Análisis de la situación actual de Agave S.A. de C.V

S
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
SECCIÓN DE INGENIERÍA
ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN I
PROPUESTA A AGAVE, S. A. DE C. V.:
«ARMARIO MULTIUSOS»
PRESENTADO POR:
BENÍTEZ ANDRADE, JORGE DANIEL BA15009
BERMÚDEZ AYALA, JESSICA MARJORIE BA15005
MEZA VILLALOBOS, MELVIN SEBASTIÁN MV15015
SORTO ROMERO, JONATHAN ALEXIS SR14012

TORRES PINEDA, JOSÉ ISMAEL TP15004
DOCENTE: INGENIERO HERBERTH ANTONIO GONZÁLEZ HERNÁNDEZ
SAN MIGUEL, CIUDAD UNIVERSITARIA ORIENTAL, MARTES 20 DE

NOVIEMBRE DE 2018
CAPÍTULO I:
DIAGNOSTICO, SITUACIÓN ACTUAL
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INTRODUCCIÓN
El diagnóstico de la situación actual dentro de las empresas es una de las

actividades imprescindibles para la planeación estratégica. Antes de llevar a cabo
un plan es necesario preguntarnos: ¿Quiénes somos? ¿Qué esperamos alcanzar?
¿Qué es aquello que nos impide ser la empresa que deseamos ser?
Cómo dice alguien por ahí: «Con mejor conciencia se pueden tomar mejores
decisiones, y con mejores decisiones se obtienen mejores resultados»; es imposible
en el mundo actual competir y generar valor sin este mandamiento fundamental,
ya que define la meta a la cual como personas queremos llegar. Otras palabras que
agregar a este mínimum son: «La más insignificante de las acciones siempre es
mejor que la más audaz de las intenciones»; nunca debemos olvidar que el
diagnóstico de la situación actual es solo el primer paso para cumplir nuestros
objetivos.
En el presente capítulo encontrarás un diagnostico que se hizo a AGAVE, S. A. de
C. V. (Empresa productora de sacos de yute y kenaf) con el fin de que cómo futuros
estudiantes egresados, cómo administradores, sepamos hacer nuestro trabajo
dentro de las áreas de cualquier empresa. Por eso nos hemos propuesto objetivos
dentro del diagnóstico, describiremos un poco de información sobre los
antecedentes, los productos, cómo se hace el proceso administrativo y el proceso
operativo y cuáles son los factores externos a la empresa y, por último,
analizaremos esta información mediante un FODA.
Esperamos que para todo este trabajo contribuya a ser una herramienta vital para
la construcción de nuevos conocimientos y experiencias.
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OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
OBJETIVO GENERAL:
Evaluar la situación actual de AGAVE, S. A. de C. V. para la formulación del trabajo

que se llevará a cabo durante la catedra Administración de la Producción I y
propuesta que como estudiantes se presentará a la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Investigar información referente a AGAVE, S. A. de C. V. que permita una mayor

conocimiento de los antecedentes y clasificación de la empresa, información de los
productos, los procesos administrativos y operativos así como también los factores
externos (Políticos, económicos, sociales y tecnológicos) que pueden afectar a la
empresa.
2. Clasificar la información recolectada de AGAVE, S. A. de C. V. para determinar cuáles
de sus factores internos son fortalezas y debilidades y que factores externos son sus
amenazas y oportunidades
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ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
AGAVE S.A. de C.V., industria de fibras burdas que se establece

jurídicamente el 10 de marzo de 1962, tras la iniciativa de Mauricio Borgonovo
Padre; el nombre de AGAVE proviene del nombre científico de la planta Agave, de
la cual se extrae la fibra de henequén e inició las operaciones con la fábrica de
henequén, con el paso del tiempo fue necesario construir la fábrica de Kenaf
tomando como sede cantón el Platanar, Moncagua, San Miguel, por la razón de
que en ese lugar y sus alrededores era donde se generaba la mayor cantidad de
materia prima, en sus inicios tuvo muchos inconvenientes ,el primero fue un
incendio a nueve años de iniciar labores, seguido por otro en 1985, También fue
necesario enfrentar la disminución de este rubro en el mercado durante la última
década, pero gracias al apoyo de las autoridades y el crecimiento de las
exportaciones a países centroamericanos, México y Estados Unidos, AGAVE
resurgió con la fe de seguir creando empleo en la comunidad.
Con la reactivación de cultivos de Henequén en municipios como Osicala, Delicias

de concepción, Cacaopera, Gualotcocti y San Simón, así como el Kenaf en
municipios como Chapeltique y Moncagua, ha permitido que más personas se
involucren para mejorar la producción.
AGAVE ha contado siempre con maquinaria y personal capacitado para procesar

el material recibido, dicho material termina en una larga tela donde se elaboran los
sacos. En la actualidad se cuenta con una infraestructura con capacidad de producir
mensualmente 630,000 yardas de tejidos planos de Henequén y Kenaf y 54,000
yardas de tejido circular de Henequén.
Para AGAVE S.A de C.V. es prioridad la Responsabilidad Social enfocada a mejorar

la calidad de vida de cada uno de los integrantes de la comunidad.
Estamos enfocados y apoyamos Tecnología, Salud, Recreación deportiva y Talleres

de Corte & Confección, A continuación se detallan aspectos en los que AGAVE ha
contribuido:
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TECNOLOGIA: Facilitamos educación avanzada a la escuela SARA POHL DE
BORGONOVO, ubicada en El Platanar, Municipio de Moncagua, la cual no contaba
con el recurso de informática.
Proporcionando equipo necesario (hardware, software, e internet), además, de la

contratación de un maestro especializado y nos apoyamos en las herramientas que
brinda el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y su
plataforma CCA, en la cual cada alumno cuenta con un usuario de acceso, lo que
permite darle seguimiento al avance de cada estudiante.
SALUD El apoyo constante a la clínica comunal, así como charlas con el comité de
grupo AA integrado por personal de nuestra empresa, el apoyo constante a nuestra
comunidad ayuda al mejor desarrollo humano de nuestros niños y jóvenes con un
esquema de prevención temprana de los malos hábitos que aquejan a nuestra
sociedad.
DEPORTE: Futbol, Taekwondo, Tenis de Mesa, Agave apoya de forma

incondicional la recreación sana de nuestra comunidad provee de personal
certificado como entrenadores y material deportivo para nuestros jóvenes y niños
y busca la recreación familiar.
TALLERES DE CORTE Y CONFECCIÓN: Hemos formado profesionales con cursos

vocacionales por más de 5 años ayudando al Progreso y desarrollo local.
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DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS DE LA
EMPRESA
KENAF/YUTE
Sacos de kenaf Uso exclusivo para la exportación de café. Suavizado con aceite
vegetal y libre de hidrocarburos. Cumple con los requisitos de importación de los
Estados Unidos. Tamaño 28x40” en pesos de 500 grs., 750 grs. y dos libras.
Bolsa de yute Ideal para café tostado, a su medida
Hilos de kenaf: Para diversos usos en artesanías, decoración, agricultura, etc.
Fabricamos diversos calibres de uno hasta 6 cabos.
Tela de kenaf Elaborado en tela de yute, atractivos diseños, forrado con manta,
costuras reforzadas, amplios y práctico en medida de 18” x 15” x 7”.
Bolsos tipo morral turístico Elaborados en tela de Yute, con variedad de diseños
en medida de 13”x 14”.
HENEQUEN/SISAL
Alfombras: Excelente calidad y durabilidad para aplicaciones comerciales y

