O Papel Das Pessoas Na Gestão de Processos

O papel das pessoas
na gestão de processos
O papel do gestor do processo

Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser profissionais
competentes que interajam com as necessidades da empresa. Maranhão e Macieira
(2004, p. 208) chamam-os de donos de processos “[...] aquelas pessoas que têm respon-
sabilidade de assegurar o funcionamento do ciclo completo de um determinado pro-
cesso, desde o estabelecimento de uma determinada necessidade de um cliente até a
sua completa satisfação.”
Oliveira (2007), cita características básicas para esse profissional, que se encon-
tram elencadas no quadro 1.
Quadro 1 – Características do gestor de processos
(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Habilidades em identificar, cultivar e explorar as compe-
Saber interagir com as competências bá- tências da organização que lhe permitem crescimento,
sicas da empresa. bem como caráter para disseminar essa realidade e fazer
com que seja aceita por toda a organização.
A empresa inteligente precisa usar a inteligência de todos

Ser inteligente e saber trabalhar em em-
os seus profissionais, deve reduzir a diferença entre o que
presas inteligentes.
ela é e o que precisa ser.
Ser capaz de oferecer a melhor solução

Conhecer as expectativas e necessidades dos clientes.
total para o cliente.
Ter em mente que os resultados é que são Saber liderar a equipe para consolidar e alavancar resul-
importantes. tados.
Ser virtuoso para identificar seus pontos fracos, ter respei-

Ter humildade. to com todos os envolvidos no processo e estar predispos-
to a aprender.
Saber utilizar a criatividade, sem deixar de respeitar a me-

Ser criativo.
todologia na gestão de processos.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

227
mais informações www.iesde.com.br
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Saber lidar com a diversidade de opiniões das pessoas
Saber trabalhar com a diversidade. envolvidas, incentivando as perguntas, as sugestões e re-
compensando.
Ter claros e viáveis os objetivos da organização, mantê-la

Saber administrar situações de crise.
enxuta e envolver a todos.
Os extremos não são aconselháveis. Pode existir certa ou-

Não ser nem otimista exagerado, nem
sadia, desde que enfocada no planejamento estratégico
pessimista insensato.
da organização.
Para que ocorram mudanças na cultura, deverá existir mu-

Não acreditar muito em mudança de cul-
dança de comportamento, e essa mudança só ocorre se as
tura.
pessoas puderem tentar, se puderem aprender.
Saber lidar com as mudanças com efici-

Tentar delegar de forma constante e permanente.
ência, eficácia e efetividade.
Ouvir pessoas que não estejam ligadas diretamente ao

Ter pessoas de fora do processo. processo, como clientes, distribuidores, eles podem dar
importantes sugestões.
Disseminar e compartilhar as informações de todas as eta-

Compartilhar todas as informações.
pas e atividades.
Ter administração do tempo. Analisar o tempo despendido em cada etapa do processo.
Os processos devem estar em uma situação que possam ser

Ter atuação através de processos autoge- autogeridos, em que os executores, com clareza de com-
ridos. prometimento e de resultados, podem e devem tomar de-
cisões que auxiliem na implementação da mudança.
Deve existir autocontrole para que possíveis falhas pos-

sam ser identificadas e autodisciplina para que os pro-
Ter autocontrole e autodisciplina.
cessos estejam em harmonia com os demais, e todos de
acordo com as políticas da organização.
Não esperar a consolidação dos resultados do processo,

Saber trabalhar com pequenas vitórias. aproveitar o atingimento satisfatório das etapas de forma
gradativa e acumulativa.
A gestão de processos envolve melhorias, estas envolvem

