Negociación y Manejo de

Conflictos
Julio Carreto
 Objetivo

El participante será capaz de aplicar

herramientas que le permitan manejar las
diversas situaciones de diferencia, negociación y
conflicto de una manera eficaz y constructiva,
logrando con ello acuerdos de mutuo beneficio y
un ambiente positivo de trabajo.
 Temario
• Fases del proceso de negociación.
• Diferentes aplicaciones de la habilidad de
negociación.
• Estilos y estrategias de negociación.
• Técnicas para negociar efectivamente.
• Renegociación planificada.
• Manejo de diferencias y creación de
acuerdos.
3
FASES DEL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN

4
 ¿Por qué negociamos?

• Porque existen:
– Objetivos diferentes
– Nivel y profundidad de información asimétrico
– Valores, interpretaciones o experiencias
diferentes
– Expectativas acerca de las conducta (de otros)
no satisfechas
– Influencias de factores externos
• En resumen, porque existen CONFLICTOS

5
 Niveles de conflicto

Interno

Interpersonal

Institucional
Interno
• Estar entre dos
alternativas o bandos
en competencia
• Sentir emociones
encontradas respecto a
un tema o a un grupo
• Ver argumentos válidos
en apoyo a dos
posiciones distintas

7
 ATENCIÓN!!!
¿EN QUÉ SENTIDO GIRA
LA BAILARINA?
¿ASÍ?

O
¿ASÍ?
 Interpersonal
• Se establecen desacuerdos o
falta de confianza entre dos
o más individuos
• Deriva en frialdad y tensión
en las relaciones
• Si no se resuelven, los
conflictos interpersonales se
extienden a otros miembros
del grupo, casi
inevitablemente

9
 Institucional
• Entre grupos formales o informales
• Algunas veces, los grupos se organizan con el
propósito específico de entrar en conflicto y,
otros grupos, con el de contrarrestar esos
esfuerzos
• Usualmente, los grupos en conflicto están
bien intencionados y firmemente convencidos
de lo correcto de sus posiciones

10
Fuentes de un conflicto
Objetivos o metas de un trabajo

Alcance de un trabajo

Cómo se hace un trabajo (Procesos, Tareas)

Capital humano para hacer un trabajo

Recursos físicos o financieros

Agendas
Partes de un conflicto

Factores de complicación
Temas y problemas que dificultan lidiar
con el meollo del asunto
Meollo
Lo esencial del conflicto:
intereses incompatibles,
necesidades
insatisfechas, diferencias
fundamentales de
valores
12
 VIDEO 1

• Niveles de conflicto
Identifiquen
y nombren • Fuentes de conflicto
• Partes de conflicto

13
Video 1
Pero la negociación NO es la única
forma de resolver conflictos

“La guerra es la continuación de la política, por

otros medios”
Carl von Clausewitz

15
 Estrategias de negociación o
gestión de conflictos
Espíritu de
cooperación Interés propio
• Atender las inquietudes • Atender nuestras
de la otra parte. propias inquietudes.

16
Dimensiones de las estrategias

Fuente: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.

17
 EVASIÓN

• Se evidencia por las acciones que llevan a

salirse del conflicto o de suprimirlo.

• La evasión no resuelve el problema; puede

hacer que, a la larga, la situación empeore.

18
Usa EVASIÓN cuando
• El asunto es trivial o hay temas más importantes que atender.
• Percibas que no tienes chance de que tus inquietudes sean
atendidas.
• Las consecuencias de una posible ruptura sean peores que los
beneficios de una solución.
• Quieras permitir que los ánimos se calmen y la gente retome
perspectiva.
• La necesidad de recabar información sea mayor que la de
tomar decisiones inmediatas.
• Otros puedan resolver el conflicto eficazmente.
• Los temas sean tangenciales o síntomas de otros problemas.