residenciales. Textura y color
Hilos: trenzados de 1, 2 y hasta 4 cabos. Para 10, 20, 50 y hasta 100 lbs. De uso
doméstico y jardinería.
Padding: Lienzos de tejido afieltrado para camas de resortes, muebles y tapicería.
Sacos 100% Henequén / Sisal. En diferentes medidas y tejidos para diversos usos
como maíz, café, zanahorias, etc.
Sacos de uso agrícola: 100% Henequén / Sisal. En diferentes medidas y tejidos
para uso agrícola. Más usado para fertilizantes, cereales y café pergamino.
Tela plana y tubular: Rollos de tela plana y tubular de 100, 150 y 200 lbs. en
diferentes tejidos para fabricar ruedas pulidoras y sacos de uso pesado.
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CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
 Criterio económico: Se clasifica como Básicas, ya que es una industria que
influye en el sector agrícola e industrial del país. Según Cámara de Comercio.
 Criterio según actividad que se desarrolla: Empresa del sector secundario o

industrial. Según Cámara de Comercio.
 Criterio jurídico: Está constituida como Sociedad Anónima de Capital Variable.
 Criterio según la duración: Se clasifica como una empresa permanente debido

a que no tiene una fecha en la que se diluirá la misma.
 Criterio según origen de capital: Empresa privada, ya que su capital se maneja

de manera privada.
 Criterio según tamaño de la empresa: Considerada como una Gran empresa

ya que manejan grandes capitales y financiamientos según Cámara de
Comercio.
 Criterio según mercado que abastece: Mundial, debido a que todos sus
clientes son de otros países. Mundial, debido a su categoría de Gran empresa,
según FUSADES.
 Criterio de producción: Gran empresa, debido a cuenta con la tecnología que

especifica FUSADES y también por que tiene alto nivel de producción.
 Criterio de personal: Según FUSADES se clasifica como Gran empresa debido

a que tiene más de 100 empleados; Según la Cámara de Comercio su
clasificación se mantiene en Gran Empresa debido a que tiene más de 100
empleados.
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ANALISIS INTERNO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación:
La empresa AGAVE S.A DE C.V cuenta con misión y visión estructuradas que han
ido evolucionado con el tiempo, transmitidas originalmente por los fundadores al
momento de la creación de la empresa; en esos tiempos la misión de Agave era
proveer un sostén económico para la comunidad donde está ubicada hoy en día.
A esta misión se le agregaron ciertos parámetros como mantener la calidad e
higiene para crear soluciones de empaque de kenaf, creando alianzas estratégicas
con sus clientes y creando confianza para la transportación segura de sus
materiales.
La visión de agave comenzó con incursionar mercados internacionales, esta visión

fue alcanzada y necesito evolucionar de igual forma como ocurrió con su misión.
Esta visión ahora incluye nuevos elementos que se desean alcanzar en la empresa,
ahora desea crear más alianzas estratégicas con sus clientes para crear lazos de
confianza más fuertes y más grandes y logrando el aprovechamiento de todos sus
materiales.
Dentro de las estrategias que estrategias toma Agave para mantener estas misión
y visión dentro de su empresa están en hacer primero se hacen reuniones para
mantener el ambiente organizacional estable. La empresa asegura que hasta el
momento ya no se necesita la participación de un sindicato de trabajadores ya que
los mismos se sienten con total confianza para dialogar sus inconvenientes a los
supervisores y gerente. De igual manera se les trata de educar sobre aspectos
como el no desperdiciar materiales optimizarlos al máximo así también evitar
discusiones con compañeros de trabajos y superiores.
La empresa hace sus valoraciones de presupuestos con base a cada temporada de

cultivo en la India, este año se espera llegar a los tres millones y medio de
productos terminados y entregados, todos los gastos también se planifican de
acuerdo a cada pedido que ellos tengan ya que así es el monto de materia prima
que se pide.
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Organización:
La empresa posee una jerarquización de manera burocrática donde la dirección y

la supervisión está bien utilizada; por ser de manera vertical en la que se
implementa la comunicación, los empleados tienen la obligación de estar más
cerca de los supervisores que de los gerentes de estos. Los supervisores son los
que tienen el panorama amplio de la empresa en donde muchas veces pueden
jugar el rol de gerente, a pesar de que es un sistema antiguo de administración
una empresa de este tipo sabe utilizarlo y la especialización con la que cuenta hace
que sea más fácil de transmitir las ordenes o tareas que le son puestas a los
obreros.
Al ser una empresa formal, posee manuales de análisis y descripción de puestos

donde se le facilita al empleado las tareas, logrando mayor efectividad en la
producción.
En algunos casos cuando el pedido es muy grande y requiere de más mano de

obra, se realizan contrataciones temporales capacitadas de manera inmediata por
el personal con mayor experiencia.
Dirección:
La dirección en la empresa sigue las cadenas de mando que se plantearon en el

organigrama, la alta gerencia es la encargada de la toma de decisiones importante
siempre dando oportunidad de autonomía en su trabajo al colaborador recayendo
la máxima autoridad en el gerente general, este le pide los informes de los demás
empleados a los supervisores que estén en turno ya que este es quien desarrolla y
coordina las actividades para los obreros.
Cuando existen conflictos dentro de la empresa entre colaboradores, quien toma

las decisiones son los supervisores ya que ellos son los mediadores que tienen los
empleados por lo tanto son los responsables de poner sanciones requeridas. La
comunicación se transmite por medio de reuniones generales en donde se dice la
cantidad de producto que se realizara en el pedido, en cuanto tiempo se necesita
estar listo y que actividades se necesitan más prioridad; estas reuniones son
dirigidas por los supervisores y con intervención del gerente general, pocas veces
con participación de los dueños de la fábrica.
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Integración:
La integración del nuevo recurso humano a las actividades laborales es mediante

capacitaciones impartidas por el personal más antiguo y experimentado en las
áreas requeridas, por medio de estos se otorgan las habilidades necesarias que los
empleados necesitan para los procesos destinados de cada área. Gracias a esto
existe una buena comunicación entre los empleados y los supervisores,
transmitiendo la información de manera ascendente donde cualquier información
discurre hacia arriba en la estructura jerárquica, desde los empleados a mandos
intermediarios sin necesidad en muchas veces de llegar hasta la dirección.
Control:
El control de los empleados con el cumplimiento de sus actividades se mide con

estándares creados por la empresa, estos métodos no son técnicos ya que son
creados por los misma de la alta gerencia y solo buscan medir la cantidad de
material que pudieron procesar de acuerdo con el área en la que se esté
trabajando; los desechos no son opciones en esta empresas ya que han adoptado
una estrategia de Justo A Tiempo, donde el material que sale sobrante de la
creación de sacos es usada para combustible de una caldera que les proporciona
energía para ciertas maquinas, a los obreros se les controla por jornada ya que en
el día existen tres turnos y no se les evalúa la obra que realizan en el día pero se
trata de poner una meta simbólica de trabajo para evitar los lapsos de ocio.
Todos los pedidos se han podido sacar con éxito debido a la implementación de
justo a tiempo, en donde la empresa no desperdicia tiempo ni espacio ya que las
bodegas se llenan únicamente hasta el lapso donde llegan a esperar por el demás
material terminado ya que no se considera provechoso tener el material demasiado
tiempo en las bodegas, estas actividades son inspeccionadas por los supervisores
de las áreas pertinentes los que también tienen la tarea de corregir errores.
El proceso de entrada y salida de los empleados se hace por medios de tarjetas