O papel das pessoas na gestão de processos
Estar satisfeito com o trabalho de gestão

mudanças, por vezes drásticas, é preciso saber lidar com
de processos.
os conflitos e resistências.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004), os donos de processos precisam

saber negociar, pois estarão negociando o tempo todo. Uma vez que os processos
seguem um fluxo transversal ou horizontal, os donos dos processos precisam negociar
com os chefes funcionais dos executores do processo. Como os donos do processo não
possuem a autoridade (poder de posição/cargo), devem se utilizar de poder pessoal.
Os donos de processo devem tirar proveito de toda a situação, mesmo adversa,

devem negociar constantemente e cumprir as atividades designadas. Segundo Mara-
nhão e Macieira (2004, p. 209), os donos de processos devem “[...] manter os clientes

228 mais informações www.iesde.com.br
satisfeitos com a entrega dos produtos dos processos na qualidade, na quantidade, no
prazo, no preço e nas demais condições combinadas (e sem criar conflitos insuperá-
veis com o pessoal da ‘linha de produção’, que tem seus compromissos com a cadeia
funcional).”
Os autores citam que, por vezes, os processos falham por problemas ligados à
liderança, à estatística e à comunicação. Uma vez que:
a) liderança: deve ser um pré-requisito aos donos de processos, para agirem

com eficiência e eficácia, superando as dificuldades inerentes à execução
das atividades;
b) conhecimento estatístico: os donos de processo devem saber analisar os

indicadores, os resultados, saber usar as ferramentas disponíveis na avalia-
ção do desempenho dos processos;
c) nível de comunicação: manter um bom nível de comunicação interna e

externa, se necessário.
O papel dos líderes

As organizações precisam pensar no futuro, precisam pensar estrategicamen-
te. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 210), é preciso cuidado com a expressão
“[...] não se mexe em time que está ganhando”, as organizações precisam pensar na
renovação.
Cabe aos líderes não permitirem que as organizações caiam na imobilidade, eles
possuem a responsabilidade de avaliar os processos internos e externos, tanto em sua
performance (atingimento das metas), quanto em benchmarking (comparando com a
concorrência).

Um estímulo para os líderes desenvolverem coragem para ousar, segundo Ma-
ranhão e Macieira (2004, p. 210), “[...] pode ser tirado do risco potencial da perda de
competitividade, por um descuido de avaliação de desempenho dos processos, seja
no momento considerado, seja na previsão de cenários.” E complementam que “[...] é
muito mais difícil reverter processos não competitivos (sem qualidade e sem produti-
vidade) do que empenhar esforços para mantê-los competitivos, com aprimoramento
contínuo.”
Há muitas pesquisas e teorias sobre liderança. As pessoas, seus conhecimentos,

suas experiências, estão sendo cada vez mais citados como diferencial competitivo das
organizações. Entre tantas pesquisas, destaca-se aqui a pesquisa conduzida por Daniel

229
Goleman, com aproximadamente 200 empresas de grande porte. Goleman (2004)
constata que qualidades como inteligência, severidade, determinação, visão, que são
atreladas às qualidades tradicionalmente requeridas na liderança, e necessárias, não
são suficientes. Faz-se também necessário a um líder autoconsciência, autocontrole,
motivação, empatia e aptidão social, habilidades estas desenvolvidas pelo alto grau de
inteligência emocional.
Goleman (2004), por meio da pesquisa realizada, conclui que existe um elo de
ligação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. O
autor também aborda a possibilidade de uma pessoa adquirir inteligência emocional.
Segundo ele, estudos científicos sugerem a possibilidade de que haja um componente
genético na inteligência emocional, mas pesquisas psicológicas e o acompanhamento
da evolução do comportamento dos líderes indicam que a vivência também desempe-
nha papel de grande importância.
A inteligência emocional, de acordo com Goleman (2004), aumenta com a idade,

com a maturidade. Ela nasce nos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro,
parte que reage a sentimentos, impulsos e motivações. Esse sistema aprende por meio
da experiência, da motivação e do feedback. Uma outra parte do cérebro, a do neocór-
tex, é que comanda os conhecimentos técnicos, conceituais e lógicos.
Para que se possa desenvolver a inteligência emocional, é preciso direcionar

o treinamento, ajudando as pessoas a romperem com comportamentos antigos,
substituindo-os por novas práticas. Isso requer uma abordagem individualizada e, por
consequência, por maior tempo. Rápidos seminários, manuais, poderão desenvolver
as habilidades técnicas, mas não basta entender o conceito de empatia, por exemplo,
ele precisa ser internalizado.
No quadro 2, Goleman (2004) define os cinco componentes da inteligência emo-

cional no trabalho.
Quadro 2 – Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho
(GOLEMAN, 2004, p. 73. Adaptado.)
COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS

Capacidade de reconhecer e entender
Autoconfiança; autoavaliação realis-
Autoconsciência seus humores, emoções e impulsos, assim
ta; capacidade de rir de si mesmo.
como o efeito deles sobre os outros.
Capacidade de controlar ou redirecionar

Confiabilidade e integridade; acei-
impulsos e humores perturbadores; pro-
Autocontrole tação da ambiguidade; abertura a
pensão a adiar julgamentos; pensar antes
mudanças.
de agir.
Paixão pelo trabalho por razões além do Forte impulso realizador; otimis-
Motivação dinheiro ou prestígio; propensão a perse- mo, mesmo diante do fracasso;
guir metas com energia e persistência. compromisso com a empresa.

COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Capacidade de entender a constituição
Tarimba em formar e reter talen-
emocional dos outros; habilidade para
Empatia tos; sensibilidade intercultural;
tratar os outros de acordo com as razões
orientação para serviços.
emocionais deles.
Competência para administrar relaciona-

Eficácia em promover mudanças;
mentos e formar redes; capacidade de
Aptidão social poder de persuasão; tarimba em
encontrar pontos em comum e de culti-
montar e liderar equipes.
var afinidades.
Inteligência e competência técnica certamente são necessárias, mas não é mais sufi-
ciente. O líder precisa de inteligência emocional. Precisa se autogerenciar, ou seja, manter o
controle dos seus ímpetos, pensando antes de agir, o que só será possível se ele se conhe-
cer e perceber o impacto que suas reações causam naqueles que o cercam. Esse líder pre-
cisa gostar do que faz, precisa também desenvolver habilidades para lidar com as emoções
dos seus subordinados, por meio da chamada empatia, e ainda ser competente para se
relacionar com as pessoas, com vistas a conduzir essas pessoas no caminho desejado.
O papel da equipe da gestão por processos

Os processos são operados por pessoas que executam as atividades necessárias
para que o fluxo de trabalho do processo se complete. Segundo Albuquerque e Rocha
(2006), os objetivos dos processos devem estar alinhados com os objetivos organiza-
cionais e, para isso, é necessário que as pessoas:
a) conheçam os resultados esperados para as tarefas que realizam, de forma
que o processo atinja os resultados previstos;
b) saibam como o resultado do seu trabalho será medido;
c) tenham informação, materiais e equipamentos para realizar o seu trabalho;

d) estejam capacitadas;
e) recebam feedback sobre seu desempenho.
Muitas organizações vêm adotando a gestão por processos, porém, de acordo

com De Sordi (2008), ainda faltam informações sobre as melhores práticas no gerencia-
mento dessas equipes. O autor se baseia na abordagem de Bradford Bell sobre formas
de organização (figura 1).

231
De Sordi (2008, p. 82) cita que “os membros da equipe de processos de negócios
devem identificar, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem como cola-
borar entre si na condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma organização
de trabalhos de forma intensiva.”
(BELL; KOZLOWSKI apud DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Em pool Sequencial Recíproco Intensivo
Baixa Complexidade das atividades Alta
Estático Ambiente de trabalho Dinâmico
Fraco Acoplamento com entidades externas/internas Forte
Figura 1 – Características dos diversos modelos de organização do trabalho.
A abordagem de equipes virtuais (membros dispersos geograficamente) como

embasamento para definição do papel da equipe da gestão por processos, pode ser
utilizada, pois, segundo De Sordi (2008, p. 82), a relação ocorre “seja pela disposição
física distribuída de seus membros, seja pela não dedicação exclusiva destes ao proces-
so, compartilhando seu tempo com outros processos ou outras atividades.”
Segundo Thompsen (apud DE SORDI, 2008), as seguintes características podem

ser destacadas nos profissionais que atuam em equipes virtuais:
a) disciplina;
b) orientação a objetivos;
c) flexibilidade;
d) colaboratividade;
e) abertura a compartilhamento de informações;
f ) predisposição aos feedbacks, mudanças, diferentes pessoas e culturas;
g) comprometimento com a organização;
h) competência no uso de Tecnologia da Informação (TI).

