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APOSTILA DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1º SEMESTRE – 2011
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 INTRODUÇÃO
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento
estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por
ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la
sempre em condições de competição com a concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma
lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas
em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e
objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem portanto, uma
conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica
tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização” (PETER
DRUCKER)
1.2 DEFINIÇÃO
Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os
objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado.
A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e
indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a
partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
1.3 ESTRATÉGIA
A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por outras palavras, representa o conjunto de
decisões e ações a adotar pela organização que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela
concorrência. Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir uma elevada
capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido
pelo cliente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o
estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de
direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a
finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros
dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser
ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta
é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias
é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em
como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o
sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a
implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma
análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorálo e assegurar um
funcionamento adequado.
Direção da
Corporativa
Empresa
Gestores da
Unidade de Estratégia Negócio
Negócio
Gerentes Estratégia
Funcional
A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a
corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer
posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
2. ORGANOGRAMA
g) Não confundir, o organograma é utilizado, usualmente, para representar os órgãos e não os cargos ou funções;
Exemplo:
A forma mais adequada é Diretoria de Vendas ao invés de Diretor ou Direção de Vendas.
2.4 LOTACIONOGRAMA
O lotacionograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão exata da disposição dos recursos humanos
na organização, facilitando a coordenação alocação destes pelos diversos órgãos e favorecendo possíveis trabalhos de
remanejamento ou de reorganização.
Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alterações estruturais em um órgão ou mudança no
quadro de pessoal. O nível de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo
realizado.
Na formulação de lotacionogramas deve-se observar:
No mínimo 50% dos funcionários de cada órgão devem ter qualificação diretamente relacionada com as atividades
específicas;
Em muitos casos é interessante agrupar funcionários de mesma qualificação em um único órgão, ganhando-se com isso
em desenvolvimento e especialização minimizando a ociosidade (essa forma de organização é característica da
estrutura funcional) ;
Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funções
com um número de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimação da previsão, que deve ser
revista.
Várias são as maneiras possíveis de representar um lotacionograma. Em geral, indicado no organograma, constrói-se
quadro ou texto que explique a função de cada departamento, indica-se a quantidade de funcionários e explica-se a
relação entre eles.
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3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento:
A) Planejamento Estratégico
B) Planejamento Tático
C) Planejamento Operacional
Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional:
Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa.
· Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que,
geralmente afetam somente parte da empresa.
· Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as
unidades setoriais.
Tipos e níveis de planejamento nas empresas:
Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o
entendimento das fases do planejamento estratégico.
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O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta garanta a realização dos
objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como8 principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
4. ANÁLISES
No âmbito do microambiente encontramos a análise interna, que verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
· Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaças do
ambiente.
· Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças
do ambiente.
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· Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de
avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela
melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades.
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais
concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no
mercado.
Alguns fatores a serem considerados na análise interna são:
· produtos e serviços atuais;
· novos produtos e serviços;
· promoção;
· imagem institucional;
· comercialização;
· sistema de informações;
· estrutura organizacional;
· tecnologia;
· suprimentos;
· parque industrial;
· recursos humanos;
· estilo de administração;
· resultados empresariais;
· recursos financeiros/finanças; e
· controle de avaliação.
Ainda dentro do microambiente, mas em nível externo temos a Análise dos concorrentes, que na realidade decompõe
uma etapa da analise externa, entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da
empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação
para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
Para adequada análise dos concorrentes, o profissional deve, através de um processo de empatia, efetuar a análise
externa e interna de seus principais concorrentes.
É fundamental que a fase da análise ambiental seja realista, completa e impessoal.
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Ainda no contexto do microambiente, mas também de forma externa à empresa temos os fornecedores, os
revendedores e consumidor, cliente ou usuário. Todos também devem ser analisados de modo a orientar a empresa
quanto a ameaças e oportunidades por estes geradas.
