ejecutivos ven el
valor agregado de la gobernanza para gestionar
el cambio. En términos generales, ven el valor
de la dirección de proyectos cuando se aplica a
grandes proyectos estratégicos transformacionales
y también a otros más pequeños. PM
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 19
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
Impacto repentino
Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos: Cuando comienza un nuevo empleo
o se incorpora a un equipo, ¿cómo adquiere conocimientos y gana respeto rápidamente?
MANTENER LA MENTE ABIERTA
Es importante conocer qué
entregables se esperan de los trabajos
realizados, puesto que podemos ser
responsabilizados por los estándares aplicados a
los mismos. Por ejemplo, poco después de unirme
a un equipo de proyecto, entregaba informes
de costo utilizando los mismos estándares y el
mismo formato que en el equipo al que pertenecía
anteriormente. Cuando me recordaron que
ahora debía utilizar otros estándares, me adapté
rápidamente, aun cuando no estaba de acuerdo
con algunos de los procesos. Propuse soluciones
incrementales a medida que pasaba el tiempo, sin
20 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
ISTOCKPHOTO
interrumpir la dinámica del equipo. Esto permitió
optimizar algunos de los procesos de trabajo y
aumentar la productividad. Tenemos que mantener
una mente abierta al incorporarnos a un nuevo
equipo y ofrecer ayuda a los otros miembros”.
—Endrit Gallani, PMP, Analista de Costos y Cronogramas,
Bruce Power, Tiverton, Ontario, Canadá
ESCUCHAR CON ATENCIÓN
Considero que mantener el interés y
escuchar son maneras eficaces de adquirir
conocimientos y ganar respeto rápidamente.
Esto se puede lograr al asistir constantemente a las
 APRENDER A ADAPTARSE
¿Qué medidas toma para integrarse rápidamente a un
nuevo equipo de proyecto o a una nueva organización?
Comparta sus consejos a través del Grupo en LinkedIn,
PMI Project, Program and Portfolio Management.

reuniones de proyecto de rutina y mantenerse al

APRENDER DE LOS INTERESADOS
tanto de los mensajes de correo electrónico entre el
equipo de proyecto y los interesados. Escuchar con
Partida falsa
Lea mucha información y reúnase Los ejecutivos sénior señalan
atención durante las reuniones y estar bien informado con todos los interesados que sea que los siguientes factores
de la correspondencia le permitirá tener una idea más posible. Esto le permitirá comprender contribuyen al fracaso cuando
amplia del proyecto y satisfacer mejor las necesidades qué piensan ellos sobre los proyectos: de qué se se incorporan a nuevos roles.
del proyecto o programa. Estos dos enfoques me tratan, cuáles son los impulsores y retos, y cómo
han ayudado a plantear preguntas más informadas, Principales problemas:
están avanzando. Tome muchas notas sobre sus
aprender rápidamente sobre el historial del proyecto y observaciones, especialmente lo que les gusta del Conocimiento
los problemas actuales, y comprender y explorar con proyecto y las entregas. Descubra quiénes son los deficiente sobre el
mayor eficiencia cómo y dónde puedo contribuir al éxito mejores y aprenda rápidamente de ellos. Hable en 69% funcionamiento de
continuo del equipo”. términos simples y con sinceridad. Si es honesto la organización

—Raquan Hall, Socio Ejecutivo e Ingeniero Director, HGD,

y define las expectativas, ganará el respeto y la
Alexandria, Virginia, EUA confianza que necesita para tener éxito”.
Desadaptación
65%
—Barrie Clarke, CEO, BI Consulting, Edmonton, Alberta, Canadá respecto a la cultura
DARLO TODO organizacional

Puede obtener respeto de inmediato al HAGA CUATRO PREGUNTAS

asumir las tareas más dif íciles, hacer Para tener el efecto máximo desde el
Dificultad para crear
las cosas bien desde el principio, ser el
mejor trabajador del equipo, practicar lo que predica
principio, es fundamental entender la
visión de la empresa, su proceso de
57% alianzas con pares

y no sacar conclusiones anticipadamente. Pero lo negocios, el flujo de trabajo y, por supuesto, los
más importante es que nunca olvide ser amable; eso defectos y lapsos entre cada paso del trabajo. Tardé
Falta de
tendrá un efecto en todo el equipo”. entre uno y dos meses en lograr esto después de

—Malik Irfan, PMP, Arquitecto de Soluciones de Centro de

unirme a una nueva empresa y, por ende, a un 48% comprensión del
modelo de negocios
Datos, Huawei Technologies, Dubai, Emiratos Árabes Unidos nuevo equipo. Cuando llegué al equipo, planteé
cuatro preguntas:
1. ¿Cómo se hacen las cosas?
Toma de decisiones
GENERAR CONFIANZA 2. ¿Qué se necesita para que funcionen? 31% poco eficaz
Creo que no existe el respeto inmediato: uno 3. ¿Cuáles son las limitaciones?
debe construirlo. Llevar a cabo entrevistas de 4. ¿Qué hemos planeado lograr?
permanencia con los miembros de equipo Analicé estas cuatro preguntas con el jefe Desacuerdo sobre la
es una buena manera de comenzar. Esencialmente, se de la división cuando comencé en una nueva 28% estrategia
trata de reunirse con todos los miembros del equipo y función el año pasado y me ayudó a desarrollar
preguntarles qué los motiva a ir al trabajo cada mañana rápidamente un plan para finalizar con éxito
y qué los haría quedarse en casa. Esto demostrará que se 153 proyectos de mantenimiento y actualización Falta de experiencia
preocupa y es un buen comienzo en el largo camino de pendientes”. 26% o habilidades
construir confianza”.
—Raditya Reksamudra Akbar, Ingeniero Especialista de
—Andrew Miles, PMP, Gerente de Ingeniería Sénior, Sondrel Proyecto, Sinarmas Agribusiness and Food, Java Occidental,
Fuente: Egon Zehnder/Genesis
Ltd., Bristol, Inglaterra Indonesia Advisers, 2017

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 21

Voces PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL
La gran entrevista
Cómo tener éxito en su primera entrevista en años. También: Qué
hacer cuando su cargo no coincide con sus tareas.
Por Lindsay Scott
N
o he tenido una entrevista de
trabajo en mucho tiempo. ¿Hay
alguna estrategia que pueda usar
para dar la mejor impresión?
La preparación para una entrevista
comienza con el análisis del aviso de empleo. La
publicación describe al candidato ideal para el
trabajo, pero el hecho de que usted no se ajuste
a la perfección no le impide postular. Utilice la
Usted puede entrevista para explicar que cumple muchos de los
requisitos del rol.
destacarse Primero desglose el empleo en sus elementos:
si se da el las actividades, experiencia, habilidades,
tiempo comportamientos y características personales
de reunir que buscan. Luego piense en las preguntas que
ejemplos que probablemente formulen. Imagine que el aviso
demuestren solicita experiencia en grandes programas de
claramente su transformación de negocios. Puede contar con que
le harán las siguientes dos preguntas durante la
experiencia y entrevista: “¿Me puede indicar su experiencia en
éxito. grandes programas?” y “¿Me puede contar sobre el
último programa de transformación de negocios
que administró?”
También debe leer entre líneas. ¿Qué es lo que
no solicitaron explícitamente en el aviso, pero usted
sabe que se necesita? Digamos que se trata de un
cargo de director de programa, pero no solicitaron
explícitamente experiencia en métodos y técnicas de
dirección de programas. Piense en las preguntas sobre
dirección de programas que probablemente le harán.
Cuando se prepare para su entrevista,
también debe tomar nota de la manera en que
puede demostrar las habilidades y cualidades
que solicitan. Su objetivo es crear un banco de
memorias con ejemplos y situaciones que puede
22 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
utilizar en la entrevista. Usted puede destacarse si
se da el tiempo de reunir ejemplos que demuestren
claramente su experiencia y éxito. Piense en
resultados y hechos específicos hasta la fecha:
la entrega de un proyecto antes del cronograma
o bajo el presupuesto, o bien un aumento
considerable de la satisfacción del cliente.
Otra tarea beneficiosa es llevar a cabo una
autoevaluación de competencias antes de iniciar
una búsqueda de empleo. Esta evaluación le ofrece
una lista de todas las competencias necesarias en
su cargo actual para mencionar en la entrevista.
ISTOCKPHOTO
Además, la evaluación también le muestra sus
debilidades o las áreas que necesita mejorar. Podrá
informar a quien lo entreviste que ya sabe cuáles
son sus debilidades y cómo las abordará. Esto
muestra que es un candidato serio, consciente y
confiado en lo que puede aportar.
El último cargo que desempeñé, gerente de
soluciones de negocios, no me está ayudando
a encontrar un nuevo cargo. ¿Puedo cambiarlo
en mi CV?
Seguramente existen muchos cargos extraños
y maravillosos para las personas que entregan
proyectos, pero las organizaciones tienen sus
motivos para darles ese nombre. Es cierto que
los cargos son importantes para el proceso de
reclutamiento: si alguien busca un director de
proyecto, evidentemente desea ver evidencia de
eso en su carrera, comenzando por el cargo.
El problema es que su CV debe ser fidedigno. Si
buscan referencias de empleadores anteriores, no es
bueno que descubran que cambió el nombre de su
cargo. La solución es usar su cargo actual junto con
algo más adecuado para el mercado, como “gerente
de soluciones de negocios (director de proyecto
sénior)”. Luego puede escribir sobre su experiencia
usando terminología específica del mercado en
lugar del lenguaje de su organización anterior.
Me gustaría asistir a capacitación sobre
dirección de proyectos este año. ¿Cómo podría
abordar la conversación con mi jefe para que la
empresa la pague?
Primero debe investigar. Hay dos cosas que de
seguro su jefe querrá saber: ¿cuánto costará? y ¿qué
beneficios traerá para la organización? Debe estar
preparado para responder a las preguntas sobre el
tema logístico (dónde se realizará, quién imparte el
curso, etc.) y el retorno de la inversión (qué beneficios
tiene para usted y para el negocio).
Haga una búsqueda rápida de “carta de
justificación” y encontrará plantillas para realizar
su solicitud inicial. Primero plantéelo por correo
electrónico, para tener todos los datos claros, y
luego pídale una conversación de seguimiento.
También debe estar preparado para preguntas
como: ¿Qué pasará con su carga de trabajo cuando
esté ausente? ¿Espera un aumento de sueldo
o ascenso después de realizar la capacitación?
Es natural que encuentre cierto nivel de
resistencia ante la solicitud (los presupuestos
para capacitación se han recortado con los años),
pero si puede presentar claramente su caso,
mostrará que tiene sentido desde el punto de
vista de negocios. Si rechazan su solicitud, busque
una manera de lograr un compromiso o sugiera
conversar nuevamente unos meses más tarde. PM
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento
para la Dirección de Programas y Proyectos en
Arras People, Londres, Inglaterra.
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 23
Haciendo el trabajo
Puntos ciegos
¿Qué le falta a sus técnicas de gestión de riesgos?
Por Robert Barger, PMP
Diga lo que piensa
Nadie sabe de dirección
de proyectos más que
usted, el profesional que
está “Haciendo el trabajo”.
Por ello, cada mes, PM
Network comparte sus
habilidades acerca de
todos los aspectos, desde
sustentabilidad hasta
gestión del talento, y todos
los temas de proyecto
relacionados. Si le interesa
contribuir, envíe un correo
electrónico a pmnetwork@
imaginepub.com.
24 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
E
stá en un curso de Introducción a la
gestión de riesgos: probablemente
le enseñaron a identificar todos los
posibles riesgos, documentarlos,
comunicarlos y desarrollar un plan
para manejarlos.
Pero este enfoque de gestión de riesgos tradi-
cional se basa en el supuesto de que usted puede
identificar todos los riesgos posibles y que se
materializarán solo esos riesgos. En el mundo
real existen límites para lo que puede anticipar y
siempre pueden ocurrir situaciones inesperadas.
El siguiente curso de gestión de riesgos lo prepara
para lo que viene después.
Satisfacer al patrocinador
Una vez participé en una gran implementación
que incluía un software poco confiable. Habíamos
probado todos los casos de uso posibles, realiza-
mos lanzamientos progresivos incrementalmente
e hicimos todo para garantizar que la implemen-
tación resultara bien. Pero el patrocinador aún
estaba muy preocupado ya que la reputación de la
suite de software era ambivalente y la implementa-
ción final implicaba una gran cantidad de usuarios,
entre ellos la gerencia sénior.
Luego de programar la implementación final, el
patrocinador comenzó a plantear una serie de pre-
guntas hipotéticas. En lugar de darle ideas falsas,
comencé a pensar más allá de los problemas espe-
cíficos que podían ocurrir para prepararnos en caso
de algo inesperado. A la larga definimos una serie de
respuestas automáticas de “detención de emergencia”
en caso de que surgieran ciertos tipos de problemas
no anticipados durante la implementación. Luego
acordamos puntos de contacto durante el fin de
semana de implementación, con métricas de estado y
expectativas. Por ejemplo, restauraríamos automáti-
camente el cambio de código si un problema:
• afectaba una cantidad determinada de usuarios
• afectaba a unidades de negocio específicas
• no se resolvía para una fecha y hora definidas
Si surgían otros problemas, acordamos analizar-
los caso a caso. Establecimos horarios especiales
para hablar durante el fin de semana. En otras
palabras, fuimos más allá de la lista de riesgos y
nos preparamos para cualquier tipo de falla grave.
Ajustar el comportamiento
Estar preparado para todo significa tener una
estrategia para solucionar los riesgos. Esto
requiere tres comportamientos básicos que per-
miten resolver cualquier problema posible: con-
fianza, comunicación y colaboración.
La confianza proviene de entender que “sí, sí puede”.
Es darse cuenta de que hay una respuesta para el pro-
blema y que usted la encontrará. Tiene un historial
de tomar buenas decisiones y ser capaz de justificar-
las. También tiene un historial de ser capaz de reunir
al equipo y sortear juntos los obstáculos.
La comunicación es el punto fuerte de un
director de proyecto y le permite garantizar
una comprensión universal sobre lo que se está
implementando y a quién afecta. Debe asegurarse
de que los patrocinadores se mantengan
informados y tengan tiempo de comunicar los
próximos cambios para evitar sorpresas. La
comunicación también implica asegurarse de
que el equipo de implementación esté preparado
y de tener la información de contacto de todos
los recursos, junto con un plan para reportarse
periódicamente. La planificación de riesgos
debe incluir comportamientos y prácticas que
creen líneas de comunicación sólidas en todas
las direcciones salientes, ya que comunicar las
necesidades es el siguiente paso en cualquier
proceso de resolución de problemas.
La colaboración con los recursos técnicos, de
negocios y patrocinadores lo ayudará a resolver
 Puede desarrollar
conscientemente los
comportamientos que le
permitirán tener éxito en
su proyecto.