Para o gerenciamento das equipes de trabalho, De Sordi (2008) cita três aspectos
que podem ser destacados, independente de serem equipes virtuais ou equipes de
processos não virtuais:
a) comunicação eficaz;
b) orientação da equipe;
c) senso de equipe.
Comunicação eficaz
A comunicação e a interação entre os membros da equipe de trabalho deve ocor-
rer sempre que necessário e sempre que for possível viabilizar, pois, por vezes, segun-
do De Sordi (2008), os membros da equipe podem estar dispersos geograficamente. O
uso das tecnologias de informação e comunicação são de suma importância, principal-
mente, nessas situações, em que nem sempre é possível realizar encontros presenciais
entre os envolvidos.
Ferramentas utilizadas na gestão por processos, como o business process mana-

gement system (BPMS), usam recursos da internet (texto, áudio e vídeo), bem como
diagramas do processo que são de interesse de todos os envolvidos. Por meio dessa
ferramenta, de acordo com De Sordi (2008, p. 84), a equipe pode visualizar:
a) caminho crítico ou processo crítico;
b) fluxo dos processos que compõe o processo de negócios;
c) ocorrência de exceções e soluções adotadas;
d) desempenhos de processos, pessoas ou de outros recursos envolvidos;
e) versão atual e anteriores do processo de negócios, quantas instâncias estão em processa-

mento para cada versão.

Soluções de comunicação devem ser disponibilizadas pela organização, para que
os membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas do pro-
cesso, do fluxo de trabalho.
Orientação da equipe
A equipe deve receber orientação das diretrizes pelo gestor do processo. A equipe
deve ter conhecimento dos objetivos a serem alcançados, dos valores e das atitudes;

233
elementos que devem ser reforçados pelo gestor. Na orientação, também devem ser
observados aspectos de dispersão geográfica da equipe, turnos diferentes, em que
novamente ferramentas que permitam a interatividade digital são importantes.
Segundo De Sordi (2008, p. 84), métodos de orientação, principalmente no caso

de dispersão geográfica ou temporal da equipe, como envio de manuais ou folhas
destes para troca, devem ser substituídos por softwares, que permitem “[...] um am-
biente simples e direto de orientar a equipe de forma uniforme, rápida e eficaz.”
Senso de equipe
Os membros da equipe devem ter os objetivos do processo como integrantes dos
seus objetivos profissionais. De Sordi (2008, p. 85) cita que “o uso de ferramentas como
a BPMS auxilia na criação da identidade do grupo.” O autor complementa dizendo que
essas tecnologias auxiliam, pois
a) facilitam a visualização, a comunicação e o entendimento do processo de negócio como um todo,
utilizando gráficos e diagramas interativos que acionam os sistemas de informação utilizados
no apoio à operação do processo, e permitindo que os profissionais compreendam como seu
trabalho agrega ao todo do trabalho, seja nas atividades precedentes, seja nas posteriores à sua;
b) proporcionam meios para identificação de oportunidades e problemas, bem como para o

encaminhamento destes para a análise de terceiros, gerando maior envolvimento e participação
das pessoas no aprimoramento do processo e criando um ambiente colaborativo.
Áreas de apoio na gestão de processos

Um conjunto de atividades dá apoio à operacionalização e contínua melhoria dos
processos, independente da natureza e da atividade principal dos mesmos. A figura
2 ilustra um exemplo da interação das áreas, que, de modo geral, estão diretamente
relacionadas à gestão dos processos.

