Acercar

la estrategia
a la ejecución

8 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


En los sectores en rápido crecimiento,
las empresas deberían concebir
la estrategia como un bucle iterativo
de cuatro etapas: comprender
una situación, tomar decisiones, hacer
que las cosas sucedan y realizar
modificaciones.
Donald N. Sull
Profesor asociado de práctica de gestión empresarial
en la London Business School.
NOVIEMBRE 2007
A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
E n un mundo ideal, los directivos podrían formu-
lar una estrategia a largo plazo, implementarla de
forma metódica y, a continuación, mantener la venta-
ja competitiva resultante. La realidad, no obstante, po-
cas veces es tan pulcra y ordenada. Las tecnologías evo-
lucionan, las normativas cambian, los clientes toman
decisiones sorprendentes, las variables macroeco-
nómicas fluctúan y los competidores frustran los pla-
nes mejor pensados. Por tanto, para ejecutar una es-
trategia a medida que cambian las circunstancias, los
directivos deben recoger nueva información, realizar
correcciones a mitad de camino y hacerlo en el momen-
to adecuado, ya que ser el primero puede a veces ser
igual de costoso que ser el último. Sin embargo, ¿có-
mo pueden los directivos implementar una estrategia
y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad para en-
cajar los golpes?
El primer paso es abandonar el punto de vista tra-
dicional de la estrategia como un proceso lineal, en el
cual los directivos elaboran de forma secuencial una ho-
ja de ruta detallada hacia un destino claro y, a partir de
entonces, llevan a la práctica el plan. Este enfoque li-
neal presenta un grave defecto: impide que las perso-
nas incorporen nueva información a la acción. ¿Cómo
es eso? En primer lugar, el enfoque lineal separa la for-
mulación de la estrategia de su ejecución (de hecho,
muchas escuelas de negocios aún enseñan la formula-
ción y la implementación en cursos independientes).
Por consiguiente, los planificadores diseñan su estra-
tegia al inicio del proceso, precisamente cuando saben
lo mínimo sobre el modo en el que se desarrollarán los
eventos. Ejecutar la estrategia, además, genera nueva
información –incluyendo las respuestas de los compe-
tidores, de los organismos reguladores y de los clien-
tes–, que resulta entonces difícil de incorporar al plan
preelaborado.
En segundo lugar, un punto de vista lineal de la estra-
tegia obliga a los líderes a aumentar el compromiso has-
ta una línea de acción errónea, a pesar de que las prue-
bas indican que la estrategia original se basaba en su-
puestos equivocados. Los líderes se comprometen con
un plan, jugándose su credibilidad en tener razón. Cuan-
do las cosas salen mal (la participación de Estados Uni-
dos en Vietnam es un ejemplo clásico), les resulta difí-
cil modificar su estrategia y atribuyen los problemas a
“contratiempos inesperados”, lo cual es simplemente otra
forma de referirse a la nueva información.
En tercer lugar, un enfoque lineal pasa por alto la im-
portancia del momento. Cuando las empresas conside-
ran la estrategia como un proceso lineal, sólo piensan
en derrotar a los rivales. Sin embargo, lanzarse de cabe-
9
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
CUADRO 1
Acerca del estudio
A lo largo de la última década, he realizado un estudio con
docenas de empresas en mercados volátiles. El aspecto
central de este estudio consistía en un trabajo compara-
tivo de casos que analizaba cómo respondían empresas
similares en entornos con una elevada incertidumbre a las
oportunidades y amenazas inesperadas.
El primer estudio comparó diez pares de empresas es-
tablecidas de Brasil, en los que la empresa principal ob-
tuvo buenos resultados durante la turbulenta década de
los años noventa, mientras que su pareja correspondien-
te no fue tan afortunada.
El segundo estudio siguió un diseño similar, estable-
ciendo una correspondencia entre seis empresas emer-
gentes chinas que se adaptaron de forma satisfactoria a
las cambiantes condiciones del entorno con empresas si-
milares aunque menos afortunadas (con dos empresas adi-
cionales analizadas que no tenían una pareja con las
mismas características).
En ambos estudios, las conversaciones dentro de la em-
presa eran un objetivo de investigación central y llevé a ca-
bo cientos de entrevistas individuales, complementadas
con un examen de documentos de archivo de la empresa
y la observación directa de las reuniones de los equipos
directivos.
El desarrollo del marco de la estrategia en bucle es el
resultado de esa investigación, así como de un análisis ge-
za a ejecutar un plan defectuoso sólo garantiza que una
empresa llegará con mayor rapidez que cualquier otra
a una posición equivocada. Por el contrario, es necesario
que los directivos se den cuenta y reúnan nueva infor-
mación que pueda influir en lo que hacen y en cuán-
do lo hacen, incluyendo la posibilidad de retrasar o ace-
lerar acciones específicas.
Muchos directivos reconocen, por supuesto, estas li-
mitaciones e intentan esquivarlas. Un enfoque consiste
en identificar las grandes inversiones abiertamente y,
a continuación, pensar de forma exhaustiva en el pro-
El primer paso es abandonar el punto
de vista tradicional de la estrategia
como un proceso lineal, en el cual
los directivos elaboran una hoja de ruta
detallada hacia un destino claro
10
neral de la literatura existente sobre los procesos iterati-
vos y la agilidad en diversas áreas; entre ellas, la iniciati-
va empresarial, la teoría militar y la programación de soft-
ware. El examen de esas áreas tan diferentes proporcionó
información sobre las características fundamentales de la
estrategia en bucle que parecen ser sólidas en todos los
campos. Además, un análisis de la literatura existente so-
bre la toma de decisiones contribuyó a pulir y perfeccio-
nar las diferentes etapas de la estrategia en bucle.
Los conceptos de la estrategia en bucle se han imple-
mentado en varias empresas con el fin de optimizar la ca-
lidad de sus debates. En este estudio, he trabajado habi-
tualmente con docenas (e incluso cientos) de directivos
de distintos niveles de cada una de las empresas a lo lar-
go de varios meses (y, en algunos casos, años). Una se-
sión típica duraba aproximadamente dos días, durante los
cuales los participantes aprendían a elaborar un marco de
trabajo, completaban un ejercicio de diagnóstico para
identificar fallos habituales en sus organizaciones en ca-
da etapa de la estrategia en bucle y ponían en común nue-
vas ideas para desarrollar tácticas para superar esos obs-
táculos. También he trabajado directamente con diversos
equipos directivos, observando sus reuniones formales e
informales con el fin de identificar los obstáculos para lo-
grar debates efectivos y enseñar a los participantes modos
potenciales para mejorar tales debates.
ceso de planificación con el fin de imaginar posibles re-
sultados ex ante. No obstante, los directivos pocas ve-
ces pueden identificar todos los factores que acabarán
siendo importantes en el futuro y mucho menos pre-
decir cómo se desarrollarán los hechos. Otro enfoque
es aceptar la presencia de la incertidumbre, realizar un
cálculo estimativo de una estrategia basada en los da-
tos disponibles, comprometerse con la estrategia y, a
continuación, esperar lo mejor. Sin embargo, aunque
los directivos hagan todo lo posible para minimizar el
riesgo (por ejemplo, diversificando sus líneas de ne-
gocio), la lógica fundamental sigue
siendo la misma: hacer una apuesta y
arriesgarse.
Hay una alternativa. En lugar de con-
cebir la estrategia como un proceso li-
neal, ¿por qué no considerarla intrín-
secamente iterativa –un bucle en lugar
de una línea–? Según este punto de
vista, toda estrategia es un trabajo en
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N