problemas que no han sido o no han podido ser

anticipados. Debe crear anticipadamente
relaciones laborales estratégicas
y valiosas que respalden el
proyecto cuando sea necesario.
Identifique a los expertos
y a los responsables clave
de tomar decisiones,
luego determine dónde
se encontrarán durante la
implementación y cómo
podrá comunicarse con ellos
en caso de necesidad. Conozca
a las personas que realizan las tareas
fundamentales y desarrolle relaciones laborales
positivas con ellos, de modo que no tenga que
crear una relación y superar un obstáculo al mismo
tiempo. Su planificación de riesgos ya debería
contar con relaciones laborales sólidas, simplemente
porque no puede hacer todo por sí mismo.
No puede planificar todo, pero puede planificar para
las eventualidades. Es imposible que cree una hoja de
ruta que aborde todos los resultados posibles. Sin
embargo, puede desarrollar conscientemente
los comportamientos que le permitirán
tener éxito en su proyecto. Evidentemente,
debe explorar en forma activa todos los
riesgos que podría enfrentar su proyecto
y crear un plan tangible y documentado
para cada elemento. Lo más importante
es que su planificación también incluya
comunicación intencional y significativa,
colaboración y la confianza de saber que
cualquiera sea el problema que surja,
puede encontrar una solución. PM

Robert Barger, PMP, es Director de

Proyecto Sénior y Director Asociado de
HMB Information System Developers,
Columbus, Ohio, EUA.
Voces CLUB DE LA CULTURA

Perspectivas tribales
Explorar las subculturas de su organización revela beneficios ocultos.
Por Karen Smits

V
eo el mundo, y las organizaciones, debe entender los pormenores de su tribu y
desde un ángulo distinto. Como ver el proyecto y el equipo de proyecto como
antropóloga organizacional, una subcultura distintiva. ¿Puede identificar las
aprendí a develar los supuestos luchas de poder, los rituales significativos, el
detrás de lo que se considera idioma común y las reglas tácitas de esta cultura?
normal para convertir lo familiar en extraño y lo Una visión antropológica puede ofrecer ideas
extraño en familiar. Para mí, cada organización es inesperadas sobre las sutilezas de la organización.
una tribu con una cultura distintiva.
Los Conozca los valores vividos
profesionales Estudio de las subculturas Este es un buen punto de partida para obtener
de proyecto Donde ustedes ven salas de reuniones, yo veo un ideas: preste atención a lo que valoran los miem-
eficaces son ambiente dinámico con plazas y municipalidades. bros del equipo todos los días. ¿Por qué trabajan
realmente Veo lugares donde se llevan a cabo las en este proyecto? ¿Qué consideran importante?
parte de la tribu conversaciones reales: en pasillos y cafés. Veo a los Al conocer los valores vividos por las personas,
jefes (ejecutivos), a los veteranos (directorio) y a los en lugar de únicamente los valores oficiales de la
y saben cómo cazadores (vendedores). organización, que suelen estar diseñados en el nivel
crear relaciones Cuando la gente dice “Esta es la manera en superior, puede aprender mucho sobre cómo moti-
y generar que hacemos las cosas acá”, yo pregunto “¿Por var y comprometer a los miembros del equipo.
resultados qué? ¿Los hace felices?” Estos tipos de pregunta Esto es algo que podemos aprender de las
al crear una permiten a los directores de proyecto reflexionar tribus tradicionales: el jefe no se ubica en la
cultura. sobre sus hábitos y rediseñar los procesos para parte superior de la jerarquía de la organización,
obtener mejores resultados. sino que está en el centro. Este líder no necesita
Para que un director de proyecto sea eficaz, realizar encuestas para saber cómo se sienten las
personas, lo sabe gracias a las conexiones con los
miembros del equipo a través del diálogo habitual.
Es la diferencia entre administrar desde el interior
y desde arriba, y entre conocer realmente a los
miembros del equipo y verlos como instrumentos
para realizar el trabajo.
A partir de mi trabajo en diversas
organizaciones he reconocido el valor de ir más
allá del típico manual de plantillas, procesos
y estructuras de entrega. Los profesionales de
proyecto eficaces son realmente parte de la tribu y
saben cómo crear relaciones y generar resultados al
crear una cultura. Intente ser un antropólogo por
un día y comience a establecer un nuevo concepto
de lo que es normal. PM
ISTOCKPHOTO

Karen Smits, PhD, es Antropóloga Organizacional

y trabaja en Practical Thinking Group en Singapur.
Para comunicarse con ella, escriba a karen.smits@
practical-thinking.com.

26 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

En 2018,
¡marque una diferencia en
su carrera profesional!

Conviértase en
voluntario de PMI
Como voluntario, usted podrá:
• Contribuir con la profesión de dirección de proyectos
• Colaborar en acciones locales y globales
• Ayudar a su comunidad a través del capítulo local
• Establecer contacto con otros profesionales de la dirección de proyectos
• ¡Acumular PDUs!

¡Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su capítulo local de PMI!

Vea lo que diferentes

personas de todo el mundo
piensan sobre los beneficios
de ser voluntario de PMI:
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Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

 SECCIÓN ESPECIAL

ADOPTAR EL

CAMBIO A medida que las organizaciones evolucionan para

competir, la gestión de cambio se mantiene en
primer plano. Los profesionales de proyecto revelan
qué es lo que se necesita para llevar un proyecto, o
una organización, en una nueva dirección.
ILUSTRACIÓN DE DAVE MURRAY

Contenido
Preguntas y
Las fuerzas Los consejos Las respuestas Las estadísticas
detrás de la de los habilidades con un líder muestran: La
transformación profesionales en demanda de PMO necesidad de agilidad
PÁGINA 30 PÁGINA 34 PÁGINA 40 PÁGINA 44 PÁGINA 48
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 29
TRANSFORMACIÓ
Los grandes negocios y los grandes cambios
van de la mano. Ciertas fuerzas clave impulsan
hoy la locura de la gestión de cambio.
POR KATE ROCKWOOD

L
a velocidad del cambio es implacable.
No solo las nuevas tecnologías están
causando estragos en los modelos de
negocios antiguos: las organizaciones
están viéndose enfrentadas al desaf ío
de adaptarse a los cambios demográficos y
geopolíticos, cambios climáticos, fusiones y una
variedad de factores más. Todo esto está obligando
a los profesionales de proyecto a valerse de sus
habilidades de gestión de cambio para lidiar con
la constante transformación de los entornos
financieros, reglamentarios y de los interesados.
“Nunca había visto en mi industria un ritmo de
cambio tan acelerado como el actual”, afirma John
Donohoe, PMP, PgMP, PfMP, Director de la Oficina
de Dirección de Proyectos (PMO) y Gestión de
Cambio de la organización de aviación global Star
Alliance en Frankfurt, Alemania. “Nunca antes hubo
tantos cambios, especialmente para los directores
de proyecto”.
Toda esta transformación implica mucho más
que solo controlar los requisitos, protegerse de la
corrupción del alcance y mantener al equipo al día.
Las habilidades de gestión de cambio tradicionales
siguen siendo una herramienta esencial para todos

30 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG


los profesionales de proyecto, pero el creciente
ÓN
número de iniciativas de cambio organizacionales
exige habilidades complementarias. Las organiza-
ciones están patrocinando iniciativas de cambio
importantes a medida que transforman su estrate-
gia y buscan crear un perfil operacional más ágil y
mejor preparado para el cambio.
Sin embargo, cualquier iniciativa de cambio
importante está cargada de incertidumbre. Por
ejemplo, solamente 5% de las empresas que patrocinan
esfuerzos de transformación digital sostiene que
las iniciativas cumplieron las expectativas, según
una encuesta global que Bain & Co. realizó a
1.000 empresas en 2017. Las transformaciones
convencionales tuvieron el doble de éxito, señalaron
los encuestados: 12% cumplió su objetivo.
Los ejecutivos conocen bien la brecha
considerable que afecta los logros de la gestión
de cambio y que presenta una gran oportunidad
para que los profesionales de proyecto demuestren
su valor. De acuerdo con el informe Achieving
Greater Agility: The Essential Influence of the
C-Suite de PMI, publicado en noviembre, 92% de
los ejecutivos indica que la agilidad, la capacidad de
cambiar rápidamente de dirección para responder
a una oportunidad de mercado o una amenaza, es
fundamental para el éxito del negocio. Pero solo
27% de los ejecutivos considera su organización
como altamente ágil.
Para cerrar la brecha entre el cambio requerido
y el cambio logrado, las organizaciones deben estar
dispuestas a replantearse la forma de enfocar la
gestión de cambio. Además, los profesionales de
proyecto deben estar preparados para fortalecer sus
habilidades y agudizar su mentalidad estratégica,
sostiene Jen Skrabak, PMP, PfMP, Los Ángeles,
California, EUA. Skrabak estuvo a cargo de la
oficina de entrega del portafolio estratégico en
Cigna hasta enero y ahora es Vicepresidente de la
Oficina de Ejecución de Estrategia en Strategy+PM
LLC. “En la era de la transformación organizacional,
los directores de proyecto deben transformarse a sí
mismos desarrollando habilidades que les permitan
desafiar el rumbo actual de una organización”,
señala. Las habilidades de dirección de proyecto
tradicionales, como desarrollar cronogramas, son
el requisito mínimo. “Los directores de proyecto
deben darse cuenta de que las habilidades más
valiosas son sintetizar información compleja y crear
MARC ADOR DE C AMBIO
Responsabilidad
ante todo
Una cosa que he aprendido es que la gestión de
cambio difiere según la industria y la organización. En
las organizaciones más pequeñas, la cultura tiende a
estar más abierta al cambio. Incluso si las personas
tienen roles diferentes, pueden considerar la misma
meta y comprender lo que tienen que hacer. Pero
Sitanshu en una organización más grande, implementar
Dash es Director un cambio puede ser como un intrincado acto de
de Proyecto malabarismo.
de Standard En mi organización actual me enfoco en ejecutar
Chartered Bank proyectos de marketing omnicanal. La industria
en Singapur. bancaria es muy estricta con respecto a las políticas
de gestión de cambio en comparación con otras
industrias, porque el cumplimiento es un tema muy delicado. Hay
ocasiones en que para una sola campaña de marketing tengo que conseguir
100 aprobaciones de cumplimiento, incluso de países distintos donde cada
uno tiene un proceso regulador diferente. Eso demora las cosas.
Como director de proyecto, tal vez su rol no sea tan atractivo, pero es
importante para impulsar un cambio exitoso. Yo comienzo por enumerar
los entregables e interesados clave del ciclo de cambio que deben tener
responsabilidad en el tema. Asegúrese de que cada parte del cambio sea un
entregable y que las personas tengan una responsabilidad
personal con respecto a esa entrega. Documente todo el
proceso. El éxito es cuestión de hacer seguimiento y de
El éxito es
que todos los que participan en el proceso de cambio sean cuestión
responsables por el mismo. de hacer
Implementar un cambio organizacional puede tener un
efecto dominó en las reglas o los sistemas ya instaurados.
seguimiento
El desafío es analizar todos los sistemas que se encuentran y de que
detrás y delante del cambio, y asegurarse de que se realice todos los que
una regresión adecuada. Si el cambio es beneficioso para
una parte del sistema, no debe ser perjudicial para otra; participan en
debe retroceder para evitar consecuencias negativas que el proceso de
impidan que el cambio perdure.
Cuando era ingeniero de software en Infosys,
cambio sean
trabajé en la implementación de sistemas de responsables
dirección de campañas en Apple. La gestión de por él.
cambio se llevaba a cabo muy bien en esa empresa.
Había que alertar a cada departamento, ascendente y descendente,
sobre cualquier cambio inminente, por lo que era un proceso
muy transparente. Cada persona tenía un conjunto muy claro de
responsabilidades que debían controlarse y había responsables en
cada nivel del sistema.
Claro que era engorroso y tenía la desventaja de que no podía llevar a
cabo un cambio en una o dos semanas. Pero había un aspecto positivo
muy claro: cuando implementé el nuevo sistema, todos los interesados
afectados ya lo habían analizado detalladamente y los cambios no trajeron
consecuencias, por lo que se volvieron permanentes. Eso es lo que debe
lograr un director de proyecto.
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 31
 una visión de negocios. Además, deben ser capaces
de liderar grandes grupos de personas a través del
desarrollo y ejecución de planes para convertir la
visión en realidad”.