que tiene cada uno y este marca en maquinas la hora de entrada y la hora de salida
esta tarjeta se revisa y renueva cada semana llamándole la atención a todos los
que han llegado tarde a trabajar aunque el gerente comentó que últimamente no
se ha tenido dificultades en ese ámbito ya que todos acatan las recomendaciones.
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PROCESO OPERATIVO
Finanzas:
Estructura financiera interna
AGAVE S. A. de C. V. tiene su estructura de capital conformado por las aportaciones

que hace cada accionista.
Fuentes de financiamiento.
Agave SA, trabaja con financiamiento bancario, cuando se necesite mas materia
prima para un pedido o cuando se pagan aguinaldos, etc.
Instituciones de financiamiento
Posee fuertes relaciones con el Banco Agrícola Comercial, quien maneja su capital
y le otorga créditos.
Estructura de ingresos
Los ingresos están conformados directamente con la venta de los sacos de
Yute/Kenaf y Henequén, también de la obtención de créditos con el banco agrícola.
Estructura de Egresos
Los egresos de la empresa están enfocados en el área productiva y el área

administrativa. En el área productiva conforma la importación de materia prima,
compra de insumos para la imprenta artesanal, mano de obra y gastos indirectos
como el pago del servicio de electricidad.
Estructura de los presupuesto

Toda la actividad de la empresa está basada en presupuestos elaborados para la
temporada la cual consiste en el periodo comprendido entre octubre a septiembre,
se presupuesta considerando las ventas estimadas y en base a la experiencia
también se toma en consideración el aspecto climático que se puede presentar por
el hecho que se trabaja con materia prima producto de la agricultura y eso puede
perjudicar la producción. También se presupuesta los gastos en mano de obra para
todo el año los de planta y los de jornada
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Sistema de contabilidad
Debido a la actividad de la empresa se utiliza un sistema perpetuo por órdenes

específicas, que en su mayoría se maneja en las oficinas administrativas..
Créditos (proveedores y clientes)
Por el volumen de materiales que importa la empresa y por el tiempo de entrega,

los proveedores le dan facilidad de créditos. Para que la materia prima llegue a El
Salvador toma bastante tiempo porque se traen vía marítima desde Bangladés
(donde tienen a su principal y más importante proveedor).
En cuanto a los clientes, la empresa concede también puede otorgarles créditos si

estos realizan grandes pedidos.
Análisis de costos
Ellos pronostican sus costos y toman en cuenta los todos los gastos incurridos;
para hacerlo de una manera más conveniente tienen una oficina central, la cual se
encarga del área de finanzas elaborando apropiadamente los análisis financieros,
la planta productora se encarga de realizar los informes necesarios para lo que
puedan requerir como reparaciones, recurso humano, remodelaciones.
Producción:
Mano de Obra.
Proceso de selección: La mano de obra se elige por medio de un pequeño test que
se les aplica a los aspirantes, en el que incluyen datos antiguos de la empresa y la
contribución social que esta ha tenido con la comunidad y este pasa por un filtro,
y este es el tiempo de prueba que les dan donde miden las habilidades de los
aspirantes y seleccionan al adecuado donde se explica el puesto a desarrollar y las
actividades de dicho puesto.
Los colaboradores suman un total de 350 en el área de producción, en la que se

mantienen alrededor de 150 por turno. Estos están distribuidos por secciones y
áreas, estás áreas son las de bodega, limpieza, ensamblado, imprenta, cosedoras,
caldera y oficina.
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Métodos de trabajo.
Es una fusión entre trabajo manual y automático. La mayoría de los procesos se

realizan mediante maquinaria y estas pueden necesitar más intervención del
hombre o menos intervención del mismo pero también existen procesos que solo
requieren la mano del hombre, como el de control de los rollos de material que
necesitan ser pesados y etiquetados, el proceso de transportación de la materia
prima de la bodega hacia el área de producción se ha modernizado con la compra
de maquinaria para carga, así mismo el área de cocedura o reparaciones se hace
de manera manual.
Materiales.
Selecciona los materiales por clase y sólo compra Bangladés tipo C. Para
protegerlas se mantienen en bodega y fumigada.
Trabaja con goma para que el material no cause comezón y sea menos rustico.
Además, desde hace 5 años se trabaja con aceite vegetal que se necesita para la
elaboración del hilo.
Maquinaria o Equipo.
La maquinaria es obsoleta porque se tiene desde los años de los sesenta, fue traída
desde Inglaterra e Irlanda del norte. A pesar de que es antigua no presenta muchos
problemas, ya que al cambiarla implicaría no solo gastos en maquinaria, sino que
en capacitación.
Entre estas se tienen las hiladoras, los telares, suavizadoras e imprenta asi también
con maquinaria de transporte para mover los pesados rollos de materia prima.
Medición o Inspección.
La calidad del producto cumple los estándares internacionales ya que Europa

cambio todas sus normas para importadores, ellos aprobaron solo dejar entrar
aquellos productos que sean biodegradables y que no contaminen el
medioambiente, por eso usan el sello verde. También aplican la ISO 9001 para
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cubrir la administración del sistema de gestión de calidad. Al final del proceso
productivo se mide la calidad del saco.
Todo la materia prima acabada se pesa en rollos y se mide su calidad antes de ser
preparada para su envió a otros países, también se mide las cantidad adecuadas
de materiales de acuerdo a las estimaciones que se plantean antes de cada pedido,
estas estimaciones no tienen términos o instrumentos técnicos ya que se hacen
con base a la experiencia que tienen los supervisores y el gerente.
Medio ambiente (interno)
El clima organizacional dentro de la empresa es agradable, se capacita a los

colaboradores para que no existan relaciones que influyan negativamente en el
desempeño de ellos, también se ha esforzado con disminuir los percances en la
planta en donde ahora se da capacitación sobre eso, los empleados están
consiente de la normativa que se debe de seguir como no entrar tarde, no llevarse
materiales como aceite vegetal, todo esto se les plantea para evitar las correcciones
en sus áreas de trabajo. La motivación se incentiva cada año con diferentes
actividades como torneos para los empleados y la comunidad, cenas navideñas,
vales de supermercados etc.
Mantenimiento.
Se realiza cada ocho días, 15 días, cuando sea necesario. También según la
necesidad y se tiene personal capacitado para esta área con la fabricación de piezas
o reparación dentro de la empresa.
Organización y normativa.
Cuenta con reglamento interno el cual les ayuda a mantener la armonía dentro de
la empresa y las decisiones importantes se toman por la alta gerencia.
Este normativa contiene lo necesario para mantener la armonía entre sus