(LAMBERT et al. apud DE SORDI, 2008. Adaptado.)
Típico silo funcional
Marketing
e desenv.
Pesquisa
Logística
Produção
Compras
Finanças
Processos de negócios
Gerenciamento do relaciona- Gerenciamento Definir Definir Estratégia Estratégia Lucratividade

mento com os clientes de conta requerimento requerimento produção insumos cliente
Gerenciamento de serviços Administração Serviço Especificar Coordenar Avaliação de Custo de

a clientes de conta técnico desempenho execução prioridades servir
Planejamento Requerimento Planejamento Análise da

Gerenciamento da demanda Previsão Fontes
da demanda do processo Capacidade negociação
Ofertas Requerimento Planejamento Direcionamento Seleção Custo de

Acato de ordens de clientes
especiais ambiente de rede da planta Fornecedores distribuição
Gerenciamento de fluxo Especificar Estabilidade Critério de Planejamento Fornecimento Custo da

produtivo empacota de processo priorização da produção integrado manufatura
Gerenciamento de relacio- Registro Especificar Fluxo de Planejamento Gerenciar Custo dos

namento com fornecedores de pedidos materiais movimentação integrado fornecedores materiais
Desenvolvimento e Plano de Projeto do Requerimento de Especificar Especificar Custo da

comercialização de produtos negócio produto movimentação processo materiais P&D
Gerenciamento das Ciclo de Projeto do Logística Especificar Custo /

Remanufatura
devoluções vida produto produto reversa materiais lucratividade
Figura 2 – Participação das áreas funcionais nos processos – Exemplo: empresa manufatureira.
De acordo com Oliveira (2007, p. 167), “[...] não é possível mudar a natureza do
trabalho sem alterar o trabalho administrativo.” O autor complementa dizendo que a
gestão de processos “é um ato de inteligência, pois corresponde a fazer muito mais, em
termos de resultados, com muito menos, em termos de recursos.”

235
Texto complementar
O papel da liderança na “gestão por processos”

(MERLINDA, 2010)
Embora grande parte dos executivos tenha clara noção da importância dos
processos sob sua responsabilidade, poucos são os que conseguem administrá-los
plenamente. E é certo que muitas lideranças atribuíram à “Gestão Por Processos” uma
complexidade absolutamente inexistente. Vale lembrar que, quando algo começa a
complicar, é sinal de caminho errado: simplifiquemos.
O modelo de gestão nas empresas evolui segundo a maturidade da própria or-
ganização. Normalmente, no início de suas atividades, os administradores possuem
equipes e processos que coexistem de forma mais ou menos harmonizada. Há sim
sobreposição e até mesmo redundância em diversas atividades. Porém, se o negócio
anda, ninguém se incomoda com isso...
Quando o negócio se expande e a liderança não tem visão sistêmica, a admi-
nistração departamentalizada gera isolamento das diversas áreas da empresa, po-
dendo comprometer de forma perigosa não só a coesão de grupo, mas, sobretudo,
os resultados finais.
A “Gestão por Processos” tem como um de seus fundamentos principais a admi-
nistração multifuncional e sistêmica, buscando resultados predefinidos. Mas, para se
chegar a este ponto, é preciso considerar algumas etapas anteriores:
1. Desenvolvendo a Visão Sistêmica e o entendimento do conceito de Processo.
Se o tema torna-se habitual nas discussões, as pessoas acabam compreen-

dendo o que é. É vital demonstrar sempre a contribuição que cada colabora-
dor traz ao seu grupo de trabalho, à área onde atua e à empresa. Ao ampliar
a visão de cada membro sobre o todo e ajudá-lo a perceber mais claramente
seu papel no conjunto, ele passa a tornar-se mais responsável pela própria
produção, contribuindo para maior eficiência e melhores resultados.
2. Um responsável para cada processo identificado no negócio.
Muitas vezes, os processos exigem a colaboração de diversas áreas e diferen-