curso que está sujeto a revisión en vista de las continuas vo modo de pensar es extremadamente difícil. En este
interacciones entre la organización y su cambiante en- caso, lo más importante es recordar que los debates –for-
torno. Para adaptarse a tales interacciones, la estrategia males e informales, cortos o largos, individuales y en
en bucle consta de cuatro etapas principales: compren- grupos– son el mecanismo clave para coordinar la ac-
der una situación, tomar decisiones sobre qué hay que tividad dentro de una empresa, en especial en las gran-
hacer (y qué no), hacer que las cosas sucedan y realizar des corporaciones. Por consiguiente, para llevar a la prác-
modificaciones basándose en la nueva
información (véanse los cuadros 1 y 2).
Estos pasos se pueden integrar en los
procesos formales, como la planifica-
Lanzarse de cabeza a ejecutar un plan
ción estratégica, el establecimiento del defectuoso sólo garantiza que una
presupuesto, la asignación de recursos
o la gestión del rendimiento, pero tam-
empresa llegará con mayor rapidez que
bién deberían incluirse en el sinnú- cualquier otra a una posición equivocada
mero de conversaciones informales que
forman parte del típico día de un di-
rectivo. Además, estos análisis no deberían limitarse a tica la estrategia en bucle, los directivos de cualquier ni-
las altas esferas; deben tener lugar a todos los niveles vel de la organización deben ser expertos en dirigir de-
de la organización. La estrategia quedará encallada en bates que reflejen las cuatro etapas principales (com-
las oficinas de los altos directivos a menos que los equi- prender una situación, tomar decisiones, hacer que las
pos de toda la organización puedan traducir de forma cosas sucedan y realizar modificaciones).
efectiva los amplios objetivos corporativos en acciones Sin embargo, con demasiada frecuencia, las conver-
concretas comprendiendo sus circunstancias locales, to- saciones en las empresas se atascan en una intermina-
mando decisiones sobre cuál es el me-
jor modo de proceder, haciendo que las CUADRO 2
cosas sucedan sobre el terreno y reali-
zando modificaciones en vista de los re-
cientes eventos.
La estrategia en bucle
La ventaja fundamental de la estra-
tegia en bucle es su capacidad para in- La estrategia en bucle es un proceso iterativo que consta de cuatro eta-
corporar nueva información y tradu- pas principales.
cirla en acciones efectivas. Integra la
formulación y la ejecución en un ying-
yang estratégico que no es posible di-
vidir. También exige explícitamente
una revisión continua a medida que
surge nueva información, lo que mi- Hacer Comprender
modificaciones la situación
nimiza la tendencia a aumentar un
compromiso hasta una línea de acción
errónea. Por último, al dividir el tiem-
po en bloques diferenciados (definidos
por cada iteración) y al incorporar una
etapa explícita para la modificación, las
probabilidades de que los directivos
Hacer que las cosas
detecten los cambios en el contexto au- sucedan
Tomar decisiones
mentan, lo que abre una ventana de
oportunidades y les permite actuar
antes de que la ventana se cierre.
Reconceptualizar la estrategia co-
mo un bucle iterativo es bastante sen-
cillo, pero llevar a la práctica ese nue-

