Guia 5

GESTIÓN FINANCIERA EN
SALUD
MÓDULO 5: GESTIÓN FINANCIERA EN SALUD
Tiempo destinado: 24 horas
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Mediante la comprensión del ejercicio financiero que se

maneja en las instituciones de salud, identificar herramientas administrativas y gerenciales
de gran aporte al proceso de sostenbilidad económica de los servicios que se ofrecen a la
comunidad y la prevalencia y de la institución en el tiempo.
BIENVENIDOS AL QUINTO MÓDULO DEL DIPLOMADO EN

GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
INTRODUCCIÓN
Los aspectos de globalización impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el

tamaño del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crea
una situación a la cual el sector salud, a través de la próxima reforma, se está adaptando,
implementando a los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia
Financiera.
CONTENIDO
Que son las Fiananzas

Relaciòn de Finanzas, Contabilidad y Economía
Gestiòn Financiera de Una Institución de Salud
Enfoque Sistémico de las Situaciones financieras
Gerencia Financiera del Sector Salud
Financiamiento
Como Mantener una Alianza Estratégica
DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

|GUÍA MÓDULO 5: GESTION FINANCIERA EN SALUD 1
QUE SON LAS FINANZAS
Una persona inteligente podría contestar: «ganar

dinero». Pero, esta respuesta no refleja los
contenidos de una decisión financiera; por ejemplo,
nadie adquiriría una empresa que le produce
satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece
liquidez o sea el pago inmediato de sus deudas; o
nadie invertiría en un proyecto que rinda la máxima
rentabilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio

entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.
Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.

Riesgo, es la posibilidad de perder.
Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios.
Ella incluye aspectos como Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o
Pérdidas originadas por la Inflación.
Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir por ocuparse de una
actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea no descapitalizar su empresa
recién iniciada no cobrando un sueldo, eso es un Costo de Oportunidad, aunque no lo
contabilice como gasto. También es Costo de Oportunidad lo que deja de percibir este
mismo empresario cuando utiliza en su empresa el préstamo sin intereses de su padre,
pues dicho préstamo pudo invertirse en un rendimiento alternativo financiero.
El Valor del Dinero en el tiempo consiste en la apreciación de que un peso hoy es mejor a
un peso después, debido a que un peso hoy puede ser invertido y tener un rendimiento. Es
decir, es mejor 100 pesos ahora que dentro de un mes. Lo que hay detrás del valor del
dinero en el tiempo, es entender que todo recurso diferencial en el tiempo puede tener un
rendimiento.
Las Ganancias-Pérdidas por Inflación se dan cuando los precios de los productos que
vendemos se incrementan más que el nivel general de precios y cuando procuramos
mantener activos que se revalúan frente a la inflación con pasivos que no se revalúan. Se
generan pérdidas por inflación cuando sucede lo contrario.

RELACIÓN DE FINANZAS, CONTABILIDAD Y ECONOMÍA
Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que
las finanzas son una extensión de la contabilidad; otros que son una extensión de la
economía; y finalmente, algunos sostienen que através de ella se practica la elusión
tributaria.
Se conoce como elusión tributaria al proceso de evaluación de las alternativas legales para
cumplir con las obligaciones tributarias de la manera más provechosa para la empresa.
La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de información y control de las

operaciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes
como el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras
palabras, incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y
gastos que se producen en diferentes tiempos.
Analógicamente excluye el riesgo, pues toma con igual valor las utilidades de los
proyectos con riesgos distintos. Según ella, un negocio de autoservicios que arroje
utilidades similares que un negocio de explotación de petróleo valen igual sin enfocar
aspectos de rentabilidad y riesgo.
La Economía aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas

para las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las
interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cómo se interconecta la
economía del país con el resto del mundo; así como las proyecciones de la inflación,
devaluación, tasa de interés, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los
pequeños detalles que también son importantes, como la conciliación de caja, la tesorería,
los inventarios etc.
Debido a la presión tributaria que sufren las empresas muchos directivos financieros se
han dedicado a la elusión tributaria, entendida como la posibilidad de que las empresas no
paguen excesivos tributos y ésta, no es la actividad principal de las finanzas; es más, ello
está muy distante de lo cierto.