tes pessoas para obter êxito. É papel do responsável pelo processo provocar
a cooperação de todos os participantes, independentemente do departa-
mento e nível hierárquico aos quais pertençam. A adesão das pessoas de-

pende da capacidade que este líder possui de provocar a convergência delas
em torno de um propósito comum.
3. Indicadores de desempenho, para melhor orientar os resultados.
Uma vez entendidos os conceitos e definidos os papéis e responsabilida-

des, estipule os resultados esperados, instituindo indicadores que meçam as
“entregas” sob a ótica dos clientes de cada processo. Controle os resultados
obtidos e solicite a participação das pessoas nas discussões sobre eles e a
performance do processo. O estabelecimento de metas, com consequente
acompanhamento dos indicadores e controle inicial pela alta liderança, dá
às equipes clareza quanto aos resultados esperados.
4. Consistência e coerência entre discurso e prática.
A liderança exerce influência direta sobre os resultados de suas equipes. As-

sim, o grau de confiança que elas depositam em seus líderes é crucial para o
sucesso da implantação da “Gestão por Processos”. Apoie as iniciativas multi-
funcionais, o intercâmbio de informações, a interação entre diferentes áreas.
Ao compreenderem o papel da liderança na empresa como um agente de
integração e apoio, as equipes tendem a reproduzir tal comportamento nas
relações que desenvolvem, executando suas atribuições de forma mais orgâ-
nica e cooperativa.
5. Dê feedback e encoraje melhores resultados.
Feedback é fundamental. Utilize-se de diferentes canais de comunicação,

aproveite oportunidades que julgar oportunas para divulgar a cada partici-
pante o andamento do trabalho e os próximos passos; pontuando de forma
clara, com fatos e dados, os acertos e ajustes necessários no projeto.

Uma vez atingidos os resultados, reconheça-os e estimule painéis para discus-
são de melhorias.
Ofereça oportunidade para o desenvolvimento de atividades mais complexas.
Torne seu time um defensor do modelo, enriquecendo as discussões com lan-
çamento de novos desafios.
A implantação deste modelo de gestão necessita que a liderança incorpore o
papel de agente da mudança junto às suas equipes de trabalho. Capacitar de forma
adequada a liderança, neste papel de promotor do modelo, talvez seja uma das
etapas mais cruciais para o sucesso do projeto.

237
Atividades
1. Explique o papel dos líderes e da equipe na gestão por processos.
2. Explique por que a comunicação e a interação entre os membros da equipe de

trabalho são importantes na gestão por processos.
3. Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser profissionais

que apresentem determinadas características, devem ser competentes para
que possam atender as necessidades da empresa. Com base no conteúdo estu-
dado, localize as palavras no “caça-palavras” e complete as lacunas abaixo.
a) Para que o gestor seja capaz de oferecer a melhor solução total para o clien-
te, ele deve conhecer, além das expectativas, as ________________________
dos clientes. Deve saber utilizar a ________________________ , não abrindo
mão da metodologia na gestão de processos.
b) A mudança de comportamento é fundamental para que ocorram mudan-

ças na ________________________________ . Também é importante ouvir
________________________ e ________________________ , ou seja, pessoas que
não estejam ligadas diretamente ao processo dentro da empresa.

