48 Harvard Deusto Business Review

Fijando
los incentivos
Algunos de los 15 ejecutivos
entrevistados, responsables de
contratar a banqueros, afirmaron
que las primas no eran un factor tan
importante en su propia motivación,
pero que los bonus sí resultaban
muy relevantes para la gente a la
que empleaban. David De Cremer
opina que esto es algo más que una
discrepancia; también revela un mito
inventado que es destructivo, aunque
puede solucionarse

U
David De Cremer
Catedrático de Ética Conductiva de Negocios y no de los ejemplos más citados de la
profesor visitante en la London Business School búsqueda ilimitada del interés propio
en el sector financiero es el mundo de
las primas excesivas. La idea de que los
banqueros evalúan el negocio en términos, sobre
todo, de su propio interés fue muy clara cuando,
en el Reino Unido, el chancellor of the Exchequer –el
equivalente al ministro de Economía– Alistair Dar-
ling anunció que quería imponer un impuesto ex-
cepcional sobre los bancos para que algunas de las
primas excesivas se redirigieran al contribuyente.
Colin Stanbridge, director ejecutivo de la Cámara
de Comercio e Industria de Londres, se opuso a esta
propuesta porque tal impuesto podría hacer que los

altos cargos se fueran de la ciudad, algo con lo que
explicó muy ilustrativamente que la motivación pri-
maria de los banqueros de inversión no parece con-
sistir en proveer de servicios para lograr el bienestar
del público, sino el suyo.
Pero si las primas contribuyen al interés propio,
¿por qué se han convertido en un método de re-
compensa tan popular? No hace mucho tiempo, se
creía que el uso de primas era un sistema de recom-
pensa efectivo, que estaba diseñado para incenti-
var a las personas. Al proporcionar estos incenti-
vos financieros, la gente ganaría motivación para
trabajar más y obtener mejores resultados. Cierto,
pero, desgraciadamente, según se ha visto durante
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el último año, las primas no parecen propiciar el
tipo correcto de motivación. Sería preferible que
la gente se motivara de un modo intrínseco. “Mo-
tivación intrínseca” se refiere a la idea de que las
personas hacen bien su trabajo porque realmente
disfrutan con lo que hacen. Están motivadas para
cumplir con sus tareas correctamente porque les
gusta hacerlas, y no porque deben llevarlas a cabo.
A través de la motivación intrínseca, el énfasis per-
manece en el propio trabajo, y no en las ventajas
extra que éste puede aportar.
Por desgracia, el uso del pago de incentivos en el
mundo financiero puede haber socavado esta mo-
tivación intrínseca. Además, en presencia de las
reglas económicas del libre mercado, el propósito
de las primas en el mundo financiero parece haber
cambiado, y en lugar de ofrecerse como recompensa
por un trabajo bien hecho, ahora da la impresión de
que se pagan, simplemente, porque el trabajo se ha
llevado a cabo. La motivación intrínseca ha sido sus-
tituida por la “motivación extrínseca”: la prima ya no
es la recompensa, y, en su lugar, se ha convertido en
la propia motivación. Una consecuencia psicológica
de un estado mental motivado extrínsecamente es
que, para el individuo, el interés por el trabajo dis-
minuye y, al final, la calidad del mismo se resiente.
Tengamos en cuenta, por ejemplo, cómo la reducida
visión de los banqueros, consistente en asegurarse
de que llegaban a los criterios requeridos para al-
canzar una prima determinada, pusieron de relieve
acciones dudosas que contribuyeron a generar la
emergencia de la crisis financiera.
La investigación conductista muestra que utili-
zar criterios para determinar incentivos puede mo-
tivar a la gente a estar más predispuesta al fraude.
Imaginemos, simplemente, que dejamos escapar
un bonus por un margen muy pequeño. La tenta-
ción de maquillar los resultados, aunque sólo sea un
poco, y cobrar la prima se convierte en importante.
Además, una encuesta reciente llevada a cabo por
eFinancialCareers, de la que hablaba el Financial
Times, indicaba que los banqueros del Reino Uni-
do no estuvieron contentos con las primas que re-
cibieron en 2009, a pesar del hecho de que más de
la mitad de ellos obtuvieron mayores bonus que en
el año anterior. Esta observación subraya la idea de
que las primas parecen haber dejado de motivar a
los banqueros. Un efecto colateral de la situación es
que las primas se han convertido rápidamente en lo
que Joseph Stiglitz llamó (en un artículo de Harvard
Business Review) “una farsa”. Las primas ya no tienen
potencial como motivación, pero, aun así, se siguen
entregando, se actúe bien o mal. ➤➤➤