NOVIEMBRE 2007 11
A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
CUADRO 3
¿De qué estamos hablando?
Comprender los cuatros tipos de debates que forman
la estrategia en bucle es necesario, pero no suficien-
te. Los líderes también deben expresar su opinión a la
hora de decidir qué tipo de conversación se debe
mantener, cuándo hay que mantenerla y cómo se pue-
de dirigir de la forma más efectiva (el cuadro 4 resu-
me algunas de las diferencias clave entre los cuatro ti-
pos de debates). Las siguientes preguntas deberían ser
de ayuda:
• ¿De qué estamos hablando? Esta sencilla pregunta re-
vela por lo general una perturbadora falta de objeti-
vos en los debates.
• ¿Se encuentran en la sala las personas adecuadas?
Los debates para comprender la situación obtienen
mejores resultados cuando se aplican diferentes
puntos de vista; hacer que las cosas sucedan exige la
presencia de las personas que en última instancia rea-
lizan el trabajo; y los debates para realizar modifica-
ciones se benefician por lo general de un punto de vis-
ta externo.
• ¿Estamos hablando en la actualidad sobre lo que hay
que hablar? Los directivos deben decidir qué tipo de
conversación es adecuada para la situación actual.
¿Nos estamos precipitando a tomar decisiones an-
tes de haber comprendido lo que está sucediendo, por
ejemplo, o estamos revisando los supuestos cuando
deberíamos, por el contrario, ponerlos en práctica?
El momento de cuándo una conversación debe pasar
de una etapa a la siguiente es una decisión vital que
deben tomar los directivos.
• ¿Tiene la conversación el tono adecuado? Los direc-
tivos deben comprender cuál es el tono adecuado pa-
ra un debate efectivo en cada una de las etapas de la
estrategia en bucle. Por ejemplo, deberían establecer
y mantener un espíritu de búsqueda abierta durante
los debates para comprender una situación y debe-
rían fomentar razonamientos respetuosos durante los
debates para tomar decisiones.
• ¿Nos estamos saltando conversaciones clave? Los
equipos centrados en la ejecución son especialmen-
te proclives a pasar por alto los debates para com-
prender la situación y para realizar modificaciones,
mientras que los grupos más estratégicos suelen fa-
vorecer los debates sobre el mercado, pero omiten los
debates críticos que garantizan que todo el mundo
realiza el trabajo necesario.
12
ble serie de reuniones improductivas en las cuales los
sospechosos habituales analizan una y otra vez el mis-
mo terreno sin lograr ningún avance. La frustración au-
menta a medida que los participantes “se devanan los
sesos” o “hablan en círculos”. Para evitar esto, los di-
rectivos deberían empezar planteando una sencilla
pregunta: ¿estamos manteniendo el tipo de conversa-
ción adecuado?; en concreto, ¿estamos intentando
comprender la situación, estableciendo prioridades, ha-
ciendo que las cosas sucedan o modificando supues-
tos? (véase el cuadro 3). Además, los directivos que com-
prenden las complejidades de los cuatro tipos diferentes
de debate estarán mejor preparados para traducir la com-
prensión en acción –y para modificar tanto la com-
prensión como la acción en vista de la nueva infor-
mación–.
A pesar de que cada uno de los tipos de debate es
sencillo en principio, todos ellos son proclives a presen-
tar fallos en la práctica. De hecho, el camino a través
de la estrategia en bucle está plagado de dificultades,
pero lo más importante es que cada uno de los cuatro
tipos de debate tiene un objetivo diferente y requiere
un tono específico, información adicional, característi-
cas de liderazgo y tácticas complementarias (el cuadro 4
recoge un resumen de tales diferencias).
Comprender una situación
El primer paso de la estrategia en bucle consiste en re-
copilar datos en bruto de diferentes fuentes con el fin
de identificar los patrones a partir de un mar de infor-
mación que es compleja, incompleta, contradictoria,
ambigua y de fiabilidad incierta. El objetivo es desarro-
llar un modelo mental compartido que ayude a las per-
sonas a anticipar cómo se desarrollarán los eventos. No
obstante, la meta del proceso no debe ser realizar pre-
dicciones fiables a largo plazo. Por el contrario, las per-
sonas deberían luchar simplemente por lograr la sufi-
ciente claridad para avanzar a través de una iteración
de la estrategia en bucle.
Para comprender una situación, los directivos deben
establecer un tono de búsqueda abierta en lugar de la de-
fensa. Es más probable que los equipos comprendan si-
tuaciones novedosas si profundizan en los datos con una
mente abierta. En esta etapa, la defensa de una inter-
pretación preconcebida puede ser peligrosa. Pensemos
en la crisis de los misiles cubanos. Mientras el presidente
Kennedy intentaba evaluar la situación, sus asesores mi-
litares defendían reflexivamente la invasión de Cuba, una
línea de acción que apoyaron durante algún tiempo, a
pesar de que la situación específica en cuestión sugería
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N

CUADRO 4

Los debates a lo largo de la estrategia en bucle

Los debates en cada una de las etapas de una estrategia en bucle tienen objetivos diferentes, se enfrentan a dificulta-
des diferentes y exigen enfoques de gestión bien diferenciados con el fin de mejorar la calidad de la conversación.

Comprender Tomar Hacer que Realizar

una situación decisiones las cosas sucedan modificaciones

Llegar a un acuerdo
Garantizar que las
Desarrollar un claro sobre las
personas realizan y Percibir las anomalías
modelo mental prioridades para
Objetivo cumplen las y modificar supuestos
compartido de una guiar la acción
promesas clave.
situación. y la asignación
adecuadas.
de recursos.

Razonamiento Análisis
Tono apropiado Búsqueda abierta. Disciplina solidaria.
respetuoso. desapasionado.

Cuadro de mandos Informe de varianza

Supervisión continua Supervisar el
Información compartido de los de las variables clave
de las prioridades rendimiento frente
adicional datos específico para detectar
“difíciles” y “fáciles”. a las promesas.
y en tiempo real. las anomalías.

• Coup d’oeil. • Humildad intelectual.

• Firmeza. • Fiabilidad.
• Curiosidad. • Respeto por los
Rasgos • Perspectiva de la • Tenacidad flexible.
• Empatía para puntos de vista
necesarios empresa. • Capacidad
comprender los de los demás.
de liderazgo • Credibilidad para inspirar
puntos de vista • Sensibilidad
para decidir. a los demás.
de los demás. a las anomalías.

• Defensa de las • Echar la culpa

• Acuerdo
posiciones • Promesas a alguien.
superficial.
preexistentes. privadas. • Aumentar el
• Priorización
• Encallarse con • Acuerdo pasivo. compromiso hasta
política.
demasiada rapidez • Sí carente una línea de acción
Dificultades • Proliferación
en un punto de sentido. errónea.
de prioridades.
de vista. • Acuerdos • Sesgo cognitivo
• Búsqueda
• Predisposición implícitos. con el fin
de un consenso
para la acción de • Qué sin por qué. de confirmar
absoluto.
forma prematura. las evidencias.