c) A gestão de processos envolve ________________________ , que, por sua vez,
envolvem ________________________ , por vezes drásticas. Cabe ao gestor sa-
ber lidar com os conflitos e resistências. A situação desejada é que os processos se
encontrem em uma situação em que possam ser ________________________ ,
com clareza de comprometimento e de resultados.
V T Q L O A C S W I Ô Ò Ú K R S J F X V Â Í R É Í
Í N N X X Â Ç K X Ç N Õ I G M E U B Ç D Ü C A É E
G K Z Ç V Ç Ã N Ó N Â F Z É E D Q B A Z V D H B I
À N Ô Q V Õ M A J A U V B S X A I T U Õ Í R F V G
Â Ó T Y X L E Ã Ü G S T A Ü Ç D L C T Z S Z X Ò Ã
S A I R O H L E M N E Ò G J J I E Y O Á T V Ü B Ú
M U D A N Ç A S I E T S Â U Ó S Ó J G I P U C Í V
Ú V É Z G I R U Ú Á N Â B Ã Q S N Ü E Ô Ó U Ê Â C
O Ò L C Ò J Ç À Ê M E J Z Í Ò E H T R I C Õ Ú P X
H Ã F Ê Õ À Â Í S M I X J H O C Ò T I Ú V Õ P Ó L
P Q Õ É R B M P Á X L L J O L E Ó Q D Ò O I M V W
Á À Â W B J X D M M C É B Ã B N O I O X Y M Ó Q P
N J A Ã L Â S B P V Z Õ Ê Ç V S C H S C Q J I T Â
U M N Ó Ó O Y F G M H B K Y B P R B H Ô G I Ã Y I
M S X J N M Ê H D S X T P Z Q Â I R V D X R Ú F V
F Ò Ú Í Í Ô F N O X A Ç P M Ú Q A K F M À À Á L Ò
Z O C I H X D I Á Â R G T V Ç K T M O N T B K C É
Õ A U U Â D R A Ã Ê S A Ü A Ú Ó I W É X S O W I I
L P L V Ô L T Ò L T Ò I Z L Z M V Ô Â Á N X N F R
Ê Õ T K S E R O D I U B I R T S I D L V Ô L Â T U
Ô Ü U S V Ç J Ê L É Ã Á S S T Ê D Ó Ó L Â Ê R Á Ü
Í A R B X Z S Á Z Ê A U Ã M Ê R A U Ò H O J W À T
R Z A U C Ü F Â Ê É T É S P Ü G D U Õ G À J P W J

Q J X Z É F O E Õ V Â É Í H Ò H E O F Â Á S Ô P F
P Q Ê C U Ú H Á Ó Ô W Ó K U N N Í Õ Õ P C Ú Ç Â Ê

239
Referências
ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a es-

tratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-

tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GOLEMAN, Daniel. What makes a leader? Harvard Business Review, january, 2004.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MERLINDA, Graziela. O Papel da Liderança na “Gestão por Processos”. 2010. Disponível

em: <www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2101>. Acesso em: 10 dez.
2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, me-

todologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Gabarito
1. Aos líderes cabe avaliar os processos internos e externos, focando alcançar as

metas, bem como comparar o desempenho da organização com a concorrên-
cia (benchmarking). Também cabe aos líderes criarem as condições necessá-
rias para que as equipes possam realizar as tarefas do processo; além de dar
feedback sobre o desempenho das equipes. Os líderes não devem permitir que
as empresas caiam na imobilidade. Às equipes encarregadas de executar os
processos cabe: conhecerem os resultados esperados e executarem as tarefas
de forma que o processo atinja esse resultado; conhecerem os indicadores pe-

los quais seu trabalho será medido; estarem capacitadas; terem informações,
materiais e equipamentos necessários à realização da tarefa com êxito; com-
prometerem-se com a gestão do processo, focando a satisfação do cliente.
2. A gestão por processos se utiliza de ferramentas como o Business Process Ma-