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Por qué se mantienen las primas
Si el efecto negativo del sistema de bonus es tan
grande, ¿por qué seguir con esta estructura de in-
centivos? Para afrontar tal cuestión, entrevisté a 15
ejecutivos neerlandeses que se encargan de contra-
tar a banqueros. Mis descubrimientos indican que
la cultura de las primas es, en parte, un mito inven-
tado que se mantiene en el pensamiento colectivo
del mundo financiero. Pregunté a los ejecutivos qué
importancia creían que tenían las primas para su
propio trabajo y motivación. También les cuestio-
né sobre qué relevancia pensaban que éstas tenían
para el trabajo y la motivación de otros banqueros.
Tal y como podía esperarse por la desviación clá-
sica de quedar en buen lugar (algo de lo que todos
adolecemos), los ejecutivos estaban convencidos del
beneficio de las primas para motivar a otros a hacer
bien su trabajo, más que del beneficio que implican
para la motivación personal. Esta creencia –resulta-
do de la tendencia de las personas a evaluarse a sí
mismas más positivamente que a los demás en casi
todas las áreas de la vida– les convence de que las
primas altas son necesarias para lograr que los me-
jores talentos trabajen para ellos.
Es necesario crear una cultura que use una cuantificación
objetiva como base para distribuir las primas y también lo
es evaluar cómo los empleados consiguen sus objetivos
El pensamiento es que a los demás les motivan
los incentivos financieros, así que hace falta propor-
cionarlos. En este sentido, las cosas se pusieron aún
peor. También pregunté a los ejecutivos qué tipo de
banquero preferirían que estuviera al cuidado de sus
ahorros personales: el banquero A fue presentado
como alguien que estaba en el negocio por el dine-
ro y que, por tanto, consideraba importantes los in-
centivos financieros; el banquero B disfrutaba de su
trabajo y se centraba, sobre todo, en ofrecer un buen
servicio a sus clientes. Sin excepciones, los ejecutivos
declararon que preferirían que fuera el banquero B el
que se encargara de sus ahorros personales. Irónica-
mente, basándose en sus respuestas anteriores, esta-
ba claro que, en el contexto profesional, cualquiera de
ellos hubiera contratado al banquero A.
Claramente, la idea de que las primas deberían
ser la principal estructura de incentivos parece im-
bricada en el ADN de los que trabajan en el mundo
financiero, y resulta probable que así se mantenga.
Si queremos cambiar la cultura de las recompensas
a largo plazo es imperativo que, en lugar de restrin-
girnos a implementar reglas que limiten el tamaño
de los bonus, creemos intervenciones específicas
basadas en las conclusiones conductistas, que nos
pueden ayudar a cambiar la forma de pensar de
quienes forman parte del mundo financiero.
¿de qué modo actuar?
¿Qué medidas pueden ayudar a hacer la distribu-
ción de primas más efectiva y justificable?
• Erars más fácil que los bonus contribuyan a mejo-
la motivación en el trabajo positivamente si
se adopta un sistema de distribución que refleje,
con fidelidad, las divergencias entre empleados
en sus resultados. Con esta perspectiva, las dis-
tinciones en capacidades y habilidades deberían
revelar diferencias en los resultados que tendrían
que premiarse en consecuencia.
• Ltrolos empleados con primas deberían tener el con-
sobre sus propios resultados, y la influencia
de factores externos tendría que ser limitada.
• Nviertan
o crear una cultura en la que las primas se con-
en una costumbre. No existe una obliga-
ción de otorgarlas. Asegurémonos de que los em-
pleados no den ya por hecho que los incentivos
forman parte de su salario.
• Mrelacionado
uchas personas piensan que recibir un bonus está
con la idea de sostenibilidad y pen-
samiento a largo plazo, al tener la idea de que, por
ejemplo, están recompensando la cooperación más
que (o distintamente a) los resultados individuales.
• Dficación
ebe crearse una cultura que utilice una cuanti-
objetiva como base para la distribución
de primas, pero, al mismo tiempo, también evalúe
de qué modo las personas logran sus éxitos. Pasa
demasiado a menudo que los resultados y las me-
tas deseables se consiguen a través de acciones o
decisiones poco éticas. Así, es importante anali-
zar no sólo los criterios de evaluación para una
prima, sino también los procedimientos que se
emplean para concederla. ■
“Fijando los incentivos". © London Business School.
Este artículo ha sido publicado anteriormente en Business Strategy Review
(volumen 21, número 4, páginas 90-91) con el título "Fixing bonuses".
Reproducido con el permiso de Blackwell Publishing Ltd.