Administración de personal

Presentación

El estudio de la administración de personal,tiene como objetivo general la

formación teórico - practica de los estudiantes y dirigentes de empresas
en el manejo y dirección de los recursos humanos, particularmente en lo
que tiene relación a los procesos de consecución, desarrollo de
habilidades, remuneración, salud, seguridad, bienestar y motivación de
los individuos, creando las mejores condiciones para ser que la gente
trabaje con empeño según sus capacidades y basadas en los principios
de la solidaridad, cooperación e intereses mutuos.

Fundamento de la administración de personal

Objetivo general

El objetivo de esta unidad es esencialmente, proporcionar al estudiante

los aspectos teóricos básicos que le permitan identificar y comprender el
proceso de desarrollo de la administración de personal, desde sus
orígenes hasta su aplicación en las pequeñas, medianas y grandes
empresas de la actualidad.

1.1. La historia de la relación entre trabajadores y patronos, se remonta

a las organizaciones primitivas, transcurriendo luego atreves de
distintas manifestaciones hasta llegar a nuestros días, en que
nuevas teorías sobre esa interacción han venido a plantear
comportamientos diferentes en aras de mejorar la eficiencia y
productividad de las personas.

Surge, entonces en épocas relativamente reciente, un enfoque particular y

especifico que va dirigido a un estudio de un aspecto vital de la
administración general cual es el recurso humano o del personal.
1.2. Conceptos sobre administración de personal.
Se puede afirmar que la administración se ha definido desde distintos
puntos de vista. Así tenemos, quienes definen la administración desde el
punto de vista operacional (proceso administrativo), relacionando los
conocimientos administrativos con la naturaleza de la tarea administrativa
y utilizando las funciones administrativas : planeación, organización,
dirección, ejecución y control como el marco conceptual más importante
aplicable a empresas de toda clase y todo nivel. Existe también el punto
de vista empírico que define la administración mediante el análisis de los
éxitos y errores de los administradores en situaciones pasadas es decir
basados en la experiencia, lo que permite comprender y aplicar técnicas
eficaces en situaciones similares.
1.2.1. Objetivos de las organizaciones.
Toda organización puede considerarse como una unidad que transforma
ciertos elementos externos en bienes o servicios que permiten satisfacer
las necesidades de un grupo social.

Se puede afirmar, que las organizaciones se constituyen, para lograr unos

objetivos previstos:
Objetivos primarios.
Producir un bien o servicio.
Vender un bien o servicio.
Satisfacer los deseos y necesidades de las personas que integran la
organización.
Cumplir las obligaciones que se tienen con la sociedad.
Lograr rentabilidad para los propietarios de la organización

Objetivos secundarios
Producir sus bienes al menor costo posible.
Fijar fines y metas claras.
Establecer una organización claramente definida.
Determinar funciones para todo el personal de la organización.
1.2.2. Definiciones de administración de personal.
Al igual que la administración general en la administración de personal se
encuentran varias definiciones y conceptos embozados pro muchos
autores:
Fernando Arias Galicia afirma que la administración de recursos
humanos, es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
Conservación del esfuerzo,las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades,etc., de los miembros de organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general.
Según Flippo: la administración de personal es el planeamiento,
organización, dirección y control de la consecución, desarrollo,
remuneración, integración y mantenimiento de las personas con el fin de
contribuir a la consecución de los objetivos individuales y sociales de la
empresa.
Según Walkings: la administración de personal es una fase de la
administración que se ocupa de la utilización de la energía Humana,
intelectual y física, para el logro de los propósitos de una empresa
organizada.
El académico colombiano Augusto Álvarez Collazos, define la
administración de personal como un subsistema de la organización cuyo
conjunto de políticas, normas, órganos, procedimientos, que al ser
aplicados racional y coordinadamente, permiten llevar a cabo los
procesos de vinculación, desarrollo, integración y motivación de las
personas de una organización.
Por último, podríamos citar la definición de Andrew F. Sikula, quien afirma
que la administración de personal es el empleo de los recursos humanos
por una empresa y dentro de ella.
Es importante resaltar que es común encontrar bajo diferentes
denominaciones la función objeto de nuestro estudio; así por ejemplo, se
podrá encontrar en otros textos que ella se asigna con el nombre de
Relaciones Industriales, Manejo de personal, Administración de recursos
humanos, Relaciones laborales, administración del Talento Humano etc.
1.3 Naturaleza de la administración de personal
La administración de personal en una organización cualquiera; desarrolla
y debe adelantar funciones de asesoría que le permitan el logro de los
objetivos de la empresa. Así, la unidad de personal, con su director a la
cabeza, es una unidad asesora, puesto que asiste a los directivos de
línea, en la consecución y suministro de personal adecuado para cada
departamento, proveyendo además capacitación y desarrollo, para una
efectiva ejecución de las tareas.
1.3.1Relación entre el departamento de personal y la organización
El departamento de personal coopera en la consecución y suministro del
recurso humano; en tanto que la administración de línea adapta y aplica
las políticas, técnicas y procedimientos mediante la utilización de los
recursos con que cuenta; por consiguiente, ningún programa podría tener
éxito si la organización de línea no lleva a cabo un buen trabajo con el
personal; esta es la clave de la relación que debe existir entre la
organización de línea y la de las directivas en materia de la administración
de personal. La unidad de personal se ubica definitivamente dentro de la
función STAFF; el jefe de esta unidad debe tener una posición que
permita aconsejar a los altos ejecutivos acerca de las acciones que deben
emprender.
1.3.2 La administración de personal como arte
La administración de personal está basada en principios, o verdades
fundamentales que generalmente se constituyen en forma de una relación
de causa-efecto, desencadenando resultados impredecibles. Así tenemos
que, cuando en una organización se presentan problemas en los que
están involucradas las personas, no puede esperarse que la solución se
pueda predeterminar con una seguridad absoluta.El que dirige los
recursos humanos debe recurrir al conjunto organizado de
reconocimientos, la ciencia; para poderlos aplicar de acuerdo con la
realidad de cada situación; con el `propósito de obtener resultados
satisfactorios. Esto es saber hacer las cosas(know-how), para lograr
resultados óptimos. Es a ese saber hacer las cosas, lo que en
administrador de personal, se le denomina arte.
1.3.3 La naturaleza de los recursos humanos
El recurso humano no solo comprende las personas que trabajan para
una organización, sino su capacidad, aptitudes, conocimientos, destrezas,
experiencias, habilidades, intereses, actitudes, etc., que poseen y que al
ser parte integral de sí mismos, ponen estos valores al servicio de la
empresa.
Esta naturaleza de los recursos humanos permite señalar algunas
características que le son inherentes y que los diferencian de los recursos
técnicos o materiales que posee una empresa. Algunas de ellas son:
Los recursos humanos de una organización son susceptibles de
mejorarse, lo cual se logra bien, mediante la educación o adquisición de
nuevos conocimientos.
No todos los funcionarios poseen las mismas características que los
hacen hábiles o aptos para desempeñarse en determinadas actividades.
Todos los factores inherentes a una persona, son parte de su patrimonio
personal y por consiguiente nadie esta obligado a poner a disposición
ajena sus recursos humanos, sin una justa retribución y sin su pleno
consentimiento.
Los recursos humanos se manifiestan atreves del comportamiento de las
personas en la empresa; por lo tanto, son intangibles.
1.4. Propósitos de la administración de personal
El propósito primordial de la administración de personal es el de organizar
y preservar el personal de la organización, de tal manera que logre el
máximo desempeño de sus capacidades en las tareas que debe ejecutar,
para que se sientan satisfecho tanto como en el aspecto individual como
el grupal.
1.4.1 Objetivos de la administración de personal
Buscar una mayor eficiencia en la fuerza de trabajo que permite
incrementar la productividad, reducir costos, etc.
Procurar el bienestar mental y físico del personal.
Preservar y fomentar la moral y la satisfacción de los empleados.
Para lograr estos objetivos es necesario poner en práctica los siguientes
conceptos básicos:
Apoyo irrestricto de la alta gerencia a todas las políticas de personal;
puesto que la falta de interés de la gerencia, repercute negativamente en
la eficiencia de este departamento.
En todos los niveles de la organización se deben reflejar las políticas
personal que fija la gerencia, y es función del departamento de personal:
vigilar el cumplimiento de dichas políticas, por parte de todas las personas
que participan en la administración.
Es importante establecer vías de comunicación e información entre los
niveles superiores einferiores de la organización. Es imprescindible el
intercambio de ideas y opiniones entre las distintas jerarquías de la
empresa, para su buena marcha.
1.5. Las funciones de la administración de personal
En primer lugar encontramos que la unidad de personal debe desarrollar
dos tipos de funciones: unas funciones directivas que le corresponden
como estamento jerárquico de la organización, ya que posee un director
que como tal tiene que desempeñar funciones de director; otras
funciones, como su nombre los indica, se denominan operativas y tienen
que ver con la operacionalización, funcionalidad o práctica de los recursos
con que dispone, para desarrollar las tareas efectivamente
encomendadas.
1.5.1. Funcione directivas
Las funciones de dirección se refieren a la planeación, organización,
dirección y control de determinados recursos para la consecución de fines
específicos.
1.51.1 Planeación
La planeación de los recursos humanos se refiere al proceso de
determinar y satisfacer los requerimientos de personal con el fin de lograr
los objetivos de la organización. Esta función incluyela determinación de
las aptitudes y el número necesario de personas, al igual que la ubicación
y el periodo adecuado a las necesidades del personal.
1.5.1.2 Organización
Constituye un modelo de funciones, diseñado para permitir que cada uno
de los cargos del departamento tenga razón de existir, conobjetivos
claramente establecidos, con una autoridad definida, con determinadas
obligaciones y responsabilidades y entendimiento en las relaciones que
debe tener para coordinar sus funciones con otras dependencias.
1.5.1.3 Dirección
La dirección en la administración de personal es el aspecto mediante el
cual, todos los empleados pueden comprender, aceptar y contribuir con
efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización. En
otros términos, la dirección procura que la gente se sienta satisfecha de
las condiciones laborales y realice su trabajo eficientemente.
1.5.1.4 Control
Puede entenderse como la vigilancia, el análisis y la comparación de las
actividades desarrolladas con los planes y programas establecidos
previamente. En otros términos, puede decirse que el control es la medida
y la corrección del desempeño de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organización establecidos,
se estén llevando a cabo. Esta función es responsabilidad directa del
administrador encargado de la ejecución de los planes.
1.5.2 Funciones operativas
En cuanto a este proceso que debe desarrollar el departamento de
personal, a continuación se describe a aquellas que se consideran más
importantes:
El reclutamiento selección inducción
Integración capacitación y desarrollo
Administración de sueldos y salarios relaciones laborales
Prestaciones y servicios cancelación de contratos
Asignación de funciones calificación de méritos
Compensación suplementaria control de asistencia
Comunicación disciplina actividades recreativas
Seguridad