AL DÍA CON LA TRANSFORMACIÓN

Una estadística abrumadora: para el año 2043,
habrá 2.400 millones más de consumidores de
clase media en el mundo, según McKinsey. Si esa
estadística por sí sola no es suficiente para causar
conmoción entre la mayoría de los ejecutivos sénior,

Categorías
considere los desaf íos relacionados con el talento
que traen los cambios demográficos globales y los
rápidos cambios tecnológicos. Hallar el talento

de cambio
correcto para los proyectos adecuados solo se hará
más dif ícil; y la escasez de talento para los proyectos
de TI en muchas áreas podría impulsar un aumento
en los empleos independientes o por contrato y un
incremento de los equipos virtuales o remotos. Investigadores de la escuela de negocios IMD
revisaron docenas de proyectos de transforma-
Pero determinar si una organización tiene una
ción organizacional a gran escala y determina-
cultura preparada para el cambio, el apoyo de la
“Nunca antes PMO y el talento capacitado adecuadamente para
ron que las iniciativas tienden a pertenecer a
una de cinco áreas.
hubo tantos dominar las iniciativas de cambio, es más fácil de
cambios, lo que uno piensa, afirma Bruno Cabuto de San Presencia global:
especialmente Pablo, Brasil. Fue Director de PMO del servicio extender el alcance del
para los de comparación de precios en línea Buscapé hasta mercado
directores de principios de este año y ahora se desempeña como
asesor de transformación ágil en Abu Consulting. Enfoque en el cliente:
proyecto”. Los profesionales de proyecto deben comenzar proporcionar una mejor
—John Donohoe, PMP, por hacer las preguntas correctas. “¿Las personas perspectiva o soluciones
PgMP, PfMP, Star Alliance,
Frankfurt, Alemania pueden articular la visión de la PMO? ¿Cómo integradas
hablan de los directores de proyecto y lo que estuvo
bien o mal en el último proyecto? ¿La persona que Agilidad:
aprueba el proyecto es la misma que aprueba las acelerar o simplificar los
decisiones durante el proyecto?” Según Cabuto, en procesos para hacerse más ágil
solo unas pocas conversaciones es posible comenzar
a desarrollar un “mapa de calor que permite ver si el
Innovación:
entorno es apto o no para el cambio”.
incorporar ideas y enfoques
Establecer este mapa de calor no es solo un
nuevos para mejorar la
ejercicio abstracto a la hora de definir la cultura de
capacidad de aprovechar las
una organización. La disposición al cambio puede
oportunidades
determinar si un proyecto de cambio para toda la
Sostenibilidad:
empresa se finaliza a tiempo, lo cual a su vez afecta
hacerse más ecológico y
los ingresos, para bien o para mal. Una encuesta de
socialmente responsable
MuleSoft realizada en 2018 a 650 encargados de tomar
decisiones de TI demostró que 4 de cada 5 empresas
(81%) prevén un efecto adverso en los ingresos del

32 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

ISTOCKPHOTO
próximo año si sus iniciativas de transformación
digital no se terminan según lo planificado.
ANATOMÍA DE UNA INICIATIVA DE CAMBIO
Entonces, ¿qué separa un proyecto de
transformación condenado al fracaso de uno
destinado al éxito? Después de analizar el
propósito y el alcance propuesto de docenas
de proyectos de cambio de gran escala, los
investigadores de la escuela de negocios IMD
observaron el año pasado que las iniciativas que
entregaron los beneficios previstos se aprobaron
teniendo en cuenta el valor para el negocio. Este
factor resultó ser más importante que lo bien
o mal que se había implementado el proyecto,
independientemente de si se entregó a tiempo y
dentro del presupuesto.
A nivel de portafolio, lo más importante para
hallar el punto ideal en el valor del cambio fue
equilibrar el crecimiento con la eficiencia. Los
investigadores descubrieron que las empresas que
emprendieron proyectos de cambio orientados
solamente a aumentar la eficiencia y la simplicidad
lograron reducir sus operaciones al mínimo, pero
obstaculizaron el crecimiento. Y aquellas que solo
buscaron el crecimiento (por ejemplo, a través de El punto de
una serie de proyectos de desarrollo de productos partida para
experimentales) arriesgaron su estabilidad lograr que
financiera. un cambio
El punto de partida para lograr que un cambio
sea efectivo
sea efectivo y duradero es tener una visión, señala
Alejandro Gabriel Aramburu, PMP, Cofundador y
y duradero
Director de Innova PMO en San Luis, Argentina. es tener una
“Solo entonces los profesionales de proyecto visión.
pueden planear realmente los pasos de gestión de —Alejandro Gabriel
cambio necesarios para cumplirlo”. ¿Y qué pasa si Aramburu, PMP,
Innova PMO, San Luis,
una iniciativa de cambio no produce los beneficios
Argentina
esperados? “Evaluamos y hacemos los ajustes
necesarios en el portafolio”, afirma. En otras palabras,
nuevamente un cambio. PM
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 33
 ¿Qué h
c

SUPERAR LA

34 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

hace que el cambio perdure? Los profesionales
Fred Wenger, PMP,
comparten lo que han aprendido con esfuerzo. Vicepresidente Asociado de
POR KATE ROCKWOOD Servicios de Construcción y

P
Programa de Louis Berger,
Washington, D.C., EUA
iense en los fracasos que ha habido en
los proyectos en los últimos 12 meses.
Ahora piense por qué ocurrieron. Alejandro Gabriel
Aramburu, PMP,
Cuando se les hizo esa pregunta a
Cofundador y Director,
líderes de proyecto sénior en una Innova PMO, San Luis,
encuesta para el informe Pulse of the Profession® 2018 Argentina
de PMI, 28% indicó que la causa principal del fracaso
había sido una gestión de cambio deficiente. Jan Mandrup, PMP,
Es un cliché por una razón: cambiar puede ser Director de Transformación
dif ícil. Pero no tiene por qué serlo. Tres profesionales Ágil en Asia, Manulife, Hong
Kong, China
de proyecto analizan sus experiencias y comparten
las lecciones y buenas prácticas que han aprendido
a la hora de gestionar el cambio.

ISTOCKPHOTO

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 35

 ¿ ¿Ha tenido algún momento de iluminación que
podría destacar en términos de los desaf íos que
ha enfrentado durante iniciativas de cambio?
Wenger: Fui director de proyecto en un equipo de
transformación que buscaba mejorar el rendimiento
de una organización en un área funcional específica.
Teníamos un grupo muy grande de interesados con
diferentes visiones del proyecto. Después de que un
equipo se reunió al inicio del proyecto, uno de los
interesados sénior me preguntó: “¿De verdad estamos
intentando cambiar o solo estamos gastando dinero
para poder sentirnos mejor?” Me di cuenta entonces
de que algunas personas involucradas en el proyecto no
estaban tan comprometidas con los resultados como el
patrocinador ejecutivo y es probable que eso suceda en
todos los proyectos de transformación organizacional.

“Uno de los errores Aramburu: Uno de los errores más grandes que
más grandes que podemos cometer en los proyectos de transfor-
podemos cometer mación es esperar que la reacción de todos sea
como la reacción del líder del proyecto o la reac-
en los proyectos ción del patrocinador ejecutivo. Las personas son
de transformación diferentes y se enfocan y responden a los cambios
es esperar que de forma muy diferente, tanto en el ámbito
la reacción de profesional como el emocional. Tuve la oportu-
todos sea como nidad de trabajar en una iniciativa de cambio en
la reacción del una organización gubernamental. Gestionar los la evaluación de un interesado y necesitamos un
líder del proyecto cambios en sí era muy sencillo, pero para que las plan de comunicación. Pero una vez que el proyecto
personas afectadas de verdad comprendieran el está en pleno desarrollo, las personas están tan
o la reacción del cambio de la organización y participaran en él, enfocadas en cumplir con sus entregables que se
patrocinador tuvimos que prepararlas psicológicamente. De pierde el enfoque en ejecutar una verdadera gestión
ejecutivo”. modo que el plan del proyecto incluyó talleres de de cambio. Alguien dirá: “Hice una evaluación.
—Alejandro Gabriel Aramburu, PMP, cambio liderados por psicólogos para trabajar en Carl es un interesado clave y se resiste al cambio”.
Innova PMO, San Luis, Argentina los temores que tenían los interesados. Fantástico. ¿Qué hizo al respecto? Uno dedica tiempo
a preparar los pasos metodológicos pero cuando llega
¿Hay alguna percepción errónea común con res- el momento de la ejecución, a veces se olvidan.
pecto a la gestión de cambio que pueda arruinar
los proyectos? ¿Por qué cree que el enfoque en la gestión de
Mandrup: En mi experiencia, es muy frecuente que cambio puede perder fuerza una vez que el
la gestión de cambio se considere como una lista de proyecto está en ejecución?
verificación. La gente piensa: muy bien, necesitamos Mandrup: Suele tratarse de un problema de capacidad.

36 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG


A menudo he visto proyectos grandes con mucha
ISTOCKPHOTO
planificación que no cuentan con los recursos adecuados
o tienen cronogramas muy ajustados. Quizás el director
de proyecto debe pedir información detallada sobre
el cambio a ciertos interesados, pero esas personas
no tienen tiempo para dar muchos detalles. También
sucede que a menudo el director de proyecto debe
asumir el rol de director de cambio y luego las tareas
de gestión de cambio reciben un menor grado de
prioridad. El director de proyecto debe insistir en el
enfoque y los recursos adecuados para apoyar el trabajo
de gestión de cambio.
Aramburu: Sí, es un punto de falla muy común,
justo en la etapa de planificación. Ya sea por razones
Señales de
advertencia
En una encuesta para el informe Pulse of the
Profession® 2018 de PMI, 72% de los ejecutivos
sénior señaló que crear una cultura preparada para
el cambio en la organización era una prioridad
muy alta, relativamente alta o media. En muchas
organizaciones todavía hay mucho trabajo por
hacer. Estas señales de alerta indican que una
organización no está preparada para el cambio,
sostiene Fred Wenger, PMP, Vicepresidente
Asociado de Servicios de Construcción y Programa
de Louis Berger en Washington, D.C., EUA.
1
Silencio en la cima: Para que las iniciativas
de cambio tengan éxito, quienes se
encuentren en la gerencia sénior deben ser
defensores explícitos, antes, durante y después
del anuncio de una iniciativa determinada. “Si
los líderes de la organización no están realmente
comprometidos para cambiar la organización, se
hace evidente de inmediato para el personal y los
interesados”, indica.
2
Demasiada subcontratación: No hay
nada malo con aprovechar la experiencia
de especialistas externos para fortalecer
habilidades o identificar puntos débiles en una
organización. Pero cuando los ejecutivos creen que
pueden subcontratar todo el proceso de gestión
de cambio, la sirena de alarma debe comenzar
a sonar. “Liderar un proceso de cambio debe ser
tarea de la organización, porque es ella la que
debe hacer el trabajo difícil para poder generar e
implementar una transformación real”, señala.
3
Desvalorización de la dirección de
proyectos: ¿Los patrocinadores de un
proyecto actúan como socios y promotores
cuando un proyecto está bajo presión? ¿Los
directores de proyecto reciben un conjunto de
instrucciones en lugar de una invitación a integrarse
en el proceso de toma de decisiones desde el
comienzo? Si un profesional de proyecto está
trabajando en un entorno donde no se respeta la
dirección de proyectos, entonces es probable que la
gestión de cambio tampoco se respete, sostiene.
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 37

políticas o requisitos externos, el director de proyecto
acepta cronogramas realmente estrechos y poco
realistas. Pero la forma en que se desarrolla el cambio
puede verse afectada por muchos factores, incluso
por los recursos que se le distribuyen al equipo. Si
hay mileniales entre sus interesados sénior, ellos
prácticamente llevan la capacidad de cambio en los
genes. Pero en ciertas industrias, y generalmente
en el caso de interesados ya mayores, cualquier
cambio puede resultar dif ícil. Para obtener apoyo se
necesitan más acciones y el cronograma del proyecto
debe ser adecuado para eso.
Wenger: Hablando de plazos, creo que los
directores de proyecto pueden empoderarse más
en términos de cómo aprovechar el tiempo y la
atención del patrocinador ejecutivo. Los directores
de proyecto son los que están más cerca del proceso,
los interesados y los desaf íos; y están en la mejor
posición para saber cuándo deben involucrar al
patrocinador ejecutivo. Es importante obtener el
máximo valor del tiempo que un patrocinador
pase con el equipo del proyecto y la manera más
fácil de lograrlo es delinear claramente desde el
comienzo en qué casos se requiere la presencia
del patrocinador y en qué áreas tiene autoridad el
director de proyecto. Después de que ese interesado
sénior me preguntó si “de verdad estábamos
intentando cambiar”, debí pedirle al patrocinador
que interviniera directamente para reforzar la
necesidad del cambio. Eso pudo haber mejorado el
resultado de la iniciativa de cambio.
“En mi experiencia, es muy
frecuente que la gestión de
cambio se considere como una
lista de verificación. La gente
piensa: muy bien, necesitamos
la evaluación de un interesado
y necesitamos un plan de
comunicación”.
—Jan Mandrup, PMP, Manulife, Hong Kong, China
38 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
MARC ADOR DE C AMBIO
El arte de la
persuasión
En Brasil estamos recién comenzando a ver la gestión
de cambio como una habilidad necesaria, pero todavía
no forma parte de las culturas organizacionales. El
principal desafío es que muchas organizaciones no
se hacen el tiempo suficiente para comprender las
necesidades de las personas. Aquellos que impulsan el
Ana Paula cambio tienen dificultades para ganarse la confianza
Severino, PMP, de los empleados.
es Consultora de Cuando trabajé en Hewlett Packard Enterprise,
Gestión de Cambio dirigí un proyecto destinado a implementar un
y Directora de nuevo sistema de operaciones de negocios en la
Proyecto en AP planta de un cliente en el sur de Brasil. El gran reto
Elvas Consulting era que la fuerza de trabajo de esta planta estaba
en Río de Janeiro,
relativamente apartada de las demás instalaciones
Brasil.
de la organización alrededor del país. Los empleados
estaban lejos de los líderes de la empresa en Brasil y
utilizaban su propio sistema para hacer seguimiento de las operaciones de
una manera descentralizada. Adoptar el nuevo sistema significaría que se
haría seguimiento de las operaciones de su planta en conjunto con otras
instalaciones de la empresa; y eso era un enorme cambio para ellos.
El desafío fue convencerlos de los beneficios del cambio y mostrarles los
problemas que tendría la empresa si se mantenía el statu quo. Tardamos
meses en aclararles a los empleados cómo funcionaría el cambio, por
qué era importante y por qué debían darle prioridad. Mi equipo tuvo que
organizar muchas, muchas reuniones para explicar lo que se necesitaba.
Nuestro período de capacitación fue muy largo. Mi equipo creó un plan
práctico para ayudar a los empleados en su transición al nuevo sistema.
Después de cada sesión de capacitación semanal, presentábamos un
ejercicio que requería que las personas pasaran al menos una hora en el
laboratorio computacional practicando con el nuevo sistema. Tenían que
presentar evidencia de que habían usado el sistema y de que entendían su
funcionamiento.
Fue muy importante mantener una comunicación regular más allá de
las reuniones del proyecto. Informamos el progreso del proyecto de la
manera más clara posible, maximizando las interacciones presenciales y
anunciando regularmente las novedades, eventos y desafíos. Cada mes
destacamos una necesidad diferente del proyecto.
Así llegué a entender que para llevar a cabo una gestión de cambio
efectiva es necesario convertirse en parte del equipo que experimentará el
cambio. Es muy frecuente que para liderar un cambio exitoso sea necesario
alterar la cultura de una empresa y eso toma tiempo. En este proyecto
primero tuvimos que ayudar a las personas a sentirse integradas en el
resto de la empresa para que luego pudieran adoptar el nuevo sistema
centralizado.
Aunque fue un gran desafío, el proyecto resultó ser un éxito. Algunas
veces la gestión de cambio pasa por tomarse el tiempo de convencer a las
personas. Es un trabajo difícil, pero si cree en el proyecto y en las personas,
vale la pena.

