BANCO LA SOLUCIÓN

ORGANIGRAMA
Una de las 10 primeras
instituciones del sistema
financiero del país. Con
reconocida historia y sólida
tradición como depositarios
de fondos y activos de miles
de personas y proveedores
de recursos y créditos en los
segmentos corporativos y
empresariales

costos operativos: 50%

62% a 59%
 LÍNEAS DE ACCIÓN DE COSTOS OPERATIVOS

1. Reducción gradual de costos extraordinarios (seguridad,

infraestructura, seguros).

2. Simplificación de procedimientos y controles.

3. Búsqueda de rentabilidad
EL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
(33 personas).
 Responsabilidad del departamento de Logística

Elaboración Ejecución Control centralizado de presupuestos.

Elaboración de concursos de compra de materiales y activos fijos.

 Unidad de compras de materiales

 1 jefe – Autorizado a:
 $5000 :
 $50000 : Jefatura del departamento de logística
 $100000 : Gerencia administrativa
 > $100000: Gerencia central de administración

 2 compradores
 1 asistente de compras
 1 asistente de administrativo
 SITUACIÓN PARTICULAR

Costos operativos es el 10% de directos e indirectos.

 La familia de accesorios y kits
de oficina son distribuidos a los
360 centros de costos del
banco.

 Las cintas para cajeros

automáticos y terminales
financieros en ventanillas a las
agencias.

 Los accesorios para la

impresión y embolsado de las
tarjetas de débito y crédito son
entregados a un único centro de
costos, procesamiento de
valorados.

 Los cheques personalizados, de

gerencia, giros, tarjetas de
débito y crédito, tienes un
proceso de distribución “sobre
pedido” y especifico en cada
caso.
 SITUACIÓN PARTICULAR

 50 materiales concentran el  Los principales centros de costos que generan

70% del consumo y de ellos consumos son
13 no generan excedentes,
por lo tanto, son 37 los
principales generadores de
desviación
 SITUACIÓN PARTICULAR

 El año pasado, estadísticamente y luego de una inspección a cada una de los centros de
costos, se encontraron muchas desviaciones al patrón de consumo, el cual arrojo el
cuadro siguiente (en soles).

**Devolución de excedente, que los centros de costos realizaron físicamente el

almacén central.
***Se ha considerado un mes de stock de seguridad, aparte de la diferencia
encontrada.
 ANÁLISIS DE SITUACIÓN

a. El costo de manipuleo, atención y toma de inventario al estar descentralizados en 360

centros de costos ocupa un tiempo relativamente bajo para cada encargo, por lo que
para el análisis práctico podría asumirse como cero.

b. El costo por deterioros, obsolescencia, pérdida, roturas es menor al 1%.

c. El costo del espacio físico no genera un costo adicional ya que en el 100% de los casos
el espacio ya existe y tiene otros usos alternativos.

d. El costo de ruptura de stocks está dado por la oportunidad de negocio que se deja de
atender. Son casos que se presentan en forma muy fragmentada y en multiplicidad de
puntos de contacto con clientes, que más tienes efectos a largo plazo en la percepción
que se lleva la mala o deficiente atención recibida. Su impacto es difícil de cuantificar
por producto, pero es una preocupación constante de cada jefe encargado.

e. Los costos operativos de adquisión, seguimiento y mantenimiento constituidos

principalmente por los sueldos del personal de compras, los gastos en teléfono, luz,
depreciación de equipos, útiles de escritorio, impresiones, etc. Son en el corto plazo
fijos.
 ANÁLISIS DE SITUACIÓN

f.- Al hacer cálculos, la frecuencia de compra peina un abanico extenso siendo la más alta la de 9 veces al
año. Estos valores tienden a bajar dramáticamente en los materiales de menor valor hasta el punto de
justificar solo una compra al año.

g.- Analizando todo los anteriormente expuesto se tiene un modelo de reposición de inventarios de
cantidades variables y tiempos fijos para 360 usuarios, con un sistema de distribución física trimestral en
fechas predeterminadas.

h.- El primer problema que se enfrenta es que al calcular las cantidades optimas por familia principalmente
las clasificadas como A y B, por cada centro de costos, nos determina cantidades de reposición y número de
pedidos anuales muy variables, lo que implicaría modificar radicalmente el sistema de distribución actual
que se tiene implementado.

i.- La complejidad logística de distribución que se genera de romper los bloques de distribución sería
demasiado grande; los puntos de contacto en las oficinas se incrementarían, el malestar de los encargados
también por las veces que tendrían que controlar ingresos y tomas de inventarios, siendo esta una labor
secundaria.

j.- Otro factor limitante visto por el otro extremo es que se hace complicado reducir es el número de
pedidos anuales de 4 meses al año a por ejemplo 1, ya que los espacios disponibles en los economatos de
cada uno de los 360 centros de costos está prácticamente al tope bajo el sistema actual y requeriría de una
inversión en infraestructura que difícilmente justificaría el ahorro que se podría generar.
 TRABAJO POR HACER

1. Que propuesta haría usted, para reducir los niveles de sobre-stock y devoluciones
generados en los centros de costos del banco?
 TRABAJO POR HACER

 Se debe asignar una política de inventario, según la frecuencia de consumo de los ítems.
Con la finalidad de asegurar inventario para los ítems que representan consumos regulares
y altos (clasificación tipo A y B) y trabajar “a pedido”, los items con clasificación tipo C.

 Tomando como referencia que el consumo es uniforme, distribuido en forma trimestral, se

ha realizado lo siguiente:

Tomando los valores, se procederá a evaluar la política actual, de mantener todos los
ítems en stock, con cobertura de 3 meses, con respecto a la política propuesta.
 TRABAJO POR HACER

Al realizar la modificación en su política de reposición, se mantendrá un menor inventario,

con un ahorro de S/. 749.7K (22.28%) con respecto a la política actual, esto funcionara
siempre cuando la prioridad sea realizar o elaborar el patrón de consumo, ya que es una
entrada importante de estimación de la demanda (forecasting), para realizar la reposición de
materiales en las cantidades y tiempos necesarios, evitando caer en quiebres de stock.
 TRABAJO POR HACER

2. - Que otro tipo de mejoras logísticas considera que podrían aplicarse para complementar
el objetivo de eliminar gastos innecesarios?
Cambiar la política con respecto a los proveedores, adicional como se puede observar, la
participación de los ítems con rotación alta y regular, representan el 93.84% del monto
total del presupuesto, confirmando la importancia de estos ítems para la continuidad de
las operaciones en el Banco “La solución”.
 TRABAJO POR HACER

Se recomienda realizar reuniones de tipo S&OP, con la finalidad de identificar las

necesidades de materiales (requerimientos), de los principales centros de costo, con la
siguiente finalidad:

a. Anticiparse a las necesidades del cliente (centro

de costo).
b. Monitorear el nivel de inventario de cada
material.
c. Establecer cronogramas con cierres mensuales,
para identificar que ítems se encuentran con stock
por debajo del promedio, para realizar la
reposición, acortar la frecuencia de pedidos de
forma trimestral a mensual.
d. Las reuniones se deben llevar de forma mensual,
entre el área de compras y cada representante de
los centros de costo.
e. Se recomienda brindan mayores recursos a los 10
principales centros de costo, que representan el
77.50% del consumo, los demás centros, se
pueden basar por consumo histórico.
Gracias!!!