19
 CESIÓN

• Sacrifica los valores o intereses propios en

beneficio de los del oponente

• Es una forma de mantener la armonía,

preservando la cohesión

• Puede que quien la usa pierda el respeto de

los otros

20
Usa CESIÓN cuando
• Te des cuenta de que no estás en lo correcto, para permitir
que se escuche una propuesta mejor.
• Quieras aprender o demostrar que eres razonable.
• Los temas son más importantes para los demás que para ti y
deseas demostrar que puedes complacer a otros y mantener
el espíritu de cooperación.
• Quieras hacerte de capital social para ser usado
ulteriormente.
• Quieras minimizar tus pérdidas si estás perdiendo y
sobrepasado.
• La armonía y la estabilidad son de especial importancia.
• Quieras permitir que otros se desarrollen, aprendiendo de sus
errores.
21
 COMPETENCIA

• La mejor (o única) manera de alcanzar tu

objetivo es anular al contrario

• Con frecuencia, no tienes en cuenta los

intereses del rival

• Utilizas todo recurso de poder que tienes

22
Usa COMPETENCIA cuando

• Sea preciso actuar rápida y decisivamente (en

emergencias).
• Necesitas implementar medidas impopulares
(recortes de presupuestos o costos, disciplina,
medidas “antipáticas”).
• Sean temas vitales para la organización.
• Enfrentes gentes que se aprovechan de una conducta
no-competitiva.

23
 Intercambio de concesiones

• Quien se intercambia concede más que quien

compite pero menos que quien cede.

• El intercambio de concesiones es apropiado

cuando no has podido alcanzar un acuerdo
aceptable de otro modo

24
Usa INTERCAMBIO cuando
• Los objetivos son importantes pero no vale la pena el
esfuerzo o la posibilidad de ruptura potencial que
causan enfoques más incisivos.
• Se trata de oponentes con igual poder y con
objetivos mutuamente excluyentes.
• Quieres alcanzar acuerdos temporales en asuntos
muy complejos.
• Se agota el tiempo y deseas llegar a acuerdos
rápidos.
• La colaboración o la competencia no dan resultado.
25
 COLABORACIÓN

• Requiere cooperación y puede implicar

intercambio de concesiones.

• Aumenta el compromiso para trabajar juntos

en pro de la solución de conflictos.

• Para satisfacer las necesidades propias y las de

los demás.

26
Usa COLABORACIÓN cuando

• El conjunto de intereses son demasiado

importantes como para ser objeto de intercambios
de concesiones y quieres hallar una solución integral.
• Tu objetivo es aprender.
• Quieres unir puntos de vista de personas con
diferentes perspectivas.
• Quieres ganar adhesión mediante el consenso.

27
Abordaje para COLABORACIÓN:
Solución de Problemas
• Resolver el problema.
• La meta es alcanzar una solución inteligente, de manera
eficiente y amigable
• NO se trata de confiar en los otros, se trata de
– Hechos
– Datos duros
– Criterios fundamentados en principios compartidos
• Determina que no es negociable
• La necesidades no son negociables los intereses y posiciones
sí.
• Desarrollar muchas opciones.

28
 solución
mutuamente
aceptable y que
satisface
sustancialmente las de
ambas partes

MTO
Manejo Táctico de Obstáculos
29
Manejo Táctico de Obstáculos
Encuentro un obstáculo en la negociación

No Si Definir
Definir ¿Podemos seguir
Objetivos y
Obstáculo la negociación?
Restricciones

Análisis y Incitar/Ofrecer
conclusiones Alternativas

Solución
Actuar
Ganar / Ganar

Volver CIERRE
al Ciclo

30
 VIDEO 2
Hacer un
LISTADO en • Las estrategias de manejo de
donde se conflicto observadas
identifiquen y • ¿Quién y cuándo las utiliza?
nombren

31
Video 2
Ejercicio

• Describe una situación

de conflicto en las que
estés actualmente
involucrado
• ¿Cuál sería la estrategia
de gestión de conflicto
que tendrías que utilizar
para progresar mejor?
¿Por qué crees que es
así?
33
DIFERENTES APLICACIONES DE
LA HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN
 Estructura
1.Preparación previa
2.Los X mandamientos de una negociación
distributiva
3.Construcción de contexto
4.Exploración de intereses y necesidades
5.Fijación de los elementos de intercambio
6.Registro de acuerdos parciales
7.Cierre
35
1. Preparación Previa
• Objetivo óptimo o deseable
– SMART (específico, medible, alcanzable, realista y con
tiempo definido)
• Precio de reserva
– Aquel precio o condición más allá del cual no quieres
seguir en esta negociación
• Primera propuesta
– Tu precio inicial (si vendes) o tu oferta inicial (si compras)
• MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado)
36
 MAAN