GESTIÓN FINANCIERA DE UNA INSTITUCIÓN DE SALUD
Actividades de la Gerencia Financiera:
La administración financiera se enfrenta a retos

tales como:
Mantener o ampliar los servicios.

Establecer alternativas de financiamiento.
Comparar la efectividad de las diferentes
acciones del establecimiento de salud.
Cumplir con los diferentes informes y
procedimientos establecidos por las
múltiples fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafíos, el gerente

financiero necesita tener una buena comprensión de los principios financieros que incluyen
las siguientes herramientas básicas:
Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.

Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
Controlar y administrar fondos.
Monitorear las finanzas.
Determinar y comparar costos de los servicios.
Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
Entender y utilizar los informes financieros.
Es el caso que todo presupuesto está basado en el Plan Operativo Institucional. Allí
los presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categoría de actividad;
gran parte de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.
Un Presupuesto es importante porque:
El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cada

actividad y poner por escrito sus ideas.
Los presupuestos proporcionan información esencial sobre los gastos proyectados y

el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas las
actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener más
ingresos o si es necesario reducir costos.

Es útil preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional
(POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organización
se utilicen sólo en las actividades planeadas.
Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo

estas últimas las que tendrán prioridad.
La organización está en mejor situación para contar con los recursos necesarios
para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de
los gastos proyectados, así como de las fuentes de financiamiento.
Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. Así
como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.
Los gerentes podrán evitar un posible déficit en los recursos disponibles para
actividades específicas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se
compara periódicamente con los gastos realizados.
Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el

monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en
cuánto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar más en dirección a la creación de

presupuestos que estén basados en planes de organización empresarial y no sólo
en presupuestos apoyados por aportes, donaciones o reservas.
Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del programa (en 3 a 5 ó 10 años), y no
sólo aquellas confrontadas año tras año.
Factores que deben tomarse en consideración durante la preparación del

presupuesto.
Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos
proyectos).
Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios,
medicamentos, etc.
Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clínicas, nuevas
actividades, etc.).
Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la población a la cual se
atiende, cambios en los indicadores epidemiológicos, etc.

Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la identificación de los recursos
necesarios y sus costos, y la determinación de las fuentes de financiamiento.
Asignación de Costos a los Recursos
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para
implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de estos
recursos. Para lograr esto, es necesario tomar cada actividad del plan de trabajo y
cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.
Costos Fijos y Variables
La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son los que varían de
acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen.
Algunos costos, sin embargo, son “fijos”. Los costos fijos, son asumidos por el servicio, sin
importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de éstos son el
alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayoría de los
salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
Determinar la Fuente de los Recursos
El segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en determinar la fuente de

los recursos necesarios y los gastos que cubrirá. Para muchos programas públicos, este
paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero, en los
programas privados o en los públicos que reciben fondos privados o reciben dinero de
donantes internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, la tarea de
identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta más complicada.
ENFOQUE SISTEMICO DE LAS SITUACIONES

FINANCIERAS
La teoría de sistemas nos presenta instancias de

entradas, salidas, proceso y retroalimentación entre
sus elementos estructurales.
En situaciones financieras las entradas consideran

los recursos:
Recursos humanos;
Recursos financieros;
Recursos materiales;
Recursos tecnológicos.
Todo ello ingresa a la denominado “proceso” donde se realizan los procesamientos para
lograr los productos o servicios, que en tanto, se den coincidencias con los objetivos serán
retroalimentados hasta lograr este fin, las situaciones financieras se dan a nivel reducido” o
micro económico y a nivel “amplio” o macro económico.
En todos los casos existe una premisa que

considera: “Toda sociedad, cuenta con
recursos limitados, frente a usos ilimitados de
esos recursos y, frente a ello debe hacer
elecciones inteligentes, racionales que
ayuden a resolver cuatro problemas de toda
sociedad”
¿Qué se ha de producir?
¿Cómo se ha de producir?
¿Para quién se habrá de producir?
¿Dónde se ha de producir?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades económicas, trasladándose a