trabajadores, también contiene las sanciones de suspensión del personal por hasta
5 dias no remunerados si el problema persiste se continua con la expulsión del
trabajador y al negación de una reinserción en sus labores
Distribución del espacio en el área de producción.
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La planta está distribuida de acuerdo al proceso productivo el cual se divide por
departamentos de suavizado donde en la maquina suavizadora se le da suavidad
y lubrica la fibra con lubricantes ecológicos, y se peina la fibra, en el departamento
de cardas se afina y limpia la fibra, y tres estiradores ordenan limpian y estiran,
luego las hiladoras empiezan a darle forma al hilo, la bobinadora produce enormes
bobinas de hilo que luego alimentan el urdimbre y los telares el urdimbre de Kenaf
enrolla el hilo en rollos que sobrepasan las nueve mil yardas cada uno, luego pasa
a la engomadora donde se le aplica goma elaborada de harina de yuca, agua y cola
natural, para darle mejor acabado al hilo se le aplica vapor, que sirve para mejorar
la tela, la fibra engomada llega a los telares donde nace la tela con su acabado
tradicional, tanto la tela de Kenaf como la de henequén termina en el área de
productos terminados donde son inspeccionadas y se corrigen errores de fábrica,
para mejor apariencia son planchadas, en la cortadoras de tela se determina el
tamaño del lienzo a utilizar para elaborar el saco, en el área de costura se le da
forma al producto, este pasa posteriormente a la imprenta donde según los
requerimientos del cliente se imprime el logo, en la zona de empaques se preparan
los paquetes cada uno con trescientas unidades.
Manejo de materiales.
El manejo de los materiales se da en consideración con el sistema justo a Tiempo

en el cual se trata de mantener lo mínimo de stock en bodegas, además los
materiales de desperdicio son reutilizados para funcionar como combustible para
la maquinaria de la fábrica.
La materia prima se transporta de las bodegas hacia la zona de producción con
maquinaria de carga debido al peso de los rollos, la goma y el aceite vegetal
también es transportado de manera manual hacia la zona de producción, el kenaf
y henequén es procesado por toda la maquinaria así mismo con la goma que se
utiliza para la zona de suavizado.
Higiene y seguridad.
Debido al tipo de procesos de producción, las maquinarias que se utilizan son

peligrosas, dentro de la fábrica ya han existido accidentes laborales en las que los
empleados llegan a perder hasta la mano. Se ha trabajado en la adecuación de
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rutas y procesos de evacuación en la empresa, capacitación de primeros auxilios
de los empleados, sin embargo no se les da el equipo suficiente para protegerlos.
Calidad.
La empresa tiene Certificación SGS, cuenta con estándares de calidad enfocados

en el tiempo y materiales, ya que usan una clase de material en específico y los
estándares de tiempo por saco son aproximadamente de 9 segundos,
posteriormente pasan a inspección donde en el área de costura si estos tienen
fallas se reparan.
Mercadotecnia:
Compras o adquisiciones.
Tiene tanto proveedores extranjeros como nacionales, se está en proceso de
actualización de maquinaria a través de la importación de esta, y se programa
todos las adquisiciones de insumos y demás aspectos para el funcionamiento de
la fabrica
Almacenamiento y manejo de inventarios.
Como ya se mencionó anteriormente se cuenta con bodegas en las cuales se
resguarda la mercancía; se trata de aplicar el sistema Justo a Tiempo, lo que
permite crear flujos constantes.
Análisis y selección de proveedores.
Proveedores hay pocos donde elegir, el principal es de Bangladés y los secundarios

son los nacionales a los cuales se les compra por apoyarles en su labor.
Servicio al Cliente.
Se cuenta con personas que se han contratado a nivel de Centro América, México
y Estados Unidos, lo que permite llevar un seguimiento más personalizado con los
clientes, y su vez las quejas y opiniones para seguir mejorando y superar las
expectativas de los clientes respecto a nuestros productos.
Investigación y Desarrollo de productos:
No tiene un área especial de desarrollo de productos, sin embargo mediante el

seguimiento personalizado a clientes se trata de ofrecer lo mejor en cuanto a sus
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exigencias y muchas veces los procesos de mejora se dan en el momento que
llegan las quejas.
Algunas de las investigaciones que se han hecho
 En nuestra investigación determinamos que necesitábamos cambiar nuestro aceite

porque estaba dañando nuestro medio ambiente y la calidad mejoro con el cambio
por nuestros clientes nos hizo la observación que nuestra calidad mejoró y que
nuestros sacos le estaban resistiendo más y no se rompían fácilmente con el
producto.
 En una investigación que realizamos surgió la tela de Kenaf y su proceso de
creación sólo es mediante la maquinaria y los diferentes pasos que lleva la fibra
hasta que logramos obtener la tela pero de ahí no hemos implementado un nuevo
producto ya que de que nada no se puede hacer un producto demasiado amplio
a como lo limita al saco
Siempre realizamos un control de calidad anualmente para ir mejorando e ir viendo

que nuestros productos o químicos afectan al medio ambiente.
Entre los aspectos que se han desarrollado hasta el momento podemos encontrar
los siguientes:
 Mejora en los productos utilizados para la creación de sacos.
 Material orgánico.
 Mejora en la calidad del producto.
 Aceptación del producto en países donde sea necesario que los productos que
exportes estén bajo los estándares del sello verde.
 Ampliación del mercado latinoamericano.
Entre los aspectos de investigación solo se está apuntando aún más en la calidad
que en un futuro a mediano plazo podamos seguir liderando con más estándares
de calidad en materia de medio ambiente.
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ANÁLISIS EXTERNO
POLITICO
 Aranceles a las exportaciones inciso arancelario N° 53109000 (Datos según
DIRECCION GENERAL DE ADUANAS EL SALVADOR)
 Materia Prima libre de Derechos Arancelarios a la importación
 Relaciones políticas con nuevos países si el país aprueba cada vez nuevos TLC le
es más fácil incursionar nuevos mercados
 Creación de la Zona Económica Especial en el oriente de El Salvador en donde se
busca abrir un nuevo aeropuerto, activar puerto Cutuco en La Unión y la baja de
impuestos para nuevos inversores
 Realización de nuevos programas que beneficien los procesos de la empresa como
el de la creación del nuevo puerto de la unión.
ECONOMICO
 Fluctuaciones en economías de compradores
 Desempleo
 El grado de industrialización en el país, ya que a la empresa le favoreciera personal
con un grado de conocimiento muy alto para el mejoramiento de sus productos
 Los niveles salariales aunque el salvador se cataloga por una mano de obra no muy
costosa en los últimos años se vio afectado por los aumentos en los salarios de
todo el país.
 Disponibilidad de materia prima, el maguey es escaso en cultivo en nuestro país
por la poco explotación del material lo que beneficiaria los costos de producción
al comprar materia prima nacional a grandes cantidades
SOCIALES
 Incremento a la inseguridad en los lugares aledaños a la planta.
 Responsabilidad social tuvieron que hacer una inversión de más de $10,000 para
cambiar de aceite mineral a vegetal para mejorar la calidad de vida de los
trabajadores y aumentar la calidad el producto.
 Inversión a la educación de la comunidad un aproximado de $5,000
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 Seguridad para los trabajadores en sus puestos de trabajo ya que se crean nuevas
medidas de seguridad para cualquier percance
 Talleres vocacionales que se imparten a niños y jóvenes en la comunidad con
apoyo de otras entidades como INJUVE.
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ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
Volumen del mercado: Produce actualmente 3, 500,000 de sacos al año con un

valor promedio por saco de $2.5. La producción esperada para este año son 4,
000,000 sacos.
Campo de rivalidad competitiva: Posee rivalidad regional en países tales como
en México, Ecuador y Costa Rica, y sus competidores en el mercado mundial
establecidas a una distancia considerada de la posición geográfica del planta (India,
Bangladesh y China).
Índice de crecimiento anual: 23% anual, varía de acuerdo con la producción y