El proceso de vinculación de personal

Objetivo general

El objetivo general de la presente unidad consiste fundamentalmente, en

permitir al estudiante identificar las estrategias y procedimientos que
existen para la consecución de los recursos humanos aptos para
desempeñarse en la empresa.
Objetivos específicos:
Definir y distinguir claramente en qué consiste el reclutamiento, la
selección y contratación de personal.
Identificar los principios, procesos y técnicas de selección de personal
Comprender la naturaleza de la contratación de personal.
Diseñar programasde inducción para la empresa.
Realizar actividades instructivas de operacionalización las cuales se
encuentran en el desarrollo de la unidad.

2.1 el proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento se desarrolla a través de varias etapas o
pasos, siempre basado en exigencias internas de la organización,
aumento de la demanda del recurso humano o del retiro del existente.
Una vez establecido el requerimiento de los recursos humanos, continúa
el proceso de reclutamiento.
2.1.1 definición
Desde el punto de vista operacional, el reclutamiento puede definirse
como un proceso, mediante el cual la organización atrae o busca en cierto
número de empleados potenciales para vincularlos a la organización.

2.1.2 importancia de un efectivo reclutamiento

La importancia de un efectivo reclutamiento radica en permitir la
identificación de personas cuyas capacidades y cualidades cumplan con
los requisitos exigidos por la organización para cada puesto de trabajo, so
pene de errar en la escogencia del candidato. Hace referencia a la
consecución del recurso humano óptimo para la organización.
2.1.3 establecimiento de fuentes de reclutamiento
Las fuentes por lo general se encuentran en el exterior de la organización
y las más comúnmente usadas son:
2.1.3.1 avisos
Se trata de hacer un reclutamiento selectivo mediante el aviso mismo,
buscando como primera medida que lo lean ciertos grupos de personas
en particular y que se encuentran de las características del personal a
emplear: por ejemplo, si queremos llegar a ingenieros, administradores de
empresas u otros profesionales, buscamos publicar un aviso en una
revista especializada. Así, el aspirante se autoselecciona y toma la
decisión de presentarse o no.
En los casos de limitación de tiempo, lo mejor es publicar un aviso en los
periódicos de mayor circulación en el medio.
2.1.3.2 las agencias de empleo
Se las utilizan públicas o privadas, para obtener personal en áreas
operativas, tanto calificadas como no calificadas. Así mismo se utiliza
para obtener personal en áreas técnicas o profesionales.
2.1.3.3 Recomendaciones de los funcionarios que laboran actualmente en
la empresa
Los funcionarios recomiendan a nuevos posibles empleados es un tipo
preliminar de selección, que permite la permanencia y ambientación en la
empresa. Esto se da por el grado de amistad, actitud de la información
sobre la empresa y el desempeño en los cargos.
2.1.3.4 Institutos técnicos o especializados, colegios y entidades de
educación superior
En la actualidad toda empresa busca enganche de personal capacitado
para laborar y es por ello que los empleados tienden a ser muy
tecnificados. Por lo anterior, la búsqueda por lo general se hace en
institutos especializados, aprobados por el ministerio de educación
nacional, así como en universidades.
2.1.3.5 Los sindicatos
La empresa moderna mantiene muy buenas relaciones con su sindicato,
sobre todo donde hay concientización sobre la importancia de aunar
esfuerzos para su desarrollo. El funcionario que quiere a la empresa,
recomienda al mejor de los candidatos para ocupar una posición.
2.1.3.6 Aspirantes casuales
En nuestro medio siempre habrá una continua oferta de mano de obra
mientras no haya un aprovechamiento de los sectores productivos a favor
del pleno empleo.
2.1.3.7 El nepotismo
Algunos consideran muy importante mantener una unidad de trabajo en la
empresa mediante la utilización de la plena lealtad de sus funcionarios
hacia ella. Esto se logra mediante la contratación de familiares y amigos
de los funcionarios que laboran en la empresa; este procedimiento carece
de muchas ventajas, puesto que no se hace la contratación con base de
méritos o conocimientos.
2.1.3.8 Contratación temporal
Muchas empresas en su ciclo productivo necesitan personal fluctuante
por periodos medianos o cortos y para ello se han creado las bolsas de
empleo. Otra práctica común consiste en emplear personal por medio de
empresas de empleo así evitar la constante carga laboral que implica la
contratación por tiempo completo y término indefinido.
2.1.4 Pautas generales para el reclutamiento de personal
Se considera que las principales políticas de reclutamiento son
válidaspara todas las organizaciones existentes a pesar de las
condiciones cambiantes del mercado laboral.
2.1.4.1La centralización
Todos los sistemas y procedimientos de contratación deben estar
concentrados en un departamento especializado o unidad organizacional.
Si por allí pasan todos los registros de empleo, habrá unidad de criterio en
la selección. Otorgando validez y seguridad de que el personal contratado
es de óptima calidad.
2.1.4.2 Sistemas de administración de los recursos humanos
Un buen método para determinar los futuros requisitos de personal es
hacer una planeación en periodos apropiados para la empresa, evitando
lapsos muy largos, porque al no preverse con precisión las demandas
futuras, debido a la ampliación de productos, servicios o cambios
producidos en la tecnología y recursos financieros no se lograrían los
objetivos propuestos.
2.1.4.3 Pautas administrativas
Otra de las pautas importantes en el reclutamiento de personal, se refiere
a la forma de reclutar. La persona responsable del reclutamiento deberá
evitar hacer promesas, al exagerar con informes a la alta gerencia sobre
resultados en la contratación, puesto que posteriormente se demostrará
las grandes diferencias del reclutamiento y las realidades respecto al
empleo.
Dentro de estas pautas administrativas encontramos tres categorías de
trabajadores según su salario:
- Trabajadores pagados por horas: son aquellos, ubicados en una
categoría común o general. Dentro de estos se encuentran los
especializados, semiespecializados y no especializados y cuya
contratación según las necesidades de la organización se realiza
mediante pago de horas.
- Trabajadores con pago de un salario: se encuentran los trabajadores
llamados de cuello blanco” y lo constituye el grupo principalmente de
oficina, operaciones de servicio y ventas. Estos empleados pueden ser
especializados o semiespecializados con escalas salariales y de
promoción distinta al grupo.
- Trabajadores para puestos administrativos: profesionales y técnicos: el
número de trabajadores ubicado en este grupo es relativamente
escaso.
2.1.4.4 El talento y las iguales oportunidades de empleo
En cuanto al primer aspecto, es importante en el proceso de reclutamiento
tener en cuenta el elevado talento de los candidatos. Sin embargo, como
es difícil encontrarlos y cuando se consiguen, si se ubican demasiado
tiempo en cargos subordinados, terminan inquietándose o se retiran.
También por la inconveniencia de dejar cargos vacantes para la
promoción de empleados de menor jerarquía, que demuestren
habilidades en su trabajo.
En cuanto al segundo aspecto, es necesario hacer hincapié en que, en el
reclutamiento no debe establecerse discriminaciones sexuales.
Solamente se tendrá en cuenta este factor, en aquellos cargos, en que
por su naturaleza, no podrán ejercerlo personas de determinado sexo.
2.1.4.5 Las condiciones del mercado laboral
Dadas las condiciones del mercado laboral colombiano, donde existe un
pronunciado desempleo, es probables que muchos responsables del
reclutamiento crean que no se necesita prestar atención a la selección de
los candidatos, basándose, por lo regular, en la necesidad imperiosa de
ubicar a sus recomendados, los de sus amigos o los que elijan los altos
directivos, que van imponiéndoles a sus subalternos.
2.1.4.6 Solicitud de empleados
El requerimiento de empleados por parte de los directivos, supervisores o
jefes de departamentos deberá hacerse sobre la base de las