· estrutura organizacional;
· principais políticas;
· capacitação e habilidades da alta administração;
· sistemas de informações operacionais e gerenciais;
· normas e procedimentos operacionais;
· sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
· conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
· acordos com sindicatos;
· instalações industriais;
· capacitação e habilidades dos empregados;
· idéias de novos produtos e serviços;
· rede de distribuição;
· capacitação e habilidades da força de vendas;
· portfólio de produtos e serviços;
· controle de qualidade;
· conhecimento das necessidades do consumidor; e
· domínio do mercado consumidor.
C – Quanto à abrangência dos processos
Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, podem-se examinar:
· a empresa como um todo, considerada como um sistema;
· as áreas funcionais da empresa;
· as unidades organizacionais;
· os grupos de indivíduos; e
· os indivíduos.
D – Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa
Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis:
· controla a eficiência?
· Controla a eficácia? e/ ou
· Controla a efetividade?
E - Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou neutro:
· Base histórica da empresa;
· opiniões pessoais;
· opiniões de consultores e de executivos da empresa;
· análise em literatura; e
· análise orçamentária.
F – Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna
Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, o executivo
poderá utilizar, entre outros aspectos:
· observação pessoal;
· conversas pessoais;
· questionários;
· experiência e prática;
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· documentação do sistema;
· reuniões;
· funcionários;
· documentos publicados, periódicos, livros e revistas;
· membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
· consultores; e · indicadores econômicos e financeiros.
Existem diversos modelos sobre como desenvolver um quadro de análise do ambiente interno para se classificar os
pontos fortes e fracos da empresa. Abaixo seguem duas sugestões. O importante é que ambos têm como parâmetro de
análise a concorrência.
Modelo 1:
Neste Modelo as variáveis analisadas foram identificadas conforme a necessidade de avaliação da organização, assim,
não há um modelo padrão das variáveis a serem analisadas, o importante é que se inclua na análise fatores
relacionados a produção, produtos, recursos humanos e marketing (4P´s).
* Em ordem decrescente
** Em ordem crescente
com o seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que ela compete, de
modo a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de
estratégias na busca de vantagens competitivas.
Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência que,
segundo Porter, dependem de cinco forças competitivas básicas que são demonstradas na figura abaixo.
A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da indústria, tendo em vista que os preços, custos e
investimentos, que os elementos básicos da rentabilidade são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada
uma destas forças competitivas.
De fato, os preços que as empresas podem cobrar são influenciados pelo poder de negociação dos compradores, pois
estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e,
com isto, nos preços dos produtos.
O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima e de outros insumos, influindo nos
custos. A intensidade da rivalidade entre as empresas da indústria influencia os preços, como também os custos de
competir em áreas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça da entrada de novos
participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no volume de investimento, com o objetivo de deter novos
entrantes e, finalmente, a ameaça de produtos substitutos influi nos preços que a indústria pode cobrar, estabelecendo
um teto para os mesmos.
Assim, a análise das cinco forças competitivas corresponde à busca da melhor posição para a empresa, a partir da qual
são identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situação de mercado, bem como a influência destas
forças na definição das estratégias competitivas.
críticas para a intensidade de cada força competitiva. A seguir são descritas as características mais relevantes na
determinação da intensidade de cada uma das forças competitivas.
6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens
plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes
potenciais, independente de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto
(que são protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas estabelecidas têm
o controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços muito mais baixos do que o
total); c) localizações favoráveis; (d) subsídios oficiais (subsídios preferenciais do governo) ;e (e) curva de aprendizagem
ou experiência ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação do produto).
Segundo Porter (1986),os efeitos da experiência refletem na redução dos custos - no marketing, na produção, na
distribuição, e, principalmente, nas ações que envolvem alto grau de participação de mão-de-obra em operações e
tarefas complicadas.
Por último, o governo, através de uma política governamental, pode também agir de maneira a limitar ou impedir a
entrada de novas empresas na indústria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e
licenças de funcionamento.
Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes na indústria:
(a) Retaliação Esperada - Quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas retaliações, por parte das
empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas
têm: um passado de fortes retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau de
comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou ilíquidos e crescimento lento da indústria;
(b) Preço de Entrada Dissuasivo - Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não estimulam a entrada de novos
competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária,
das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes.
1- Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em Comparação com a Indústria Ofertante: se uma
parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador, isto faz com que aumente a sua importância nos
resultados.
2- Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os custos pelos quais os compradores
adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão para comprarem os produtos ao preço mais favorável
possível. Ao contrário, quando o produto vendido pela indústria representa uma fração pequena dos custos, o comprador
é menos sensível ao preço.
3- Padronização ou não Diferenciação dos Produtos: neste caso, os compradores diante de muitas opções de
vendedores jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder contar sempre com fornecedores alternativos,
forçando o preço para baixo.
4- Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se defronta
com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores.
5- Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos, criam-se condições para eles
buscarem a redução nos custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral,
menos sensíveis ao preço.
6- Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição em que podem negociar concessões quando
eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás. Determinados compradores
adotam uma integração para trás parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou
produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que as
suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado
dos custos.
Por outro lado, o poder de negociação do comprador também pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas
na indústria ameaçam com uma integração para frente, ou seja, fabricar ou executar o serviço dos compradores.
7- Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos sensíveis aos preços quando a qualidade do seu
produto é afetada pelo produto da indústria.
8- Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as informações relativas à demanda, os preços reais
de mercado, aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de
informação deficiente. Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento dos
melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está ameaçada.
Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria, podem ter origem nos
consumidores, compradores industriais e comerciais.
Assim, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando compram produtos não diferenciados, mas que
representam uma despesa relativamente alta em relação às suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando
compram produtos em que a qualidade, por exemplo, é importante para eles.
Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas e varejistas, que, além de sujeitos às
mesmas regras dos consumidores, podem reforçar o seu poder de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas,
quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as
decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).
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Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa
participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar
em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Exige alto investimento.
Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em
um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Gasta-se
recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.
Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira
se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa
utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Como o negócio é líder pode
desfrutar de economia de escala e de maiores margens de lucro.
Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram
baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Só deve ser mantido por boas razões (reviravolta na taxa de crescimento
do mercado ou nova chance para conseguir liderança).
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento
atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:
Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a
lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.
Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras
fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.
Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de
se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar
com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados. A esperança é reduzir custos a
um ritmo mais rápido. È adequada para vacas leiteiras mais fracas, com futuro pouco claro ou para pontos de
interrogação ou animais de estimação.
Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem
utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem
um peso para os lucros da empresa. È preciso decidir se a melhor estratégia para um negócio fraco é colher ou
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abandonar.
Quantida Quantidade
Valor Taxa de
de de de Unidades Participação Participação
Produ Valor Unitário Unitário do Crescimento Vendas (R$) do
Unidades Vendidas do de Mercado de Mercado Vendas (R$) Hoje
to Hoje ($) Período do Mercado Período Passado
Vendidas Período (%) Relativa (%)
Passado ($) (%)
Hoje Passado
70%
63%
56%
Taxa de crescimento do mercado
Números 49%
variam de 42%
acordo com a
35%
porcentagem
28%
máxima da
coluna: taxa 21%
de 14%
crescimento 7%
do mercado
Números
10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x
fixos
Participação relativa de mercado
4.4 ANÁLISE GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada uma de suas unidades de negócio, para
tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de
cada unidade de negócio.
Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de
consultoria, e por isso leva o nome GE.
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Também chamada matriz de atratividade de mercado, é semelhante à matriz BCG e utiliza duas dimensões: uma
dimensão representa a atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca,
média ou forte), classificando as Unidades de Negócio (UN´s) de acordo com estes níveis.
A Matriz GE/ McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é
aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais
atrativos.
Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) é
utilizada com nove quadros. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas
da empresa em cada um desses mercados e a importância destes.