• Identificar • Supervisar
• Cuestionar los de forma explícita públicamente • Incorporar puntos
supuestos. las prioridades. las promesas. de vista habituales.
Consejos útiles
• Interactuar • Reglas sencillas • Vincular • Incorporar analistas
con frecuencia. para establecer las promesas externos.
las prioridades. a las prioridades.

• ¿Qué esperábamos
• ¿Qué datos que sucediera frente
actualizados nos • ¿Qué prometió a lo que realmente
Preguntas convencerían • ¿Qué debemos usted hacer? ha sucedido?
revolucionarias de que nuestra dejar de hacer? • ¿Qué ha hecho? • ¿A qué se debe
evaluación • ¿Qué se lo impide? esta diferencia?
es errónea? • ¿Qué deberíamos
cambiar?

14 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


que un ataque militar podría intensificarse fácilmente
hasta llegar a convertirse en una guerra nuclear.
Los estudios sobre la toma de decisiones efectiva han
hallado que los grupos en mercados muy dinámicos ha-
rían mejor en evitar encallarse con demasiada rapidez
en un único punto de vista. En las situaciones novedo-
sas, la mejor interpretación pocas veces es obvia, y lo
obvio es, por lo general, erróneo. Por consiguiente, el
líder del debate debe asegurarse de que los participantes
se sienten seguros para proponer interpretaciones al-
ternativas. Es posible que el equipo de
Kennedy se decantara por la interpre-
tación “obvia” de que las intenciones de
Nikita Khrushchev eran hostiles, pero
En lugar de concebir la estrategia
Llewellyn Tommy Thompson, antiguo como un proceso lineal, ¿por qué no
embajador en la Unión Soviética, sos-
tenía que el líder soviético probable-
considerarla intrínsecamente iterativa
mente se sentía atrapado y que estaría –un bucle en lugar de una línea–?
dispuesto a aceptar una solución que
salvara las apariencias para reducir la
tensión –una interpretación que resultó ser acertada–.
(Este ejemplo también ilustra el beneficio de la empatía
a la hora de comprender una situación ambigua. Thomp-
son conocía a Khrushchev personalmente, lo que le ayu-
dó a ver la situación desde la perspectiva de Khrush-
chev en lugar de ver a los rusos como un enemigo abs-
tracto).
En lugar de esperar pasivamente a que surjan pun-
tos de vista divergentes, los líderes pueden estimular-
los de forma activa. El presidente Kennedy exigió a sus
asesores que generaran alternativas diferentes a un ata-
que militar, lo que les permitió sentirse seguros a la ho-
ra de debatir las opciones aparentemente “fáciles” del
bloqueo y la negociación diplomática –alternativas
que prevalecieron en última instancia, lo que permitió
a Estados Unidos evitar una guerra nuclear–. Un rápido
examen para saber si los equipos se sienten cómodos
proponiendo interpretaciones alternativas es llevar a ca-
bo el seguimiento de las formulaciones que se propu-
sieron y debatieron en serio.
Las conversaciones para comprender una situación
pueden, por supuesto, fracasar de muchas formas. Es
posible que el equipo se encoja de miedo ante un líder
poderoso, que recurra al “pensamiento de grupo” o que
pase por alto los datos disponibles a la hora de llegar
a una conclusión. Una señal de alarma tiene lugar cuan-
do algunos participantes abandonan la conversación to-
talmente, quizá porque creen que el líder ya ha toma-
do una decisión en una “reunión antes de la reunión”
y está simplemente intentando obtener el apoyo de to-
do el mundo.
NOVIEMBRE 2007
A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
Uno de los escollos más peligrosos tiene lugar cuan-
do un equipo desarrolla de forma prematura una “pre-
disposición a la acción”. Este riesgo en particular es
fuerte entre los directivos que se enorgullecen de ha-
cer su trabajo. El resultado: el equipo infravalora el de-
bate que genera una mejor comprensión del asunto y
se lanza directamente a un debate sobre qué hay que
hacer y cómo hay que hacerlo. Sin embargo, si la con-
versación se lanza con demasiada rapidez a la caótica
y agotadora tarea de lograr una mejor comprensión, los
directivos corren el riesgo de meterse de lleno en los
detalles de la implementación antes de haber explorado
las evaluaciones alternativas, de haber sacado a relucir
y comprobado las ideas clave, o de haber analizado si
su interpretación y los hechos sobre el terreno encajan.
Por ejemplo, el equipo de directivo de Diageo Ireland,
que comercializa bebidas alcohólicas como Guinness,
Smirnoff y Baileys, divide el proceso de gestión del ren-
dimiento mensual en reuniones bien diferenciadas. El
segundo día de cada mes, los directivos ponen en co-
mún su evaluación de la situación del mercado e iden-
tifican posibles problemas, y el séptimo día deciden qué
van a hacer, con lo que reducen el riesgo de infravalo-
rar la comprensión en su prisa por pasar a la acción.
Cuando las propuestas de acción surgen de hecho en
debates que generan una mejor comprensión, el líder
puede profundizar en ellas con el fin de sacar a la luz
y examinar los supuestos que subyacen en el plan de
acción en lugar de lanzarse precipitadamente a los de-
talles de la implementación. Entre las preguntas que
contribuyen a poner al descubierto esa información se
encuentran “Si ésa es la solución, ¿cuál es exactamen-
te el problema?” y “¿Qué información actualizada nos
convencería de que esta línea de acción es errónea?”.
Guiar los debates para comprender una situación exi-
ge un conjunto de características directivas bien dife-
renciado. La primera es coup d’oeil, o la capacidad pa-
ra comprender la esencia de una situación basándose
en datos limitados, semejante a una persona que es ca-
paz de visualizar con rapidez la imagen global de un
puzzle después de vislumbrar tan sólo algunas piezas.
15
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
Otro atributo vital es la curiosidad. Los directivos con
esa característica están abiertos a nuevas interpreta-
ciones y es más probable que exploren modos descono-
cidos de plantear una situación. La curiosidad ayuda a
las personas a permanecer alerta ante señales de de-
bilidad procedentes de muchas fuentes diferentes
–una habilidad importante, ya que la pieza crucial de
un puzzle procede muchas veces de una fuente inespe-
rada–. Ésta es la razón por la cual algunos líderes uti-
lizan técnicas específicas para reforzar su curiosidad.
Robert Rubin, antiguo secretario del Tesoro de Estados
Unidos y codirector general de Goldman Sachs & Co.,
aborda cualquier situación nueva, desde la evaluación
de un acuerdo de arbitraje de riesgos hasta la gestión
de una crisis económica, sacando una libreta de papel
legal amarillo para anotar una larga lista de preguntas,
a diferencia de muchos directivos que intentan reafir-
mar la autoridad imponiendo las respuestas en lugar
de formular las preguntas adecuadas.
Por último, es necesario que los líderes hagan algo
más que simplemente tolerar puntos de vista diferen-
tes; deben buscarlos de forma activa. Existen diversas
tácticas que pueden ser de gran ayuda; entre ellas, sos-
tener lo contrario a una determinada posición y de-
signar a alguien para que haga el papel de abogado del
diablo con el fin de explorar puntos de vista contrarios.
Tomar decisiones
El objetivo de los debates para tomar decisiones es un
reducido conjunto de prioridades claras que centrarán
la atención y los recursos de la organización. Determi-
La ventaja fundamental de la estrategia
en bucle es su capacidad para incorporar
nueva información y traducirla
en acciones efectivas
nar cuáles son las prioridades adecuadas es una función
vital de la cúpula directiva en cualquier circunstancia, pe-
ro el proceso adquiere una especial importancia (y di-
ficultad) en los mercados dinámicos. En tales entornos,
la constante avalancha de oportunidades y amenazas po-