especificaciones precisas del cargo vacante. El reclutamiento se realizará
también con base en las demandas exactas de los cargos vacantes, como
es, el contenido técnico y las funciones descritas para cada caso en
particular.
2.1.4.7 Formación de un archivo
Dentro del proceso de reclutamiento hay que observar esta última pauta
para reclutar personal, puesto que en muchas ocasiones, es
indispensable tener el candidato apropiado, listo para su vinculación
inmediata; por que determinadas vacantes no dan espera para suplirlas.
El reclutamiento muchas veces, se presenta antes de que surjan las
necesidades de contratación. Para cada candidato deberá abriese un
archivo, y de esta forma mantener información, adecuada y actualizada
que permita llenar vacantes futuras, sin riesgos de improvisar, puesto, que
debe requerirse mucho tiempo para reclutar y entrena el personal.
2.2 El proceso de selección de personal
2.2.1. Es el proceso mediante el cual al producirse una vacante en la
empresa, los solicitantes de empleos son clasificados según áreas de
trabajo. Esto con el fin de que sean aceptados o mantenerlos disponibles
en una categoría, con opción de contratación futura o en caso extremo,
rechazarlos definitivamente.
2.2.2. Iniciación
El proceso de selección se inicia cuando se produce una vacante y el
consecuente requerimiento formal por parte de otro departamento.
Constituye una cuidadosa selección de los candidatos potenciales de la
lista y archivo del proceso de reclutamiento.
2.2.3. El objetivo primordial de este proceso, es proporcionar elementos
adecuados a la persona encargada de su desarrollo para lograr elegir el
candidato apropiado para el desempeño del cargo y se le ubique de
acuerdo con los requerimientos del mismo. Este proceso de selección da
como resultado, una mayor efectividad en el manejo y aprovechamiento
del recurso humano disponible.
2.2.4 Sistema, procedimiento y elementos de la selección de personal
Hay muchos aspectos por los cuales una persona se puede medir en
forma más o menos exacta como su peso, edad, estatura y capacidad
para ver; pero hay otras cualidades como su capacidad para escuchar y
su destreza manual que son más difícil de evaluar. También se trata
científicamente de medir las capacidades psicológicas e intelectuales que
determinan la personalidad.
En el proceso de selección de personal varían los sistemas y
procedimientos para descubrir la información significativa del candidato o
aspirante a un empleo. A continuación se desarrolla un sistema que
permite reunir esa información y un procedimiento lógico, más adecuado
a nuestro medio.
2.2.4.1La hoja de vida
Es la primera información que tiene el departamento de personal acerca
del candidato y aun cuando se tiende a confundir con la solicitud de
empleo, es un instrumento indispensable y previo para obtener
información general de la persona que se va a “pre-seleccionar”,
buscando se ajuste a las políticas d la organización y a los requerimientos
del cargo, desechando en primera instancia a aquellos candidatos que no
se enmarquen dentro de esos dos aspectos y evitando avanzar en el
proceso de selección con la consecuente pérdidainnecesaria de tiempo.
El recepcionista estará preparado para dar información acerca de la
compañía, las vacantes y aspectos básicos de la hoja de vida.
2.2.4.2La pre entrevista de selección o entrevista preliminar
Si después de presentarse la hoja de vida, el departamento de personal la
encuentra aceptable, se llama al interesado a una entrevista preliminar,
con el fin de tomar una decisión acerca de él. El objetivo es seleccionar
candidatos que reúnan los requisitos mínimos para desempeñar con éxito
el cargo; igualmente se tiene en cuenta: la presentación personal, nivel
sociocultural, desenvolvimiento, etc. Así podrán eliminarse las personas
que no llenen esos requisitos mínimos.
Con la pre-entrevista se logran administrar pruebas de agudeza visual o
auditiva para determinar, en primera instancia, si se reúnen los requisitos
básicos de acuerdo con las políticas de la empresa. Es probable que en
este paso se originen muchos rechazos pero el candidato de retirarse con
el sentimiento de que ha sido tratado muy bien y con justicia.
2.1.4.6 La solicitud de empleo
Otro de los instrumentos en la selección de personal consiste, en el
formulario diseñado por la empresa empleadora. En esta solicitud de
empleo se ampliaran los datos de la hoja vida, inicialmente entregada al
departamento de personal y será entregada al solicitante inmediatamente
se tome la decisión de continuar con el proceso de selección de dicho
candidato. Como la solicitud, en la mayoría de los casos, es diseñada e
impresa por la compañía dicho instrumento debe estar adecuado a los
requerimientos y políticas de la organización.
La solicitud de empleo presenta varias ventajas que se perciben en su
diligenciamiento:
Constituye una prueba de habilidad del candidato para escribir
legiblemente y contestar preguntas con la mayor precisión.
Proporciona pista importante al entrevistador, permitiendo analizar un
poco más al candidato.
El formulario de la solicitud contiene datos básicos:
Fotos recientes, apellidos, nombre, dirección, número de identificación,
estado civil, lugar de nacimiento, fecha, peso y estatura.
Educación y nivel sociocultural. Experiencia laboral, nombre y dirección
del último patrono e ingresos recibidos.
Referencias personales y comerciales.
Medio en el cual se desenvuelve el candidato (actividades extra
laborales).
Necesidades sentidas e ingresos deseados.
Otra información que está relacionada con el cargo.

2.2.4.4 Pruebas de empleo

Si hasta el momento no hay información negativa que descalifique al
candidato, éste se envía a presentar las pruebas psicológicas, de
inteligencia actitudes y personalidad que diseñan y practican no
solamente para describir, sino también para predecir lo que una persona
estará en posibilidad de hacer. Generalmente, estas pruebas la realizan
profesionales especiales.

2.2.4.5. Entrevista de selección

El candidato, que pasa satisfactoriamente las pruebas, se encuentra en
posición de aplicársele otra entrevista, la cual trata de verificar toda la
información obtenida hasta el momento y reunir datos no calificados en el
proceso anterior, como por ejemplo: desempeño de su ultimo empleo,.
Resultado de escolaridad, en fin, todos aquellos detalles que se hallan
omitidos hasta el momento. Además, será el momento propicio para dar
confianza al candidato para que haga preguntas en relación de la
compañía en mención.

2.2.4.6 Aprobación del jefe inmediato

Los principios de relaciones en línea y asesoría permiten y exigen que los
candidatos deban pasar, para que sean conocidos por el jefe inmediato
con miras a que él decida finalmente su aceptación o rechazo. Esta fase
se realiza mediante una entrevista final y definitiva que permita al jefe
inmediato evaluar y dar vía libre para la contratación del personal a su
cargo.

2.2.4.7 Examen médico

Esta es la última etapa en el proceso de selección de personal, antes de
llevar a cabo la contratación. El examen médico es exigido por la
legislación laboral colombiana, lo que le permite establecer el estado de
salud del candidato y sus condiciones físicas requeridas para desempeñar
el trabajo.
El examen médico permite conocer a los parcialmente incapacitados y
proteger a la empresa contratante contra posibles reclamos posteriores,
donde se aduce que las enfermedades adquiridas por el empleado antes
de ingresar a la empresa, fueron adquiridas durante el tiempo que estuvo
trabajando; si estas dolencias no se determinan antes de la contratación
se presumen que fueron adquiridas después de su ingreso a la
organización.
Otro objeto del examen médico consiste en la prevención de
enfermedades contagiosas, exigiéndose, por lo tanto, las pruebas de
vacunación.

2.2.4.8. Decisión final del empleo

El examen médico es la última oportunidad de aceptación o rechazo del
candidato, llegando a la decisión final de emplear o no al candidato. Aquí,
en esta etapa del proceso de selección se definirá si hay una pérdida o
ganancia para la compañía, en cuanto a recursos humanos se refiere.