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As classificações são então ponderadas por pesos (onde a somatória de todos os fatores ponderados deve ser igual a
1), que refletem a importância relativa dos fatores, para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão
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Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-os entre 1 a 5 , onde: 1= pouco atraente e 5
= muito atraente.
Multiplica-se o peso atribuído pela ponderação feita em cada produto.
Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um número entre 1 e 5, tanto para atratividade do negócio,
como para força do negócio.
Os números encontrados serão as indicações para posicionar o produto na matriz, tanto no eixo horizontal (força do
negócio), como no eixo vertical (atratividade do mercado).
Ainda será necessário ter informações sobre o tamanho do mercado de cada produto e qual a participação da
empresa nesse mercado, para gerar a elipse que representará a posição do produto na matriz GE.
Após o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicação de postura estratégica da unidade de
negócios estudada.
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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de
atuação definidas pela própria empresa. Desta forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo
ainda mais; quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo.
Apesar de não poder controlá-lo, pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e
eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal, pelo menos, uma vez por ano, mas as informações mais
importantes devem ser monitoradas constantemente.
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem
representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A avaliação
do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
Fatores macroambientais - entre os quais pode-se citar questões demográficas, econômicas, tecnológicas,
políticas, legais, etc.
Fatores microambientais – entre os quais as organizações congêneres, os principais parceiros, etc.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou
negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de
maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por
exemplo, todas as organizações são afetadas.
Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado
evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado
governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião
pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas
no Congresso.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de
cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser
permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas
mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado
permanentemente.
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Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter o
quadro SWOT, que traça uma análise da situação atual do negócio.
Passos que devem ser seguidos para obter-se o quadro SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a
oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa um quadro com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, que foram relacionados com as oportunidades e ameaças do setor,
em cada uma das quatro caixas.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está
errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao
luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua
análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus
concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico:
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos
latentes.
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A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise
SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes
crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada
continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se
em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.
Peso
Àrea/Seção em análise Âmbito da avaliação Escala Avaliação Valor
relativo
Produção 18% Analisa a capacidade de produção. Processos para redução de custos. 9 1,62
Recursos humanos 18% Analisa os recursos humanos e a sua capacidade de interação. 9 1,62
Marketing (4P´s) 10% Analisa a consistências dos 4P´s dentro do plano de marketing. 10 1
Peso
Área/Seção em análise Âmbito da avaliação Escala Avaliação Valor
relativo
10
Neste quadrante situam-se as Neste quadrante situam-se as
organizações frágeis organizações fortes
Alta
5
Baixa
SW OT
8,52 5,50
40
Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois
somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada.
Através da Estratégia Empresarial a empresa espera:
a) Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas
d) Conhecer e evitar as ameaças
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
· As premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
· As expectativas de situações almejadas pela empresa;
· Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
· O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e
· como e onde alocar recursos.
E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais:
· direcionamento de esforços para pontos comuns;
· consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das
macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas,
das estratégias e das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de
atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e
· estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando
em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
Portanto, com referência à teoria e à prática, o profissional deve ter o domínio das duas, ou ser assessorado por quem
tem este domínio.
O Planejamento Estratégico possui três dimensões operacionais:
· Delineamento: compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico.
· Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de
estimativas de risco para as alternativas estabelecidas.
· Implementação: a implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas
de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do
processo.
Resumindo com simplicidade, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
· o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;12
· o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência;
· o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e
· o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
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A) Identificação da Visão
Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser
alcançado, mas que não estabelece prazos para tal.
Visão é considerada como limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a
empresa quer ser.
A visão deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são:
· estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
· defina e respeite os direitos das pessoas;
· certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou seja, aos consumidores – são os mais
importantes -, funcionários e fornecedores;
· incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus
produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; e
· desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
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B) Valores
São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as
crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que
direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o
que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.
C) Análise externa
Já apresentada na análise ambiental
D) Análise Interna
Já apresentada na análise ambiental
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e,
dificilmente, será alcançado em sua totalidade.
