See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/260751124

Pemetaan Kompetensi Berbasis Nilai

Conference Paper · October 2010

CITATIONS READS
0 2,335

1 author:

P. Tommy Y. Sumatera Suyasa

Tarumanagara University
33 PUBLICATIONS   11 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Forum Ilmiah Psikologi Indonesia View project

Perilaku Konsumtif View project

All content following this page was uploaded by P. Tommy Y. Sumatera Suyasa on 13 March 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Pemetaan Kompetensi Berbasis Nilai

P. Tommy Y. S. Suyasa

Fakultas Psikologi Universitas Tarumanagara

Jl. Letjen S. Parman No. 1, Jakarta 11440, Indonesia

dipresentasikan pada Konferensi IV Asosiasi Psikologi Industri dan Organisasi

Surabaya, 12-14 November 2010

Abstract

Competency is the knowledge, skill, or ability of individuals required to complete the task/job properly.
Knowledge, skills, or abilities are based on certain values. This article aims to review the underlying values of
every existing competency. There are at least 12 major competencies needed for individuals/employees in
performing their duties, namely: information seeking, customer service orientation, impact and influence,
technical expertise, analytical thinking, relationship building, achievement orientation, conceptual thinking,
integrity, flexibility, concern for order-quality-and-accuracy, and leadership. The author proposes the idea that
every competency has a particular underlying value. The underlying values of those competencies are: respect,
love, humility, happiness, freedom, cooperation, responsibility, unity, honesty, tolerance, simplicity, and peace.
Based on the twelve values, if the concept of competence is further developed, with different name/designation,
the twelve values can accommodate a variety of that name/title. With the concept of competency-based on
value, then each competency can be categorized into more simple and structured. Analysis of value-based
competencies will be useful for human resource practitioners in formulating job-competency model.

Keywords: competency, work, value

1. Latar Belakang perusahaan mendapatkan daftar kategori

Untuk mencapai kesuksesan dalam suatu pekerjaan
dibutuhkan suatu kompetensi tertentu. Pemegang
jabatan yang memiliki kompetensi tertentu untuk
suatu jabatan/posisi pekerjaan, akan lebih berhasil
dibandingkan dengan pemegang jabatan yang
kurang atau tidak memiliki kompetensi yang
dimaksud. McClleland (Hay Group, 2003)
mengkonfirmasi bahwa memprediksi kesuksesan
karyawan adalah melalui kompetensi yang
dimilikinya.
National Aeronautics and Space Administration
(NASA) adalah salah satu contoh perusahaan yang
sangat teliti merumuskan kompetensi yang harus
dimiliki oleh para pekerjanya. Setiap jabatan/posisi
pekerjaan yang ada di NASA, ditangani oleh
pekerja yang memiliki kompetensi yang spesifik.
Dalam dokumen kompetensinya (NASA, 2004),
tampak bahwa fungsi kompetensi yang paling
mendasar adalah untuk mengidentifikasi
pengetahuan yang menjadi syarat suatu
jabatan/posisi dari suatu pekerjaan/projek; fungsi
selanjutnya adalah untuk mengidentifikasi
keterampilan yang dibutuhkan. Berdasarkan
pengetahuan dan keterampilan tersebut, kemudian
kemampuan yang dibutuhkan dan jumlah pekerja
yang akan in charge dalam suatu projek/pekerjaan.
Selain untuk mengidentifikasi pengetahuan,
keterampilan, atau kemampuan yang dibutuhkan
untuk suatu jabatan/posisi, kompetensi dapat
digunakan sebagai dasar dalam mendesain reward
system (Zingheim, Ledford, & Schuster, 1996).
Semakin tinggi level kompetensi yang dibutuhkan,
agar suatu pekerjaan dapat berlangsung dengan
baik, semakin tinggi reward yang akan didapatkan
oleh pemangku jabatan/posisi tersebut. Namun
demikian, level kompetensi, bukan merupakan
faktor tunggal dalam menentukan reward system;
faktor lain yang juga perlu dipertimbangkan adalah
kinerja aktual yang dicapai atau ditunjukkan oleh si
pemangku jabatan.
Fenomena yang ada saat ini menunjukkan bahwa
perumusan jumlah kompetensi di berbagai
institusi/perusahaan sangat bervariasi atau sangat
banyak, yaitu: 13 (British Council, 2004), 23
(NASA, 2004), 24 (Organizational Readiness
Office, 2007), 34 (Workitect, 2007), 43 (Harvard
University, n.d.). Hal ini menunjukkan bahwa tidak
ada jumlah pasti mengenai daftar kompetensi yang