2.2.4.9 Control del proceso de selección

La unidad de personal debe establecer normas, fijar procedimientos de
control y revisar las informaciones que permitan la fácil evaluación del
proceso de selección. El control del proceso de selección tiene como
misión vigilar la forma como se desarrolla éste y la aplicación de medidas
lo cual proporciona la oportunidad de observar el cumplimiento del
procedimiento utilizado y las etapas que la compone.
2.3Procedimiento de contratación
2.3.1. Definición:
Es el acuerdo entre las partes, en materia de contratación de personal,
donde, una vez tomada la decisión final de aceptación del candidato el
aspirante vuelve a la oficina de personal para un breve análisis acerca de
las políticas y regulaciones en materia laboral por parte de la empresa,
reglamento interno de trabajo, remuneración definitiva establecida para su
contratación, forma de pago, firma del contrato de trabajo y procedimiento
de inducción.

2.3.2. Naturaleza de la contratación

Con el fin de iniciar el proceso definitivo de la vinculación del personal, los
departamentos respectivos deben delegar funciones y poderes, en el
departamento de personal para contratar el recurso humano requerido por
la empresa. En esta etapa, las especificaciones del trabajo y el aspirante
se hayan involucrados en cada fase del procedimiento.

2.3.3. Políticas y regulaciones en materia laboral

La empresa atreves de su departamento de personal, impartirá una
orientación a los candidatos seleccionados acerca de las políticas de la
compañía en materia laboral, tales como: disciplina, cumplimiento,
responsabilidad, respeto mutuo e incentivos. Además, proveerá al
candidato de información suficiente sobre regulaciones en materia laboral
en Colombia (código sustantivo del trabajo).

2.3.4. Reglamento interno del trabajo

El reglamento interno del trabajo debe facilitarse inmediatamente al
trabajador que va a firmar el contrato de trabajo para que conozca toda la
reglamentación interna de la empresa en materia laboral. Tanto las
obligaciones y derechos de la empresa como la de los trabajadores que
hacen parte de ella, mediante contrato individuales de trabajo, escritos o
verbales.

2.3.4.1. Definición
El código sustantivo del trabajo define: “reglamento de trabajo es el
conjunto de normas que determinan las condiciones a que deben
sujetarse el patrono y sus trabajadores en la prestación del servicio”.
2.3.4.2. Obligación de adoptarlo
Está obligado atener un reglamento de trabajo todo patrono que ocupe
más de cinco (5) trabajadores de carácter permanente en empresas
comerciales, o más de diez (10) en empresas industriales, o más de
veinte (20) en empresas agrícolas, ganaderas o forestales.
En empresas mixtas la relación de tener un reglamento de trabajo, existe
cuando el patrono ocupa más de diez (10) trabajadores.
2.3.4.3. Efecto jurídico
El reglamento hace parte del contrato de trabajo de cada uno de los
trabajadores del respectivo establecimiento, salvo estipulación en
contrario que, sin embargo, solo puede ser favorable al trabajador.
2.3.5. Remuneración y forma de pago
El candidato deberá recibir información acerca del trabajo asignado para
el cargo, por cuanto debe definírsele antes de la firma del contrato de
trabajo, ya que es la motivaciónmás importante en el momento, para que
el solicitante acepte o no su vinculación a la empresa. Es conveniente
también que se le defina la forma de pago, teniendo en cuenta que el
contrato de trabajo incluye en su clausurado el tiempo.

2.3.6. El contrato de trabajo

2.3.6.1 Definición
“contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a
prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica, bajo la
continua dependencia o subordinación de la segunda y mediante
remuneración”.
2.3.6.2 Elementos del contrato de trabajo
Para que haya contrato de trabajo se requiere que concurran tres
elementos esenciales:
La actividad personal del trabajador, realizada por sí mismo.
La continúa subordinación o dependencia del trabajador respecto del
patrono, que faculta a éste para exigirle el cumplimiento de órdenes, en
cualquier momento, lo cual debe mantenerse por el tiempo de duración
del contrato.
Un salario como retribución del servicio.
Una vez reunidos los tres elementos de que trata este artículo, se
entiende que existe contrato de trabajo y no deje de serlo por razón del
nombre que se le dé ni de otras condiciones o modalidades que se le
agreguen.
2.3.6.3 Capacidad para celebrar contrato de trabajo
“tiene capacidad para celebrar el contrato individual de trabajo todas las
personas que hayan cumplido dieciocho (18) años de edad”.
Sin embargo, los menores de dieciocho (18) años de edad, pueden
celebrar contrato de trabajo, mediante autorización escrita del ministerio
de la protección social o de la primera autoridad del lugar 8alcalde de la
ciudad), previo consentimiento de sus representantes legales (padres,
tutores).
2.4 Inducción
2.4.1 Definición
Es la fase final de la contratación de personal por medio del cual el
empresario se da a la tarea de hacer conocer la empresa al nuevo
funcionario y ayudarle a desarrollar sus habilidades, para que realice bien
el trabajo encomendado, además, en esta fase se contemplará el
acostumbrado periodo de prueba, que en nuestro medio está establecido
en dos meses.
2.4.2 Procedimiento de inducción
2.4.2.1 Inducción general
Todo funcionario nuevo, sin tomar en cuenta su entrenamiento, educación
y experiencias anteriores, necesitará que se le introduzca al ambiente de
trabajo de su nuevo empleador. Deberá facilitársele información general
de la empresa como:
Historia, forma de organización, organigrama, nombre de sus principales
directivos, desarrollo, recursos que utiliza, elementos que produce,
servicios que presta, políticas de personal, condiciones de empleo,
instalaciones físicas y ubicación exacta del cargo, normas de seguridad,
sindicato y personas con quien trabajará. Esta información es
personalizada o por medio de folletos ilustrativos que publica la empresa.
2.4.2.2 Periodo de prueba
Es un periodo o margen de espera, mediante el cual, se determina si el
trabajador se adapta al medio y a las condiciones de trabajo y si la
empresa se interesa definitivamente por la prestación de sus servicios.
Este periodo de prueba debe constar por escrito y puede terminarse en
cualquier momento, sin previo aviso.
2.4.2.3 Inducción a las tareas específicas
Dentro del periodo de prueba contemplado anteriormente, el empleador
se dará a la tarea de enseñarle al trabajador en forma en que se debe
desempeñar en sus tareas específicas, más aún, se presentan ocasiones
de reentrenamiento cuando hay empleados que son promovidos o
transferidos o cuando por necesidades organizativas, los puestos
cambian o se modifican los métodos de trabajo y por lo tanto, se deben
desarrollar nuevas habilidades.

3 CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL

3.1 Fundamentos de la capacitación y desarrollo del personal
Antiguamente, la administración en toda la empresa, se ocupa única y
exclusivamente del aspecto económico – financiero, descuidando en su
totalidad el capital humano de la organización; sin embargo,
recientemente se empezó a considerar que la capacitación, el
entrenamiento y el desarrollo del personal son una excelente forma de
invertir en las personaslo que a su vez, contribuye al progreso y al mismo
desarrollo de la empresa.
La capacitación y el desarrollo son dos conceptos cuyos objetivos van
encaminados hacia dos tipos del personal: operativo y directivo
respectivamente.
3.1.1 capacitación de personal
Es éste uno de los aspectos más importantes de la administración de
personal que consiste en “un proceso educativo generalmente a corto
plazo en el que se utilizan procedimientos organizados y sistemáticos, por
medio del cual, el personal operativo obtiene conocimientos prácticos
para un objetivo específico de la organización”.
Es importante resaltar que aun cuando la capacitación es un proceso
educativo, ella tiene que ver con los conocimientos o habilidades
impartidos en un campo específico y usualmente aquella está
acompañada de una aplicación práctica; por lo tanto, se refiere solamente
a la instrucción de operaciones técnicas y mecánicas.
3.1.2 desarrollo de personal
Es un proceso educativo a largo plazo en que se utiliza un procedimiento
sistemático y organizado, por medio del cual, el personal ejecutivo obtiene
conocimientos conceptuales y teóricos para propósitos generales.
Así pues, el desarrollo de personal va dirigido a quienes ocupanlos cargos
directivos, por cuanto son los responsables del éxito de la organización,
ya que como mínimo, proveen comunicación e interrelación entre los
componentes separados de la organización para hacer posible la
coordinación de las acciones.
3.1.3 objetivos de capacitación y desarrollo
El objetivo fundamental de los programas organizacionales de
capacitación y desarrollo es el de mejorar la efectividad total de la
organización y destacar los siguientes:
Mejorar la rentabilidad de la organización, para tratar de mantener su
efectividad, se puede lograr mediante la creación de una reserva de
remplazos entrenados.
Tecnificar determinadas áreas de la empresa: mediante la preparación de
personal en métodos y técnicas avanzadas, bien se pueden aprovechar
los adelantos tecnológicos para lograr una mayor eficiencia en una o
varias áreas de la organización.
Reducir en gran medida los problemas organizacionales que se presentan
debido a la falta de conocimiento que tiene el personal, acerca de
determinados procedimientos, tanto operativos como administrativos, en
la empresa.
3.1.4 principios de la capacitación y desarrollo de personal
Existen algunos principios que sirven como guía para impartir y evaluar
los conocimientos, habilidades y destrezas propias de un programa de
capacitación o desarrollo. Dichos principios son:
3.1.4.1motivacion
Debe haber una alta motivación en el candidato que lo estimule a adquirir
un conocimiento más rápido de las funciones que va adesarrollar. El
programa debe estar relacionado con lo que el nuevo empleado aspira,
bien sea una promoción, un aumento de sueldo, o cualquier otra
motivación y quien imparte la capacitación o el desarrollo debe estar
plenamente consciente, de hacerla resaltar durante el programa.
Evaluación de los resultados: el empleado generalmente tiene dificultad
para asimilar todos los conocimientos correspondientes a un programa de
capacitación o desarrollo, por lo tanto, se debe procurar no darle
excesivainformación que induzca a interpretaciones equivocadas al
solicitarle discriminación d dicha información en la evaluación de los
resultados.
3.1.4.2. Reforzamiento
Cuando el programa ha sido desarrollado y las habilidades adquiridas, se
requiere que haya un efecto de refuerzo mediante reconocimientos o
sanciones. La dirección debe estar atenta a que los reconocimientos sean
los apropiados, al avance y asimilación de los programas. La promoción,
aumento de sueldos, etc., son refuerzos positivos.
3.1.4.3. Practica
Es necesario que el nuevo empleado participe activamente en el
programa mediante prácticas que contribuyan a evaluar el avance como
la asimilación de dichos programas. Tales prácticas deben contener
ejercicios que proporcionen habilidad al entrenado, respecto a cada uno
de los elementos en que se descompone el cargo, incorporando factores
como ritmo, movimiento, tiempo, etc.
3.1.4.4. Aprendizaje total o parcial
Cuando el programa de capacitación o de desarrollo para adelantar una
labor es demasiado extenso bien pueden establecerse una serie de
subjetivos hasta cubrir el conjunto; puesto que, cuando un cargo tenga
tareas largas y complejas, lo más aconsejable es aplicar la división de
trabajo.
3.1.4.5Diferencias individuales
En consideración a que los participantes en un programa de capacitación
y desarrollo pueden tener distintos niveles de inteligencia y aptitudes
estos (los programas) deben ajustarse al ritmo y posibilidades del
individuo, para la recepción de la información
3.2 Importancia de los programas de capacitación y desarrollo
La importancia de los programas para el personal de cualquier tipo de
organización, es evidente. Algunas empresas justifican dichos programas
sobre una base permanente económica que se reflejan en ventanas de
tipo monetario; veamos otras razones que sustentan la implantación de
dichos programas:

3.2.1 Incremento de la productividad

El desarrollo de las capacidades generalmente da como resultado una
mejora, tanto en la calidad, como en la cantidad de la producción; por
consiguiente, conlleva directamente mayor utilidad para la organización.
Asímismo, los trabajadores mejores informados tiene menor posibilidad
de cometer errores operativos y los administradores preparados tienden a
utilizar estilos más participativos lo cual conlleva a un mayor sentido
responsabilidad del empleado.
3.2.2. Planeación de los recursos humanos
Los programas de capacitación y desarrollo ayudan a lasorganizaciones a
satisfacer futuras necesidades de `personal; cuando se presentan
vacantes en la organización estas se pueden suplir más fácilmente con
recursos internos, si se han iniciado y continuado programas de
capacitación y desarrollo. Como la gente es capaz de hacer mucho más
de lo que normalmente se pide y puede aprender mucho más de lo que
inicialmente se cree, las personas poseen una reserva intelectual que
puede servir como recurso creativo si se maneja adecuadamente.
3.2.3 Desarrolla una alta moral
Los programas elaborados para el personal y mejoramiento de las
relaciones humanas, contribuyen al aumento de la buena moral entre los
empleados; pero esos programas caerán en saco roto sino están
respaldados por un conocimiento solido del trabajo hecho por gente hábil
con satisfacción y orgullo por lo que se está haciendo.
3.2.4 Preserva la salud y reduce los accidentes
La salud mental y la seguridad física del empleado con frecuenciaestá
directamente relacionado con los programas de capacitación y desarrollo
de la organización; la capacitación apropiada ayuda aprevenir
accidentes; un ambiente de trabajo seguro puede proporcionar más
estabilidad a los empleados.
3.2.5. Reduce la necesidad de supervisión
El empleado capacitado es una persona que puede desarrollar su labor
con una supervisión mínima. Ambos, tanto el empleado como el
supervisor, requieren menos supervisión; por lo tanto, determinado grado
de independencia no es posible si el empleado no ha sido
adecuadamente entrenado.

3.2.6. Compensación indirecta

El personal, en muchas ocasiones considera que las oportunidades de
participar en programas educativos son parte de su remuneración, puesto
que son generalmente la compañía las que pagan dichos programas que
optimizan sus conocimientos y aptitudes.
3.3. Procedimiento para el establecimiento de programas de capacitación
y desarrollo de personal.
El procedimiento comprende la ejecución de algunas fases o pasos, los
cuales deben tenerse en cuenta para la adopción e implementación de
este tipo de programa:
Investigación de necesidades.
Diseño de programas.
Elaboración del manual o guía de capacitación y desarrollo.
Preparación de instructores.
Preparación del personal
Introducción a las tareas del cargo
Evaluación y seguimiento
3.4 Organismo de capacitación en Colombia
Instituciones de educación técnica y universitaria.
Servicio nacional de aprendizaje- Sena
Instituto colombiano de administración - Incolda
Escuela superior de administración pública- Esap
Departamento administración del servicio civil

4. Gestión de personal
4.1 Registro y control de personal
4.1.1 Solicitud de empleo
Es un formulario que cada empresa diseña según sus necesidades, de tal
forma, que permite reunir y concretar la mayor información del candidato
a ocupar un cargo, constituyéndose en la mejor fuentede datos o registros
dentro de la organización empresarial.
4.1.2 Registro del empleado
Este se efectúa mediante un formato diseñado para tal fin, llamado
“Tarjeta kardex”, donde se registran todos los datos importantes, con el fin
de efectuar un control continuo y que sirva de permanente consulta al
departamento de personal.
En esta tarjeta se consignan en forma breve los datos de la solicitud de
empleo; posteriormente se agrega información tal como: experiencia en la
empresa, capacitación, evaluación del desempeño y sanciones o
anotaciones administrativas. Esta tarjeta debe de ser de uso privativo del
departamento de personal para que desde allí se ejerza un estricto control
sobre el acceso a dicha información y su tránsito.
4.1.3 Folder de personal
Este es otro elemento clave para la fácil recopilación de los datos del
empleado, el cual permite archivar toda clase de información valiosa,
perteneciente a aquel: desde la hoja de vida y solicitud de empleo hasta el
memorando de servicios, disciplinario, de ascenso, o controles de
asistencia.
Este folder de personal o carpeta individual puede estar conformado por
los siguientes documentos:
Hoja de vida
Solicitud de empleo
Otros documentos de ingreso: referencias, exámenes médicos, etc.
Evaluación de desempeño
Novedades, como ascensos, traslados, etc.
Pago de salarios y prestaciones sociales.
El folder de personal se abre con el nombre y apellidos completos, así
como con el número de identificación del empleado.
4.1.4 Control de asistencia
El control de asistencia en toda empresa es vital para su buena marcha,
puesto que permite el control en el cumplimiento de la jornada laboral
existente en la empresa.
4.1.4.1 Control de asistencia por reloj
Esta tarjeta permite en forma exacta registrar, mediante un reloj, la
entrada y salida de los empleados, permitiendo a cada jefe de sección o
directamente al departamento de recursos humanos controlar al personal,
sancionando y descontando el tiempo demora o efectuando una
premiación a los que sean cumplidos y se hayan anticipado a sus
llegadas
4.1.4.2. Control de asistencia por planilla
Cada jefe de sección o departamento de personal ejerce un control
mediante una planilla que será firmada por cada empleado, anotando la
hora de entrada y salida y su número de identificación interna (carnet).
4.1.4.3. Control impersonal o informal
Este sistema implica una alta responsabilidad del personal para que
pueda ponerse en práctica, ya que cada empleado debe dar cuenta de su
horario.
4.1.5. Control de nóminas y pagos
Mediante de un formato diseñado especialmente, se logra efectuar los
pagos por concepto de sueldos y salarios. Este formato se denomina
nomina de pago personal”.
En dicha nomina se incluye el valor del sueldo o salario, descuento o
deducciones como: seguro, fondo o cooperativa, cuota sindical, etc.
4.2. Evaluación del desempeño o evaluación de la actuación
Esta acción igualmente tiene lugar después de la contratación del
personal, así como el entrenamiento y la capacitación, puesto que toda
empresa que tenga a su servicio personal, mantendrá vigente una política
para evaluar su desempeño constantemente. La uniformidad de la
apreciación en el desempeño permite hacer comparaciones entre los
diferentes elementos del personal bajo un plan diseñado previamente,
tanto en los métodos tradicionales como en la dirección por objetivos; lo
que se trata es de evaluar lo que la persona hace, antes de calificar lo que
la persona es.