concepto de comprador o consumidor.
Oferta, ligado a términos de productor o vendedor.
Mercado, donde se implementan términos de dinero, precio, valor al unir el enfoque

sistémico con los elementos económicos, tendremos que a nivel de ingreso al sistema, en
el proceso en la salida y en la retroalimentación, en todos se plantea: demanda, oferta,
mercado que corresponderán a los ingresos y salidas, caja negra y retroalimentación.
LA GERENCIA FINANCIERA DEL SECTOR SALUD
Esta actividad, lleva en sí, aspectos importantes a tenerse en cuenta:
1. Criterios de Inversiones.
2. La presencia de mayores recursos.
3. Optimización de los recursos médicos.
4. Desarrollar aspectos de riesgo e inversión.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa
que describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe asumir esos
conceptos para lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las
corrientes macro económicas donde quiérase o no estamos inmersos y es deber del
recurso humano en salud entenderlos y manejar dichas situaciones.
Concepto, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero
En el tiempo, el dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y

satisfacción de la necesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de
muchos objetivos a la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilización
del mismo.
En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentes

fuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollo de
proyectos en el sector.
Entenderemos mejor revisando los Principios básicos de las Finanzas, ellos son:
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestión financiera debe tomar en

consideración las múltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una
organización a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera
adecuada y responsable.
Así tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestión, observamos:
a) Planificación
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos básicos
y esenciales para la elaboración de planes a corto, mediano y largo plazo, con miras a
definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las acciones que lleven
a la organización al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones
planificadas, finanzas monitorea la ejecución del gasto y evalúa la eficiencia y eficacia en la
utilización de los recursos por las demás áreas de la organización.
c) Contabilidad y Tesorería
Elementos críticos en el control y registro del dinero de la organización cuyas actividades
tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal) o externos (por
ejemplo, proveedores) de la empresa.

d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el área de control, otorgándole toda la información
requerida y fomentando su participación en la supervisión de los procesos a fin de
garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurídico
La gestión financiera, en especial en el sector público, debe realizarse siempre inmersa en
el marco jurídico nacional e institucional, para lo cual es necesario contar con la asesoría
especializada del caso. Este hecho evitará mejoras y angustiantes situaciones tanto para
quién realiza la gestión como para la institución y los beneficios de sus servicios o
productos.
f) Personal
El trabajar cercanamente con el área de personal permitirá desarrollar estratégias que
aseguren contar con personal técnico calificado y motivado para el logro de los objetivos
institucionales.
g) Logística
La disponibilidad de los recursos materiales
con que contará la organización para cumplir
sus objetivos estará en relación directa a los
recursos financieros asignados para tal fin,
así como a la velocidad de los
procedimientos que se sigan para la
aprobación presupuestal (requerida para
realizar una adquisición) y/o la transferencia
de dinero (para el pago de proveedores).
De hecho, la integración de las relaciones existentes entre el área responsable de las

finanzas institucionales con las demás áreas de dirección y operación de la organización,
permitirá contar con su Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) que
contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor
manera, los retos que ante la organización se presenten.

ANALISIS FINANCIERO
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento de
salud, deben utilizarse ciertas herramientas de análisis, como son las siguientes:
Estados Financieros
Balance General
Estado de Ganancias y Pérdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de

vista público o privado, está inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales
como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opiniones
relacionadas con la pregunta:
¿Qué elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?
Los Proveedores:
Juzgarán la liquidez de la institución de salud que está siendo analizada, pues a ellos les
interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad de la empresa para
pagar a corto plazo.
Los Inversionistas:
(públicos o privados) están interesados en las utilidades (los ingresos menos los egresos)
actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el inversionista se concentra
en el análisis de la rentabilidad de la institución, entendiéndose como rentabilidad a la
ganancia obtenida, producto de una inversión.
A nivel Interno:
También se emplea el análisis financiero con el propósito de establecer un control en la
utilización de los recursos y de proporcionarles a los proveedores de capital, información

adecuada de la condición financiera y del desempeño de la empresa, en la cual puedan
basar sus decisiones de invertir o no invertir.
Por ello, se dice que los inversionistas están particularmente interesados en el