demanda.
Etapa en el ciclo de vida: Madura

Clientes: Esta información la maneja las oficinas centrales
Grado de integración vertical: No tiene un grado de integración definido ya que

se mantiene de forma tradicional y no tiene una estrategia de integración.
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CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DE LA EMPRESA
Barreras de entrada/salida: no se tiene planes sobre la creación de nuevas plantas

productoras ya que se cuenta con la capacidad de abastecer la demanda.
Para el surgimiento de competidores hay barreras altas esto debido a que se
requiere una gran inversión en maquinaria y personal capacitado.
Tecnología/Innovación: La tecnología de producción ha sido estándar, y los

cambios han sido lentos los más significativos están los productos; anualmente se
utilizan de 3 a 4 productos químicos para transformación de las materias primas.
Características del producto: posee un grado de diferenciación muy alto, posee

calidad y durabilidad (los compradores reconocen la diferencia de un producto u
otro)
Economías de escala: estática, la economía de escala no crece porque no posee
poder adquisitivo, solo se enfoca a producir y no en reducir costes a través de
medidas a largo plazo que optimicen la producción
Efectos del aprendizaje y la experiencia: no tiene representatividad para la

empresa debido a que no se necesita especialización.
Utilización de la capacidad: está por de debajo de la efectividad, a pesar de tener
un 90% en la utilización de la planta no se logra el uso de su totalidad por la forma
de producción porque no se automatiza
Rentabilidad de la industria: inferior al promedio; la naturaleza de demanda del
producto de la fábrica da por resultado una intensa reducción de precios cuando
baja, pero los precios se afirman cuando el periodo de demanda aumenta.
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ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La materia prima con la que se trabaja en AGAVE es importada entre sus

proveedores el principal es Bangladés quien es el más grande en cuanto a cultivo
de maguey el cual elabora 3 tipos de materia prima que son el tipo A B y C este
último es el que utiliza AGAVE para su proceso productivo el poder que tiene la
empresa con este productor se basa en que son su principal cliente ya que todo el
año se necesita de dos a tres contenedores para cada pedido donde algunas veces
se solicita de manera espontánea y el proveedor accede a enviarlo por la vía más
rápida y económica.
RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA
La competencia en la industria puede ser clasificada como un monopolio, la cuota

de mercado de otros competidores es demasiado baja para alentar ni una guerra
de precios. La fábrica obtiene ventaja competitiva a través de la marca,
manteniendo precios y con producto de calidad.
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria. Algunos de
los factores importantes son la lealtad a la marca, pocos compradores, capacidad
productiva, el poder de control de la empresa sobre el mercado.
 Lealtad: Los compradores prefieren la marca por su calidad y durabilidad

 Gastos de publicidad: La empresa a pesar no tener campañas publicitarias
agresivas ha logrado posicionar su marca como la principal creadora de productos
de calidad.
 Pocos compradores: Si bien es cierto que los productores de café son muchos
en todo el continente cuando realizan los pedidos los hacen a través de
cooperativas en grandes cantidades y que posteriormente son elaborados para su
envío.
 Capacidad productiva: Su capacidad productiva es muy alta, diariamente produce
un aproximado do de 230 sacos al día, manteniendo con esto cubierta la de
demanda
23
 El poder control de sobre el mercado: Por ser la única en toda la región ha creado
un poder de control muy fuerte debido a que posee las características que los
compradores desean como lo son precio y calidad.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores en esta industria tienen un poder medio de negociación, la
fuente principal de los ingresos y cuota de mercado en industria son productores
de café nacionales y extranjeros, algunos artesanos y pequeños compradores. Los
márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran
notablemente el poder de compra y cómo los clientes especiales pagan precios
diferentes en función de su poder de negociación.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
A través del tiempo han ido aparecido nuevos productos sustitutos y que están
disponibles en el mercado, tales como productos sintéticos, productos de otro tipo
de material también orgánico pero no de durabilidad y los de textil. Las otras
empresas también se diferencian por sus precios, por el valor de marca y la
disponibilidad de los productos sustitutos que no se pueden impugnar. Para
protegerse de estas empresas la industria opto por apostarle a la calidad de
producto y a la fijación de precios competitivos y también por la correcta
segmentación de mercado.
24
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Matriz FODA de AGAVE, S. A. de C. V.

Fortalezas Oportunidades
 Cultura definida que ha ido  No existen competidores
evolucionando con el tiempo. nacionales.
 Cuenta con Manuales de  Pocas compañías
Análisis y Descripción de
competidoras.
Puestos.
 Mercado extenso
 El personal más antiguo se
encarga de capacitar.  Estabilidad en el mercado.
 Buena comunicación entre los  Competidores con productos
colaboradores de baja calidad
 Realizan reuniones donde  Diferenciación calidad y
comunican las metas a durabilidad en los productos
alcanzar.
 Ubicación geográfica
 Los supervisores toman el rol
de gerente. estratégica
 Implementación del Justo a  Servicio post venta en países a
Tiempo en los procesos y en el los que se exportan
manejo de materiales.  Negociación con proveedores
 Posee fuertes relaciones con el dominada
Banco Agrícola Comercial
 Marca Reconocida
 Toda actividad de la empresa
 Barrera de entradas a nuevos
está basada en presupuestos
elaborados para la temporada. competidores.
 Facilidad de créditos por parte  Apertura de Puerto de La Unión
de los proveedores.
 Clima laboral agradable.
25
 Personal capacitado para el
mantenimiento de la
maquinaria de la empresa.
 Contribución social a la
comunidad del Platanal.
 Mejoramiento de los productos
mediante seguimiento
personalizado con clientes.
Debilidades Amenazas
 Sistema antiguo de  Bajo crecimiento anual
administración.  No existe estrategias de
 El control de entrada y salida integración de productos
de los empleados es obsoleto.
 Baja demanda y oferta de sacos
 La falta de equipos de
a nivel nacional
protección para los obreros
 No innovar el producto.  Competidores con bajos
 No competir con productos precios
sustitutos.  No existen planes de
 Poca tecnología. incremento de infraestructura
 No producir su propia materia  Crecimiento tecnológico lento
prima.
 Inconvenientes con
 No aprovechar las
versatilidades de la tela Kenaf. Proveedores extranjeros
 Poca participación nacional.  Aumento de la inseguridad.
 No tiene precios competitivos.  Posible Surgimiento de nuevos
 La información financiera la competidores por aplicación de
tienen las oficinas centrales. ZEE
 No tiene precios competitivos.
26
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
 Cultura definida que ha ido evolucionando con el tiempo.

Esto significa que está claro lo que quiere como empresa y ese deseo ha ido
adaptándose a nuevas épocas.
 Cuenta con Manuales de Análisis y Descripción de Puestos
Las tareas y funciones de los colaboradores están definidas.
 El personal más antiguo se encarga de capacitar.
 Esto significa que hay confianza en los colaboradores y que entre ellos se dan
las capacitaciones.
 Buena comunicación entre los colaboradores.
Aspectos cómo la transmisión de la información y reuniones donde informan
sobre que metas se deben de alcanzar son pruebas de una buena comunicación.
 Realizan reuniones donde comunican las metas a alcanzar.
Ya que el deseo o metas que desea alcanzar metas se comparte a todos los
colaboradores.
 Los supervisores toman el rol de gerente.
Facilita la toma de decisiones y ayuda a la dirección frente a situaciones
concurrentes.
 Implementación del Justo a Tiempo en los procesos y en el manejo de
materiales.
Para lograr mejores resultados se hace uso de esta filosofía que AGAVE aplica
para disminuir el material de desperdicio y reutilizarlo en sus procesos.
 Posee fuertes relaciones con el Banco Agrícola Comercial.
Es una de las instituciones de financiamiento de AGAVE.
 Toda actividad de la empresa está basada en presupuestos elaborados

para la temporada.
Una parte designada de la empresa se encarga de elaborar los presupuestos
de temporada y toma en consideración los cambios climáticos.
 Facilidad de créditos por parte de los proveedores.
Debido al alto volumen de materias y del tiempo de entrega se es otorgado
créditos para pagar a los proveedores.
27
 Clima laboral agradable.
Se capacita a los colaboradores para que no existan relaciones que influyan
negativamente en el desempeño de ellos.
 Personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria de la
empresa.
Los mismos colaboradores saben qué hacer para reparar maquinar, colocar
piezas e incluso para otro tipo de actividades dentro de la empresa.
 Contribución social a la comunidad del Platanal.
AGAVE como parte de su responsabilidad social apoya en distintas áreas de
desarrollo al Platanal.
 Mejoramiento de los productos mediante seguimiento personalizado con
clientes.
Gracias al seguimiento postventa que le dan al producto se han dado cambios
que permiten a los productos de AGAVE mejorar.
OPORTUNIDADES:
 No existen competidores nacionales

Según datos de la cámara de comercio la empresa agave es la única empresa
productora de sacos de henequén y kenaf.
 Pocas compañías competidoras
A nivel mundial son pocas las empresas que se dedican a lo mismo.
 Mercado extenso
El mercado es extenso y esto representa un oportunidad para penetración en
otros países.
 Estabilidad en el mercado
La posición en el mercado siempre ha sido estable gracias a la calidad de los
productos.
 Competidores con productos de baja calidad
Si bien existen otras empresas que se dedican a lo mismo los productos que
ellos ofrecen son de baja calidad esto es una oportunidad para la empresa ya
que la calidad en los productos de agave es alta.
 Diferenciación calidad y durabilidad en los productos
28
Agave no tiene precios competitivos pero hace se diferencia de las demás
empresas con la calidad y durabilidad de sus productos y para los clientes esto
es importante.
 Ubicación geográfica estratégica
La ubicación de la planta es estratégica ya que tiene cerca puntos de
distribución hacia el extranjero.
 Servicio post venta en países a los que se exportan
El servicio post venta que ofrece la empresa representa una oportunidad ya que
se mantiene más comunicación con los clientes y así se puede saber con
facilidad que se puede mejorar.
 Negociación con proveedores dominada
La negociación con los proveedores se domina ya que nosotros somos los
únicos clientes.
 Marca Reconocida
La marca es reconocida a nivel mundial por sus estándares altos de calidad.
 Barrera de entradas a nuevos competidores
Una de las barreras más grandes para el ingreso a este mercado es que se
requiere una gran inversión
 Apertura del puerto de la Unión
La empresa podría reducir costos de transporte al tener un puerto más cercano
DEBILIDADES
 Sistema antiguo de administración.

La administración con la que cuenta AGAVE, no está a la altura de los estándares
de la administración actual.
 El control de entrada y salida de los empleados es obsoleto.
Es una debilidad porque hay métodos más eficientes que el control que lleva
actualmente.
 La falta de equipos de protección para los obreros:
El trabajo en AGAVE con ciertas maquinas es peligroso, y aunque se ha
intentado por ser un trabajo seguro, no lo ha conseguido.
 Poca tecnología:
La maquinaria con la que cuenta actualmente no es la más adecuada.
 No innovar el producto.
29
Es un problema porque no innovar no permite a la empresa a afirmarse en su
mercado o expandirse a otros.
 No competir con productos sustitutos.
Se dedica solo a la elaboración de sacos de yute/kenaf y henequén, y pocas
veces producen variedad de este material
 No producir su propia materia prima.
Ya que parte del material es importado, esto reduciría los tiempos de espera y
los costos que incluye.
 No aprovechar las versatilidades de la tela de kenaf
Supone una debilidad porque hay más productos que se pueden elaborar de la
tela Kenaf y no se están explotando.
 Poca participación nacional.
A nivel nacional no vende mucho a empresas salvadoreñas.
 No tiene precios competitivos.
Al precio actual que venden los productos, no puede competir en función de
precios.
 La información financiera la tienen las oficinas centrales.
Significa que la información como contable de la fábrica solo esté disponible en
las oficinas centrales.
AMENAZAS:
 Bajo crecimiento anual

El crecimiento de empresa es bajo esto puede ser porque hay un 10% de
capacidad ociosa si bien no es mucho pero si eso se eliminara aumentaría la
productividad.
 Empresas en busca de posicionamiento en el mercado
Las empresas están buscando aumentar la cantidad de países a los cuales
exportar
 Baja demanda y oferta de sacos a nivel nacional
La demanda de sacos en El Salvador
 Competidores con bajos precios
Las empresas competidoras ofrecen bajos precios y esto representa una
amenaza aunque no muy fuerte ya que como anteriormente se ha mencionado
AGAVE no compite con precios si no con calidad.
 No existen planes de incremento de infraestructura
30
Esto es una amenaza ya que otras empresas pueden tener una planta con mayor
capacidad productiva que la nuestra
 Crecimiento tecnológico lento
Si bien la tecnología con la que cuenta la empresa es suficiente para satisfacer
la demanda, hoy en día existe maquinaria más eficiente la cual podría provocar
una reducción de costos
 Proveedores extranjeros
La mayor parte de los proveedores está en el extranjero lo que significa una
mayor cantidad e impuestos para la importación de materia prima.
 Aumento de la inseguridad
Esto provoca una amenaza ya que el lugar donde está ubicada la empresa ha
tenido un gran incremento en la inseguridad lo cual significa un riesgo tanto
para el personal de la planta como para proveedores o clientes que quieran
visitar la planta.
 Posible Surgimiento de nuevos competidores por aplicación de ZEE
La implementación de una Zona Económica Especial plantea la reducción
significativa de los impuestos en algunos municipios de la zona oriental lo que
podría provocar reducción de las barreras de entrada a posibles competidores
extranjeros.
31
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO
1. ¿La empresa sigue la misión que se tiene planteada?
Si, siempre se trabaja con una visión y misión, se sabe hacia dónde se va, se tienen
definidos los objeticos, se viene de una producción de 1.5 hace un año el año
pasado 3 millones un tercio. este año espera producir 4 millones de sacos en
temporada
2. ¿Cuáles son sus acciones para que los empleados sigan la misión o visión?
Se les motiva a los empleados para seguir la misión y visión, premian a los mejores
trabajadores con bonos, tarjetas regalo en super, etc. para incentivar la sana
competencia interna de los compañeros., además de las prestaciones legales,
siempre han tenido pagos puntuales.
3. ¿Tienen planes estratégicos a futuros (ventas alianzas asociaciones, etc.)?