4.2.1. Definición
La evaluación del desempeño se define como la valoración del
desempeño del trabajador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que
la persona hace. La evaluación del desempeño puede constituirse en un
mecanismo de retroalimentación que contribuya al desarrollo del sistema
de administración de personal en la empresa.
4.2.2. Objetivos de la evaluación del desempeño
Los objetivos que generalmente perciben las empresas mediante la
evaluación del desempeño son:
Determinar el valor del empleado, sobre todo por su idoneidad para el
trabajo, así como por el nivel de desempeño.
Obtener la máxima información del empleado con el fin de no errar en su
ubicación; detectar las necesidades que pueda tener tanto personales
como de entrenamiento y capacitación y así tener un marco de referencia
para la toma de decisiones en la toma de personal.
Buscar un patrón de comportamiento y una comparación del desempeño
de los empleados para estimular y mejorar la moral de los empleados con
aumentos salariales o premios por su producción y eficiencia.
Buscar la proyección de los empleados dentro de la organización atreves
de sus habilidades y sus capacidades.
4.2.3. Diferencias encontradas en los individuos
La ciencia del comportamiento humano ha demostrado que no todas las
personas se desempeñan en la misma forma en el trabajo. A pesar del
reclutamiento y selección científica del personal, siempre se encontraran
diferencias en el rendimiento del personal contratado. Es de suma
importancia reconocer las grandes diferencias en la ejecución del trabajo
y los factores que contribuyen al rendimiento de las tareas asignadas,
tales como aptitudes, motivación, habilidades y comunicación.
4.2.4. Necesidades de la evaluación del desempeño
La necesidad de establecer un proceso de evaluación es un hecho
reconocido eindispensable para la buena marcha de la empresa. Toda
organización busca ayudar a los jefes, directores y supervisores a evaluar
el trabajo de los subalternos; igualmente, procura el perfeccionamiento en
la selección de candidatos; se compromete en la promoción del personal
y se esfuerza por adoptar programas de aumentos salariales por méritos;
la evaluación del desempeño también es necesaria para calificar a los
empleados en periodo de prueba y comprobar los procedimientos de
reclutamiento y selección.
La evaluación del desempeño a pesar deno ser exactamente subjetiva sí
se basa en criterios acumulados, presentados periodicamente por los
jefes o supervisores y permite conocer el puesto de trabajo, cantidad de
trabajo desarrollado y la adaptabilidad del empleado. la llamada
evaluación sistemática del desempeño, llamada por otros la calificación
de méritos o calificación del empleado, permite responder a esas
necesidades de evaluación del desempeño de todo empleado así como el
establecimiento de pautas reguladoras de los procesos de carrera
administrativa, administración de salarios, capacitación y desarrollo.
4.2.5. Limitaciones de la evaluación del desempeño
Una de las limitaciones de la evaluación del desempeño es la renuencia
que por lo general se presentan los jefes, supervisores o directores de
departamento a utilizar su tiempo para preparar las evaluaciones
periódicas a su subalternos y todavía más acentuada esta limitación al
rehuir la discusión de los resultados con dichos subordinados.
4.2.6. Enfoque sistemático de la evaluación del desempeño, calificación
de méritos o calificación del empleado.
Existen méritos de unenfoque sistemático y se presenta como el valor
más importante de una apreciación periódica del desempeño,
suministrando una información de gran ayuda y ejecución de las
decisiones en promociones de personal, administración de salarios e
incrementos, así como, las pensiones del personal y transferencias. El
segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del
empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo,
mediante un patrón deseado de comportamiento y una comparación de
los desempeños individuales, información ésta presentada en tal forma
que se le puede comunicar al empleado.
4.2.7. Establecimientos de un programa de evaluación del desempeño.
La necesidad de la evaluación del personal conlleva a diferentes formas
para medir la calidad del trabajo y que en el fondo, muchas de ellas son
las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. Para desarrollar
un programa de evaluación sólido se requiere una planeación preliminar,
donde se determina el éxito o el fracaso del programa. Las políticas y
procedimientos de la organización influirán ente proceso de planeación,
haciéndose necesario la participación de directivos, mandos medios,
empleados y el departamento de personal. La función principal de la
planeación consiste en establecer y clarificar los objetivos del
programa,que deberán darse a conocer a todo el personal, con el fin de
comprender el propósito del programa y la importancia de este.
4.2.8. Sistema de evaluación del desempeño
Existen varios métodos de evaluación del empleado, casi todos buscan
fijar objetivos cuantificados, observaciones e interpretaciones dadas por
los superiores.
Es importante destacar que muchos de los métodos esta sujetos a error;
sin embargo, paulatinamente se está proporcionando su
perfeccionamiento. Los métodos de evaluación reconocidos y
tradicionales son:

4.2.8.1 Métodos grafico de calificación

Es uno de los métodos más comúnmente utilizados, donde cada cualidad
o característica que se va calificar se presenta por una línea o escala
donde el evaluador indica el grado en que considere que el individuo
posee la cualidad o característica.
Las técnicas modernas de administración de personal hacen mención a
que el desempeño de los empleados no es la única variable que incide en
la evaluación de un funcionario, sino que se le da mucha importancia y se
incluye una nueva variable :“el potencial que éste tenga”. Esta variable es
degran relevancia en la obtención de las metas propuestas, los objetivos
fijados para el cargo que desempeña el funcionario y su proyección en la
organización como recursos humanos.
4.2.8.2. Método de escalas gráficas.
Es otro de los métodos comúnmente utilizados donde se establecen
escalas de acuerdo con varias variables y factores característicos. El
grado de la escala está representado mediante definiciones que permiten
un grado de calificación o puntaje, lo cual proporciona una certeza de
valides que implica aceptación por parte de los evaluadores y evaluados.
Puesto que todos los factores deben ser objetivamente medidos los
principales que se tienen en cuenta son los siguientes:
Para el desempeño: metas a corto, mediano y largo plazo; resultados
propios comparados con el resto de la organización; la gestión de
reducción de costos, procesos y otros, la utilización de recursos
asignados; calidad y cantidad del trabajo realizado.
Para el potencial: habilidades administrativas con subfactores como:
planeación, organización, el recursos de la delegación, el manejo de
conflictos, la toma de decisiones y concientización de nuevas
obligaciones, como: compromisos, sensibilidad organizacional, liderazgo e
iniciativa de comunicación: habilidad para escuchar y manejar
información.
Escalas continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente a
continuación del nombre de la característica y cuyos extremos
representan el grado mínimo y máximo respectivamente.
Escala continua elemental: es la más sencilla de todas y consiste en una
simple recta que se especifica únicamente a que extremo corresponde los
grados mínimos y máximos.
Escala numérica: se diferencia del anterior, en disponer a distancias
regulares de valores numéricos que permitan dar una orientación al
calificador acerca de la necesidad correspondiente a cada zona de la
recta.
Escala porcentual: teniendo en cuenta que las cualidades humanas se
distribuyen generalmente de acuerdo con una curvanormal, esta escala
indica la posición de los cuartiles, con el fin de orientar al calificador sobre
el porcentaje de individuos que quedan por debajo del calificado.
Escalas de adjetivos: busca establecer la calificación de los individuos,
ubicándolos en varios grupos bien diferenciados.
Escala descriptiva: diseñada para evitar el inconveniente señalado en la
escala de adjetivos, porque ella une a cada adjetivo una pequeña
definición que precisa el alcance del mismo.
Escala discontinua: enella, para cada cualidad considerada, se
especifican una serie de casilleros que contienen una descripción dl
grado.
4.2.8.3 Sistema de comparación persona a persona o comparación de
factores.
Consiste en comparar algunos factores de la conducta y desempeño de
cada uno de los individuos en comparación con cada uno de los demás.
Se desarrolla comparando ciertos factores como el liderazgo, lainiciativa,
el compromiso, la utilización de recurso, la sociabilidad, etc., elaborando
una escala definida para medir cada factor.
4.2.8.4. Escala de valoración.
Este sistemaestá considerado, como uno de los mejores métodos de
valoración del desempeño o de méritos empleado por muchas empresas
actualmente. En este sistema se procede a realizar una lista de factores
dispuestos a escala lineal y compuesta por una serie de grados,
clasificados de mayor a menor importancia designándoles un puntaje a
cada uno: Excelente- E. Bueno-B. Normal-N. Regular-R. Deficiente-D.
5. La remuneración de personal
5.1. Definición
La remuneración de personal se define como toda la retribución que se
hace al trabajador por su participación en el desarrollo de la empresa.
Tales retribuciones reciben la denominación de salarios, cuya definición
jurídica dice “todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie y que
implique retribución de servicios sea cualquiera la forma o denominación
que se adopte”.
La remuneración debe constituirse en proceso técnico que permita
establecer bases objetivas para asignar salarios justos y adecuados al
personal de la empresa. Sin embargo, es importante señalar que entre el
proceso técnico que es la remuneración debe contemplase aspectos de
tipo económico político y social, con el fin de llegar a una forma de pago
equitativa.
Así pues la fijación de un sistema de remuneración adecuado, es una de
las funciones más complejas y difíciles del director del personal, pero
también una de las más significativas, tanto para la empresa, como para
el empleado, debito a todos los factores que intervienen en su fijación.
5.2 Factores y criterios para la fijación de la remuneración
La fijación de sueldos y salarios ha sido siempre, motivo de permanente
discusión entre patronos y trabajadores cuyo acuerdo está precedido
generalmente de varias negociaciones y acuerdos, los cuales no están
exentos de ciertos factores que deben analizarse previamente y que
influyen directamente en la determinación de la remuneración del
personal. Como son:
5.2.1 Mercado laboral o condiciones de oferta y demanda
Al considerar la mano de obra como una mercancía cuyo precio se
determina a través del salario, los sueldos y salarios se ven afectados,
necesariamente, por las condiciones de oferta y demanda.
5.2.2 Costo de vida
Otro factor que se considera, afecta la fijación de salarios es el índice de
costo de vida señalado por las oficinas estadísticas. Dicho índice señala
porcentualmente, aumento que se ha presentado en un periodo de tiempo
dado, de los precios de ciertos artículos considerados de primera
necesidad y que constituyen la llamada “canasta familiar”; de este modo,
si los sueldos y salarios que percibe un trabajador no guardan proporción
con los costos que tienen que cubrir para adquirir los bienes y servicios
necesarios para subsistencia y bienestar, tienen razón en su conformidad
acerca de las dificultades de hacer alcanzar el dinero, en aras de vivir
dignamente.
5.2.3 Negociación obrero patronales
Las organizaciones obreras tienen generalmente una influencia directa en
la determinación de la asignación salarial del personal de una empresa, al
ejercer algunos procedimientos o mecanismos de presión que le permite
la ley, para obtener la fijación de una remuneración que considere justa.
Así, el establecimiento de los sueldos y salarios depende en cierta medida
del poder de negociación que tenga la organización sindical frente a la
empresa.
5.2.4 Condiciones financieras de la empresa
Este factor, denominado también “capacidad de pago”, determina si la
empresa puede:
Pagar sueldos y salarios superiores al promedio que se paga en el sector
o industria en que se desenvuelve la empresa; esto con el fin de atraer y
mantener el mejor personal
Pagar sueldos y salarios similares a los que pagan empresas del sector
económico al que pertenece la organización
Pagar sueldos y salarios inferiores a los que pagan otras empresas del
sector y utilizar otros medios para atraer y retener a los empleados
La capacidad de pago es, tanto un factor para fijar la remuneración, como
un criterio para efectuar los ajustes de sueldos y salarios del personal de
una organización.
5.2.5 Productividad laboral
La complicación que existe para medir con la debida exactitud la
productividad laboral o producción por horas/hombre, hace que
difícilmente sea éste un factor válido para determinar el nivel general de
sueldos y salarios. No obstante, si la empresa, mediante registros,
prácticas de personal o métodos técnicos, logra establecer incrementos
en la productividad laboral, tendrá una base sólida para efectuar reajustes
salariales o una herramienta racional para negociar con los sindicatos.
5.2.6 El estado
Entre las principales normas que le compete establecer al gobierno
nacional, para regular las relaciones obrero – patronales, podemos
señalar las siguientes:
Establecer el “salario mínimo”, que tiene que ver con la cuestión de
“cuánto dinero por año le cuesta a un trabajador y a su familia vivir de
acuerdo con un nivel de existencia adecuado”
Leyes que establecen la jornada normal de trabajo y que reglamentan el
tiempo extra y su forma de pago
Leyes acerca de la protección y seguridad social para los trabajadores
Leyes relacionadas con liquidación y pago de prestaciones sociales que
deben ser reconocidas y canceladas a los trabajadores
Normas y disposiciones que regulan y garantizan todos los aspectos que
tienen que ver con las obligaciones del patrono y derechos del trabajador
5.2.7 Eficiencia administrativa
Este factor tiene que ver con la eficiencia de la administración en la
reducción de otros costos que impidan un aumento en la rentabilidad de la
empresa y por consiguiente, un mejoramiento en el nivel de la vida de sus
trabajador a través de una remuneración sustancialmente elevada, o si
por el contrario, si las prácticas administrativas ineficientes se convierten
en la base para pagar salarios inferiores.
5.3 Análisis y descripción de cargos
5.3.1 Definición
El análisis y descripción de cargos es un método o técnica que permite
determinar las responsabilidades de un puesto. En otras palabras, puede
afirmarse que mediante el análisis y descripción de cargos se puede
obtener toda información pertinente a establecer el por qué, cómo y qué
hace el empleado y cuáles son los requerimientos pertinentes para
ejecutar sus funciones con la mayor eficiencia.
Se puede decir el análisis y descripción de puesto “es una imagen
hablada (por escrito) de las responsabilidades, relaciones y obligaciones
organizacionalesespecíficas que constituyen un puesto dado. Y además:
define el ámbito de las responsabilidad y las continuas asignaciones de
trabajo que son lo bastante distintas de las de otros puestos como para
ameritar un título especifico”
En síntesis, puede decirse entonces, que el análisis y descripción de
cargos no es otra cosa que la descomposición de un puesto en sus
elementos básicos, analizando y registrando, mediante distintos métodos,
toda la información relacionada con dicho puesto, de tal manera que
permita establecer las diferencias entre un cargo y otro.
5.3.2 Utilización y objetivos del análisis y descripción de cargos
Son múltiples los objetivos que persiguen a través de la utilización de un
análisis y descripción de puestos en la administración de personal. Como
son:
Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección de
personal: en el proceso de vinculación de personal, la descripción y
análisis de puestos se puede utilizar para obtener información acerca de
los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para desempeñar
un cargo determinado. Tales requerimientos permiten establecer un
procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparación de
los aspirantes.
Realizar programas de capacitación y desarrollo de personal: la
descripción de las tareas y los recursos que se utilizan para adelantarlos,
son elementos que sirven de fundamento para diseñar y aplicar
programas de capacitación y desarrollo de personal.
Para evaluar el desempeño de personal: a través de una descripción de
trabajo pueden establecerse metas u objetivos para cada cargo que
permitan apreciar el trabajo desarrollado en la medida que se acerque a
tales objetivos.
Aplicar procedimientos de inducción: mediante la descripción de trabajos
se puede dar una orientación más adecuada a los nuevos empleados
permitiendo un mayor entendimiento de las tareas que debe realizar.
Manuales de procedimientos y funciones: el análisis y descripción de
cargos sirve de guía para la elaboración de manuales tanto de
procedimientos como de funciones y para identificar la duplicidad de
tareas, lo cual contribuye a mejorar la organización de sí misma.
Finalmente, y como una de las aplicaciones más importantes dadas en la
administración de personal al análisis y descripción de cargos, puede
decirse que sirve de base para la clasificación y valoración de puestos y
para la conformación de una escala de salarios del personal de la
organización.
5.3.3 procedimiento para la aplicación del análisis y descripción de cargos
El resultado que se pretende con este procedimiento, es obtener la mayor
cantidad de información o recolección de datos sobre cada puesto en
particular de una organización. Así pues con el ánimo de obtener los
mejores resultados, se recomienda utilizar una metodología en cuyo
desarrollo se incluya el empleo de los recursos humanos, técnicos y
materiales con que cuenta la empresa.
Algunos pasos a seguir para desarrollar un buen proceso de análisis y
descripción de puestos:
Fijar objetivos: fijar objetivos que se persiguen con la aplicación de esta
técnica. Es necesario también, que el personal conozca las finalidades y
beneficios que reporta al programa que se va a desarrollar, generalmente
los trabajadores se muestran renuentes a colaborar en este tipo de
programas, cuando saben que el objetivo del análisis es valorar los oficios
para fijar salarios, por ello, en ningún caso, el análisis y la evaluación
deben conducir a una discriminación del salario del personal.
Definir quien desarrollará el programa: a este respecto, existen dos
criterios:
El estudio lo deben desarrollar empleados de la misma empresa a
quienes se debe entrenar debidamente; con la ventaja de que conocen
los objetivos de la organización y las tareas que desarrolla cada cargo.
El estudio lo debe desarrollar un cuerpo de especialista ajeno a la
empresa. Tiene como ventaja que podrán actuarcon total independencia e
imparcialidad por no tener presión de ninguna índole.