Rendimiento Sobre la Inversión (RSI) de los diversos activos de la empresa y de la
eficiencia en la administración de los mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a través de los Estados

Financieros.
Ellos son:
El Balance General presenta los activos,
pasivos y patrimonio en un momento de
tiempo, generalmente anual o trimestral.
Corresponde a una fotografía en un
momento dado.
El Estado de Resultados presenta los

ingresos y gastos en un período de tiempo,
por lo general anual o trimestral. Presenta a
un resumen de su rentabilidad a través del
tiempo.
Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa:
Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que están
representados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercaderías,
inmuebles, etc.
Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una
empresa, referidas a terceros o al mismo personal de la institución, como por ejemplo
proveedores, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del
personal, etc.
Patrimonio está conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para la
formación de la empresa. Asi mismo, forman parte del patrimonio las utilidades no
distribuidas o retenidas, las pérdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro
aporte adicional que efectúen los socios con un fin determinado.

El total de los Activos es igual al total de los Pasivos más el Patrimonio.
Razones Financieras del Balance General:

A partir de los datos proporcionados por el balance podemos obtener una serie de
indicadores de la salud financiera de la empresa en términos de liquidez y apalancamiento
(préstamos).
Indicadores de Liquidez
1. Índice de Liquidez General:

El índice de liquidez general o solvencia indica
la capacidad de la institución para hacer frente
a sus obligaciones de corto plazo. Se obtiene
de la relación entre el Activo Corriente y el
Pasivo Circulante. Y Se considera que esta
relación de 3 a 1 indica una sólida posición
financiera.
2. Índice de Prueba Ácida:

Este indicador determina la capacidad inmediata de la institución para hacer frente a sus
obligaciones de corto plazo. Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente sin
considerar el Inventario y el Pasivo Corriente., si su relación es de 1 por 1, lo que significa
que no existe un margen de reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus
obligaciones a corto plazo.
b. Apalancamiento Financiero:
Es recomendable que las empresas recurran al crédito externo, de entidades nacionales o
extranjeras, cuando dichos préstamos sean dirigidos especialmente a estudios o ejecución
de obras o equipamiento cuyo rendimiento será a largo plazo.
Sólo en el caso que se prevea una operación financiera cuyo beneficio será a corto plazo
se justifica que se gestione un préstamo para tal fin, debido a que existen factores no
solamente financieros que deberán tenerse en cuenta, tales como la oportunidad y el
impacto social de la obra o proyecto.
La relación a tener en cuenta es el apalancamiento, entre el Pasivo y el Patrimonio y la

relación entre el Pasivo y Activos Totales.

Estado de Pérdidas y Ganancias (resultados)
El Estado de Resultados llamado también Estado de Pérdidas y Ganancias o de Ingresos y

Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante un
período determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad
razonable.
Razones Financieras del Estado de Resultados
Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darán a conocer si los márgenes de la utilidad son los
normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la institución.
Los índices principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta: Nos dará a conocer el resultado de nuestras ventas antes de
la deducción de los gastos totales del negocio. Se obtiene de la relación entre la Utilidad
Bruta y el Total de las Ventas Netas.
2. Margen de Utilidad Después de Impuestos: Nos indica el grado de eficiencia con que
ha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, después de cubrir todos los gastos
necesarios para producir esta utilidad. Se obtiene de la relación entre la Utilidad Antes de
Impuesto y las Ventas Netas.
3. Rendimiento sobre la Inversión: Nos permite conocer el porcentaje de rentabilidad

sobre las inversiones efectuadas en activos. Se obtiene de la relación entre la Utilidad
Después de Impuesto y el Total de los Activos.
Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotación de

Inventarios. Se obtiene de la relación entre el costo de los servicios vendidos y los
inventarios. Indica que es necesario que el inventario sea renovado con mayor rapidéz, ya
que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el ciclo operacional de la empresa será
superior.

MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÒN DE LOS COSTOS POR SERVICIO
Costos:
Es la suma de erogaciones (“sacrificio” económico) en las que incurre la persona natural o
jurídica para adquirir un bien o servicio con la intención de que genere ingresos en el
futuro.
Está conformado por los costos de producción y los gastos de operación:
Diferencia entre Costos de Producción y Gasto de Operación:
Costos de Producción: Son los generados por la función de producción de (bienes o

servicios), y todo lo que forma parte del producto (bien o servicio).
Gastos de Operación: Son los generados por las funciones de administración, mercadeo,
ventas, finanzas, depreciación diferidos, etc., que se requieren para producir el bien o
servicio.
Importancia de Conocer los Costos:
Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestión
de un establecimiento de salud, que permiten:
Un mejor planeamiento y control de las actividades.

La preparación de presupuestos de la institución de salud.
Determinar el margen o excedente económico.
Determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.
Decidir qué bien o servicio conviene seguir produciendo.
Establecer las necesidades de capital de trabajo en la institución.

Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, como:
Mano de Obra
Materiales e insumos médicos y
no médicos
Equipos médicos
Energía
Comunicación
Recursos y Proceso…etc…
Producto: Servicios Prestados

Cirugía
Consulta
Rayos X
Hospitalización
Laboratorio…….etc.
OBJETIVOS FINANCIERO DE UNA INSTITUCIÒN DE SALUD
LA FIJACIÒN DE PRECIO
1. Selección de los Objetivos de la fijación del Precio
Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentan
los siguientes:
a) De Ventas. La organización puede ser que esté orientada a aumentar las ventas o
simplemente a mantener el nivel actual.
b) De Utilidades. La organización al fijar el precio pretende maximizar las utilidades,

alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversión o lograr un nivel satisfactorio de
las mismas.
c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organización y la competencia.

puede ser que un negocio pretenda evitarla.

2. Identificación del Mercado Meta
Es necesario que la fijación del precio por parte de la organización responda a su
mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se esté diseñando la
estrategia para esta fijación se estudie antes dicho mercado.
3. Determinación de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y evalúa
la relación entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad demandada.
4. Análisis de Competencia
La fase anterior evalúa la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de la
competencia, conocer cuál es su estratégia y sobre todo investigar su estructura de
costos para así relacionarla con la de la organización. Estos son los elementos que
proporcionarán más adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto (Bien o
Servicio).
5. Políticas para la fijación del Precio

La organización puede elegir entre diversas políticas para fijar sus precios. En alguna
medida es una guía que servirá para saber cómo actuará el negocio, entre ellas se
tienen las siguientes:
La política de precio único. Es aquella donde la organización fija un solo precio para
todos los clientes que están comprando la misma cantidad de su producto y en
iguales circunstancias.
La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consiste en
ofrecer productos idénticos a diferentes clientes con precios diferenciados.
6. Selección de un método para fijar un Precio

La selección de un método para fijar el precio está relacionada con diversas fuerzas
internas y externas que de una u otra forma interactúan con el desarrollo de la
institución.
Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continuación:
Función del Costo:

Este método de fijación de precios basado en los costos, es aquel dónde una vez que
la empresa determina el costo para producir el artículo o servicio, le agrega un margen
de utilidad que se considera apropiado, para este negocio.

Por ejemplo si la organización produce un bien y el costo por unidad es de $ 3, se
puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando de esta forma
el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta.
Este método es muy usado por los

gerentes, no obstante es importante
enfatizar que en algunos casos puede
ser riesgoso porque en apariencia
asegura que se están cubriendo la
totalidad de los costos.
Sin embargo, existen una serie de

aspectos a considerar tales como:
variaciones fuertes en los costos los
cuales no pueden ser ajustados de
inmediato, las ventas en algunos casos
no son inmediatas teniéndose que almacenar el producto por periodos largos, así
mismo este método inicia su fijación del precio por la empresa lo que puede estar
contradiciendo la teoría moderna de mercado, donde se tratan de satisfacer
necesidades y deseos del consumidor.
Precios con base a la competencia o de mercado:

Este método trata de establecer sus precios con base a los precios que ha fijado su
competencia. Conocer lo que está sucediendo entre la oferta y demanda es de
suma importancia, la institución puede desarrollar este sistema de precios para
algunos servicios caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el
consumidor que actúa tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi
no poseen control sobre sus ventas.
Precios de Introducción:
Este método es una variante del anterior, que trata de establecer un precio inferior al
de su competencia con el propósito de captar mercado.
Ha sido empleado con mucha frecuencia por instituciones nuevas, no obstante es

importante enfatizar que es una práctica altamente riesgosa sobre todo porque bajar
el precio es una forma de declarar la guerra a su competencia, la cual reaccionará
de la misma forma y si esta es más sólida desde el punto de vista financiero o de
mercado, la nueva empresa enfrentará grandes problemas.