ISTOCKPHOTO
¿Qué palabras finales ofrecería a los profesionales
de proyecto que tienen dificultades o se sienten
intimidados por la gestión de cambio?
Aramburu: Recuerde siempre que el proceso muy rara
vez resulta según lo planificado. Si se encuentra con un
problema, el secreto del cambio es seguir avanzando,
pero solo después de detenerse, revisar, volver a
planificar y volver a comenzar más firmemente que
antes. Si hace todo eso antes de volver al proceso,
habrá aprendido algo que antes no sabía.
Mandrup: Con la gran cantidad de proyectos con
enfoques ágiles que se ejecutan hoy, sin duda vale la
pena tener en cuenta que en el mundo ágil existe una
manera completamente diferente de ver el cambio. No
se trata tanto de averiguar dónde está la resistencia y
cómo mitigarla, sino de involucrar a los interesados
correctos en la forma iterativa de trabajar. Esto incluye
“Las personas
necesitan
saber qué está
sucediendo y por
qué, e incluso
más importante:
deben poder
proporcionar
retroalimentación
al equipo del
proyecto”.
—Fred Wenger, PMP, Louis Berger,
Washington, D.C., EUA
proporcionar una retroalimentación constante a los
interesados sobre el producto que se está creando y
también sobre el proceso. Es interesante ver cómo
algunas personas responden al nivel de participación y
transparencia que implican los proyectos ágiles.
Wenger: Este es un punto menor, pero he visto que
marca una gran diferencia: Las personas necesitan
saber qué está sucediendo y por qué, e incluso más
importante, deben poder proporcionar retroalimenta-
ción al equipo del proyecto. Algunos planes de comuni-
cación incluyen pautas detalladas sobre cómo obtener
información, pero no dejan en claro la forma en que
las personas afectadas por el cambio pueden entregar
retroalimentación al equipo que lidera el proceso de
cambio. Cuando aborda los problemas que plantean los
afectados, consigue apoyo y respaldo, y ese suele ser el
momento de la verdad en una iniciativa de cambio. PM
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 39
PERSONA
Los profesionales de proyecto
necesitan agudizar sus habilidades
interpersonales para convertirse en
ases de la gestión de cambio.
POR KATE ROCKWOOD

L
a capacidad de lograr que un cambio sea permanente
puede ser una propuesta de vida o muerte para las
organizaciones y sus equipos de proyecto. Ya se trate de
supervisar una transformación tecnológica que afecta a
toda la empresa o la iniciativa de un nuevo producto con

ISTOCKPHOTO
requisitos en constante evolución, los directores de proyecto y pro-
grama saben que recalibrar los enfoques de comunicación y gestión
de interesados para impulsar el cambio es un requisito obligatorio y
planifican nuevos enfoques desde el principio. Porque cuando todo
está en marcha, la flexibilidad en las habilidades es clave.
“Los profesionales de proyecto deben revisar la necesidad de la
gestión de cambio durante el inicio del proyecto e incluir actividades
de gestión de cambio en el plan del proyecto para que el cambio sea
sostenible”, señala John Donohoe, PMP, PgMP, PfMP, Director de
la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) y Gestión de Cambio
de Star Alliance en Frankfurt, Alemania. “Este es un aspecto crítico
de los proyectos que solo ahora se está apreciando en su totalidad”.

VISIÓN COMPARTIDA
Farm Credit Mid-America, una cooperativa de préstamo
agrícola que apoya a agricultores de los estados de Indiana,
Kentucky, Ohio y Tennessee en EUA, ilustra el poder de las
habilidades interpersonales cuando se trata de impulsar
proyectos de cambio en toda la empresa.
La organización está en medio de una iniciativa de
cambio de seis años destinada a ofrecer mejoras integrales
hacia el año 2020. El programa se enfoca en cómo Farm
 Credit Mid-America puede satisfacer de forma más
eficiente las necesidades de los clientes a través de las
personas, procesos, tecnologías y datos, señala Mike
Seawood, PMP, Director de Programa de Farm Cre-
dit en Louisville, Kentucky, EUA. Desde el comienzo
la gerencia sénior de la empresa consideró impe-
El principio más importante estaba relacionado
con poner a las personas en el centro del proyecto,
una disposición que Farm Credit Mid-America
compartió en toda la empresa. Con el enfoque de
ofrecer una experiencia excepcional a los clientes,
la organización mapeó el recorrido del cliente

NAL
rativo que 1.100 empleados y 100.000 clientes de
Farm Credit Mid-America tuvieran una relación más
fluida con la tecnología que impulsa el negocio.
Sin embargo, el software que la organización
estaba usando para originar y suscribir préstamos (el
sistema que ayudaba a decidir qué tipo de préstamo
recibirían los granjeros) estaba desactualizado. “Creo
que habían estado usando el sistema anterior por
más de 10 o 15 años”, señala Seawood.
Por ello la organización lanzó recientemente
un proyecto de casi tres años para implementar
una nueva plataforma para originar préstamos al
consumidor que permita satisfacer las necesidades
actuales de los clientes.
Más allá de la gestión de objetivos tecnológicos
ambiciosos, el equipo del proyecto también debía intro-
ducir estos grandes cambios en el resto de la empresa.
Para ayudar con la parte tecnológica, Farm Credit
Mid-America decidió trabajar con Blink, una firma
especializada en experiencia de usuarios que tiene a la
NASA, Nike y Microsoft entre sus clientes. Para garan-
tizar la alineación estratégica, Seawood también se ase-
guró de que el plan de su equipo se adhiriera a algunos
principios para garantizar que el aspecto de gestión de
cambio del proyecto transcurriera sin problemas.
haciendo énfasis en la secuencia general de even-
tos que genera valor para los clientes. Todos los
proyectos y programas de la iniciativa de cambio
se desarrollaron de acuerdo con esta visión, señala. “Integrar la
Desde ahí, el plan de comunicación se convir-
tió en un elemento fundamental para facilitar un
gestión de
cambio bien gestionado. El plan tenía que comen-
cambio en
zar desde arriba, con los líderes de la organiza- su plan de
ción, señala Seawood. “En términos de cómo una proyecto es
empresa aborda la gestión de cambio, tenemos que la forma de
transmitir el mensaje a los líderes primero”, señala. enfrentar
“Ellos pasan por su propia curva personal de cambio
y superar
y pueden pedirnos que aclaremos sus dudas”.
Para facilitar ese proceso, el equipo de dirección de
cualquier
proyectos de Farm Credit también tiene una inter- miedo”.
mediaria: una directora de desarrollo de líderes que —John Donohoe, PMP, PgMP,
PfMP, Star Alliance, Frankfurt,
está implicada en todos los proyectos estratégicos que
Alemania
ha establecido la empresa para alcanzar sus objetivos
estratégicos del año 2020. Ella proporciona a los direc-
tores de proyecto y equipos de proyecto información
predictiva sobre la manera en que los líderes podrían
responder al cambio y cómo incorporarlos mejor a ese
cambio antes de que lideren a sus equipos en el pro-
ceso de cambio. Liderar su propio viaje personal con
respecto al cambio ayuda a los líderes a identificar los

Preguntamos a los profesionales de proyecto: ¿Cómo enfrenta los

cambios, ya sean grandes o pequeños?
“En cualquier gestión de cambio
planificada, es importante
identificar los objetivos de negocios
y establecer los KPI en la etapa
inicial; crear un plan de transición
y definir las comunicaciones, como informes,
capacitación y envío de correspondencia
electrónica con el equipo afectado. En el caso de
cambios no planificados, es posible que también
deba evaluar el área afectada y establecer un
proceso de gobernanza de riesgo”.
—Mayuri Hazarika, Profesional de Entrega de PMO,
Amdocs, Singapur
“Considero que los
directores de proyecto
son líderes de cambio.
Deben compartir una
visión de los cambios
necesarios con el equipo y hacer
tangible lo que se busca conseguir:
aumento de ganancias, mejor
información o reducción de las
horas laborales, por ejemplo”.
—Cary Smith, PMP, Director de Participación
de Decision Resources Inc., Colorado Springs,
Colorado, EUA
“En cualquier iniciativa
de cambio se debe
tener un caso conciso
para obtener apoyo.
Siempre habrá
interesados que no participan, pero
se debe establecer claramente
el caso del cambio y la forma de
medir el éxito. Para tener éxito,
reclute defensores del cambio.
Hacerlo todo por sí solo es difícil”.
—Imtiaz Javed, PMP, Director de Proyecto,
Ambitech Engineering Corp., Chicago, Illinois, EUA

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 41

 “Les pedimos a los líderes que se dirijan al personal y
los equipos; de esta forma, el mensaje no proviene de
un grupo de dirección de proyectos, sino de un líder”.
—Mike Seawood, PMP, Farm Credit Mid-America, Louisville, Kentucky, EUA

desafíos y riesgos que podrían encontrar los miembros
del equipo en su transición, sostiene Seawood.
“Una gran lección que hemos aprendido es que
hay que hacer que los líderes se sientan cómodos.
Después, les pedimos a ellos que se dirijan al per-
sonal y los equipos; de esta forma, el mensaje no
idealmente, con las herramientas digitales de Star
Alliance podrá facturar su equipaje o mejorar su
asiento fácilmente en ambos vuelos. “Lo importante
para nosotros es asegurarnos de que los pasajeros
puedan gestionar y controlar su propio viaje, así es que
comenzamos a diseñar interfaces de programación de

proviene de un grupo de dirección de proyectos,
sino de un líder”, afirma.
PODER PARA LAS PERSONAS
Hoy en día es poco probable que un director de pro-
yecto hable sobre herramientas para las iniciativas de
cambio sin primero mencionar a las personas. “Pode-
mos tener una profunda comprensión del proceso de
8 pasos para liderar el cambio del profesor de Havard
John Kotter, pero en definitiva, todo se reduce al
aspecto humano del cambio”, señala Donohoe. “Se
debe observar la cultura de la organización y crear
un plan y un enfoque que estén alineados con ella”.
El año pasado Donohoe supervisó un gran cambio
en la plataforma de servicios digitales de Star Alliance.
La empresa conecta 28 aerolíneas y describe su labor
principal como crear una experiencia uniforme para
los pasajeros que vuelan utilizando diferentes compa-
ñías. Si un pasajero toma un vuelo de United Airlines
y luego se cambia a un vuelo de Singapore Airlines,
ISTOCKPHOTO
aplicaciones que permitan que los clientes usen el sitio
web o la aplicación móvil de cualquier aerolínea del
grupo para obtener toda la información que necesitan”,
explica Donohoe. “Ahora estamos trabajando en trans-
formar toda la organización para entregar servicios
digitales de una manera completamente nueva”.
Para planificar este cambio organizacional, Donohoe
pone en práctica habilidades interpersonales fundamen-
tales. Señala que dedica 90% de su tiempo a escuchar a
los influenciadores e interesados clave, desde el personal
de TI hasta el equipo de ventas, y a preguntarles qué
piensan sobre las nuevas plataformas digitales. ¿Resuel-
ven sus problemas? ¿Se anticipan a los obstáculos?
De allí, Donohoe destaca la importancia de tener un
patrocinador que esté activamente comprometido con el
proyecto. “Es lo que llamo la regla de oro de la dirección
de proyectos: hay que tener un patrocinador sólido”,
señala. “Tengo algo de experiencia intentando implemen-
tar algunos cambios desde la base. Si uno no tiene un
defensor ejecutivo sénior que esté allí afuera explicando

Preguntamos a los profesionales de proyecto: ¿Cómo enfrenta los cambios, ya sean grandes o
“Debe estar tan preparado como “Mi estrategia es “Hay que
sea posible para lidiar con los adoptar enfoques adaptarse
cambios antes de que aparezcan. ágiles principalmente a que el
Realizar un análisis de riesgo para a través del marco mundo, los
las diferentes etapas del proyecto scrum. Mejora la proyectos
ayudará a implementar contramedidas probabilidad de desarrollar y y las personas están
para las necesidades de cambio que pueda entregar un producto de software siempre cambiando.
enfrentar. Pero nunca podrá cubrir todas las con un alto nivel de valor y calidad. Manténgase atento y
bases, habrá situaciones para las que no habrá Los enfoques ágiles permiten a los prepárese para el cambio
planificado nada. En esos casos, mantenga la equipos responder a los cambios y siempre intente ir un
calma y confíe en que encontrará una solución de alcance de forma más fluida y paso adelante”.
con el menor riesgo posible”. efectiva”. —José Antonio Flores Paytuví,
—Marcos Bina, Líder de Planificación, Ingeniería y —Andrea Paparello, PMP, Directora de Director de Proyecto, Ingredion
Gestión de Pedidos, Ingersoll Rand, Barueri, Brasil Proyecto Independiente, Indra Brasil, Roma, Italia Inc., Zapopan, México