Page 1 of 7
diperlukan dalam suatu perusahaan/institusi, agar
seluruh pekerjaan di dalam perusahaan/institusi
tersebut dapat berjalan dengan baik; atau agar
perusahaan berhasil mencapai visi dan misinya.
Menurut pandangan praktisi, kompetensi di setiap
perusahaan dapat saja berbeda unik. Namun
demikian, pada kenyataannya kompetensi tersebut
bukanlah unik, namun hanya dinyatakan dengan
banyak nama. Zingheim et al. (1996) menyatakan
bahwa kompetensi yang dikatakan sebagai suatu
keunikan agar menang dalam persaingan/
kompetisi, ternyata banyak memiliki kesamaan di
berbagai perusahaan; setidaknya pada 10
perusahaan terkemuka yang memiliki kompetensi
yang sama, namun disebut dengan nama yang
berbeda-beda.
Beberapa praktisi di dalam perusahaan/institusi,
sebenarnya sudah menyadari hal ini, dan sudah
melakukan usaha penyederhanaan. Misalnya, Nova
Scotia Public Service Commission (2004), dalam
kamus kompetensinya mengelompokkan/
memetakan kompetensi menjadi empat, yaitu: (a)
Thinking Capabilities Cluster, (b) Leadership
Effectiveness Cluster, (c) Self-Management
Cluster, (d) Social Awareness Cluster (Nova Scotia
Public Service Commission, 2004). Institusi
Workitect (2007), mengelompokkan/memetakan
berbagai kompetensi menjadi lima kelompok,
yaitu: (a) Achieving results, (b) Communicating
and influencing, (c) Competencies dealing with
Leading others, (d) People business self
management, (e) Preventing and solving problems
(Workitect, 2007). Perusahaan NASA (2004)
mengelompokkan/memetakan berbagai kompetensi
yang dimilikinya juga menjadi lima kelompok,
yaitu: (a) Business Knowledge Domain, (b)
Engineering - Technology Knowledge Domain, (c)
Mission Operations Knowledge Domain, (d)
Leadership - Management Knowledge Domain, (e)
Science Knowledge Domain (NASA, 2004).
2. Tujuan dan Manfaat
Makalah ini memiliki tiga tujuan, yaitu untuk: (a)
menyatakan bahwa beberapa kompetensi yang
memiliki banyak nama, sebenarnya memiliki
kesamaan dalam konsep dasar; (b)
menyederhanakan jumlah nama kompetensi yang
sangat bervariasi dan bersifat tumpang tindih,
menjadi lebih terbatas/terdefinisi; dan (c)
mengidentifikasi kompetensi yang cenderung ada
di berbagai perusahaan dan ditampilkan dengan
banyak nama.
Bagi para akademisi, tulisan ini diharapkan dapat
menjadi inspirasi untuk membuktikan bahwa
berbagai kompetensi yang ditampilkan dengan
banyak nama, memiliki faktor yang menjadi dasar
Page 2 of 7
kesamaan. Dengan kata lain, boleh jadi beberapa
kompetensi yang memiliki banyak nama, memiliki
factor-loading yang paling tinggi pada suatu faktor.
Bagi para praktisi, tulisan mengenai pemetaan/
pengelompokkan kompetensi ini diharapkan dapat
berfungsi sebagai kerangka berpikir dalam
memberikan nama kompetensi yang dibutuhkan
untuk suatu jabatan/posisi. Para praktisi dapat
mempertimbangkan apakah nama-baru untuk suatu
kompetensi memang diperlukan, atau nama-baru
kompetensi tersebut sudah tercakup dalam nama
kompetensi lainnya.
Manfaat lain yang diharapkan dengan adanya
tulisan ini, adalah para praktisi dapat terbantu
dalam mengidentifikasi berbagai perilaku yang
terkait dengan suatu kompetensi, khususnya untuk
keperluan seleksi dan pengembangan karyawan.
Informasi utama yang dibutuhkan dari kegiatan
seleksi dan pengembangan karyawan, salah satunya