Precios por encima de la competencia:
Este procedimiento es una variación del fijado con base a la competencia, tratando
en esta oportunidad de fijar un precio alto, claro está que este método solo lo podrán
desarrollar empresas de gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y
que posean productos altamente diferenciados.
Precios de descreme:
El mecanismo de descreme es una variación del método de establecimiento de
precios por encima de la competencia, la diferencia es que se aplica para productos
nuevos e innovadores, donde la organización aprovecha esta coyuntura de mercado
y fija un precio alto, el cual paulatinamente baja conforme aparecen productos
similares y competitivos.
Precios predatorios:
Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo propósito es fijar un precio
por debajo de la competencia y en algunos casos hasta por debajo de su costo con
el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado este paso aumenta su precio.
Es riesgoso como el método de depredación porque lo que se trata es de establecer

una guerra directa con la competencia, por tal motivo esta debe conocerse
ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede enfrentar. La organización podría
correr el riesgo de que empleen la misma estrategia en su contra.
Precios normativos:
Este método trata de fijar sus precios con base a una organización líder que domina
el mercado y que no se le puede enfrentar, por esa razón se aceptan los que se han
impuesto.
Precios controlados o fijados por ley:

En esta oportunidad la organización no tiene una estrategia específica, sino que se
enfrenta a productos cuyos precios han sido fijados por el gobierno.
El negocio debe establecer énfasis en controlar sus costos, sobre todo porque en
esta modalidad lo que se trata es de favorecer al usuario o cliente, ya que los
productos o servicios que presentan estas características generalmente son
clasificados como de primera necesidad.
Precio de promoción:
Este método es utilizado por algunas organizaciones que poseen una gran gama de
productos o servicios. Bajan el precio de uno de ellos (inclusive por debajo de su
costo) con el propósito de atraer a los consumidores ya sea para efectos de
promoción o para vender otros productos, por ello algunos llaman a este negocio
método gancho.

Precio orientado a la demanda:
Este sistema consiste en que la organización fijará su estrategia con base a lo que
sucede en la demanda, de tal forma que existirán varios precios para el mismo
producto. Un mecanismo utilizado con base a este sistema es el de los precios
discriminatorios, en donde se puede segregar por tipo de consumidor, vendiendo el
mismo producto a diferentes precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno
se le introduzcan variantes pequeñas, logrando con ello diferentes precios.
Precio basado en el punto de equilibrio:

El análisis anterior sobre los métodos para fijar el precio de una u otra forma
involucran los costos de un negocio, pues en la mayoría de los casos la
organización tiene poca posibilidad de fijar su precio. Para muchos mercados
nacionales e internacionales existen mecanismos que impiden a la empresa
desarrollar estrategias de precios, por tal motivo esta debe tener un acercamiento al
mercado, donde identifique sus precios y los lleve al seno de su organización para
evaluar la posibilidad de ser competitivo con los que el mercado presenta.
Este análisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Una forma
de acercarse a este estudio es por medio del método del punto de equilibrio.
Este procedimiento es el nivel de producción donde los ingresos totales son iguales a los
costos totales, es aquel punto de producción donde la empresa cubre la totalidad de sus
costos, pero no obtiene utilidades.
Selección del precio definitivo

Una vez que se ha realizado un análisis exhaustivo, debe fijar su precio, el cual
nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorporar
lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situación que permitirá contar con
un criterio amplio para llegar a definir una estratégia de fijación de precios apropiada
a su mercado y a su organización.