42 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

 la lógica de negocios, todo se hace mucho más difícil”.
Christian de Loës, PMP, Director de Proyecto de
Prosensit Management Consulting en Estocolmo,
Suecia, sostiene que la falta de patrocinio activo
y visible es la razón principal por la que fracasan
los cambios. “De la misma forma que el patrocinio
efectivo puede movilizar y activar la organización,
el patrocinio deficiente inhibe y retrasa el progreso.
Los empleados interpretan la presencia o ausencia
de un patrocinador como una indicación del nivel de
importancia que tiene la iniciativa de cambio”.
FACTORES DEL MIEDO
Reforzar la base de la gestión de cambio de un
profesional de proyecto y tener algún medio para
mantenerse actualizado a medida que el enfoque
evoluciona se está convirtiendo en algo esencial en
muchas organizaciones. Entre más sabe el director “Los empleados
de proyecto sobre gestión de cambio, más fácil se interpretan
hace adaptar el marco ideal a la realidad de cual- la presencia o
quier situación, afirma Donohoe.
Las emociones son una parte muy real de la gestión
ausencia de un
de cambio. El cambio puede generar aprensión entre
patrocinador
los miembros del equipo y los interesados, como como una
temor al cambio en las responsabilidades o miedo indicación
a perder el trabajo. Es bueno enfrentar esos miedos del nivel de
directamente, señala Donohoe. importancia que
“El ritmo del cambio es cada vez más acelerado
tiene la iniciativa
y es una parte integral de todos nuestros negocios”,
afirma. “La gestión de cambio permite que los
de cambio”.
directores de proyecto se aseguren de que el cam- —Christian de Loës, PMP,
Prosensit Management Consulting,
bio, y en definitiva el proyecto, sean exitosos. Inte- Estocolmo, Suecia
grar la gestión de cambio en su plan de proyecto es
la forma de enfrentar y superar cualquier miedo”. PM

o pequeños?
“Tiene que enfocarse en “Cada vez que se “Para que un cambio se
sus metas principales requiere un cambio, adopte, es fundamental
y documentar es necesario que vender ese cambio y obtener
adecuadamente cualquier todos en el equipo el apoyo de los interesados
cambio necesario. Y debe estén alineados con clave. También es
informar sobre los cambios a todas respecto a cuál es el cambio y importante considerar que cada persona
las personas involucradas. Siempre qué impacto tendrá. Cuando responde a los cambios a una velocidad
enfrentará algo de resistencia, pero el impacto de un cambio se diferente. Ayudar a las personas a tener
recuerde a las personas que ciertos planifica y se comunica de forma en cuenta el aspecto positivo favorece
cambios son inevitables en el curso efectiva, es mucho más fácil la adopción y genera entusiasmo con
de cualquier proyecto”. aceptar lo que se debe hacer”. respecto al futuro deseado”.
—Daniel Arellano Valadez, Director de —Paige Terwilliger, Directora de Proyecto —Joe Hashemi, PMP, Director de Desarrollo y
Proyecto Sénior, Qualtia Alimentos, Monterrey, Sénior, The Nerdery, Minneapolis, Planificación de Operaciones, Anthem Inc., Norfolk,
México Minnesota, EUA Virginia, EUA

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 43

 EL

PMO
DE LA

Cuando se trata de
iniciativas de cambio,
las oficinas de
dirección de proyectos
son colaboradoras
naturales, sostiene
Tanisha Adams, PMP,
Directora de PMO del
Departamento de Salud
Pública de Georgia,
Atlanta, Georgia, EUA
POR KATE ROCKWOOD
RETRATOS DE AUDRA MELTON

44 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

 “Pregunte al
patrocinador del
proyecto qué se
ha hecho para
abordar la gestión
de cambio. Si dice
que nada, deje
en claro que es
algo que se debe
gestionar junto
con el alcance, el
cronograma y el
presupuesto”.
—Tanisha Adams, PMP,
Departamento de Salud Pública de
Georgia, Atlanta, Georgia, EUA

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 45

 C Comencemos con la pregunta del millón de
dólares: ¿Las oficinas de dirección de proyectos
(PMO) pueden marcar una diferencia importante
en las iniciativas de cambio a gran escala?
Absolutamente. Las PMO pueden conseguir mejo-
res resultados si logran poner la gestión de cambio
en primer plano durante la etapa conceptual. Eso
implica que forman parte de la conversación antes
de la asignación de recursos y antes de que se
apruebe el financiamiento; incluso antes de iniciar
el proyecto. En mi experiencia, la mayoría de los
proyectos se desarrollan en función del plazo. Pero
para aumentar la eficacia a veces es necesario ir
más lento. Puede tomarse el tiempo de crear una
rehacer procesos o planes. A la larga, la prisa puede
causar pérdida de tiempo, dinero y recursos.

Al parecer la PMO debe ser una verdadera

base sólida para la gestión de cambio o puede pre-
cipitarse a trabajar sin una y arriesgarse a tener que
colaboradora.
Exacto. Debe tener un rol de mayor colaboración,
porque incluso si el patrocinador del proyecto está
listo para comenzar, no significa que sus pares
también estén listos. Hay que dilucidar de qué
manera el cambio podría afectar a otros líderes de la
organización. ¿Es posible que la iniciativa de cambio
resulte muy perjudicial para un departamento
determinado que no está muy involucrado en el
proyecto? ¿Hay alguna parte de la organización que
no esté preparada para el cambio debido a lo que
están haciendo?

“La gestión de cambio

no puede ser solo un
concepto. Debe ser
una estrategia activa,
con un plan y tareas
que se desarrollen
durante el ciclo de
vida del proyecto”.
—Tanisha Adams, PMP

46 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

Para comenzar
bien
Cada proyecto merece un comienzo adecuado,
pero las iniciativas de cambio requieren atención
especial. Una reunión inicial que no sale bien
puede generar pánico en lugar de entusiasmo.
Estos son algunos consejos para encaminar la
iniciativa de cambio en la dirección correcta
desde el primer momento, según Bruno Cabuto,
Consultor de Transformación Ágil de Abu
Consulting en San Pablo, Brasil.
PASO Reúnase con el patrocinador de
1
proyecto
Debe hacer esto antes de la reunión
inicial de cualquier proyecto, pero
es aún más importante en el caso de una
iniciativa de cambio. “Debe averiguar si hay
personas o departamentos que tal vez puedan
oponer más resistencia al cambio”, señala.
“Entre más información pueda recopilar con
antelación, mejor saldrá la reunión inicial”.
PASO Extienda la invitación a todas las
2
partes
“En los proyectos de cambio suele
haber muchas personas implicadas y
todas deben sentirse reconocidas e incluidas”,
sostiene. Aunque la lista de invitados a la
reunión inicial de un proyecto de rutina
incluya solo a unas pocas personas, no se
sorprenda si la reunión inicial de la iniciativa de
cambio tiene el doble o el triple de asistentes.
Invitar un círculo más grande puede ayudar a
disminuir las preguntas y la resistencia. “No
elija solo a las personas más importantes, debe
elegir a todas las personas”, agrega.
PASO Destaque el valor
3
Los primeros 10 a 15 minutos de la
reunión deben dedicarse a explicar
la forma en que el proyecto apoya
los objetivos estratégicos de la organización.
Cabuto es un gran entusiasta de la ilustración
en tiempo real durante la reunión para
enfatizar este punto. “En lugar de utilizar una
presentación de diapositivas estática, me
gusta dibujar algo en la pizarra para explicar la
estrategia de una forma simple y conectarla
con el proyecto”, señala. “Las ayudas visuales
pueden ser muy útiles a la hora de lograr que
las personas adopten un cambio importante.
Cuando las personas comprenden por qué
están participando en el proyecto de cambio, se
sienten más comprometidas”.
En algunas organizaciones, la PMO forma parte del
equipo de líderes y tiene una visión más amplia de cómo
puede y debe ocurrir el cambio, no solo para distintos
departamentos, sino que en toda la organización. Pero
si ese no es el caso, la primera reunión con el patro-
cinador puede incluir conversaciones difíciles. Si el
patrocinador pregunta cuáles son los criterios de éxito
del proyecto, tal vez deba dar un paso atrás y preguntar:
“¿Qué conversaciones se han llevado a cabo sobre la
gestión de cambio en la organización?” Eso es algo que
se debe hacer para que el proyecto tenga éxito.
¿Qué pueden hacer las PMO para ayudar a
cultivar una organización más preparada para
el cambio?
Las PMO pueden aprovechar mejor las lecciones
aprendidas. En cada proyecto los directores de pro-
yecto presentan las lecciones aprendidas y en ellas
suele haber algún elemento de gestión de cambio
que pudo haberse abordado de una forma más
efectiva. Si el elemento se relaciona con la gestión
de cambio, debe informarse a la PMO, a su equipo
de líderes y debe tratarse de forma proactiva. Hacer
esto constantemente ayuda a formar una cultura en
que las personas están más preparadas para el cam-
bio y la organización en general también.
¿Qué consejo les daría a los profesionales de
proyecto que se sienten intimidados por la
gestión de cambio?
Muchas cosas dependen de la cultura de la organi-
zación. Si la responsabilidad de la gestión de cambio
recae completamente en el director de proyecto,
claro que puede ser intimidante. Pero en realidad la
gestión de cambio no es una actividad ascendente,
sino descendente: el cambio debe provenir de
nuestros líderes. Y si no hay una conversación en el
nivel superior, entonces debe reafirmar su autoridad
desde el comienzo. Pregunte al patrocinador del
proyecto qué se ha hecho para abordar la gestión
de cambio. Si dice que nada, deje en claro que es
algo que se debe gestionar junto con el alcance, el
cronograma y el presupuesto. La gestión de cam-
bio no puede ser solo un concepto. Tiene que ser
una estrategia activa, con un plan y tareas que se
desarrollen durante el ciclo de vida del proyecto. PM
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 47
 DE

PRESIÓ
En la economía globalizada y
digitalizada, las organizaciones
buscan potenciar su agilidad.

MENOR DURACIÓN PROBABILIDADES EN CONTRA

Los programas de gestión de cambio digital son más
difíciles que los convencionales.

Casi 60 Porcentaje de empresas que informaron que el esfuerzo de

transformación cumplió o superó sus expectativas:

años
Duración promedio de las empresas de la lista
20%
de las iniciativas de
transformación produjo
Standard & Poor 500 en la década de 1950 12% 5% menos de la mitad
de las empresas que ejecuta de las empresas que de los resultados
programas de transformación ejecuta programas de esperados.
convencionales transformación digital

Menos de ¿El factor principal de una transformación

20 años
Duración promedio de esas empresas hoy
digital exitosa? Alineación ejecutiva.

MOMENTO CRUCIAL

92% de los
ejecutivos señala 70% 40%
Probabilidad de de los líderes de
que la agilidad es
fundamental para que las empresas negocio sostiene
el éxito del negocio. ágiles estén en el que actualmente
cuartil superior está llevando
de solidez a cabo una
27% señala que organizacional transformación
su organización

8%
que predice el de agilidad
es altamente ágil desempeño a en toda la
de las empresas cree que actualmente. largo plazo. organización.
su modelo de negocios actual seguirá
siendo económicamente viable si la
Fuentes: “Orchestrating a Successful Digital Transformation” Bain & Company, 2017; Credit Suisse, 2017; Why Digital Strategies Fail, M
digitalización continúa al ritmo actual.

48 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

 MARC A DE C AMBIO

Pensar sobre la
marcha En el entorno de mis proyectos, si hay desviaciones

ÓN
en el alcance es necesario involucrar a los interesados
para informarles sobre los cambios que van a ocurrir.
No se trata de si les gusta el cambio o no; solo tiene
que ocurrir. Pero hay que involucrar a los interesados
porque su apoyo es necesario. Se debe conseguir
Sylvia aprobación para los nuevos cronogramas y para el
Thabeng es financiamiento adicional si hay alguna implicancia
Directora de financiera.
Proyecto de Una vez me encargaron asumir un proyecto en
la empresa de pleno desarrollo dirigido a reemplazar un antiguo
electricidad Insta sistema de servicio al cliente por uno nuevo. El
Eskom Holdings proyecto era muy técnico pero mi antecesor no
Las 5 características de las empresas ágiles exitosas: en Johannesburgo, era tan técnico como la organización esperaba y
Sudáfrica. el alcance no estaba definido claramente. Cuando
asumí la tarea, hicimos un análisis de brecha y nos
dimos cuenta de que necesitábamos 8 meses más para terminar el
proyecto. Fue en ese momento cuando mis habilidades de gestión de
1. Sentido com- 2. Equipos 3. Ciclos rápidos cambio se hicieron realmente necesarias.
partido de visión y comunicados y de decisión y Asumí el proyecto cuando ya llevaba unos tres años y faltaban solo
objetivos empoderados aprendizaje seis meses para la fecha de término planificada. Los problemas que
descubrí afectaban el costo y el cronograma.
Algunos interesados no podían entender cómo
era posible que necesitáramos más tiempo y
Lo que he
más dinero en una etapa tan avanzada. Tuvimos aprendido es
4. Modelo 5. Estrategia
que involucrarlos para explicarles claramente que un proceso
inspirador enfocado tecnológica avanzada
cuáles eran los problemas y asegurarnos de que
entendieran por qué era necesario el cambio.
de gestión de
en las personas y en evolución
Al final decidimos priorizar la funcionalidad cambio claro y
DEBE MEJORAR
principal e implementarla con un sistema documentado
básico a pesar de algunos errores. En los
puede ser
28% de los profesionales de proyecto
señala que la gestión de cambio
deficiente fue la causa principal del fracaso de los
meses subsiguientes corregimos los errores a
medida que implementábamos características
adicionales en el sistema.
realmente útil.
proyectos en los últimos 12 meses. Como director de proyecto en una situación así, hay que pensar sobre
la marcha y emplear enfoques ágiles ayuda. Implementar los proyectos
La gestión de cambio se practica ampliamente, siempre en cascada puede traer problemas. Uno se siente incómodo
al menos en algún momento. Este es el desglose dividiendo proyectos en fases si se presentan problemas o si hay retrasos
de la frecuencia con que las organizaciones en el cronograma y es necesario ponerse al día.
utilizan prácticas de gestión de cambio: El desafío más grande puede ser conseguir apoyo de los interesados,
especialmentesi no comprenden bien los procesos internos. Algunas
26% Siempre veces exageramos las promesas y después, cuando las cosas no van bien,
34% A menudo las personas sienten temor de decir la verdad. Lo que he aprendido es
que un proceso de gestión de cambio claro y documentado puede ser
26% A veces realmente útil. El proceso debe ser estandarizado, las personas deben
11% Rara vez saber exactamente lo que se espera de ellas y eso permite eliminar
mucha fricción en el proceso de cambio.
3% Nunca
McKinsey, 2018; The Five Trademarks of Agile Organizations, McKinsey, 2018; Achieving Greater
Agility: The Essential Influence of the C-Suite, PMI, 2017; Pulse of the Profession®, PMI, 2018

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 49

Alexandre Tahbaz, PMP,
Air France, Ile-de-France, Francia
50 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
 de primera clase
Una experiencia

La entrega de mejoras a pasajeros significa que

las aerolíneas deben gestionar los requisitos
—y también las expectativas.
POR SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE EMMANUEL FRADIN