adalah target kompetensi (yang akan diperiksa atau
yang akan dikembangkan). Dengan adanya
pemetaan/pengelompokan kompetensi ini, para
praktisi akan mampu melihat hubungan antar
perilaku yang mendasari suatu kompetensi.
Bagi pekerja/karyawan, pemetaan/pengelompokan
kompetensi diharapkan dapat menjadi sarana untuk
memudahkan pekerja/karyawan yang bersangkutan
dalam mengingat kelompok perilaku yang akan
mendukung kompetensinya, dalam menyelesaikan
pekerjaan. Fenomena menunjukkan bahwa
karyawan/pekerja boleh jadi mengetahui,
kompetensi (khususnya core competence) yang
diharapkan dari perusahaannya. Namun, karyawan
tidak juga menampilkan core-competence tersebut.
Dengan adanya identifikasi dari faktor yang
mendasari suatu kelompok kompetensi, diharapkan
karyawan/pekerja dapat lebih menghayati
kompetensi yang dituju.
3. Nilai sebagai Basis Kompetensi
Sebelum melakukan pemetaan, penulis akan
memberikan beberapa definisi kompetensi kerja.
“A competency is an underlying characteristic of a
person which enables them to deliver superior
performance in a given job, role, or situation”
(Hay Group, 2003, p. 2). “A competency is any
observable and/or measurable skill, knowledge,
ability or behavior that contributes to successful
job performance” (Nova Scotia Public Service
Commission, 2004, p. 1). “Competencies are
observable skills, knowledge, abilities, motivations
or traits defined in terms of the behaviors needed
for successful job performance” (Organizational
Readiness Office, 2007, p. 2).
Dari ketiga definisi yang dinyatakan di atas,
tampak bahwa kata behavior dan successful job
performance, senantiasa muncul. Kata
behavior/performance adalah kata yang menjadi
kunci bagi penulis untuk mencari dasar konsep
dalam melakukan pemetaan/pengelompokan
kompetensi. Dalam hal ini, kata behavior
selanjutnya akan menjadi entry-point dari
penemuan faktor yang mendasari kompetensi.
Pertanyaannya adalah, apa yang menjadi faktor
dasar dari suatu tingkah laku (behavior)? Beberapa
tokoh (Prentice, 2000; Santrock, 2006; Schiffman
& Kanuk, 1998) menyatakan bahwa tingkah laku
didasari oleh nilai (value) yang dimiliki individu.
Nilai adalah beliefs individu mengenai hal-hal yang
dianggap ideal atau penting (Santrock, 2006). Nilai
pada umumnya menjadi pedoman (guidance)
individu dalam bertingkah laku (Schiffman &
Kanuk, 1998). Nilai yang dimiliki, akan menjadi
dasar dari tingkah laku atau dari keputusan yang
akan diambil oleh individu (Brill, 2000).
Dengan demikian, dapat dibentuk suatu sintesis,
bahwa suatu kompetensi, yang pada hakikatnya
adalah tingkah laku (behavior/performance), akan
didasari oleh suatu nilai. Nilai tertentu akan
mendasari kompetensi tertentu. Misalnya, perilaku
memberikan informasi yang dibutuhkan oleh
customer, adalah wujud nyata (operasional) dari
kompetensi customer service orientation. Perilaku
tersebut, idealnya didasari oleh belief bahwa
“memberi” atau “membagi” sesuatu kepada orang
lain adalah hal yang penting. Dalam konsep nilai,
belief “memberi” atau “membagi” sesuatu kepada
orang lain/sesama, sangat dekat dengan nilai cinta
(Tillman, 2000). Dengan demikian, kompetensi
customer service orientation akan banyak didasari
atau idealnya akan sangat dekat dengan nilai cinta