No los únicos planes estratégicos son realizar nuevas ventas en nuevos países.
4. ¿Cuáles son las proyecciones de crecimiento económico a largo plazo?
Predicciones de nosotros tenemos son buscar nuevos mercados en nuevos países

por ejemplo este año ya logramos entrar a Perú, nos dijeron que entrar a este
mercado era muy difícil que quizá no lo conseguiríamos y si lo logramos y nuestra
proyección sería entrar a otros países como lo logramos hacer este año.
5. ¿La empresa trabaja mediante financiamiento propio o hace uso de créditos

y con qué banco de se trabaja si usa de estas instituciones?
Trabaja ambas vías, con créditos con los proveedores con alianza para la materia
prima, ya que importa grandes volúmenes de materia prima desde Bangladés y la
empresa manda el flete, y tarda varios meses para que llegue por vía marítima; y
trabajan con bancos para su financiamiento, ya que posee relaciones fuertes con
el banco agrícola.
32
6. ¿Se elaboran presupuestos para el año?
Elaboran presupuestos para trabajar anualmente, los presupuestos son de

temporada comenzando de octubre y terminando en septiembre, los directores
asignan para suministro de repuestos, materia prima, mano de obra y demás
gastos
7. ¿Los ingresos son solo mediante la venta de sacos?
El rubro principal de AGAVE son los sacos se ha intentado mercados nuevos, pero
solamente los sacos
8. ¿Tienen contador?
Tienen un contador interno y otro en la oficina central.
9. ¿Los gastos como se distribuyen?

Gastos: 40% de los gastos mantenimiento, el resto mano de obra, la materia prima,
y demás gastos.
10. ¿En qué aspectos se basan para hacer presupuestos?
La materia prima es biodegradable se hacen valoraciones en cuanto al clima y al

invierno porque la materia prima depende de esos aspectos
11. ¿Mediante qué sistema contable se trabaja?
Trabaja mediante ordenes específicas, aplican el justo a tiempo, intenta que esas
bodegas no estén llenas. Ya que todo va de corrido y tener bodegas llenas es
desperdicio de dinero
12. ¿Se les da crédito a los clientes?

Si se trabaja con ese sistema.
13. ¿Ustedes pronostican los costos indirectos o toman en cuenta todo lo que
se incurre?
Se pronostican los costos, tomando en consideración los gastos fijos y variables
14. ¿Cuáles son los costos de producción?

La empresa cuenta con un departamento de contabilidad es el que se encarga de
Los costos de producción, pero este departamento se encuentra en la oficina
33
central Así que es desconocido Cuáles son los costos de producción que tiene la
empresa
15. ¿Cuál es el aproximado de ventas anuales?
2 millones de sacos aproximadamente.
16. ¿La especialización de las personas influye en la producción de la empresa?

En su totalidad especializaciones importante en nuestro proceso productivo ya que
hay trabajadores que tienen cerca de 20 años de estar laborando con nosotros en
donde conocen a su totalidad a las máquinas con las que trabajan diariamente y
saben cuándo estás están deficientes o tienen algún problema así que a la
especialización que tenemos es más que todo por la experiencia que tiene cada
empleado y si influye mucho en la producción ya que un obrero nuevo no es lo
mismo que un obrero ya con años de experiencia.
17. ¿Elementos considerados para la contratación de personal?
Existe un proceso para la contratación de personal consiste en pasar por la empresa

recogiendo una solicitud en la cual se llena todo los datos o requisitos similar a un
currículo vitae pero que nos facilita el proceso de selección luego pasa a la oficina
de recursos humanos
18. ¿Como hacen la selección de personal y cuantos colaboradores tiene?
El proceso de selección tiene filtro, viendo perfil y académico de la persona

entrevista pruebas generales solvencias, perfil del polígrafo, En el área productiva
tiene 250 empleados por turno
19. ¿El trabajo que se realiza en la fábrica es manual o automatizado?
El trabajo es mixto tanto manual como automatizado, ya que hay maquinas que
requieren el esfuerzo manual y otras que son totalmente automatizadas
20. ¿Cómo seleccionan los materiales?
Por clase, la que tradicionalmente se usa es BTD Bangladés Tosa Clase D, a pesar
de que no es la mejor se logra competir con las empresas y países que tienen todas
las condiciones
21. ¿Cuál es la manera de resguardar la Materia Prima?
34
Se cuenta con bodegas y protecciones, al entrar a aduana es fumigada.
35
22. ¿La maquinaria que utilizan?
Toda es de origen inglesa y de Irlanda del norte, traída en el año 1962 y sigue
siendo la misma y usan voltaje de 440, y es rustica y peligrosa.
23. Como evalúan el clima organizacional
A pesar de la dificultad se ha mejorado dando charlas, capacitaciones de trabajo

en equipo, valores, productividad, se trata la manera de que la gente se sienta
cómoda, pasando de un trabajo empírico a uno más competitivo y técnico.
24. Cada cuanto se le hace Mantenimiento a la maquinaria.
Depende naturaleza de los procesos hay unas que ameritan semanal, quincenal,
mensual, etc.
Existe personal de planta altamente calificado para ese aspecto.

25. ¿Cuenta con reglamento interno y código de ética?
Si cuenta con ambos. Se tuvo sindicato que ayudo a la creación de eso. Están
abiertos a escuchar y comprender a los trabajadores
26. ¿Las decisiones más importantes de la empresa?
Se toman en equipo, los dueños de la empresa en conjunto y así verticalmente

según su autoridad
27. ¿Cuáles son las estrategias ante la de los competidores?

Nuestra estrategia siempre es y serán mantener la calidad sobre la de nuestros
competidores.
28. ¿Está informado de nuevas empresas competidoras y cuál es su posición

ante estos nuevos competidores?
Nuevas empresas competidoras no existen desde hace muchos años ya que es un

mercado discreto y que no muchos países pueden implementar una planta este
tipo.
29. ¿Considera que existen competidores fuertes que podrían afectar su

posicionamiento?
36
No porque la calidad de nuestro saco no se compara con ninguna otra calidad sea
del País que sea.
30. ¿Cuáles son sus principales competidores (nacionales y extranjeros si los

hay)?
Nacionales no hay ya que somos los únicos productores de sacos nivel
centroamericanos y extranjeros si hay y son la India y Bangladés qué son nuestros
principales competidores.
31. ¿Cuál es el posicionamiento actual de la empresa?
Actualmente se puede decir que es el líder ya que únicamente se tiene un

competidor fuerte, pero en la mayoría de productos se dominamos el mercado en
rentabilidad se puede decir de que existe una rentabilidad alta ya que los ingresos
son muy superiores a los gastos que tiene la empresa y su producción manejamos
una producción muy alta alrededor dos millones de sacos anuales
32. ¿Cómo controlan los inventarios?
Todo es un sistema, de una bodega a otra, que todo va relacionado con las ventas,
tanto se vende tanto se produce
33. ¿Cómo maneja los desperdicios?
No hay, porque la basura o desperdicio sirve de combustible para la caldera que

crea energía para las maquinas.
34. ¿Cuenta con protocolos de evacuación en caso de emergencia?
Se está trabajando, ya hay rotulaciones de las rutas de evacuación y zonas de

peligro, se les da charla, seminario, cursos de primeros auxilio, tiene botiquín, existe
personal capacitado en primeros auxilios, aunque a pocos les gusta ya que hay que
tener madurez, han existido accidentes graves que han perdido parte de la mano
y se tiene experiencia suficiente para saber que hacer
35. ¿Cuál es el tiempo promedio para elaborar saco?
9 segundos se elabora entre 12000 a 13000 sacos diarios

36. ¿Cómo distribuye el producto?
37
El producto se envasa en saco y se envía mediante contenedores depende al país
que vaya y depende del número de sacos que el cliente pida.
37. ¿Cuenta con programas de salud para los empleados?