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 51

 molestias
de los pasajeros
de las aerolíneas
Las
se acumulan.
Los reclamos incluyen demoras de los vuelos,
largas filas para el check-in, falta de espacio para las
piernas y exigencias de mayor conveniencia digital.
El mensaje es claro: no más del 59% de los viajeros
de todas las regiones del mundo está satisfecho con
su última experiencia de viaje aéreo, de acuerdo
con la Encuesta global de pasajeros 2017 de la
Asociación de Transporte Aéreo Internacional.
Por este motivo, las aerolíneas lanzan proyectos
e iniciativas para brindar una experiencia del cliente
sin sobresaltos, desde la reserva hasta la entrega del
“En este equipaje. Existe un gran énfasis en la tecnología de
sector, la próxima generación, con la implementación de
el mayor herramientas biométricas que aprovechan las huellas
enemigo digitales, escaneo de ojos y reconocimiento facial para
de las acelerar el proceso de check-in. Las aerolíneas también
ideas están adoptando aplicaciones y otras herramientas
digitales para ayudar a los pasajeros a obtener upgrades
es el en tiempo real a causa de demoras y reducir las
tiempo”. probabilidades de sobreventa de los vuelos. Southwest
—John Tighe, JPA Airlines, por ejemplo, terminó un proyecto de US$500
Design, Londres,
millones el año pasado para actualizar su sistema de
Inglaterra
reservaciones en los vuelos nacionales. La iniciativa
se diseñó para reducir las interrupciones del sistema
que obligaron al transportista a cancelar más de 2.000
vuelos en 2016, ocasionando molestias a los viajeros,
además de un costo de al menos US$54 millones en
52 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
Asientos de cabina rediseñados
de Singapore Airlines en su flota
de aviones Airbus A380. Abajo:
cabinas privadas en el nivel
superior del avión.
pérdida de ingresos y reparaciones.
Las aerolíneas también están lanzando proyectos para
proporcionar mayores comodidades a los pasajeros, tales
como mejores diseños de la cabina y nuevas actividades
en los vuelos, que incluyen entretenimiento en vivo y
equipos para hacer ejercicio. En noviembre Singapore
Airlines terminó un proyecto de cuatro años y US$850
millones para rediseñar la configuración de asientos en
las cabinas de su flota de aeronaves Airbus A380. Las
mejoras incluyen elegantes suites con camas plegables
para primera clase y asientos de clase económica
con lectores sin contacto de tarjeta integrados en los
apoyabrazos para que los viajeros puedan pagar por el
WiFi y las películas durante los vuelos.
Estas iniciativas centradas en el cliente implican
complejos itinerarios de proyecto. Para los
directores de proyecto y programa de las aerolíneas,
la colaboración con proveedores de terceros, que
incluye especialistas de diseño y tecnología, es
imprescindible. Debido a que las necesidades de los
clientes ayudan a que estos proyectos cobren vida,
los profesionales expertos incorporan tiempo en
sus cronogramas para que los equipos involucren
adecuadamente a los pasajeros e incorporen su
retroalimentación. Además los equipos deben
asegurarse de que todos los cambios cumplan con
los requisitos de protección y seguridad.
 Patrones de vuelo
El volumen de pasajeros aéreos aumentará en los próximos
años. Las aerolíneas aumentan los proyectos para mejorar los
bajos niveles de satisfacción de los clientes y llenar las cabinas.

TENDENCIAS DE ABORDAJE
Para el año 2036, el
número de pasajeros
4.000
7.800
aéreos casi duplicará
millones
millones
el número estimado
para 2017.
2017 2036

SATISFACCIÓN NO GARANTIZADA
Proporción de pasajeros satisfechos por región:

59% 56% 52% 47% 47%

40%
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE SINGAPORE AIRLINES

Latinoamérica Norteamérica Europa Medio Oriente Asia Pacífico África

DESTINO: DIGITAL

74% de los pasajeros utilizó un pase de abordar

electrónico en un teléfono inteligente durante los
últimos 12 meses.

64% optó por la identificación biométrica como su

identificador de viaje preferido.

49% de los pasajeros prefiere la autoentrega de

equipaje.

72% de los pasajeros prefiere el autoabordaje.

CABINAS CONECTADAS
Las tres principales preferencias para el uso del Wi-Fi son:

73% 62% 62%

Internet Correo Mensajería
electrónico instantánea
Kioscos de autoservicio
de Southwest Airlines
Fuente: Encuesta global de pasajeros, Asociación de Transporte Aéreo Internacional, 2017

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 53

 “Debemos ser explícitos
en cada detalle con los
interesados respecto
de lo que está y no está
permitido”.
—Alexandre Tahbaz, PMP, Air France, Ile-de-France, Francia

54 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

PERSPECTIVA DEL PASAJERO
Los equipos de proyecto de las aerolíneas buscan
retroalimentación durante la totalidad del ciclo de vida
de los proyectos, señala Neil Chandler, Jefe de Producto
Post-reserva de Air New Zealand en Auckland, Nueva
Zelanda. Esta retroalimentación puede ayudar a generar
ideas y alinear los planes de proyecto para resolver las
necesidades específicas de los pasajeros. Los equipos
de Chandler utilizan diversos métodos para recopilar
retroalimentación, que incluyen encuestas en línea, un
chatbot de inteligencia artificial, pruebas de usuario y
análisis de interacción de clientes.
“Utilizamos la retroalimentación de los clientes
para formular la hipótesis del proyecto”, dice. Por
ejemplo, si la retroalimentación revela una necesidad
en la experiencia del pasajero, los equipos de Chandler
utilizan esa información para presentar proyectos de
mejoramiento. “Si el proyecto avanza, se creará un
prototipo de diseño de la experiencia y se realizarán
pruebas de usuarios para asegurar que contemos con
una plataforma sólida para el desarrollo y también para
realizar las pruebas de experimentación posteriores”.
Cuando Singapore Airlines actualizó las cabinas de los
Airbus A380, acudió a JPA Design para desarrollar los
nuevos espacios interiores. Durante las fases de diseño
y prueba del prototipo, JPA Design afinó su enfoque de
retroalimentación de los clientes más allá de encuestas
y entrevistas a clientes, señala John Tighe, Director de
Diseño de JPA Design en Londres, Inglaterra. En lugar
de formular preguntas muy específicas, como “¿Qué le
parece el nivel de comodidad del asiento en la posición
X?”, el equipo formuló preguntas más generales acerca
de su experiencia o de sus preferencias más generales.
Este enfoque es capaz de proporcionar un contexto más
general y obtener respuestas que al equipo no se le había
ocurrido solicitar, indica.
Por ejemplo, la búsqueda de retroalimentación
durante el vuelo de la nueva iluminación de cabina
entre diversos grupos de edad ayudó a su equipo a
descubrir que algunos pasajeros se quejaban que la “Utilizamos la
iluminación era insuficiente. Eso llevó al equipo a tra- retroalimentación
bajar con un especialista en iluminación para desa-
de los clientes
rrollar un sistema que proporcionara varios niveles
de iluminación para satisfacer todas las preferencias.
para formular
“No puede depender solamente de la perspec- la hipótesis del
tiva de su equipo de proyecto para determinar los proyecto”.
deseos de los clientes”, señala Tighe. —Neil Chandler, Air New Zealand,
Air France adoptó un enfoque de retroalimentación Auckland, Nueva Zelanda
similar. En todos los proyectos de diseño de cabina, los
equipos invitan a viajeros frecuentes a realizar pruebas de
los diseños y prototipos. Su retroalimentación se incor-
pora en la entrega final, dice Alexandre Tahbaz, PMP,
Director de Proyecto de Modificaciones de Interiores de
Aeronaves de Air France en Ile-de-France, Francia. A los
pasajeros a veces se les pide elegir entre algunas opcio-
nes; otras veces, su retroalimentación puede resultar en
pequeños ajustes al tamaño del cojín o a la ubicación de la
mesa. Tahbaz incluso devolvió un diseño, que no era del
gusto de los pasajeros para comenzar nuevamente desde
cero. “Hacemos esto en una fase temprana del proyecto
para reducir el riesgo y el desperdicio de tiempo”, afirma.
LA SEGURIDAD ESTÁ PRIMERO
Aunque la satisfacción y la conveniencia pueden ser los
objetivos principales de los proyectos de mejoramiento
para clientes, la seguridad y la protección son los ámbitos
más importantes. En los proyectos digitales, los equipos
deben asegurarse de que las nuevas aplicaciones u otros
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE AIR NEW ZEALAND
El Skycouch de la
clase económica de
Air New Zealand
está personalizado
para los niños.
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 55

servicios conectados no comprometan la privacidad de la
información de los viajeros. En los proyectos de cabinas,
los reguladores deben realizar pruebas y certificar como
seguros todos los materiales y la infraestructura interior
antes de dar su aprobación.
“Cada vez que introduce diseños, telas o materiales
nuevos en un avión, debe realizar pruebas para ase-
gurarse de que funcionarán bien en las
“Es un juego peores condiciones”, sostiene Tighe. “Esto
constante de agrega tiempo, costo y riesgo al proyecto”.
tratar de que Por ejemplo, durante el proyecto de
todos avancen mejoramiento de la clase ejecutiva de
a la misma Singapore Airlines, su equipo entregó
un nuevo diseño para los asientos con
velocidad”. compuestos de carbono livianos en lugar
—Alexandre Tahbaz, PMP de aluminio, que es más pesado. El mate-
rial más liviano redujo el tamaño de la
estructura del asiento sin comprometer la como-
didad, entregando a los pasajeros más espacio para
las piernas y un aumento de 10% en el número de
asientos por cabina. Antes de que los reguladores
aprobaran el nuevo diseño de los asientos, el equipo
de Tighe realizó rigurosas pruebas en laboratorios y
56 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
Cabina de la clase Le
Première de Air France. A
la derecha, asientos de la
clase económica Premium
(arriba) y la app de
reservaciones de Air France
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE AIR FRANCE
en los aviones para recopilar evidencia de que cum-
plían con los estándares. “Es un proceso angustiante:
cuando el diseño llega a los reguladores, es dema-
siado tarde para comenzar de nuevo”.
Tahbaz concuerda. “Las regulaciones de seguridad
son extremadamente específicas”, afirma. Por ejem-
plo, en los proyectos de mejoramiento de cabina de
Air France, todos los materiales deben ser incombus-
tibles, la cortina que separa las secciones de pasajeros
no puede exceder los límites de peso establecidos por
el fabricante y el pasillo debe permitir la evaluación
en 90 segundos o menos. “Debemos ser explícitos en
cada detalle con los interesados respecto de lo que
está y no está permitido”, comenta.
En los proyectos digitales, a los equipos de Chandler
se les pide mantenerse informados sobre las cambiantes
reglas de protección de datos y privacidad. Por ejemplo,
cualquier cambio de las reglas afectará la forma en que
capturan y almacenan información en sus sitios de reser-
vaciones. “Nuestros equipos digitales trabajan junto a
nuestro equipo legal y otros interesados de negocios para
asegurar el cumplimiento de todas las leyes y regulacio-
nes vigentes”, señala.

TRIPULACIÓN UNIDA
Cuando los equipos de proyecto de las aerolíneas
colaboran con especialistas de terceros en las grandes
iniciativas, cualquier omisión puede crear problemas;
incluso después de que se cierra el proyecto. Por
ejemplo, a un año de que Southwest se asociara con
Amadeus IT Group para actualizar el sistema de
reservaciones, algunos problemas han impedido que
los clientes hagan check-in o gestionen sus reservas
en el sitio web de la aerolínea. Por este motivo los
directores de proyecto deben asegurarse de que todos
los interesados clave se mantengan alineados, de
principio a fin, con los objetivos estratégicos y el plan.
Una vez que se inicia el proyecto, Tahbaz puede
llegar a trabajar posiblemente con una docena o más
de proveedores donde cada uno produce un elemento
diferente del diseño de cabina. Cada uno de los acto-
res debe trabajar coordinadamente con los demás
para cumplir los plazos y requisitos. “Si se produce
un cambio menor en el producto de un proveedor,
eso puede tener un impacto en el proyecto completo”,
advierte. Por ejemplo, si el proveedor del sistema de
entretenimiento sufre un retraso, el fabricante de los
“No puede depender
solamente de la perspectiva
de su equipo de proyecto
para determinar los deseos
de los clientes”.
—John Tighe
asientos no podrá instalar su parte
del proyecto de acuerdo al crono-
grama. “Es un juego constante de
tratar de que todos avancen a la
misma velocidad”.
Chandler mitiga el riesgo reu-
niendo a todos los proveedores en
las primeras etapas del proceso para
lograr compromisos claros sobre
todas las fechas de entrega. Luego
trabaja con el equipo de proveedo-
res para identificar planes de mitiga-
ción en caso que las cosas se salgan
de rumbo. “Si alguien no cumple el
plazo de entrega —lo que siempre
ocurre—, podemos proseguir al Plan B”. Esto puede
consistir en agregar más recursos, reducir el alcance o
posponer algunas características para la siguiente ronda
de mejoras. “Se espera que el proveedor que provoque la
demora pague los costos relacionados”, comenta.
Ya sea que se trate de un proyecto para mejorar los
asientos, el entretenimiento a bordo o la interfaz en el
sitio web de la aerolínea, cumplir los plazos es siempre
un desaf ío. Muchos proyectos de mejoramiento de la
experiencia de los clientes se lanzan con años de
antelación, lo que significa que las aerolíneas venden
pasajes para los aviones remodelados mucho antes de
que se terminen los proyectos. Existe poco margen
para el error, y debido a que se espera que el total
de pasajeros aéreos se duplique en las próximas dos
décadas, las aerolíneas de todo el mundo enfrentan
una mayor presión para implementar mejoras lo más
rápido posible, indica Tighe.
“En este sector, el mayor enemigo de las ideas es
el tiempo”, señala. “Los interesados deben confiar en
que realizar estas inversiones hoy los pondrá en una
mejor posición en el futuro”. PM
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 57
EL ASISTENTE
DEL
PROFESOR
L
La realidad virtual a realidad virtual (VR) puede
puede ser una ser una experiencia de apren-
dizaje real. Aunque los juegos
herramienta dominan el espacio de la tec-
poderosa. Pero nología emergente, una nueva
ola de aplicaciones de VR está
antes, los equipos generando escenarios inmer-

de proyecto deben sivos e interactivos para los

estudiantes— pueden tratar pacientes en salas de hos-
colaborar con los pital, visitar sitios históricos y sentarse en un café con