tenciales puede llevar a los directivos a protegerse de cual-
quier contingencia previsible, dispersando demasiado
los recursos corporativos y fracasando a la hora de eje-
cutar las iniciativas clave. Las conversaciones para tomar
16
decisiones concluyen cuando un grupo llega a un acuer-
do sobre un conjunto de prioridades que son tanto cohe-
rentes con su interpretación de la situación como sufi-
cientemente concretas para ser comprendidas por todas
las personas que ejecutan la estrategia.
Estas conversaciones tratan, en esencia, de realizar
concesiones difíciles. En consecuencia, el líder debe-
ría establecer un tono de argumentación respetuoso,
en el cual los miembros puedan expresar cualquier de-
sacuerdo válido que podría, de lo contrario, estar a pun-
to de estallar bajo la superficie. Sin un esfuerzo activo
para estimular el debate, estas conversaciones pueden
fácilmente desviarse hacia un acuerdo superficial, mien-
tras que los conflictos sin resolver permanecen al ace-
cho. El peligro es particularmente agudo si el estable-
cimiento de las prioridades se acaba politizando –los
participantes que proceden de diferentes unidades de
negocio se abstienen de cuestionar una iniciativa pa-
ra respetar el territorio de un colega, por ejemplo, o in-
tercambian apoyo para sus iniciativas preferidas–. Los
líderes pueden compensar activamente tales tendencias
insistiendo en que todas las decisiones se tomen en reu-
niones públicas, con lo que añaden transparencia al pro-
ceso, lo cual puede contribuir a controlar la prioriza-
ción política. Además, hacer que los miembros del equi-
po sean responsables colectivamente de cumplir con
las prioridades aumentará su predisposición a suscitar
conflictos potenciales con el fin de evitar que se les con-
sidere responsables de iniciativas que son poco acon-
sejables para la organización globalmente.
Con frecuencia, los debates para tomar decisiones
fracasan cuando las personas añaden prioridades sin
aumentar los recursos o sin eliminar
otras iniciativas. Esos casos de prolife-
ración de prioridades pueden surgir
cuando los directivos toman decisiones
centrándose en problemas específicos
de forma aislada sin tener en cuenta la
cartera actual de actividades que se de-
sarrollan en la organización. Como re-
sultado de ello, las personas encargadas
de tomar las decisiones no tienen en
cuenta a cuáles de las actividades actuales deberían po-
ner fin para liberar los recursos que necesita una nue-
va iniciativa y, con el tiempo, el resultado es una plé-
tora de supuestas prioridades.
Con el fin de evitar la proliferación de prioridades,
los directivos pueden inyectar disciplina en el proceso
de priorización tomando decisiones de forma más ex-
plícita y sistemática. En Diageo Ireland, por ejemplo,
los problemas se clasifican de acuerdo con una de las
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
tres categorías siguientes: amenazas u oportunidades
fáciles, que reciben una supervisión continua, pero nin-
guna acción; amenazas u oportunidades difíciles, que
requieren una acción inmediata y se convierten en una
prioridad para la empresa; y las que no representan un
problema, que se suprimen de la agenda.
Los equipos también pueden adoptar un reducido
conjunto de reglas sencillas para guiar el proceso de
priorización. Pensemos en All America Latina Logis-
tica, que vio la luz como una filial privatizada del
transporte ferroviario de Brasil. La nueva empresa
disponía de tan sólo 15 millones de dólares para gas-
tos de inversión que compensaran décadas de inver-
siones deficientes. Por tanto, para elegir entre las in-
contables propuestas de presupuestación del capital, la
cúpula directiva adoptó un conjunto de reglas sencillas,
como “eliminar los cuellos de botella para aumentar los
ingresos”, “menor efectivo inmediato es mejor que un
valor actual neto más alto” y “reutilizar los recursos exis-
tentes es mejor que adquirir nuevos recursos”.
Las reglas sencillas también pueden contribuir a evi-
tar que los debates se encallen en una búsqueda inter-
minable por lograr un acuerdo perfecto. Lograr un con-
senso es, por supuesto, deseable, pero el proceso lleva
tiempo y los costes de esta demora pueden superar con
frecuencia a los beneficios, en particular en los merca-
dos en rápido crecimiento. De hecho, los estudios sobre
la toma de decisiones satisfactorias en esos entornos han
hallado que las empresas de más éxito no buscan un con-
senso absoluto, pero tampoco van al extremo opuesto de
hacer que sea una persona la que dé todas las órdenes.
Siguen, en cambio, una política de “consenso cualifica-
do”, en el cual el equipo de alta dirección busca llegar a
un acuerdo hasta cierto punto y a continuación se aco-
ge a un conjunto de reglas específicas. Las reglas de-
Es más probable que los equipos
comprendan situaciones novedosas
si profundizan en los datos
con una mente abierta
penden del equipo y de la decisión; por ejemplo, la per-
sona con más autoridad (o más conocimientos funcio-
nales) puede decidir o el equipo puede realizar una vo-
tación. Curiosamente, las reglas exactas son menos im-
portantes que el hecho de que sean claras, consideradas
legítimas y conocidas por todo el mundo con antelación.
18
En los debates para tomar decisiones, la principal
cualidad del liderazgo es la firmeza, y un rasgo rela-
cionado con ella es la capacidad para decir “no”. En ge-
neral, las decisiones más difíciles no consisten en de-
cidir qué hay que hacer, sino que implican determinar
qué no hay que hacer (o qué hay que dejar de hacer).
Debido a que tales decisiones pueden ser impopulares,
por lo general deben basarse en un razonamiento con-
vincente basado en la estrategia global y en los objetivos
de la organización. A la hora de tomar decisiones, los
directivos también deberían tener en cuenta el conjunto
de la empresa en lugar de establecer prioridades estre-
chas de miras que tienen sentido sólo para sus unida-
des individuales.
Por último, es necesario que los líderes tengan su-
ficiente credibilidad para que sus decisiones obtengan
apoyo. El regreso de los fundadores de la empresa –co-
mo el de Steve Jobs a Apple, el de Charles Schwab a
Charles Schwab Corp. y el de Michael Dell a Dell– pue-
de en parte ser resultado de la credibilidad que poseen
en sus organizaciones, lo que les permite lograr el res-
paldo de la gente incluso cuando toman decisiones muy
difíciles.
Hacer que las cosas sucedan
Un mecanismo sencillo, pero eficaz –la promesa–, pue-
de ayudar a los directivos a hacer que las cosas sucedan.
Una promesa es una garantía personal que un provee-
dor realiza para satisfacer las inquietudes de un clien-
te dentro o fuera de la organización. Tanto cliente como
proveedor hacen referencia a papeles (no a individuos),
los cuales pueden variar dependiendo de la situación es-
pecífica. El director de una unidad de negocio de un ban-
co, por ejemplo, es un cliente cuando solicita asisten-
cia técnica al director del departamen-
to técnico. Sin embargo, es un provee-
dor a la hora de suministrar productos
a otra división.
Las empresas pueden utilizar las
promesas para asegurarse de que los
empleados comprenden lo que tienen
que hacer y de que esos individuos
cumplen sus compromisos. Por consi-
guiente, la ejecución dependerá en gran
medida de la calidad de las promesas realizadas y de la
coherencia con la que se cumplan. En este contexto, el
objetivo de los debates para hacer que las cosas sucedan
debería ser obtener promesas personales (entre los em-
pleados y sus directivos) para realizar acciones alinea-
das con las prioridades acordadas. Las promesas pue-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N