A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da empresa?”
Pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição de missão) pela
qual se orienta um navio (empresa).
A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada.
A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades
essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou
serviço.
Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes;
ferrovias estão no negócio de transportes; empresas de computadores estão no negócio de tratamento de informações.
Nesse ponto fica claro que as definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa.
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas.
Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que deve ser:
· suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;
· Mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto
fabricado;
· capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
· entendíveis; realistas; flexíveis; e
· motivadores.
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do ambiente
externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1980).
A missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.
A missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”.
A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ ou serviços, pode chamar-se
missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada.
Definir a missão da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo. É, realmente, correto dizer que a IBM
fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas
empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumidor adquire mais do que o resultado físico
(reputação, credibilidade e a imagem).
Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são:
· 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora;
· Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo;
· Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade;
· Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
· Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários;
· Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população;
· Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas;
· Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e
· Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos.
Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de maneira resumida, a seguinte
evolução:
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Os Objetivos estratégicos são os alvos ou situações concretas que se pretende atingir. Consistem no que queremos
alcançar.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser
seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
Em empresas, normalmente, os Objetivos Estratégicos são enquadrados em pelo menos um dos seguintes Tipos:
LUCRO; CRESCIMENTO; SOBREVIVÊNCIA; e PRESTÍGIO.
Os Objetivos do Tipo LUCRO têm a ver com o desempenho financeiro e são para empresas um dos critérios definitivos,
se não o maior, do sucesso da organização. Os Objetivos do Tipo CRESCIMENTO e SOBREVIVENCIA podem estar
associados a fatores geográficos, a mercados e às próprias linhas de produtos e serviços. Os Objetivos do Tipo
PRESTIGIO dizem respeito à imagem da própria Empresa junto a seus acionistas e de suas marcas, produtos e serviços
quando observadas pelo mercado que inclui seus clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, etc.
Os objetivos do Tipo Crescimento nem sempre são incompatíveis com Objetivos do Tipo Sobrevivência. Uma empresa
que atue em várias áreas de negócio pode estar experimentando em uma delas um ambiente favorável que é propício
ao crescimento dos negócios, enquanto que em outra área, em função de uma concorrência desfavorável, o objetivo
possa ser de apenas sobrevivência ou manutenção da situação.
Em Órgãos Públicos e outras Organizações que não visam o LUCRO, esse Tipo de Objetivo normalmente é substituído
pela EXCELÊNCIA NA PRESTAÇÂO DOS SERVIÇOS ou pela EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS oferecidos ao mercado.
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As metas são passos ou etapas perfeitamente quantificados, e com prazos definidos, claras e coerentes com uma
determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados.
Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta
fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os
passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para
chegar ao destino que você deseja.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão.
A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
Objetivos financeiros;
Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;
São mensuráveis e específicas;
Estão atreladas à missão e visão da empresa;
Focam resultados;
São desafiantes, porém realistas;
São controláveis;
Tem tempo limitado;
São estratégicas;
Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo
custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre
determinado investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas,
a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados
almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em
toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
Exemplo
Objetivo: Oferecer novos cursos de nível superior e tecnológico e aumentar o número de vagas nos cursos de graduação
existentes
Meta: Elevar em 15% o número de vagas dos cursos de graduação já existente, em 24 meses.
com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. A partir das estratégias,
devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
As políticas são diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as ações dos integrantes da empresa devem
se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos
estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização.
Exemplos:
“Nossa empresa não aprova qualquer redução de custo, se isso implicar a perda da qualidade de nossos
produtos e serviços”;
“Superar as expectativas dos clientes”; e
“O cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante”.
Estratégia Operacional
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o
gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o
tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de
material, controle de estoque, manutenção, expedição).
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como
executar atividades estrategicamente significativas.
As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano
geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da
linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.
5. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação – oferecer aos membros do nicho um
produto ou serviço personalizado de acorda com seus gostos e suas necessidades.