educadores. personas que hablan otros idiomas. Las aplicaciones

de VR de educación y capacitación están posicionadas
POR STEVE HENDERSHOT para un rápido crecimiento: probablemente compren-
dan un mercado de US$2.200 millones hacia 2023,
de acuerdo con un informe de MindCommerce de
noviembre de 2017. Esa es una saludable proporción
del mercado de VR de US$7.900 millones, que se
espera que alcance los US$34.100 millones para 2023.
Hay un enorme potencial para los programas de
aprendizaje de VR; y mucho que aprender para los
equipos de desarrollo de productos. Los directores de
proyecto, programadores y especialistas en animación
que crean las nuevas aplicaciones para el mercado
deben enfrentar una abrumadora combinación
de variables. Entre ellas, las especificaciones de
hardware en constante evolución, un conjunto
emergente de prácticas para la creación de mundos
virtuales y requisitos pedagógicos específicos para
ciertos programas de estudio.
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 59
 SimX creó
simulaciones
de pacientes de
realidad virtual
para estudiantes
de medicina.
Puede tratarse de un entorno desafiante para
asignar una línea de tiempo de proyecto estricta
y entregables específicos. Para los equipos de
productos de educación de realidad virtual de
primera generación, es imprescindible contar con la
flexibilidad y la capacidad de escuchar con atención
y capturar las necesidades de los educadores.
APRENDER A SER PACIENTES
Para el startup autofinanciado SimX, el camino
hacia el desarrollo de productos fue deliberado.
SimX crea simulaciones de pacientes en VR para
estudiantes de medicina, como por ejemplo, una
visita a la sala de emergencias de un deportista con
dolor en el pecho. Después de su fundación en 2014,
el equipo SimX migró entre varias plataformas de
hardware antes de focalizarse en crear software
compatible con múltiples lentes de realidad virtual.
“Teníamos un concepto de nuestro producto en
60 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
un momento en que no existía hardware con las
capacidades necesarias”, afirma Ryan Ribeira, CEO
de SimX, Mountain View, California, EUA. “Llega-
mos hasta un punto en que tuvimos que decir: ‘Esta
es una gran tecnología, pero no podremos hacer
un lanzamiento basándonos en ella’”, señala Ribeira.
Su experiencia como médico de sala de emergen- “Teníamos
cias ayudó a enfocar el equipo en lo que requerirían un concepto
las simulaciones efectivas de VR para ser viables de nuestro
en las escuelas de medicina. En 2016 se sintió lo producto en un
suficientemente confiado como para emparejar el momento en
software de SimX con el hardware disponible de ter-
ceros para acelerar la marcha y contrató un progra-
que no existía
mador de tiempo completo. En ese punto la empresa
hardware
evolucionó hacia una estructura de proyecto más con las
rígida, con Ribeira como director de proyecto, coor- capacidades
dinando llamadas de avance semanales y versiones necesarias”.
de demostración de software. También ayudó a crear —Ryan Ribeira, SimX,
las simulaciones iniciales de SimX, aunque en defini- Mountain View, California, EUA
 POTENCI A L EN
EL MUNDO R E A L
El mercado de la realidad virtual (VR) está posicionado
para despegar en grande; y no solo entre los gamers. Los
educadores también se preparan para el cambio.

Valor global del mercado de VR

2018 US$7.900 millones

2023 US$34.100 millones

54,8% US$2.200
Tasa de crecimiento anual millones
compuesta de los ingresos Valor del mercado de la
del mercado de VR, educación y capacitación
2018-2023 mediante VR hacia 2023

tiva la organización eligió un modelo bajo el cual los

clientes envían situaciones de simulación existentes
y probadas a SimX. Los equipos de la empresa luego
recrean esos escenarios en realidad virtual.
El piloto de aproximadamente 18 meses cerró en el
cuarto trimestre de 2017 cuando el producto debutó
en las escuelas de medicina de EUA. Ribeira utilizó la
retroalimentación de los instructores de las escuelas
de medicina para mejorar la experiencia general
del producto de SimX. Por ejemplo, los miembros
del personal de los hospitales tenían problemas
para encontrar un lugar para guardar el dispositivo
de SimX y los lentes. El equipo de SimX ahora
proporciona a los clientes un carro con cerrojo para
guardar todos los componentes de forma segura.
EL ESPACIO DE PRUEBAS DE VR
En las organizaciones de educación tecnológica, donde
los cronogramas de desarrollo de productos están bien
94% de los profesores del Reino
Unido dice que la realidad virtual
podría beneficiar a sus estudiantes en
el aula.
42% cree que la realidad virtual será
común en los próximos cinco años.
23% de los profesores del Reino
Unido ha utilizado la realidad virtual
en el aula.
97% de los profesores que ha
utilizado herramientas de aprendizaje
de VR dice que ha resultado en
estudiantes más comprometidos.
Fuentes: Lenovo, 2018; Augmented Reality And Virtual Reality Market
Global Forecast To 2023, Markets and Markets, 2018;
Virtual Reality Marketplace, Mind Commerce, 2017

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 61


definidos, entrar por primera vez al espacio de VR
puede exigir nuevos enfoques de proyecto. Alex Iliescu,
CEO de ATi Studios en Brasov, Rumania, entendió que
el cronograma y los resultados de cualquier iniciativa
de VR resultan impredecibles. Por este motivo, cuando
la organización inició la tarea de crear versiones de VR
de las populares aplicaciones de aprendizaje de idiomas
Mondly de ATi, Iliescu decidió crear un equipo de
desarrollo compuesto por una sola persona fuera de la
infraestructura de proyectos establecida de ATi.
“Le dije que se tomara tres o cuatro meses y que
luego veríamos qué había creado”, dice Iliescu.
El programador fue capaz de unir el chatbot,
que se sitúa al centro de las aplicaciones móviles de
Mondly, con los elementos básicos de un compañero
de conversación 3-D. Entonces, en 2016, Iliescu con-
trató un especialista en animación 3-D para idear el
mundo de VR de Mondly, enfocándose en personajes
de conversación realistas y también en algunas de las
“Nos dimos simulaciones de entorno más útiles para los usuarios
de Mondly, como cafés y carros de tren.
cuenta de Una vez que el proyecto de la aplicación de VR
que habíamos estaba avanzado, la integró en el sistema de dirección
creado una de proyectos ágil de ATi centrado en scrums
experiencia semanales. La aplicación salió al mercado a principios
demasiado real: de 2017; pero el proyecto no terminó en ese punto.
no había una El equipo de Iliescu utilizó la retroalimentación de
introducción, usuarios de Gear VR de Samsung —así como reseñas
de periodistas de la industria tecnológica— para
no se explicaba realizar ajustes al producto.
mucho y no “Nos dimos cuenta de que habíamos creado una
proporcionamos experiencia demasiado real: no había una introducción,
gran ayuda”. no se explicaba mucho y no proporcionamos gran ayuda”,
—Alex Iliescu, ATi Studios, indica Iliescu. Los usuarios se encontrarían repentina-
Brasov, Rumania mente conversando con un personaje en un idioma
62 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG
App de aprendizaje de idiomas
Mondly de ATi
extranjero y en un país extranjero; la única retroalimen-
tación se realizaba a través de paneles de texto abajo del
escenario de VR. “El personaje decía: ‘No entiendo esto,
repita por favor’. Las personas se sentían intimidadas”.
En las siguientes versiones, el equipo de VR de ATi,
que había aumentado a siete personas, trabajó para mejo-
rar las características de ayuda de la app y además para
optimizar sus animaciones y crear nuevas simulaciones.
Ocurrió un cambio: ahora las respuestas traducidas apa-
recen automáticamente a los usuarios. Anteriormente
debían poner el mouse sobre el texto sin traducir.
RESULTADOS DEL SEGUIMIENTO
Un equipo de la Universidad de Newcastle (UON) en
Australia también aprendió que la primera versión de
una app de VR está lejos de ser la final; es la retroalimen-
tación de los usuarios la que la lleva hasta la meta. En un
proyecto lanzado a fines de 2016, el departamento de TI
de la universidad y la Escuela de Enfermería y Obstetricia
colaboraron para crear una herramienta de aprendi-
zaje de VR. El entregable del proyecto era claro: una
simulación que guiara a los estudiantes por el proceso
de resucitación de un recién nacido que se encuentra
inconsciente. Sin embargo, la gestión de los requisitos
cambiantes resultó ser un desafío debido a los factores
desconocidos de la realidad virtual.
Al inicio del proyecto, el equipo de innovación del
departamento de TI contrató a tres expertos en VR para
asistir en la creación de su mundo virtual. El proyecto
de 12 semanas se organizó en una serie de sprints de
dos semanas: el equipo de TI crearía una iteración de la
app, la llevaría a la facultad de la escuela de enfermería y
luego iniciaría una versión de seguimiento.
“Era un acto de malabarismo. Algunos aspectos de
la experiencia de la app se sobredefinieron, otros no se
La app Road to Birth creada en
la Universidad de Newcastle en
Newcastle, Australia
definieron lo suficiente y algunos se dejaron abiertos a
propósito hasta llegar a ese punto”, señala Chris Hilde-
brandt, Director de Proyecto/Propietario de Productos
del Equipo de Innovación de Servicios de TI de la
División de Recursos de UON en Newcastle, Australia.
Por ejemplo, muy pronto quedó claro que el equipo no
dispondría de tiempo suficiente para crear animaciones
detalladas de todos los elementos de la sala. Después de
consultar con miembros de la facultad de enfermería,
el equipo de TI decidió no utilizar animaciones de la
madre del bebé ni de la matrona. En su lugar, se enfoca-
ron en una representación extremadamente precisa de
la plataforma en que se producía la resucitación.
“Debía ser exactamente igual a la del hospital de
la universidad; hasta en el último detalle”, dice Hil-
debrandt. “Al ser capaces de replicar la plataforma
del hospital, se aseguraba de que los elementos del
procedimiento de [resucitación] fueran idénticos en
todos los entornos [reales y virtuales]”.
Los estudiantes reaccionaron bien a la app de simula-
ción de resucitación neonatal; aunque igualmente impor-
tante, el proyecto inicial estableció el escenario para un
proyecto complementario. Los elementos reutilizables de
la base del código del equipo de innovación ayudaron a
hacer más eficiente un proyecto posterior en 2017. En un
sprint similar de 12 semanas, el equipo creó una app del
proceso del nacimiento (llamada Road to Birth) que sigue
a una figura 3-D a través de todas las etapas del emba-
razo. Funciona sobre cinco plataformas, en lugar de una.
Pero, independientemente del nivel de realismo que
pueda tener una experiencia de VR, los educadores no
desean integrarla al currículo a menos que proporcione
mejores resultados de aprendizaje que una situación de
aula normal. La Escuela de Enfermería y Obstetricia de
UON comenzó a hacer seguimiento de la efectividad de “Era un acto de
la app de resucitación el año pasado al recopilar retro- malabarismo.
alimentación de los estudiantes que la utilizaban. Este Algunos aspectos
año el equipo de investigación comenzó a hacer segui-
de la experiencia
miento a los indicadores biométricos de estrés de los
estudiantes, como el aumento de la frecuencia cardíaca
de la app se
y la sudoración, para medir el valor de la app. Ese estudio sobredefinieron,
está en curso, pero los primeros indicadores sugieren otros no se
que el entorno de aprendizaje inmersivo está generando definieron
confianza entre los estudiantes, afirma Jessica Williams, lo suficiente
Catedrática Asociada de la Escuela de Enfermería y Obs- y algunos se
tetricia de UON en Newcastle, Australia.
“Esperamos que la confianza se correlacione con
dejaron abiertos
niveles de estrés más bajos y que un menor estrés
a propósito hasta
genere una mejor práctica clínica”. llegar a ese
Si esa hipótesis se corrobora, entonces al menos punto”.
uno de los equipos de proyecto de VR será capaz de —Chris Hildebrandt, UON,
proporcionar un beneficio muy real y tangible. PM Newcastle, Australia
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 63
 MÁS AL
LAS

Prisión de Storstrøm cerca

de Gundslev, Dinamarca

64 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

LLÁ DE
S REJ A S
Un equipo danés transformó el entorno de las prisiones.
Pero también se ajustó a los requisitos de seguridad.
POR NOVID PARSI

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 65

 Qué pasaría si las prisiones fueran
construidas para hacer sentir a los
reclusos como si estuvieran en casa?
Ese es, esencialmente, el objetivo de
Dinamarca. El sistema correccional
del país terminó un proyecto de siete
años y US$160 millones el año pasado
cerca de Gundslev, Dinamarca, para
entregar lo que la firma de arquitec-
tura C.F. Møller denomina la cárcel de máxima
seguridad “más humana del mundo”.
Con un enfoque puesto en la rehabilitación en lugar
del castigo, la Prisión de Storstrøm, la segunda más
grande de Dinamarca, se aleja del modelo de confina-
miento tradicional en bloques de celdas. En lugar de
una gran estructura única, la prisión está compuesta
por 10 edificios que cubren cerca de 35.000 metros cua-
drados (377.000 pies cuadrados) dispuestos como una
pequeña aldea que replica el entorno real que encontra-
rán los reclusos cuando sean liberados. Por ejemplo, las
unidades de habitación de los 250 reclusos rodean una
serie de instalaciones comunitarias, como un gimnasio,
una tienda de comestibles, biblioteca,
“Queríamos iglesia y un patio de juegos para las
desarrollar visitas. El patrocinador del proyecto,
una prisión el Servicio Penitenciario y de Libertad
que apoyara Provisional danés, cree que el entorno
el bienestar de la Prisión de Storstrøm ayudará a

físico y los reclusos a reaclimatarse a la vida

cotidiana y a reducir la tasa de reinci-
mental de dencia en el país.
los reclusos, “Queríamos desarrollar una pri-
ayudándoles sión que apoyara el bienestar físico y
al mismo mental de los reclusos, ayudándoles
tiempo a al mismo tiempo a reintegrarse en
reintegrarse la sociedad”, dice Claus Dalsgaard
Nielsen, Director de Proyecto de C.F.
en la Møller en Copenhague, Dinamarca.
sociedad”. “También necesitábamos crear un
—Claus Dalsgaard Nielsen, ambiente seguro para el personal”.
C.F. Møller, Copengahue,
La gestión de esos requisitos con-
Dinamarca.
trapuestos —trato humano y segu-
ridad— puso a prueba al equipo de proyecto. Debía
relacionarse con interesados de todos los rangos del
sistema penitenciario de Dinamarca para desarrollar,
mejorar e implementar un plan que capturara la visión
idealista del patrocinador.
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE C.F. MØLLER