den tener lugar dentro de un procedimiento existente, a cumplir sus compromisos. Ese apoyo puede adop-
como la gestión del rendimiento, o en negociaciones tar muchas formas: por ejemplo, aportar recursos adi-
tradicionales, pero su objetivo es el mismo: crear una cionales, eliminar otras prioridades o proporcionar la
red de compromisos que garanticen una acción coor- cobertura política necesaria para cumplir los compro-
dinada. misos.
Un error bastante frecuente es que las personas mu- Los directivos deberían recordar que las promesas
chas veces equiparan una promesa con un contrato y más efectivas comparten cinco características funda-
se centran en las cláusulas específicas de lo que el pro- mentales: son públicas, negociadas de forma activa, vo-
veedor se ha comprometido a cumplir. Sin embargo, luntarias, explícitas y están vinculadas con las priori-
las conversaciones que conducen a
una promesa y la mantienen viva son
mucho más importantes que los tér-
minos reales del acuerdo. A la hora de En general, las decisiones más difíciles
dirigir tales debates, los directivos de-
berían adoptar un tono de disciplina
no consisten en decidir qué hay
solidaria, exigir promesas explícitas y que hacer, sino que implican determinar
hacer que las personas asuman la
responsabilidad sobre ellas, pero tam-
qué no hay que hacer
bién deberían ayudar a esos individuos o qué hay que dejar de hacer