(love).
Demikian pula dengan perilaku mencapai target
yang dalam tugas/pekerjaan; perilaku tersebut
adalah wujud nyata (operasional) dari kompetensi
achievement orientation. Perilaku tersebut,
idealnya didasari oleh belief bahwa “mencapai”
target atau “menyelesaikan” suatu pekerjaan adalah
hal yang penting. Dalam konsep nilai, belief
“mencapai” atau “menyelesaikan” suatu pekerjaan,
sangat dekat dengan atau didasari oleh nilai
tanggung jawab (Tillman, 2000). Dengan
demikian, kompetensi achievement orientation
akan banyak didasari atau idealnya akan sangat
dekat dengan nilai tanggung jawab (responsibility).
4. Metode Pemetaan Kompetensi
Dalam usaha pemetaan atau pengelompokan
kompetensi, beberapa institusi telah melakukannya
dengan sebutan clustering. Dalam konsep statistik,
Page 3 of 7
pengertian cluster adalah pengelompokan
subjek/unit analisis berdasarkan karakteristik yang
dimiliki oleh subjek. Dalam makalah ini, penulis
tidak melakukannya berdasarkan analogi konsep
cluster, tetapi berdasarkan analogi konsep factor-
analysis.
Tujuan factor-analysis adalah untuk
menyederhanakan banyak komponen, menjadi
beberapa faktor. Menurut penulis, analogi ini
sesuai dengan tujuan untuk menyederhanakan
berbagai macam kompetensi kerja yang
ditampilkan dengan banyak nama, dengan
mengidentifikasi faktor yang mendasarinya. Dalam
hal ini, faktor yang dimaksud adalah nilai;
sedangkan berbagai komponen yang akan
disederhanakan adalah kompetensi kerja.
Nilai yang digunakan dalam analogi factor-analysis
ini, adalah konsep nilai-nilai kehidupan (Living
Values) berdasarkan literatur dari Tillman (2000).
Ada dua alasan mengapa penulis menggunakan
konsep living values. Pertama, menurut Tillman,
berdasarkan penelitiannya mengenai banyak nilai
yang ada di berbagai negara, dengan sebutan
berbagai nama, saat dilakukan pengelompokkan,
ternyata intisari dari berbagai nilai yang ada,
berjumlah 12, yaitu: nilai respect, love, humility,
happiness, freedom, cooperation, responsibility,
unity, honesty, tolerance, simplicity, dan peace. Hal
ini memiliki kemiripan dengan tujuan yang ingin
dicapai oleh penulis, untuk menyederhanakan
konsep kompetensi yang memiliki banyak nama.
Dengan kriteria berupa nilai yang terdefinisi secara
pasti/terbatas, diharapkan pengelompokan berbagai
jenis kompetensi dapat tercapai.
Kedua, living values adalah konsep yang
direkomendasikan oleh Perserikatan Bangsa
Bangsa (PBB) untuk diterapkan. Saat ini, konsep
living values sudah diterapkan lebih dari 70 negara,
khususnya dalam lingkungan pendidikan. Saat ini,
konsep/panduan living values untuk berbagai
kelompok usia, sudah diterjemahkan ke dalam
berbagai bahasa, termasuk Bahasa Indonesia.
Dengan rekomendasi dan pengalaman penerapan
tersebut, diharapkan konsep living values adalah
hal yang sudah umum dan lebih mudah untuk
diterima dalam pemikiran para praktisi/akademisi.
5. Peta Kompetensi Kerja Berbasis
Nilai
Berdasarkan analogi pola berpikir konsep factor-
analysis, di mana konsep nilai (living values)
dianggap sebagai faktor dan kompetensi kerja
dianggap sebagai komponen, penulis mengajukan
berbagai macam kelompok kompetensi kerja
adalah seperti yang dinyatakan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Peta Kompetensi Berbasis Nilai