nagement System (BPMS), além de recursos da internet (texto, áudio e vídeo), e
diagramas do processo para detalhar as tarefas e o fluxo do processo, permi-
tindo às equipes terem a visão do todo. No entanto, somente o uso das ferra-
mentas não basta, sempre que possível, a comunicação e interação dos mem-
bros da equipe deverá acontecer, inclusive de forma presencial, para que todos
possam compreender o seu papel na execução do processo, para que possam
atuar de forma sinérgica, em conjunto, na identificação dos pontos críticos e
efetivamente atuarem na melhoria do processo. A equipe não deve perder o
foco principal da gestão por processos: a satisfação das necessidades do clien-
te. A organização deve disponibilizar soluções de comunicação para que os
membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas
do processo, do fluxo de trabalho.
3.
a) NECESSIDADES – CRIATIVIDADE
b) CULTURA – CLIENTES – DISTRIBUIDORES
c) MELHORIAS – MUDANÇAS – AUTOGERIDOS
V T Q L O A C S W I Ô Ò Ú K R S J F X V Â Í R É Í
Í N N X X Â Ç K X Ç N Õ I G M E U B Ç D Ü C A É E
G K Z Ç V Ç Ã N Ó N Â F Z É E D Q B A Z V D H B I
À N Ô Q V Õ M A J A U V B S X A I T U Õ Í R F V G
Â Ó T Y X L E Ã Ü G S T A Ü Ç D L C T Z S Z X Ò Ã
S A I R O H L E M N E Ò G J J I E Y O Á T V Ü B Ú
M U D A N Ç A S I E T S Â U Ó S Ó J G I P U C Í V
Ú V É Z G I R U Ú Á N Â B Ã Q S N Ü E Ô Ó U Ê Â C
O Ò L C Ò J Ç À Ê M E J Z Í Ò E H T R I C Õ Ú P X
H Ã F Ê Õ À Â Í S M I X J H O C Ò T I Ú V Õ P Ó L
P Q Õ É R B M P Á X L L J O L E Ó Q D Ò O I M V W
Á À Â W B J X D M M C É B Ã B N O I O X Y M Ó Q P
N J A Ã L Â S B P V Z Õ Ê Ç V S C H S C Q J I T Â
U M N Ó Ó O Y F G M H B K Y B P R B H Ô G I Ã Y I
M S X J N M Ê H D S X T P Z Q Â I R V D X R Ú F V

F Ò Ú Í Í Ô F N O X A Ç P M Ú Q A K F M À À Á L Ò
Z O C I H X D I Á Â R G T V Ç K T M O N T B K C É
Õ A U U Â D R A Ã Ê S A Ü A Ú Ó I W É X S O W I I
L P L V Ô L T Ò L T Ò I Z L Z M V Ô Â Á N X N F R
Ê Õ T K S E R O D I U B I R T S I D L V Ô L Â T U
Ô Ü U S V Ç J Ê L É Ã Á S S T Ê D Ó Ó L Â Ê R Á Ü
Í A R B X Z S Á Z Ê A U Ã M Ê R A U Ò H O J W À T
R Z A U C Ü F Â Ê É T É S P Ü G D U Õ G À J P W J
Q J X Z É F O E Õ V Â É Í H Ò H E O F Â Á S Ô P F
P Q Ê C U Ú H Á Ó Ô W Ó K U N N Í Õ Õ P C Ú Ç Â Ê

241

O Papel Das Pessoas Na Gestão de Processos

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

O Papel Das Pessoas Na Gestão de Processos

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

O papel das pessoas

O papel do gestor do processo

(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

A empresa inteligente precisa usar a inteligência de todos

Ser capaz de oferecer a melhor solução

Ser virtuoso para identificar seus pontos fracos, ter respei-

Saber utilizar a criatividade, sem deixar de respeitar a me-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Ter claros e viáveis os objetivos da organização, mantê-la

Os extremos não são aconselháveis. Pode existir certa ou-

Para que ocorram mudanças na cultura, deverá existir mu-

Saber lidar com as mudanças com efici-

Ouvir pessoas que não estejam ligadas diretamente ao

Disseminar e compartilhar as informações de todas as eta-

Ter administração do tempo. Analisar o tempo despendido em cada etapa do processo.

Os processos devem estar em uma situação que possam ser

Deve existir autocontrole para que possíveis falhas pos-

Não esperar a consolidação dos resultados do processo,

A gestão de processos envolve melhorias, estas envolvem

Estar satisfeito com o trabalho de gestão

De acordo com Maranhão e Macieira (2004), os donos de processos precisam

Os donos de processo devem tirar proveito de toda a situação, mesmo adversa,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

a) liderança: deve ser um pré-requisito aos donos de processos, para agirem

b) conhecimento estatístico: os donos de processo devem saber analisar os

c) nível de comunicação: manter um bom nível de comunicação interna e

O papel dos líderes