NOVIEMBRE 2007 19
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
dades corporativas. Un compromiso puede fracasar fá-
cilmente cuando alguna de las cinco no está presente.
Por ejemplo, acuerdos complementarios privados (y no
públicos) pueden permitir a las personas escabullirse
de lo que habían dicho que harían. Las promesas pa-
sivas (y no activas) tienen lugar cuando las personas
acuerdan hacer algo sin indagar con el fin de compren-
der lo que realmente están firmando. Los compromi-
sos mediante coacción (y no voluntarios) surgen cuan-
El ‘scrum’ es un enfoque utilizado
en la industria del ‘software’
que ejemplifica cómo se pueden obtener
promesas adecuadas
do las personas se sienten obligadas a aceptar una pe-
tición –incluso una que sea poco realista– debido a que
procede de alguien con más poder dentro de la or-
ganización. Los compromisos vagos (y no explícitos)
ofrecen un ámbito de interpretación demasiado amplio
sobre lo que constituye una ejecución, haciendo difí-
cil que las personas asuman la responsabilidad. Por úl-
timo, los compromisos que son ad hoc (y no vincula-
dos a las prioridades corporativas) surgen cuando las
personas realizan promesas que pueden ser óptimas
localmente, pero que están alineadas de forma deficien-
te con los objetivos de la organización.
El scrum, denominado así por una jugada de rugby,
es un enfoque utilizado en la industria del software que
ejemplifica cómo se pueden obtener promesas ade-
cuadas. En el proceso, un equipo de programadores se
reúne en el mismo lugar y momento todos los días la-
borales para realizar el seguimiento de las promesas de
cada uno de los miembros públicamente. Durante una
reunión, los participantes (por lo general, menos de diez)
se sitúan en círculo y contestan las tres mismas pre-
guntas: ¿qué ha hecho usted desde el último scrum?,
¿qué hará desde ahora hasta el próximo scrum? y ¿qué
es lo que le impide cumplir sus promesas? El foro pú-
blico es efectivo debido a la presión de los colegas –per-
sonas que no quieren defraudar a su equipo, ni tam-
poco quieren que su reputación se resienta como con-
secuencia de fracasar a la hora de hacer lo que dijeron
que harían–. Los scrums también permiten a los pro-
gramadores analizar de forma activa lo que están pro-
metiendo, lo cual contribuye a garantizar que las pro-
mesas son suficientemente explícitas para que los de-
20
más adapten sus comportamientos en consecuencia.
Además, el trabajo no está asignado –las personas se
ofrecen voluntarias para hacerlo– y los compromisos
de todos están siempre vinculados a las prioridades es-
tablecidas en las reuniones mensuales con los clientes.
En las discusiones para hacer que las cosas sucedan,
el rasgo más importante del liderazgo es la fiabilidad.
En este caso, un directivo puede establecer el tono ade-
cuado cumpliendo sistemáticamente sus promesas. A
la hora de realizar un compromiso,
un directivo asume la responsabilidad
de todas las contingencias inesperadas
que puedan ocurrir. Por tanto, superar
los contratiempos y obstáculos inevi-
tables requiere una tenacidad flexible
–la habilidad para probar diferentes lí-
neas de acción hasta que se logren los
resultados deseados–. Finalmente, un
líder debe inspirar a los demás a reali-
zar promesas ambiciosas sin obligarlos a realizar tales
promesas, y uno de los modos más efectivos de lograrlo
es vincular la asignación a una misión u objetivo cor-
porativo que es importante para la persona que reali-
za el compromiso.
Realizar modificaciones
Es necesario que los directivos reconozcan los patro-
nes emergentes con el fin de anticiparse a las nuevas
oportunidades y amenazas. No obstante, detectar este
tipo de patrones también exige que las personas revi-
sen y, a veces, incluso abandonen sus modelos actua-
les de pensamiento. Ahí radica el problema. Cuando
los modelos de pensamiento establecidos de una perso-
na chocan con las cambiantes circunstancias, los mo-
delos mentales existentes por lo general prevalecen. Sin
embargo, abandonar lo antiguo es tan importante co-
mo detectar lo nuevo. Por consiguiente, los directivos
deben mantener sus modelos mentales fluidos y mo-
dificarlos a la luz de los cambios en el contexto más am-
plio. Y deben permanecer abiertos a la posibilidad de
abandonar por completo esos modelos establecidos.
En cualquier debate para realizar modificaciones, las
personas deberían tratar las acciones como experimen-
tos: analizar lo que ha sucedido y utilizar los resulta-
dos para revisar sus supuestos, prioridades y prome-
sas. En sentido estricto, el momento adecuado para lle-
var a cabo este tipo de conversaciones es una vez que
el equipo ha logrado una meta importante al hacer que
las cosas sucedan. Los debates para realizar modifica-
ciones tienden a añadir más valor tras un período pro-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N

longado dedicado exclusivamente a la ejecución, cuan-

do los miembros de un equipo aún no han tenido tiem-
po para determinar si los resultados han confirmado
su evaluación original de la situación. Las modifica-
ciones en los factores contextuales, como los cambios
normativos o los movimientos inesperados de los com-
petidores, casi siempre generan una brecha entre los
supuestos iniciales y la forma en la que se desarrolla-
rán en realidad los eventos. Por consiguiente, es nece-
sario que los líderes promuevan de forma habitual que
las personas efectúen una pausa y reflexionen sobre lo
que ha aprendido el equipo.
En principio, los debates para realizar modificacio-
nes son sencillos: el equipo analiza lo que se espera-
ba que sucediera (y por qué) frente a lo que de hecho
ha sucedido y, a continuación, explora cualquier bre-
cha entre las expectativas y la realidad. Los líderes pue-
den facilitar estos debates planteando explícitamente
los supuestos como hipótesis y las acciones como ex-
perimentos. Sin embargo, incluso cuando las conver-
saciones se presentan claramente como oportunidades
en retrospectiva para aprender, siguen siendo compli- emprendedores a volver a examinar el desempeño de
cadas y delicadas. Es posible que las personas aún se una empresa emergente frente a su plan de negocio y
sientan amenazadas por la perspectiva de que sus ac- a tener en cuenta las alteraciones del mercado y otros
ciones sean analizadas y criticadas, y podrían perso- cambios de las circunstancias. De hecho, muchos in-
nalizar los comentarios como una reflexión negativa versores de capital riesgo consideran que su papel más
sobre su competencia, juicio o motivación. Para evi- importante consiste en evitar que sus socios “se ena-
tar eso, los debates deberían mantener un tono de aná- moren” de una mala inversión. Por consiguiente, rea-
lisis desapasionado –pensemos en un científico con lizan de forma habitual evaluaciones implacables y es-
una bata de laboratorio que evalúa de
forma objetiva los resultados de un ex-
perimento–.
El miedo a la culpa no es el único obs-
En cualquier debate para realizar
táculo. Los psicólogos han documenta- modificaciones, las personas deberían
do una larga y deprimente lista de fac-
tores que mantienen a las personas atrin-
tratar las acciones como experimentos:
cheradas en los confines de sus mode- analizar lo que ha sucedido y utilizar
los mentales establecidos. Por ejemplo,
las personas con frecuencia aumentan
los resultados para revisar sus supuestos,
su compromiso hasta una línea de ac- prioridades y promesas
ción errónea con el fin de evitar admi-
tir cualquier error o se obsesionan con
datos que confirman sus expectativas al tiempo que ig- cépticas de los acuerdos mutuos y formulan pregun-
noran o quitan importancia a cualquier información tas siguiendo el razonamiento de “Si esta empresa en-
contradictoria. trara hoy por esa puerta, ¿invertiríamos?” y “¿Por qué
Habida cuenta de todos los obstáculos, las organi- no deberíamos reducir nuestras pérdidas inmediata-
zaciones deben desviarse de su camino para incorpo- mente?”.
rar oportunidades frecuentes y rigurosas de modifica- Los socios de Onset Venture Services, una empre-
ción en su estrategia en bucle. Las empresas de capi- sa de capital riesgo que se centra en las etapas inicia-
tal riesgo, por ejemplo, organizan por lo general su fi- les, ha ido incluso más allá al instituir una sencilla re-
nanciación en rondas, lo cual obliga a los socios y a los gla: no incrementa su inversión en una empresa de re-