66 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG

 “Tratamos de
repensar las
prisiones desde
adentro y verlas
desde el punto de vista de
los reclusos”.
—Mads Mandrup Hansen, Socio y Arquitecto de C.F.
Møller, Aarhus, Dinamarca

Hogar lejos
de casa
2010: El Servicio
Penitenciario y de Libertad
Provisional danés adjudica
el contrato para construir la
Prisión de Storstrøm a los
ingenieros de C.F. Møller y
Ramboll.
RECEPCIÓN CELULAR 2011: El equipo y el cliente
El equipo de proyecto desarrolló su enfoque de diseño inspiraron al equipo a crear celdas con una ventana comienzan a estudiar
de las instalaciones investigando cómo se diseñan las de piso a cielo angulada hacia el exterior. El diseño del y visitar prisiones, y a
prisiones en otros países; para luego hacer lo contrario. ángulo ayuda a capturar más luz solar y resguarda la consultar con personal
penitenciario para
Por ejemplo, un director de prisión explicó al personal privacidad de los reclusos, relata Dalsgaard Nielsen.
desarrollar el diseño.
que luego de varios años en una prisión convencional En definitiva, los espacios se asemejan más a una
los reclusos se quiebran psicológicamente, lo que habitación en una residencia universitaria que a una 2013: El cliente aprueba el
reduce sus posibilidades de rehabilitación. celda tradicional. Cada celda de 3,7 metros cuadrados diseño final.
“Pero señaló que se podía mejorar el nivel de (40 pies cuadrados) tiene una cama, un escritorio, una 2014: Comienza la fase de
confianza y respeto de los reclusos a través del lámpara para leer, un baño privado, un refrigerador, un construcción.
entorno”, indica Mads Mandrup Hansen, Socio aparato de TV y un guardarropa. Las celdas están dise-
2015: La construcción
y Arquitecto de C.F. Møller, Aarhus, Dinamarca. ñadas en grupos de cuatro a siete unidades de forma se atrasa por problemas
La recopilación de perspectivas de funcionarios que los reclusos residentes puedan compartir una sala relacionados con los
penitenciarios de otros países ayudó a apoyar la y una cocina donde preparan sus propias comidas. contratistas y riesgos al
decisión del equipo de crear un entorno afín al “Tratamos de repensar las prisiones desde dentro medio ambiente.
mundo al que, en definitiva, regresarán. y verlas desde el punto de vista de los reclusos”, 2017: La Prisión de
Por ejemplo, las típicas celdas del Reino Unido o señala Hansen. “Le dimos un toque humano y Storstrøm comienza a
de Estados Unidos—cajas rectangulares y oscuras— cálido a este duro entorno”. funcionar.

JUNIO DE 2018 PM NETWORK 67

TALENTO DESTACADO

Claus
Dalsgaard
Nielsen,
Director de
Proyecto,
C.F. Møller

Ubicación:
Copenhague, Dinamarca

Experiencia: 20 años

Otros proyectos
destacados: SENSACIÓN DE
SEGURIDAD
■ L-Bygget, un edificio

de oficinas y
residencial en Oslo,
Noruega, terminado
en 2009. Dalsgaard
Nielsen participó
como arquitecto y
director de proyecto.
■ Fornebu 8.5, un
edificio residencial
en Oslo, Noruega,
terminado en
2006. Dalsgaard
Nielsen participó
como arquitecto del
proyecto.
Lección aprendida
en su carrera: “Este
proyecto me enseñó
que una buena
colaboración entre el
cliente y el equipo del
proyecto es crucial para
obtener resultados,
tanto estéticos como
funcionales”.
El patrocinador y otros interesados clave dejaron claro
que el diseño poco ortodoxo de aldea no podía sacrificar
el requisito más importante del proyecto: la seguridad y
protección del personal penitenciario. Para asegurar
de que no se pasara por alto ninguna vulnerabilidad
de seguridad durante la fase de diseño, el equipo de
Hansen organizó reuniones regulares de medio día o día
completo con el patrocinador para compartir y discutir
modelos virtuales y físicos de las instalaciones. El
equipo de proyecto también solicitó retroalimentación
al personal penitenciario con experiencia y recorrió
otras prisiones con ellos, en Dinamarca y otros lugares,
para identificar requisitos de seguridad.
Por ejemplo, después de que el equipo se reunió
con miembros del personal de otra prisión danesa que
tenía un diseño de aldea similar, se enteraron de que
su personal se sentía aislado por las grandes distancias
entre las diferentes secciones de la prisión. Esto gene-
raba relaciones internas menos inclusivas del personal
en sus respectivas estaciones. Por ello, el equipo de
Storstrøm decidió que ubicaría los edificios a menor
distancia entre sí.
El equipo también ajustó el
diseño para satisfacer una solicitud
de los guardias y de otros trabajado-
res de la prisión que querían líneas
de visibilidad claras de los reclusos
desde sus escritorios y estaciones
de guardia. Por ejemplo, en uno de
los extremos de cada conjunto de
celdas, el personal se sentaba en un
escritorio completamente abierto;
sin barras ni vidrio de protección.
El diseño permite a los guardias
ver fácilmente el pasillo, las puertas de las celdas y las
áreas comunes. Sin embargo, en la eventualidad de un
posible problema de seguridad, los guardias pueden
cerrar remotamente las puertas de las celdas y tienen
mejor acceso a las rutas de escape.
“Aprendimos que mientras más visibilidad le
otorga a la segregación entre el personal y los
reclusos, menos exitosa será su rehabilitación. Por

68 PM NETWORK JUNIO DE 2018 PMI.ORG


eso creamos un sentido de apertura entre estos dos
mundos”, dice Hansen.
El equipo incorporó características de seguridad
convencionales en el diseño de pasillos y escaleras
a las que solo podía acceder el personal. También
instaló un sistema de cierre que permite a los
guardias cerrar una unidad de celdas o solo una celda
en caso de emergencia, como en el caso de un escape.
CONSTRUCCIÓN
QUE PERDURA
Encontrar los recursos de construcción adecuados
resultó ser otro obstáculo para el equipo de proyecto.
La organización más adecuada para
construir las instalaciones, Ramboll
de Copenhagen, se adjudicó el con-
trato de ingeniería y construcción.
Sin embargo, no era capaz de propor-
cionar suficientes trabajadores para
terminar la construcción conforme a
la línea de tiempo de dos años planifi-
cada para el proyecto. Por este motivo
el equipo colaboró con Ramboll en
la selección de artesanos locales de
Gundslev para trabajar como con-
tratistas. El tiempo adicional necesa-
rio para procurar y administrar a los
obreros de la construcción obligó al
equipo a extender la fase de construc-
ción en casi un año.
Para compensar el gasto adicio-
nal del retraso, el equipo de pro-
yecto debía encontrar maneras de
recortar los costos en el diseño final.
“Revisamos todos los elementos de
diseño que pudimos para intentar
ahorrar dinero y elegimos materiales menos costosos
que los del diseño original”, afirma Hansen. “Queríamos dar
Al realizar cambios de diseño para ahorrar dinero,
el equipo priorizó los elementos que tendrían el
a los reclusos,
menor impacto posible sobre el objetivo estratégico de
en el mayor
crear un ambiente centrado en el recluso. Por ejemplo, grado posible,
el equipo adquirió piedras menos costosas para reves- la sensación
tir algunas superficies exteriores. Redujo la extensión de normalidad
de la muralla perimetral, lo que redujo el costo de la al interior de
muralla y del paisajismo correspondiente. Y, aunque el
los muros de
equipo había planeado revestir y pintar los muros de
concreto en el espacio destinado a talleres técnicos de
la prisión. Así,
los reclusos, en definitiva, decidió dejar el concreto en cuando regresen
bruto expuesto y sin pintar para disminuir los costos. a la sociedad,
“Era posible disminuir costos y mantener nuestra habrán estado
visión”, señala Dalsgaard Nielsen. viviendo en un
Ahora el personal penitenciario se siente seguro lugar que la
y los reclusos sienten una mayor conexión con el
mundo al que desean reintegrarse, sostiene Hansen.
refleja”.
“Queríamos dar a los reclusos, en el mayor grado —Mads Mandrup Hansen
posible, la sensación de normalidad al interior de los
muros de la prisión. Así, cuando regresen a la sociedad,
habrán estado viviendo en un lugar que la refleja”. PM
JUNIO DE 2018 PM NETWORK 69
 BUENAS LECTURAS DE PMI
Arun Singhal y Puja Bhatt

9 Habits of Project Leaders:

Experience and Data-Driven
Practical Advice in Project Execution
Es de conocimiento público que los directores de proyecto son diferentes de los
otros directores. Pero la perspectiva más reciente es que los líderes de proyecto son
diferentes de los directores de proyecto. En este conciso cuadernillo los autores allanan
el camino hacia el liderazgo de los proyectos mediante nueve hábitos sencillos, aunque
sustanciales, que todos pueden practicar.
Sin embargo, los autores no los sacaron de un sombrero. Los recopilaron a partir de las
prácticas reales, por medio de entrevistas a 50 profesionales de proyecto provenientes de
diferentes niveles y sectores. Comienzan con un modelo de madurez de directores de pro-
yecto que comprende tres pasos sucesivos: el director de proyecto fundacional, el director
de proyecto con habilidades de negocios y el líder de proyecto. Los autores sugieren que
el líder de proyecto posee las habilidades y hábitos para lograr una “triple victoria”: para el
equipo del proyecto, para la organización del proyecto y para el cliente del proyecto.
Los nueve hábitos se abordan en capítulos independientes. Cada capítulo enumera
el hábito (una declaración de acción), seguido de una breve descripción y un ejemplo
práctico. Los ejemplos abundan a través del texto y contribuyen a formar una visión práctica de la teoría. Cada capítulo también
incluye un “impulsor de negocios” esencial que vincula el hábito con un atributo o resultado de negocios positivo. Por ejemplo, el
primer hábito —tomar la responsabilidad absoluta del proyecto— incluye el impulsor de negocios de “adopción responsabilidad”.
En los primeros dos capítulos los autores muestran la relación entre los nueve hábitos y las Áreas de Conocimiento de la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) y proporcionan un resumen con las conclusiones.
Este útil, breve, práctico y esclarecedor texto constituye una lectura provechosa para cualquier persona en el área de los proyectos.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628251791, archivador de espiral, 65 páginas, US$10,35 para miembros, precio de lista US$12,95

Nicholas Clarke, Alessia D’Amato, Irene Didinsky, MBA, PMP

Malcolm Higgs, Ramesh Vahidi
Responsible Leadership
in Projects: Insights Into
Ethical Decision Making
En este revolucionario informe de
investigación, los autores exploran
cómo aquellas personas que se des-
empeñan como líderes en proyectos pueden ejercer sus roles
de manera que responden a las crecientes necesidades de la
toma de decisiones ética. Exploran los factores que habilitan
y restringen el liderazgo responsable, analizando los proble-
mas que deben enfrentar los directores de proyecto durante
su interacción con miembros de equipo y otros interesados.
El texto también reflexiona sobre cómo los directores de
proyecto visualizan las implicancias morales de los conflictos
que ocurren mientras realizan su trabajo, lo que lo convierte
en un elemento importante para su kit de herramientas de
dirección de proyectos, y en una nueva y preciada perspecti-
va para académicos y profesionales por igual.
The Practitioner’s
Guide to Program
Management
Esta guía detallada ofrece un
enfoque estandarizado para
la dirección de programas, al
cerrar brechas y diferencias en
los conocimientos que existen actualmente en todas las
organizaciones e industrias. El texto orienta a los lectores
a través de todos los componentes clave de una dirección
de programas efectiva. Utilizando un ejemplo de estudio
de caso de un programa de mejoramiento de procesos
real, Didinsky analiza las cualidades de la excelencia en el
liderazgo de programas, la importancia de la alineación de
la estrategia organizacional a lo largo del ciclo de vida del
programa, la manera en que un programa materializa be-
neficios y la forma de gestionar las prioridades en conflicto
de los interesados. También incluye un resumen histórico
del campo y un glosario integral de términos.

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628254761, Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628253689,
tapa blanda, 150 páginas, US$19,95 para miembros, precio de tapa blanda, 235 páginas, US$31,95 para miembros, precio
lista US$24,95 de lista US$39,95

CÓMO HACER En línea: marketplace.PMI.org | Email: info@bookorders.pmi.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canadá) o +1-770-280-4129 (internacional)
SU PEDIDO El horario de pedidos telefónicos es hasta las 8:00 p.m., hora del este de EUA (GMT-4). O en cualquier punto de venta de los libros.
REFLEXIONES FINALES
Pramod Regonayak, PMP
Ubicación: Auckland, Nueva Zelanda
Cargo: Jefe de Práctica de Compromiso y Ejecución
Organización: Bank of New Zealand
Industria: Servicios financieros

¿Cuál es el mejor consejo de ¿Qué es lo que más le

dirección de proyectos que
ha recibido?
Planifique dando por hecho
que todo andará mal. ¡No se
defraudará!
¿Qué le atrajo de la
dirección de proyectos?
El poder de ser capaz de
entregar con éxito valor y
resultados positivos.
¿Cómo utiliza la dirección
de proyectos en su vida
cotidiana?
Mi esposa y yo construimos
nuestra propia casa. Exigió un
esfuerzo para la obtención de
financiamiento, y una buena
cuota de planificación,
ejecución y resiliencia.
¿Cuál es el mayor
desafío en su
proyecto actual?
Lograr la alineación
satisface de su empleo?
Las personas y los equipos.
En definitiva, la cultura, en
el interior y en torno a un
equipo, impulsará el éxito o
fracaso de su proyecto.
¿En qué proyecto famoso
le hubiera gustado trabajar?
Google Glass. Era una
combinación perfecta —o
imperfecta— de innovación,
complejidad, transferencia
cultural y valor.
En definitiva,
la cultura, en
el interior y en
torno a un equipo,
impulsará el éxito
o fracaso de su
proyecto.
¿A quién le otorgaría una
credencial honoraria de PMI?
FOTOGRAFÍA DE CAROLYN HASLETT

de una amplia
A Frank Zappa. Era un
variedad de
líder consumado, y a veces
interesados. Es necesario
controvertido, que permitía
un gran compromiso
que su banda improvisara
durante el viaje para entregar
constantemente; pero siempre
valor, especialmente durante las
dentro de su visión.
etapas finales.

¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?

Escriba un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com