No. Nilai Kompetensi Sumber Sintesis

Information Seeking Spencer & Spencer Berusaha mencari
Product Knowledge Author informasi/pengetahuan;
Applied Learning HU meningkatkan kesadaran
Continuous Learning HU terhadap objek/subjek. Nilai
Information Monitoring HU respect ditandai dengan
Safety Awareness HU kesadaran terhadap suatu
1 Respect
Continuous Learning ORO informasi baru.

Dengan adanya informasi, maka

Information Gathering Workitect individu dapat
menilai/menghargai sesuatu
objek/subjek.
Customer Service BC/Spencer & Memberi atau berbagi kepada
Orientation Spencer orang lain, sehingga orang lain
Building Customer Loyalty HU menjadi lebih berdaya.
Customer Focus HU
Client Focus ORO Memberi dan membantu adalah
Customer Orientation Workitect perilaku yang identik satu sama
Coaching HU lain.
2 Love
Developing Others HU
Development of People NSPS Individu/karyawan dapat
Developing Others ORO memberikan bantuan (utamanya
Providing Motivational berupa waktu dan tenaga)
Workitect
Support kepada orang lain (external
Empowering Others Workitect customer maupun internal
Developing Others Workitect customer).
Self Awareness BC Mampu memengaruhi orang
Formal Presentation HU lain/lingkungan dengan tanpa
Impact HU memaksa atau secara
Negotiation HU halus/tanpa disadari.
Sales Ability/Persuasiveness HU
3 Humility
NSPS/ORO/ Semakin halus pendekatan yang
Impact and Influence
Spencer & Spencer dilakukan untuk memengaruhi
Persuasive Communication Workitect orang lain, semakin orang lain
tanpa sadar menerima pengaruh
Influencing Others Workitect
tersebut.
Technical/Professional
HU
Knowledge and Skills
Workforce Operations &
NASA
Support Competency
Engineering of Systems
NASA
Competency
Aeronautics Competency NASA Keterampilan teknis dapat
Human and Biological dimiliki jika individu menaruh
NASA
Competency minat dan perasaan senang
Chemical Competency NASA terhadap sesuatu.
4 Happiness Computer Science &
Information Technology NASA Perasaan senang, membuat
Competency individu menekuni suatu
Electrical & Electronic bidang, hingga menjadi suatu
NASA
Competency keterampilan.
Power & Propulsion
NASA
Competency
Sensor Systems Competency NASA
Structures, Materials &
NASA
Mechanics Competency
Thermal/Fluid Competency NASA

Page 4 of 7
No. Nilai Kompetensi Sumber Sintesis
Workitect/Spencer
Technical Expertise
& Spencer
Working Strategically BC
Innovation HU
Untuk menjadi kreatif dan
menghasilkan inovasi, individu
ORO/Workitect/BC/
Analytical Thinking perlu merasa bebas dan mampu
5 Freedom Spencer & Spencer
berpikir alternatif (divergent
thinking)
Creative Thinking ORO
Divergent Thinking Author
Fostering Innovation Workitect
Attention To
Workitect
Communication
Building a Successful Team HU
Building Collaborative
Workitect
Relationships
Building Partnerships HU
Building Positive Working
HU
Relationships Nilai cooperation mendasari
Building Trust HU pencapaian dari tujuan
Communication HU/ORO pembelajaran learn to live
Contributing to Team together.
HU
Success
Delegation HU Pencapaian tujuan pembelajaran
Fostering Teamwork Workitect learn to live together,
Holding People Accountable BC dibutuhkan pada setiap kondisi
6 Cooperation
Interpersonal Effectiveness Workitect dan memiliki level yang
Leading Others BC berbeda-beda; mulai dari
People Management sekededar menjalin relasi yang
NASA
Competency baru, berdiskusi, mengadakan
Meeting Leadership HU rapat, berpartisipasi dalam
Meeting Participation HU kelompok/tim, hingga
Networking / Relationship memimpin sekelompok
ORO
Building orang/tim kerja.
Oral Communication Workitect
Partnering ORO
NSPS/BC/Spencer
Relationship Building
& Spencer
Team Leadership NSPS/ORO
Teamwork ORO/BC
Teamwork/Collaboration HU
Achievement BC
Aligning Performance for
HU Dalam mencapai tujuan yang
Success
ditargetkan, individu
Energy HU
membutuhkan dorongan/energi.
Follow-Up HU
Energi/dorongan akan semakin
Gaining Commitment HU
kuat, jika tujuan (goal) dari
Initiating Action (Initiative) HU
7 Responsibility energi tersebut dibuat
Tenacity HU
berdasarkan pilihan pribadi.
Work Standards HU
Pilihan yang dibuat secara
NSPS/Spencer &
Achievement Orientation bebas atau atas inisiatif pribadi,
Spencer
membuat individu lebih
Initiative ORO
bertanggung jawab.
Initiative Workitect
Results Orientation ORO /Workitect
Organizational and Conceptual thinking pada
ORO
8 Unity Environmental Awareness dasarnya adalah melihat sesuatu
Establishing Focus Workitect secara global (sebagai satu

Page 5 of 7
No. Nilai Kompetensi Sumber Sintesis
Workitect/Spencer kesatuan), tidak terpisah-pisah.
Conceptual Thinking
& Spencer
Entrepreneurship BC Semakin individu mampu
Business Acumen Workitect melihat keterkaitan satu konsep
dengan konsep lainnya (sebagai
satu kesatuan), semakin baik
kemampuan konseptualnya.

Global Perspective Workitect Dengan kemampuan

mengaitkan satu hal dengan hal
lainnya, individu mampu
melihat atau bahkan
menciptakan peluang bisnis.
Professional Confidence BC Keberanian dan keyakinan diri
Self-Confidence/Courage of dapat dicapai, saat individu
NSPS
Convictions merasa dirinya “bersih” atau
Values and Ethics ORO memiliki integritas. Sebaliknya,
9 Honesty
Self Confidence Workitect individu yang merasa banyak
Integrity Spencer & Spencer yang harus ditutupi (tidak
jujur), tampak sebagai individu
Personal Credibility Workitect
yang kurang percaya diri.
BC/ Workitect
Flexibility Toleransi adalah kemampuan
/Spencer & Spencer
untuk memahami hakikat dari
Intercultural Competence BC
suatu situasi atau orang lain
Adaptability HU
(kemampuan berempati).
Facilitating Change HU
Managing Conflict HU
Individu yang memiliki empati,
10 Tolerance Stress Tolerance HU
dapat menghargai berbagai
Valuing Diversity HU
perbedaan yang ada (fleksibel),
Adaptability ORO
mampu beradaptasi, memiliki
Conflict Management ORO
toleransi baik terhadap
Stress Management ORO
kondisi/respons stres atau hal
Fostering Diversity Workitect
yang membuat stres (stressor).
Stress Management Workitect
Concern for Order, Quality, Pada dasarnya, pengambilan
Spencer & Spencer
& Accuracy (COQA) keputusan bertujuan untuk
Decision Making ORO/HU menyederhanakan suatu hal
Decisiveness NSPS/Workitect atau menyederhanakan berbagai
Judging Author macam pilihan.
Managing Change Workitect
Managing Performance Workitect Saat individu memutuskan
Organizing (Things) ORO sesuatu untuk lebih sederhana,
Planning and Organizing individu perlu mencermati dan
11 Simplicity HU
(Things) mempertimbangkan secara
Quality Orientation detil, kualitas dan akurasi dari
HU
(Attention to Detail) keputusan yang akan diambil.
Quality/Safety/Performance
NASA
Competency Keputusan yang diambil, juga
Risk Management ORO perlu didasarkan pada prinsip
Stewardship of Resources ORO kesederhanaan dan orientasi
efisiensi dari sumber daya yang
Strategic Decision Making HU
dimiliki.
Change Leadership ORO Pemimpin yang ideal adalah
Forward Thinking Workitect pemimpin yang dapat
Leadership Author memberikan visi kepada orang
12 Peace Leading/Living The Vision lain.
HU
And Values
Peace Making Author Dengan visi yang diberikan
Strategic Orientation NSPS oleh pemimpin, diharapkan