• Mejor
• Alternativa
• a un
• Acuerdo
• Negociado

“Obtener un buen resultado en la negociación implica

que este sea mejor que nuestra MAAN”

37
 Cómo desarrollar tu MAAN

• Escribe una lista de objetivos alternos que

lograrías si no alcanzas un acuerdo; sé realista

• Analízalos uno por uno y trata de mejorarlos,

de manera práctica y realista

• Selecciona la opción que te parece mejor: ése

es tu MAAN

38
Topografía de una negociación distributiva
“Espacio” de negociación del otro

Objetivo óptimo
Precio de
/ deseable del
Contra reserva del
otro
propuesta otro

RANGO DE NEGOCIACIÓN
Tu precio Objetivo
de reserva óptimo / Primera
deseable propuesta

Tu “espacio” de negociación
MAAN
39
 Ejercicio
En UNA situación de
negociación en las que estés
actualmente involucrado:
• ¿Cuál sería tu Objetivo
Óptimo / Deseable?
• ¿Cuál sería tu Precio o
Condición de Reserva?
• ¿Cuál sería tu MAAN?
• ¿Cuál sería tu Primera
Propuesta?

40
2. Los X mandamientos de una
negociación distributiva
1. Haz siempre la primera propuesta
2. Haz la primera propuesta por un valor tan alto (o tan bajo)
que no te haga ver en ridículo frente a un oponente
respetable
1. Conoce tu mercado
3. Deja que tu contraparte haga la primera propuesta
solamente si no tienes información sobre el asunto o si eres
el experto.
4. NO reveles tu “precio de reserva”
5. NO reveles rangos

41
2. Los X mandamientos de una negociación
distributiva
6. Revela tu MAAN solamente si
– Consideras que has llegado a un punto muerto en la
negociación
– Tienes un MAAN muy poderoso
– y quieres hacer el trato
7. Déjate espacio para hacer concesiones
8. Haz concesiones bilaterales, NUNCA unilaterales
9. Haz concesiones cada vez MENORES
10. Argumenta razones “objetivas” en apoyo de tus
propuestas o demandas
– Conoce tu mercado

42
3. Construcción de contexto
• No dar nada por “hecho”
• Relatar, según tú lo interpretas:
– Antecedentes pertinentes
– Descripción de la situación actual
– Cuál es el objetivo común
– Tu propuesta de acción para alcanzarlo
• Escuchar a la contraparte, con énfasis en
– Cual es su visión del objetivo común
– Su propuesta de acción
• Acordar y registrar Objetivo Común y Plan de Acción,
incluyendo fechas-límite
• Acordar qué pasa si no alcanzamos un acuerdo

43
4. Exploración de intereses y
necesidades
• Detrás de toda posición negociadora hay intereses,
motivos más profundos que los negociadores tienen
y que les inducen a asumir esas posiciones.
– Ejemplo: !Es que su propuesta es demasiado cara!
– Posibles motivos para decir eso:
• No lo tenían en presupuesto
• Lo tenían a un costo menor
• Lo comparan con otra alternativa
• Otros

44
4. Exploración de intereses y
necesidades
• No lo tenían en presupuesto
– ¿quiere decir que no esperaban hacer este trabajo
y que, sin embargo, la tienen que hacer?
– Coménteme, en estas condiciones, ¿qué orden de
prioridad tiene este trabajo en relación a otros
gastos o inversiones? ¿Pueden posponerlo?
– ¿Qué otras áreas sufrirán impactos de
consideración si no se acometen estos trabajos?
– Otros

45
4. Exploración de intereses y
necesidades
• Lo tenían en presupuesto a un costo menor
– ¿quiere decir que no esperaban que el trabajo
fuese de estas dimensiones?
– Coménteme, en estas condiciones, ¿qué orden de
prioridad tiene esta trabajo en relación a otros
gastos o inversiones? ¿Pueden fraccionarlo?
– ¿Qué otras áreas sufrirán impactos de
consideración si no se acometen estos trabajos?
– Otros

46
4. Exploración de intereses y
necesidades

• Lo comparan con otra alternativa

– Por favor explíquenos, para poder entenderlo
mejor, el alcance de la alternativa que tiene en
mente
– Y esa otra alternativa ¿en qué condiciones saben
ustedes que ya ha sido probada?
– Otros

47
5. Fijación de los elementos de
intercambio
• Las partes en una negociación distributiva
entran a ella dispuestos a entregar algo que
tienen, o pueden tener, a cambio de algo que
desean
– ¿Cuáles son esos elementos de intercambio?
• Averigua los de la contraparte y da a conocer
los tuyos

Elementos de
intercambio
• ¿Qué hacer con “eso no es negociable”?
– ¿Principios?
– ¿Posición?
48
6. Registro de acuerdos parciales

• A medida que vayas alcanzando acuerdos, por

más pequeños que sean, tómate el tiempo y
espacio para registrarlos CON TU
CONTRAPARTE.

• Estás, de esas forma, construyendo paso a

paso tu cierre.

49
7. Cierre

• La negociación es una relación profundamente

humana

• El cierre es la cosecha de esa relación

50
7. Cierre

• No dejar cabos sueltos; amarrarlos.

• Registrar y firmar TODOS lo acuerdos
• Establecer rutinas de seguimiento a lo acordado
• Felicitar a la contraparte por su logro en la
negociación
• !NO quedarse a tomar café!

51
Durante el desarrollo de la
negociación …

• Descubre los intereses de la contraparte

– ¿Por qué?
– ¿Por qué no?
• Ten en cuenta la emocionalidad (tuya y de la
contraparte)
• Sé duro con los hechos, gentil con la persona

52
ESTILOS Y ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIÓN
Negociación y Poder
Tu capacidad de
influenciar a otros
depende del poder
que tengas

Sin alguna forma de

poder no podrás
ejercer influencia
sobre otros

54
4 Fuentes de poder

Autoridad

Capacidad de Premiar – Castigar

Experticia o conocimiento

Relación Personal

55
Autoridad
La derivada de tu posición en la jerarquía
social, política o laboral.
Tu posición provee parámetros dentro de los
cuales se ejercen la dirección y el control.

No cabe duda de que la autoridad posicional es una forma

de influencia legítima y prevalente en las organizaciones.

La evidencia documental muestra que la autoridad posicional es,

todavía, la forma de poder más utilizada por gerentes y directivos y
la más observada por los colaboradores.

56
Capacidad de premiar

• Puede estar relacionada con el puesto (la

autoridad)
• Es una forma de expandir poder
• Económicas
• No económicas
• ¡Gracias!

57
¿Cómo premiar eficazmente?
1. Premiar conductas que quieras que se
repitan
2. Premiar con algo que sea del agrado
específico de quien lo vaya a recibir
3. Premiar en intervalos no prefijados
4. Premiar en concordancia con la naturaleza e
impacto de la conducta a fomentar

Adaptado de Jim Kouzes y Barry Posner, Encouraging the heart

58
Capacidad de castigar

• Puede estar relacionada con el puesto (la

autoridad)

• Debe ser utilizada juiciosamente porque, una

vez ejercitada, tiene impactos negativos
significativos en la relación personal.

59
¿Cómo castigar eficazmente?
1. Castiga conductas, no intenciones ni personalidades

2. Reúne evidencia incontrovertible sobre la conducta

que quieres corregir

3. Si estás en duda, consulta con la almohada y con

gentes más experimentadas antes de castigar o de
amenazar con hacerlo

4. Hazlo en privado
60
Poder derivado del conocimiento

• La gente le dará más peso a tus palabras

cuando crean que tu sabes de lo que hablas.

• Tu conocimiento va a ser validado

• Las personas del nivel operativo suelen tener

poder derivado del conocimiento
significativo.

61
 Módulo VI. Negociación y
Manejo de Conflictos - Stabilit
Julio Carreto
 Premio/Castigo
Premio Castigo
Gusta Dar + Dar -
(Positivo) (Negativo)
Disgusta Dar - Dar +
(Negativo) (Positivo)
Conocimiento
Nivel de autoridad

Alta

Media

Supervisora

Tipo de conocimiento

64
La relación personal

• Es la forma más efectiva

de influencia en un
ambiente organizacional
contemporáneo

• Para las nuevas

generaciones, la lealtad
personal tiene más peso
que la lealtad
institucional

65
Ejercicio

• En UNA situación de
negociación en las que
estés actualmente
involucrado
• ¿Cuál sería la fuente de
poder que tendrías que
utilizar para progresar
mejor en la
negociación? ¿Por qué
crees que es así?
66
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Emociones
• Son cambios bruscos en nuestro ser que, como
consecuencia de un evento, nos predisponen a
alguna acción.

Evento Emoción

68
Fases

Nacimiento

Aumento
Relajación de la
Tensión

Descenso Máxima
de la Expresión
Tensión Corporal

69
 ¿Cómo nos afectan las
emociones?

• Nos predisponen a la acción

• Afectan nuestro desempeño
• Contribuyen a definir lo que
es posible o imposible para
nosotros
• Están grabadas en la
conducta humana; siempre
estamos en alguna emoción

70
Emociones
EMOCIÓN DISPOSICIÓN FISIOLÓGICA A LA ACCIÓN
La sangre fluye hacia la parte superior del cuerpo, incluyendo los brazos y
las manos, preparándolos para golpear o blandir un arma con qué
IRA
hacerlo. La cara se pone colorada y caliente.
 Pulso y la adrenalina preparando para acción vigorosa
La sangre fluye hacia La parte inferior del cuerpo (p.ej. Las piernas),
alistándolos para correr. Hay menor flujo hacia la cabeza: nos ponemos
MIEDO
pálidos.
Te “congelas” esperando más información.
SORPRESA  Cejas  Abres los ojos más buscando más información
Arrugas la nariz y  el labio superior, buscando cerrar los orificios
ASCO
nasales. También cierras el tracto digestivo superior.
TRISTEZA  Niveles de energía y metabolismo
 Actividad del núcleo neocortical que inhibe sentimientos negativos
FELICIDAD
 Energía y Sensación de plenitud

71
Ejercicio

En la escena de la película
que vas a ver, describe
cuáles son las emociones
que exhiben los caracteres
que más te impacten.

72
Video 3
Emociones vs Estados de ánimo
Emociones Estados de ánimo
Son más
Son efímeras profundos y
recurrentes

No siempre es posible
Suceden con
señalar el evento que
rapidez
los desencadena

Remiten a
Caracteriza a
eventos
las personas
concretos
74
Gestión de las emociones
• Conoce tus emociones

• Gestiona tus emociones Competencias Personales

• Motívate

• Reconoce las emociones

de los otros Competencias Sociales

• Maneja tus relaciones

75
Autoconocimiento

• Esto , ¿me informa o me

inflama?

• Mientras más me inflame,

irrite o moleste alguien,
más sé que hay algo de mí
que debo aprender de esa
persona.

• !Lo que te choca, te checa!

76
Algunas emociones y estados de ánimo
Emociones Estados de ánimo
• Miedo
• Alegría • Resignación

• Optimismo
• Coraje • Ambición

• Frustración
• Gratitud • Paz
• Confusión
• Asombro • Resentimiento

77
Gestión de las emociones

• Reconoce tu emoción o estado de ánimo

• Identifica el hecho que la origina
• Responde:
– ¿qué oportunidades te cierra ese hecho?
– ¿qué oportunidades te abre ese hecho?
• ¿Qué escoges hacer?

78
Ejercicio
En la situación de
negociación que vienes
trabajando

• Describe tu
emocionalidad frente a
ellas

• Describe tu percepción
de la emocionalidad de
tus contrapartes

79
 ¿Por qué es tan estresante
negociar?
Porque:

• No tenemos control

• Los eventos son

impredecibles

• No tenemos
retroalimentación

80
Tomado de Leary, K. Pillemer, J. Wheeler, M. Negociando con Emoción, Harvard Business Review, 2013
Cómo usar las emociones a tu favor

“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy

sencillo. Pero enfadarse con la persona
adecuada, en el grado exacto, en el momento
oportuno, con el propósito justo y del modo
correcto, eso, ciertamente, no resulta tan
sencillo.”
Aristóteles

81
 Cómo usar las emociones a tu favor
1. ¿Cómo quieres sentirte entrando a la negociación?
2. ¿Por qué?
3. ¿Qué puedes hacer tu antes de entrar a negociar
para ponerte en ese estado emocional ideal?
4. ¿Qué puede sacarte de quicio durante la
negociación?
5. ¿Qué puedes hacer, en medio de una negociación,
para volver a ganar tu compostura?
6. ¿Cómo quieres sentirte una vez que hayas
terminado?

82
RENEGOCIACIÓN
PLANIFICADA
Leyes de las que te puedes servir
• La psicología te brinda un arsenal de
herramientas útiles en la negociación

• La siguientes “leyes” derivan de la observación,

primero empírica y, luego, científica, del
comportamiento humano:
– Reciprocidad
– Consistencia
– Escasez
– Autoridad
– Las mayorías
84
 Ley de la reciprocidad

• Los seres humanos tendemos a

tratar a otros tal como somos
tratados.
• Para bien, devolviendo favores,
por ejemplo.
• Para mal, aplicando la Ley del
Talión: ojo por ojo.
'Algún día, que quizá nunca llegue,
te pediré que hagas algo por mí.
Pero hasta ese día, considera esto
como un recuerdo de la boda de mi
hija'
85
 ¿Cómo usar la reciprocidad?

• Pidiendo / ofreciendo a cambio de…

• Una vez tratado de una forma, corresponder de

igual manera o en igual medida

• Siembra, da… luego cosecha, pide

 Ley de la consistencia

“Somos lo que hacemos • Las personas

repetidamente, por eso el queremos ser vistos
mérito no está en la como consistentes. Si
acción sino en el hábito” una vez dijimos que
creíamos en algo,
luego nos aferramos a
Aristóteles ello

87
 ¿Cómo usar la consistencia?

• Plantea argumentos que difícilmente puedan ser

rechazados, exige confirmación y entonces,
plantea tu próxima petición

• Si no aceptan de primera, tendrás como resultado

mínimo objeciones o revelación de intereses más
profundos.
 Ley de la escasez

• La gente es fuertemente motivada hacia querer lo que es

escaso, aunque a veces no lo “necesite”

¿Cómo usarla?
• Frases como: “esta es la última oportunidad para…”, “es
ahora o nunca”
• Presentando atributos únicos de tu producto o servicio
• “Nadie en tu sector tiene todavía este producto; será tu
ventaja por un tiempo”

89
 Ley de la autoridad
• Cuando alguien que admiras o respetas emite una
opinión sobre algo, tiendes a hacerla tuya

¿Cómo usarla?
• Utilizar testimonios de referentes en la industria o
de personas conocidas en común
• Establece tus propias credenciales y las de tu
empresa como autoridad desde el comienzo de la
negociación

90
 Ley de las mayorías
• Las personas tendemos a seguir lo que ya ha sido probado o
comprobado por muchos, o que formamos parte de un grupo
de “conocedores”
– ¿Dónde va Vicente?
– Donde va la gente

¿Cómo usarla?
– Frases como: “todas las empresas grandes de este ramo ya
tienen este servicio”
– “Todo el mundo sabe eso”
– “Es de sentido común”

91
 VIDEO 4

Describe • ¿Cómo pudo evitarse la

confrontación?

92
Video 4
MANEJO DE DIFERENCIAS Y
CREACIÓN DE ACUERDOS
 Factores que influyen en la solución o
incremento de un conflicto
Prevención / Gestión / Transformación

• Las percepciones (escasez, peligro)

• Los valores y creencias (actitudes)
• La posiciones, intereses, necesidades
• Expresión y gestión de las emociones
• Gestión de la comunicación
 Las percepciones
• Procuramos entender los que nos rodea: seguridad,
controlar, predecir.
• Prototipos (memoria): Factores situacionales
• “Primeras impresiones”(activación de esquemas
mentales)
• “Profecía autocumplida” (Reforzamiento del
estereotipo)
• Reacción de las personas: Según la percepción de las
situaciones y e significado que se le atribuye,
cosecuencias
– Forma de cumplir el conflicto, los objetivos, las
inytenciones y los motivos del otro
Necesidades
 Valores y Creencias

Valores: Atribuciones que hacemos de las cosas

Creencias: Pensamientos que hemos interiorizado

• Los valores se asientan en las creencias que

poseemos acerca de la naturaleza de las cosas
• Ejemplo: Todos los ricos son malos y los pobres son
buenos.
Valores: Inciden en la construcción de las
normas que nos trazamos
Actitudes: se fundamentan en los valores y las
normas autoimpuestas
• Si hay que modificar un comportamiento es
necesario modificar previamente valores y
creencias que fundamentan el
comportamiento
 Cambios en la organización
Si una organización pretende:

Más compromiso; cambio en los valores

Mejorar la puntualidad; cambio en la actitud

No dar mala imagen; cambio de creencia

Posiciones/ Intereses/Necesidades

• El peligro de la satisfacción de las

necesidades, consiste en que amenaza, la
defensa de la posición y lleva a la discusión.
Posiciones/ Intereses/Necesidades

• Posición: Lo que digo que quiero

(sentimientos, creencias, valores)

• Intereses: El por qué lo quiero (Objetivo)

• Necesidades: Pirámide de Maslow

 Negociable
(posiciones,
intereses)
Modificable
(valores,
creencias)
No negociable
(necesidades)
 Negociación situacional

• La negociación situacional
implica adoptar el estilo de negociación a la
situación a la cual se enfrenta el negociador.

104
105
 Negociación evitativa

• En la negociación evitativa el
negociador evita una negociación
perder/perder, donde pierden ambas partes.
Opta por no negociar.

106
 Negociación evitativa
• Utilizar cuando:
• Los negociadores si negocian tienen más que perder
que ganar.
• Cuando el negociador tiene claro que no va a
conseguir ninguna ganancia de la negociación.
• Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo no
alcanzado es mejor que el resultado previsible de la
negociación. El negociador opta por esta alternativa,
en vez de negociar.

107
 Negociación acomodativa

En lanegociación acomodativa el
negociador opta por ceder a corto plazo para
conseguir mejores resultados en el largo plazo.
Implica una actitud de perder/ganar

108
 Negociación acomodativa
• Utilizar cuando:
• Interesa priorizar la relación con la otra parte.
• Se persigue ganarse la confianza del adversario.
• Se invierte en el largo plazo.

109
 Negociación competitiva

• La negociación competitiva es
aquella en la cual el negociador muestra una
conducta agresiva. Es una situación de
ganar/perder.

110
 Negociación competitiva
• Utilizar cuando:
• Negociaciones que sólo tienen lugar una vez y la
relación con la otra parte no tiene importancia.
• Negociaciones distributivas, es decir, negociaciones
de reparto del pastel, en las cuales lo que gana una
parte, lo pierde la otra.
• Negociaciones donde el precio es el único elemento
importante.

111
 Negociación colaborativa

• La negociación colaborativa es
aquella en la cual los negociadores exhiben
una conducta asertiva. Nos encontramos
ante una situación de ganar/ganar

112
 Negociación colaborativa
• Utilizar cuando:
• Negociaciones internas dentro de una organización
donde se intentan evitar los conflictos.
• Cuando se pretenden desarrollar relaciones con la
otra parte y conseguir los mejores resultados.
• Cuando las dos partes comparten objetivos
comunes.

113
 Negociación situacional
• Para poder desarrollar con éxito la negociación
situacional, el negociador debe tener presente lo
siguiente:
• Conocer sus puntos fuertes y débiles.
• Analizar la situación en cuestión y descubrir ante que
tipo de negociación se enfrenta.
• El negociador debe adaptarse los cambios en la
negociación, exhibiendo el estilo apropiado.

114
Relación

Tarea

115
 Ejercicio
LA MANDARINA
POSICIONES INTERESES NECESIDADES
¿Qué quiere? ¿Por qué lo ¿Para qué lo
quiere? quiere?
A. Quiero la Para usar la Para salvar a mi
mandarina cáscara madre
B. Quiero la Para usar el jugo Para salvar a mi
mandarina madre
 Para analizar en casa
POSICIONES INTERESES NECESIDADES
¿Qué quiere? ¿Por qué lo ¿Para qué lo
quiere? quiere?
Mi hijo necesita
Quiero un aumento Necesito ganar más cuidados especiales por
su enfermedad
Quiero una pensión
Que padezca por todo el
alimenticia de $50,000 Quiero fastidiarte
año que me ha hecho
no menos
Quiero cambiar de
Necesito un cambio Ya no soporto a mi jefe
sección
Queremos
Quiero que mi nación Debemos cuidar nuestra
administrarnos
este fuera de la UE soberanía nacional
políticamente
 VIDEO 5

Describe • ¿Qué hubieras hecho para evitar el

conflicto?

118
Video 5
¡Gracias!

120
 Bibliografía

• Cialdini, Robert B. Influence: Science and practice (4th ed.). Boston: Allyn &
Bacon, 2001.
• Weitz, B.A., Castleberry, S.B. y Tanner, J.F., “Selling: Building partnerships”,
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• Carnegie, D. How to Win Friends and Influence People. New York: Pocket
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