5.3.4 información que debe contener el análisis y descripción de cargo

La información que se obtiene con el estudio es necesario organizarla de
tal manera que puedan ser útiles y aplicarse con los fines propuestos. La
orden de la información, seria:
Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es
decir, debe corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus
características y requerimientos deben quedar registrados al día y ser
revisados siempre que exista un cambio sustancial en el contenido o en el
contexto del puesto.
Identificación: esta información permite localizar el trabajo, tanto en la
estructura organizacional como físicamente en las instalaciones de la
empresa. Debe contener, nombre o denominación del empleado, nombre
del departamento o sección, nombre y puesto del jefe inmediato, horario y
código del trabajador.
Resumen del trabajo: es una descripción genérica del puesto, o sea su
definición. El resumen tiene dos objetivos: suministrar una corta definición
de lo que sea útil y orientar al interesado hacia el entendimiento de la
información que se presenta.
Descripción analítica: consiste en presentar una descripción analítica de
las funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la
parte central del trabajo.
Supervisión: hace relación al grado de supervisión ejercido sobre otros
cargos y recibida de jefes inmediatos.
Relación con otros cargos: esta información permite identificar las
relaciones, tanto verticales como horizontales del trabajo, en flujo y en los
procedimientos.
Condiciones del trabajo: se refiere básicamente a l medio ambiente en
que se ejecutan las tareas. Esta información se puede clasificar según
varios aspectos como: iluminación, calor, frio, ventilación, ruidos,
contaminación, etc., y de acuerdo con cuatro grados: excelente, buena,
mala y pésima. En cuanto al as condiciones que impliquen riesgo, éstas
deben ser particularmente detectas y se pueden dividir en accidentes de
trabajo o enfermedades profesionales.
Requerimientos: son las exigencias mínimas, tanto físicas como
intelectuales, que se requieren para desarrollar eficientemente las tareas
correspondientes a un cargo:
Experiencia, educación, habilidad, esfuerzo físico y mental,
responsabilidad, capacidad requerida y conocimientos especiales
necesarios.
Comentarios del analista: el analista puede hacer algún comentario que
permitan comprender mejor en qué consiste el trabajo, igualmente, puede
en esta parte, incluirse o definirse el perfil de quien debe ocupar el puesto;
es decir, introducir algunos rasgos, físicos deseables y las características
psicológicas requeridos.
Por último, debe registrarse el nombre del entrevistado y su antigüedad
en el cargo, con el fin evaluar la confiabilidad de la información; se debe
incluir además, la revisión que haga el superior inmediato con las
modificaciones sugeridas, así como su aprobación definitiva y la fecha de
la misma.
5.3.5 sistemas de análisis y descripción de cargos
El proceso de análisis de descripción, puede desarrollarse a través de
cuatro métodos o sistemas:
Sistema de observación: este sistema consiste en observar por parte del
analista, a la persona que ejecuta un trabajo, la forma como lo desarrolla
y los procesos tanto físicos como psíquicos que se necesitan para llevarlo
a cabo. Se requiere que simultáneamente con el proceso de observación,
el analista tome nota de los aspectos más relevantes del trabajo y redacte
luego una descripción definitiva, que puede presentar para revisión, al
superior inmediato del cargo observado.
Sistema de información o cuestionario: este sistema consiste en obtener
toda la información respecto a un cargo, a través de un cuestionario
diseñado previamente para tal fin y el cual se aplica directamente al
trabajador: el trabajador contesta con sus propias palabras acerca de los
aspectos de su trabajo y del ambiente en el cual lo desarrolla.
Sistema de entrevista: vale la pena aquí, mencionar la definición que de
este sistema hace el doctor Álvarez Collazos en su libro “La
administración de personal” que “mediante preguntas adecuadas a las
personas que han sido elegidas como representativas de los cargos
contemplados en el plan (o estudio), se obtienen los datos necesarios, los
cuales se consignan en un formulario”
Sistema combinado: este sistema permite integrar los distintos métodos
estudiados anteriormente, tomando de ellos los aspectos positivos y
eliminando las desventajas que presentan. Normalmente, para efectuar
un estudio completo de análisis y descripción de cargos, se utiliza la
observación directa confrontada con la entrevista a través de
cuestionarios.
Este sistema conlleva el desarrollo de algunos pasos o etapas básicas. A
saber:
Observar a través de la observación, la información básica de los
trabajos, para lo cual, debe tener en cuenta:
Observar el empleado en el sitio donde desarrolla sus labores.
No modificar ni sugerir cambios, en el trabajo.
No interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareas.
Determinar el grado de supervisión recibida y ejecutada; descripción de
tareas y características requeridas para el trabajo.
Aplicar entrevistas a través de cuestionarios.
Producir un informe que contenga todos los aspectos señalados
anteriormente, debidamente organizado.
5.3.6 análisis de la información
Esta función deberá ser llevada a cabo por los coordinadores del estudio,
junto con la gerencia o el comité designado por ésta para tal efecto. Dicho
análisis implica además, una evaluación de toda la información obtenida.
Y es conveniente que participe el jefe o superior inmediato de la actividad
que se analiza co0n el fin que tenga una visión general de la sección o
departamento a su cargo.
5.3.7 descripción de los cargos
La descripción de los cargos es el producto final de análisis y estudio en
general. Su utilidad, como instrumento practico, dependerá en gran
medida, de cómo se hizo, quién y para qué se hizo. Por consiguiente,
debe tenerse siempre presente, que la descripción de un puesto debe ser
bastante completo, pero sin exagerar o destacar detalles triviales. Debe
ser, sencillamente, un registro ordenado de la información obtenida, en
forma concisa; no es necesario anotar, entonces, todas y cada una de las
tareas que ejecuta un trabajador, pero sí deberán hacerse las
indicaciones de la variedad y límite de las mismas, al igual que un
estimativo del tiempo que emplea en la ejecución de labores ocasionales.
Haciendo una síntesis, el estudio final del análisis y descripción de cargos
puede constar de cuatro partes principales:
Denominación del cargo
Resumen general o descripción genérica del cargo
Descripción analítica de cada una de las funciones del cargo
El resultado o compendio final del estudio se denomina MANUAL DE
FUNCIONES”
5.4 sistema de evaluación de cargos para la fijación de la estructura
salarial
En toda organización empresarial existen diversidad de puestos o cargos,
que requieren distintos grados de destreza, habilidades, esfuerzo, etc.,
para ejecutarlos con eficiencia. Si la ejecución de las funcione asignadas
se cumple cabalmente, el logro de los objetivos de la empresa estará
asegurado, lo que deberá redundar en beneficio tanto de la organización
como del trabajador. Sin embargo, no basta con determinar si el
trabajador está cumpliendo sus tareas satisfactoriamente, debe definirse
la importancia de un trabajo en relación con los otros que existen en la
organización, lo que contribuye a la fijación de criterios de remuneración.
Así pues, y con el fin de lograr una relación de equidad entre los distintos
cargos de la organización, se debe desarrollar un proceso de evaluación
de cargos, aspecto que no debe confundirse con el análisis y descripción
de cargos, el cual hace referencia a la recolección de toda la información
pertinente a un puesto.
5.4.1 definición de evaluación de cargos
La evaluación de cargos se define como un proceso que permite
determinar la jerarquía o la importancia de los cargos existentes dentro de
una organización. Este proceso facilita, igualmente, tasar el valor de cada
puesto en términos de requerimientos exigidos para cumplir
eficientemente las tareas asignadas a dicho puesto y trasladar tales
medidas en forma de remuneración monetaria. Si bien, dicha tasación no
puede ser completamente exacta, puesto que, depende en gran medida
del criterio de quien o quienes efectúan la evaluación; tales criterios
deben estar basados en estudios detallados de los cargos que permitan
clasificarlos, sin tener en cuenta las personas que en el momento del
estudio los ocupan, ya que esto es objeto de una evaluación de
desempeño.
5.4.2 objetivos de la evaluación de cargos
El objetivo fundamental de la evaluación de cargos consiste en lograr la
satisfacción del trabajador en relación con su remuneración. Al
desarrollarse un trabajo de evaluación serio y bien diseñado, esto
fomentará una mayor eficiencia y despertará una alta moral entre el
personal. Entre otros tenemos:
Suministrar la información adecuada que permita determinar el valor
relativo de los cargos.
Establecer criterios orientados a la administración de sueldos y salarios.
Fijar políticas claras y precisas, respecto a ascensos, traslados,
promociones del personal.
Constituirse en herramienta válida para adelantar negociaciones con el
sindicato.
Diseñar una estructura de remuneración del personal comparable con las
que existen en otras empresas del sector.
Establecer controles más efectivos sobre los costos de los recursos
humanos.
Mejorar las relaciones obrero – patronales, reduciendo las quejas del
personal y fomentando la moral de los trabajadores.
Permitir la revisión periódica de salarios.

5.4.3 métodos o sistemas de evaluación de cargos

Existen dos sistemas agrupados en dos subsistemas:
Sistemas no cuantificables: sistema de jerarquización y sistema de
calificación. Sistema o método cuantificable: sistema de comparación de
factores y sistema de puntos.
5.4.3.1 Sistema de jerarquización
También llamado sistema de clasificación simple; este método consiste en
clasificar los cargos de la empresa en orden de importancia y de acuerdo
con la responsabilidad, esfuerzo, habilidad, que se requieren para la
ejecución de las labores asignadas al mismo.