Page 6 of 7
 No. Nilai Kompetensi Sumber Sintesis
Strategic Thinking Workitect orang lain dapat merasa lebih
Visioning Author tenang atau optimis/tidak cemas
Visioning and Strategic terhadap masa depan.
ORO
Thinking
Ketenangan dapat tercapai, jika
Wisdom (Positive pemimpin bersikap bijaksana
Author
Evaluation) atau mampu memberikan
kebijaksanaan.
Catatan. Pada kolom sumber, penulis menampilkan berbagai institusi/referensi yang menggunakan nama
kompetensi yang dijadikan contoh dari peta kompetensi yang dihasilkan. Beberapa nama institusi diberi
singkatan. Keterangan dari berbagai singkatan tersebut yaitu: ORO = Organizational Readiness Office,
HU=Harvard University, NSPS = Nova Scotia Public Service Commission, NASA = National Aeronautics and
Space Administration. Author = Penulis. Definisi setiap kompetensi, dapat dilihat pada literatur asli.

6. Kesimpulan Harvard University. Competency dictionary

National Aeronautics and Space Administration
Berdasarkan hasil analisis terhadap berbagai (NASA). (2004). Workforce competency
kompetensi dengan menggunakan nilai sebagai dictionary. Retrieved October 25th, from
dasar pemetaan/pengelompokan, maka dapat http://images.spaceref.com/news/2005/compet
disimpulkan: ency.pdf
(1) Living Values menjadi landasan/dasar Nova Scotia Public Service Commission. (2004).
kesamaan konsep dari berbagai Competency dictionary for leadership roles in
kompetensi yang memiliki banyak nama; the public service of Nova Scotia. Retrieved
(2) Berbagai kompetensi yang memiliki September 15th 2007, from
banyak nama, dapat dikelompokkan http://www.gov.ns.ca/psc/v2/pdf/hrCentre/res
menjadi 12 kategori kompetensi. ources/ode/CompetencyDictionary.pdf
Pengelompokkan tersebut berdasarkan Organizational Readiness Office. (2007).
besarnya “muatan” nilai yang Behavioral competency dictionary.
mendasarinya; Prentice, D. A. (2000). Values. Dalam
(3) Dari 12 kelompok kompetensi yang ada, Encyclopedia of psychology (Vol. 8, pp. 341-
tampaknya bahwa kelompok kompetensi 343). Washington, DC: American
yang berhubungan dengan orang lain Psychological Association.
(Tabel 1, No. 6 [cooperation]) cenderung Schiffman, L. G., & Kanuk, L. L. (2000).
ada di berbagai perusahaan/institusi; Consumer behavior (7th ed.). NJ: Prentice
kompetensi ini ditampilkan dengan hall.
banyak nama yang identik dengan level Spencer, L. M. Jr., & Spencer, S.M. (1993).
kompetensi yang bersangkutan. Competence at Work: Models for Superior
Performance. New York: John Wiley & Sons.
Tillman, D. (2000). Living values: An educational
Daftar Pustaka program. Living values activities for young
adult. Deerfield Beach, Florida: Health
Brill, R. R. (2000). Emotional honesty and self- Communication, Inc.
acceptance: Education strategies for Santrock, J. W. (2006). Human adjustment. New
preventing violence. America: Xlibris York: McGraw-Hill.
Corporation. Workitect. (2007). Workitect’s competency
British Council. (2004). The British Council dictionary. Retrieved September 15th 2007,
behavioral competency dictionary. Retrieved from
October 25th 2010, from http://www.workitect.com/pdf/Competency_
http://www.britishcouncil.org/fr/morocco-job- Dictionary.pdf
behavioural-dictionary.pdf Zingheim, P. K., Ledford Jr., G. L., & Schuster, J.
Hay Group. (2003) . Using competencies to identify R. (1996). Competencies and competency
high performers: An overview of the basics. models: Does one size fit all? ACA Journal,
Retrieved October 25th 2010, from 5(1), 56-65.
http://www.haygroup.com/downloads/uk/Co
mpetencies_and_high_performance.pdf

Page 7 of 7

View publication stats