NOVIEMBRE 2007 21
 A C E R C A R L A E S T R AT E G I A A L A E J E C U C I Ó N
ciente creación hasta que su modelo de negocio se ha
transformado por lo menos una vez, incorporando la
expectativa de que no sólo es correcto ajustar el modelo,
sino incluso necesario. Por consiguiente, Onset selec-
ciona a los emprendedores a los que va a financiar ba-
sándose en gran medida en su capacidad para apren-
der y adaptarse a las cambiantes circunstancias. Ade-
más, para inyectar una perspectiva más objetiva en el
Muchas anomalías proporcionan pistas
de supuestos obsoletos o erróneos,
y las personas que descubren esa
información y actúan de acuerdo con ella
pueden arrebatar la iniciativa a los rivales
proceso, los socios de Onset invitan a inversores de al-
to riesgo externos durante las últimas etapas para ayu-
darles a evaluar el progreso y las perspectivas de las em-
presas en cartera.
El rasgo fundamental del liderazgo necesario para
realizar modificaciones es la humildad intelectual, si
bien es verdad que éste no es el atributo más habitual
entre los directivos. Sin embargo, en un mundo in-
cierto, deben reconocer que sus modelos mentales son
simplemente mapas simplificados de un terreno com-
plejo basados en el conocimiento profesional que es-
tá sujeto a modificaciones en vista de la nueva infor-
mación. Esa humildad puede ayudarles a buscar de for-
ma activa información contraria que revela inexacti-
tudes en sus mapas. Igualmente importante, los di-
rectivos deben tener respeto por otros puntos de vista,
no sólo porque así allanarán el camino para la imple-
mentación y es algo positivo en sí mismo, sino también
porque aumentará la probabilidad de oír y tener en
cuenta opiniones alternativas que pueden llevar a una
modificación de supuestos anteriores. Por último, de-
berían estar alerta ante cualquier información nueva
que no encaje con sus expectativas. Muchas anomalías
proporcionan pistas de supuestos obsoletos o erróneos,
y las personas que descubren esa información y actúan
de acuerdo con ella pueden arrebatar la iniciativa a los
rivales que son más lentos a la hora de reaccionar.
Cuando los directivos observan una anomalía, deben
investigarla directamente hasta estar convencidos de
que comprenden la fuente de la discrepancia.
22
Algunos sectores –el muy regulado mercado de las
eléctricas, por ejemplo– no generan por lo general nue-
va información que cuestione la estrategia de una em-
presa. En contextos tan estables, es posible que el tra-
dicional enfoque lineal de la estrategia sea suficiente.
Sin embargo, la mayoría de los mercados genera con
frecuencia altos volúmenes de información estratégi-
camente relevante. En este tipo de sectores –llámense
volátiles, imprevisibles, turbulentos,
de alta velocidad, altamente competi-
tivos, caóticos o inciertos–, las comple-
jas interacciones de las múltiples va-
riables (geopolítica, innovación técnica,
oscilaciones del mercado de capital,
dinámica competitiva, cambiantes pre-
ferencias de los consumidores, etc.) in-
fluyen en la mejor línea de acción de
una empresa y en su rendimiento final.
Cada una de estas variables es indivi-
dualmente incierta y su enorme potencial de interac-
ciones desafía cualquier predicción.
Estos dinámicos mercados son una constante fuen-
te de amenazas y oportunidades, y los directivos no pue-
den predecir ni controlar la forma, la magnitud o el mo-
mento de los eventos futuros con precisión. En tales en-
tornos, las empresas tienen éxito en la medida en la que
pueden responder a las cambiantes circunstancias. La
estrategia en bucle, con su capacidad inherente para in-
corporar y traducir nueva información en acción, pro-
porciona un marco efectivo para que las organizacio-
nes reduzcan la brecha entre la estrategia y la ejecución.
Los directivos que dominen los cuatro tipos de deba-
te de la estrategia en bucle serán capaces de detectar
las oportunidades emergentes, de aprovecharlas y de
realizar correcciones a mitad de camino de una forma
más efectiva que otros que tropiezan a lo largo de esas
etapas.
«Acercar la estrategia a la ejecución». © Massachusetts Institute of Tech-
nology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Mana-
gement Review con el título “Closing the Gap Between Strategy and Execution”.
Referencia n.O 3061.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 17361
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW