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 CAPÍTULO IV
Técnicas Gerenciales

La organización total de una compañía implica la gestión

del talento humano eficientemente acompañada de una gestión
de inversiones, innovación, producción y financiación. Para ello
existen un sinnúmero de técnicas que ayudan en la gestión. A
continuación se listan algunas de las más utilizadas hoy en día
por las empresas:

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 4.1. Círculo de Calidad (CC)

El Círculo de Control de Calidad, se llama a un grupo de emplea-

dos (recomendablemente entre cuatro y diez) con labores similares,
dentro del área funcional (es decir, un grupo homogéneo), quiénes se
preocupan por mantener reuniones periódicas (preferiblemente una
vez a la semana) con el fin de estudiar problemas de la labor cotidiana,
facilitar la gestión del líder. Es un estilo de gestión participativo que
fomenta principalmente el trabajo en equipo, sus resultados espera-
dos son el incremento de la motivación laboral, aumento en la pro-
ductividad y la mejora en el ambiente de trabajo.

Esta técnica tiene aplicación en la superficie de producción, en el

área comercial y por supuesto en lo referente al talento humano. Para
establecer el uso de este tipo de herramienta es necesario obtener vo-
luntariamente la participación de los miembros, no mediante coer-
ción, ya que esto inhibiría la motivación a participar, por otra parte,
la jefatura correspondiente brinda todo su apoyo a las reuniones, las
ideas, las propuestas, etc. Sansavador Sellés, (2005).

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 4.2. Just In Time (JIT)

Es un sistema de origen japonés mediante este se organiza la pro-

ducción en las fábricas y se busca incrementar la productividad. Tra-
duce “Justo a Tiempo” y es también conocido como “Método Toyota”
,
tiene como fin el evitar problemas como desequilibrio de existencias
y exceso de equipos y operarios. Mediante esta medida, en todos los
procesos se producen los elementos indispensables en el tiempo ne-
cesario y se tienen disponibles solamente las existencias mínimas
necesarias para mantener unidos los procesos.

De esta forma se aprovecha a plenitud las capacidades de los

operarios. Implica concentrarse en la detección y eliminación
sistemática de desperdicios para lograr resultados sorprendentes.
Se encarga de expulsar el despilfarro en todas las actividades de
la organización (internas y de intercambio con otras empresas),
descartando los insumos de recursos que no añaden valor al producto.
Con esto se satisface al cliente al tiempo que se minimiza el costo.
(Universitat de Barcelona, 2014).

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 4.3. MRP (Material Requirement
Planning)

El concepto de MRP se trata de saber qué aprovisionará y fabricar,

las cantidades y los tiempos para cumplir los compromisos adquiri-
dos, en otras palabras, conocer qué materiales se requieren, cuánto de
cada material se necesita, y cuándo se requiere cada elemento.(Medi-
na, Nogueira, & Negrín, 2002). Traduce “planificación de la necesidad
de materiales”. Específicamente dirigida a las áreas de producción y
comercial. Se aplica en empresas de manufactura que ensamblan ar-
tículos a partir de componentes prefabricados. Su objetivo es controlar
el proceso lucrativo de forma que los componentes estén disponibles
para el ensamble en el momento y cantidades precisas. El MRP es im-
portante al instante de coordinar el abastecimiento de una planta de
elaboración ya que optimiza los niveles de inventario y reduce costos.

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 4.4. Métodos, Tiempos y Movimientos
(MTM)

El concepto de MTM fue desarrollado por HB Maynard, JL Schwab

y GJ Stegemerten durante un trabajo de consultoría en el Westinghouse
Brake and Signal Corporation, en la década de los 40´s. En 1948, Maynard,
Stegemerten y Schwab dieron los detalles del desarrollo del sistema MTM
y sus reglas de aplicación. Wikipedia, la enciclopedia libre, (2014). Técni-
ca específica para aplicar en el área de producción, permite calcular el
tiempo que necesita un empleado calificado para realizar una determi-
nada tarea o actividad específica, siguiendo un método predeterminado.

Esta capacidad es útil en el momento de controlar el funcionamien-

to de los aparatos, o determinar el porcentaje de paradas o sus causas,
programar la carga de las máquinas, seleccionar maquinaria nueva, es-
tudiar distribuciones en planta, diseñar equipos de trabajo, determinar
la cantidad de operarios necesarios en un proceso, controlar costos de
mano de obra, comparar diseños de unos y otros productos, establecer
presupuestos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de
material, cumplir plazos de entrega, etc.

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 4.5. Análisis de Valor

Se utiliza para la definición y diseño del producto, desde la perspec-

tiva del cliente, pretendiendo proyectar incluso rediseñar productos ase-
gurando todas las funciones que éste desea, por supuesto minimizando
el precio. Para tal fin se estudia las funciones del producto y los costos
que implica de cada una de estas, con el fin de optimizar la relación fun-
ción – costo, de forma que se eliminen los costos que no agregan valor al
producto. (Domenech, s/n).

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 4.6. El Balanced Scorecard

El cuadro de mando integral (CMI), fue creado por el empresario
David Norton y el docente Robert Kaplan. (1996). Es una disciplina o un
modelo de gestión que las organizaciones plasman su estrategia em-
presarial en objetivos concretos y cuantificables mediante indicadores,
integrando el corto y el mediano plazo. Tales metas están siempre inte-
rrelacionados, lo cual se convierte en un detalle clave para que el BSC se
lleve a cabo exitosamente. Su tarea primordial consiste en impulsar el
comportamiento y el desempeño de los individuos en pro del logro de las
metas, en palabras técnicas, “alinear el comportamiento y acciones de
todos los miembros de la empresa”.
No es una camisa de fuerza utilizar tal modelo, aunque algunas em-
presas utilizan solo dos o tres de las mencionadas perspectivas, y otras
utilizan perspectivas distintas. Una buena metodología de armarlo es
definir las metas financieras, las cuales generarán las metas de cómo
actuar frente al Cliente, estos objetivos (Financieros y de Cliente) depen-
derán de cómo hayan planificado los objetivos de Procesos Internos.
Finalmente, lograr todos estos objetivos se alcanza planeando las
metas de Formación – Aprendizaje – Crecimiento de manera conti-
nua. (Álvarez, Chávez, & Moreno,2003).

El BSC discrimina los objetivos estratégicos en “Perspectivas de Re-

sultados” (… o esperanzas de productos, es decir, resultados esperados),
y en perspectivas de cómo conseguir tales resultados en el corto y el largo
plazo. Por tanto es importante un planteamiento de las necesidades y re-
querimientos de los clientes vs. La capacidad como empresa de ofrecer
tal producto o servicio, de tal forma que la compañía direccione todos sus
recursos hacia esa estrategia.

La elaboración del BSC se hace generalmente en torno a dos pano-

ramas internos (la interna o de procesos y la de formación, aprendizaje
y crecimiento) y dos perspectivas externas (la financiera y la del cliente),
las cuales se interrelacionan mediante causa y efecto, es decir, cada pers-
pectiva depende de otra o de una combinación de las otras.

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 4.6. 4.6.1 Perspectiva Financiera
El Balanced
Scorecard

Se basa en saber que hacer para satisfacer las expectativas de los ac-
cionistas, maximizando su inversión. La estrategia a aplicar en este pa-
norama dependerá de lo joven o madura que sea la empresa, de tal forma
que si es nueva o muy joven su estrategia se centrará en incrementar las
ventas a través de tácticas de precios, incremento de clientes o rotación
de inventarios, en cambio si la empresa no es tan joven, es decir, si tiene
cierto tiempo cumplido creciendo en el mercado, su estrategia se centra
en maximizar la rentabilidad optimizando los recursos y la productivi-
dad.

Por otro lado, si la empresa ha llegado a su etapa de madurez, es de-

cir, sus ventas se han estabilizado en su punto supremo con inminente
peligro de comenzar a declinar, la estrategia se enfoca en maximizar el
beneficio obtenido sobre la inversión minimizando los costos, utilizando
los activos y pensando en nuevas inversiones.

4.6.2 Perspectiva de Clientes

Se basa en lo que debemos hacer para satisfacer las necesidades de

los usuarios. Los objetivos se centran en fortalecer las relaciones con los
clientes, asegura un futuro favorable, ya que mediante tal relación se ase-
gura fortalecer la perspectiva financiera.

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 4.6. 4.6.3 Perspectiva interna o de procesos
El Balanced
Scorecard

Trabaja en los procedimientos claves, es decir, en los cuales la em-

presa debe ser excelente de forma que se propenda por satisfacer las ne-
cesidades y requerimientos del cliente. Esto se logra mediante un cons-
tante análisis y actualización de los procesos.

4.6.4 Perspectiva de formación – aprendizaje – crecimiento

Esta perspectiva consiste en invertir en la formación de su talento

humano, desarrollar y fortalecer sus sistemas y su tecnología, y organizar
los procedimientos. Con lo anterior se asegura el crecimiento continuo de
la empresa. Ver figura 11.

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 4.6.
El Balanced
Scorecard

Figura 11. Ejemplo de Armado de Cuadro de Mando Integral

Nota Fuente: García J. (2009, 21 de Octubre). Procesos de trabajo y tiendas

online. Recuperado de: http://bjuanmaw.wordpress.com/2009/10/21/proce-
sos-de-trabajo-y-tiendas-online/

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 Veamos a continuación en la figura 12 el ejemplo de un mapa estra-
tégico.

Figura 12. Ejemplo de Mapa Estratégico Obtenido A partir del Cuadro de

Mando Integral

Nota Fuente: Druker, P. (2011, 11 de Mayo).Balanced Scorecard. Headconsulting.

Recuperado: http://headconsulting.blogspot.com/2010/10/balanced-scorecard.html

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 TÉRMINOS CLAVES

1. Control de Calidad 6. Métodos y Tiempos 11. Objetivos Estratégicos

2. Justo a Tiempo 7. Tiempos Estándares 12. Inversiones

3. Existencias 8. Análisis de Valor 13. Empresa Joven y Empresa Madura

4. Necesidades de Materiales 9. Funciones 14. Requerimientos

5. Abastecimiento 10. Perspectivas Internas y Externas 15. Formación

LECTURAS RECOMENDADAS

Confederación Granadina de Empresarios. (2014). Análisis del Valor. España. Recuperado de

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4114analisis.aspx

Moustakis, V. (2000). Dissemination of innovation and knowledge management techniques. Localización:

Agencia de Innovación, Portugal. Recuperado de: http://www.adi.pt/docs/innoregio_MRP-en.pdf

Socconini, Luis, (2014). Lean Six Sigma. Localización: Socconini Productivity Consultants. Recuperado de
http://socconini.wordpress.com/

Universidad de Barcelona – UB, España, (2013). Justo a Tiempo JIT. Localización: Universidad de Barcelona – UB,
España. Recuperado de http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

Institución Universitaria de Envigado (2012). El Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando. Recuperado de:
http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf

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