FINANCIAMIENTO
El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por

los servicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y
oportunidad de brindar el servicio.
Asi mismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra íntimamente
vinculado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolución:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por la que
atraviesa la organización y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrollo o ciclo
de vida.
A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto de
crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de
crecimiento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.
Básicamente el enfoque se centra en el Flujo de Caja de la institución, de donde

observamos lo siguiente:
Si la relación de Crecimiento
Equilibrado es = a 1 entonces el
Flujo de Caja es Neutral.
Equilibrado es > a 1 entonces el
Flujo de Caja es (+).
Equilibrado es < a 1 entonces el
Flujo de Caja es (-).
ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA EL FINANCIAMIENTO
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incierto,

lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy en
día, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa común con otras, cuyos
intereses van paralelos a los suyos.

La armonía y éxito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se
aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una
escuela.
Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todavía en

nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamental
de los componentes y a los gerentes no les agrada esto, ya que para ellos es la pérdida del
control total y la alianza es compartida.
Toda esta actitud es de resistencia al cambio, a las nuevas condiciones donde financiación
implica alianzas.
Si un gerente, no comprende el valor estratégico a largo plazo de la alianza, se

sentirá frustrado cuando compruebe que no es un camino cómodo y esperará
demasiado de sus socios, los culpará de todo lo que salga mal y será más exigente
con ellos que con él mismo.
Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos importantes

Para atender mejor a los clientes en un medio global.
Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada día crece la demanda de los
clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos están mejor informados y
exigen sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los
problemas, ellos quieren un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnológico, ya que hoy en

día es demasiado cambiante y es difícil que una sola institución aislada pueda hacer
frente a las necesidades existentes, ninguna organización puede hacer todo
simultáneamente; es difícil contar con todas las tecnologías importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales incluso de ciudades capitales, necesitan servicios de
laboratorios clínicos especializados o un tipo de medicamento especializado.

Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;
necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos
definir estrategias que permitan maximizar su contribución a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lógica
en la acción gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los
gerentes es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios,
mano de obra.
En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribución

marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar
una alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo
tiempo genere la mayor contribución para los costos fijos de los socios.
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepción de que el control total
aumenta las oportunidades de éxito. Tener el control no necesariamente significa
una compañía mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relación entre los
socios se incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en
que no tenga sentido de que las entidades permanezcan separadas.
En el mundo incierto actual, es mejor no trabajar solo.
COMO MANTENER UNA ALIANZA ESTRATÉGICA
1. Considere la colaboración como un compromiso personal. Es la gente que hace que las
sociedades funcionen.
2. Tenga en cuenta que ocupará tiempo administrativo. Si no puede dedicarle tiempo, no

la comience.
3. El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confía en la gente con la que está
negociando, olvídelo.
4. Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente). El
beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significará que usted tendrá que dar algo.
Reconozca esto desde el principio.
5. Reconozca que durante el transcurso de la colaboración, las circunstancias y los

mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.
6. Asegúrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboración y su

escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una fórmula de fracaso.

7. Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demoran
Más en pelear.
8. Dese cuenta que las culturas -tanto geográficas como corporativas- son diferentes. No
espere que un socio actúe o reaccione exactamente como usted. Averigüe la verdadera
razón de su reacción.
9. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
10. Aun cuando los arreglos sean tácticos a sus ojos, asegúrese de tener aprobación
corporativa. Su actividad táctica puede ser una pieza clave de todo el rompecabezas
estratégico. Con un compromiso corporativo con la sociedad, puede actuar con la
autoridad positiva necesitada en estas relaciones.

BIBLIOGRAFÍA
Morales, L. G. (1997). “El financiamiento del sistema de seguridad social en salud en

Colombia”. Santiago de Chile,
CEPAL. Serie Financiamiento del Desarrollo, No. 55.
Salazar, N. (2011). “El régimen de seguridad social en salud: problemas financieros,

medidas adoptadas y retos para el futuro próximo”. Notas Fiscales. No. 6. Marzo.
Minsberg H. Managing. Bogotá: grupo editorial Norma; 2010.
Actualizado por: Revisado por: Aprobado por:

Comité de Diseño Curricular Consejo Académico Rectoría
Fecha: 02/12/2016 Fecha: 02/12/2016 Fecha: 02/12/2016


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