Se les ayuda cuando el ISSS no cubre los gastos, hay comité social, los dueños que
ayuda a manera que se le dé mejores condiciones al empleado
38. ¿La calidad de sus productos se basa en cuanto a estándares de tiempo,
inspecciones?
De ambos, se evalúa de todo, ya que saco hay en todo el mundo, hubo un tiempo
que se tenían reclamos que el saco olía mal, que el aceite dañaba el producto, se
pagó a un técnico de la bolsa de valores de new york devengando mil dólares
diarios, para mejorar procesos y posteriormente aseguro que agave producía un
saco de 5 estrellas
39. ¿Adquisidores de la empresa?

Se está renovando maquinaria, sigue siendo igual, solo que los materiales de ellas
son diferentes, insumos, etc.
40. ¿Cuál es su línea de clientes?
La línea de clientes que actualmente se maneja casi en su mayoría a productores

de café Centroamericanos o de otros países ya que la calidad de nuestro producto
les permite ellos transportar con calidad también su producto y más que todo esté
la línea de clientes es internacional la línea de clientes que manejamos nacional es
poca.
41. ¿Hacia Qué tipo de Mercado es su producto?
Mayormente va dirigido hacia los exportadores de café o de algún otro material

que desea exportar.
42. ¿Cómo hacer para producir sus productos?

Reproducción es tradicional ya que la tecnología es poca la que se maneja en la el
proceso productivo y no es muy necesario utilizar maquinaria nueva ya que la que
se mantiene logra abastecer la demanda
43. ¿Cambiarían su línea de productos por productos sustitutos?
38
No los cambiaríamos porque nuestro mercado se basa en los productos que
comercializamos en este momento y cambiar esto sería buscar un nuevo mercado
44. ¿Existe proyecto de nuevos productos?
No existen proyectos de nuevos productos ya que nuestro mercado únicamente

es de sacos.
45. ¿Tienen campañas de marketing?

Como la empresa tiene una oficina central ubicada San Salvador y la planta de
producción las campañas de marketing todo lo que tiene que ver con publicidad
lo maneja la oficina central pero si se tienen campañas de marketing sólo qué
quienes maneja esos son ellos
46. ¿Los precios de costos y ventas son competitivos?
No, no son competitivos ya que nuestros competidores venden su producto a un
precio más barato pero logramos liderar el mercado por la calidad del producto
porque al cliente le interesa pagar más pero que su producto llegue bien a su final
porque como estaba diciendo son productos como el café que son exportados a
Europa en su mayor parte entonces el cliente le interesa que su producto no llegue
con mal olor otra cosa por la que nuestros precios no son competitivos es porque
nosotros fabricamos la cantidad de sacos que el cliente nos pida en camino entre
competidores manda la cantidad de sacos que ellos venden por ejemplo tonelada,
tonelada y media en cambio nosotros vendemos lo que el cliente necesita
47. ¿Qué tan grande considera el mercado para su producto?

El mercado es amplio ya que son todos los exportadores de productos hacia
Europa en su totalidad tenemos una demanda de casi 300000 sacos al mes
entonces se puede decir de que si es un mercado muy amplio.
48. ¿Cómo ha sido el crecimiento de la empresa y como se posiciona en el

mercado?
El crecimiento de la empresa ha tenido altos y bajos desde el 2002 al 2007 hubo

una gran caída en la demanda, porque nuestra competencia estaba haciendo su
saco de material nylon el caficultor prefería exportar su producto mediante este
material pero la mayoría del producto va hacia Europa, entonces después del 2007
39
bueno mejor dicho antes del 2007 no existía algo que limitará esto en cómo iba
envasado su producto y fue cuando crearon el famoso sello verde que todo el
producto tiene que ir en pasado en material orgánico, entonces como esto no
existía antes el material de nylon era más barato llegaban más rápido pero
contamina más entonces desde ese momento fue que tuvimos un alce en el
mercado ya que todos los caficultores se veía obligado a transportar su mercadería
mediante sacos de kenaf
49. ¿Qué tan grande es la demanda en el mercado?

Se fabrican 300,00 sacos mensuales y alrededor de dos millones al año al ser la
única empresa en todo Centroamérica que fabrica este tipo de material nos obliga
a tener esta demanda cada mes
50. ¿Los productos son amigables para el medio ambientes?
Nuestro producto es 100% amigable para el ambiente y es que antes trabajábamos

Con un aceite que era nocivo pero desde que se imprimen todo esto del sello verde
comenzamos a usar materiales que fueran amigables para el medio ambiente
bueno el proceso de nuestro material que he sacado de la planta conocida como
Maguey ya no lleva a otro componente químico simplemente la fibra se hace de
su planta el proceso de realización del saco si lleva a otros químicos de estos
ninguno es nocivo para el medio ambiente ni para la salud.
51. ¿Los productos para la transformación de las materias primas son
químicas y nocivas o naturales y no representan peligro para la salud?
Son naturales y no representan peligro para la salud ya que trabajamos bajo el
sello verde que nos proporcionó a Europa.
52. ¿Cómo se adaptan a los nuevos cambios tecnológicos?
Últimamente no se han visto cambios tecnológicos en la planta el último que se

vio fue por aplicar el sello verde que teníamos que cambiar nuestro materiales ya
cambio también la maquinaria como por ejemplo un aceite que se necesitaba para
ser los sacos tuvo que cambiar.
53. ¿Adoptan la creación de nuevos productos y cual es proceso para crearlos?
40
Pues el único nuevo producto que sea implementado es la tela de Kenaf y su
proceso de creación sólo es mediante la maquinaria y los diferentes pasos que
lleva la fibra hasta que logramos obtener la tela pero de ahí no hemos
implementado un nuevo producto ya que de que nada no se puede hacer un
producto demasiado amplio a como lo limita al saco
54. ¿En que se diferencian sus productos de los demás competidores?
Ese producto se diferencia de los otros competidores por su calidad ya que al ser
la única empresa en Centroamérica pero no la única a nivel mundial si somos la
única que tiene la calidad orgánica y calidad de duración en su producto.
55. ¿Se informa de las estrategias de los competidores?
Sí pero ellos no han cambiado sus estrategias desde hace tiempo y una de ellas
debe tener más barato su producto las estrategias que utilizan la India y desde
otro país a la hora de ser competitivos con nosotros es poner su producto más
barato pero esto Acosta de la calidad, ya que nuestra calidad es superior quizás
en un 80% a la de ellos porque muchas veces sus sacos tienen mal olor o están
rotos o es falta que en su totalidad estén buenos en cambio nosotros tratamos de
que la mayoría de nuestro producto sea efectivo y eficiente.
56. ¿Existen competidores con productos sustitutos?
Si los existen y es el caso de la India que tiene un saco de un material diferente al

que nosotros tenemos pero que no se acerca a la calidad desde nosotros y por eso
seguimos dominando el mercado.
57. ¿Han implementado la adopción de productos sustitutos?
No porque nuestro mercado no nos permite la adopción de estos productos,

simplemente nos piden el mismo saco de Kenaf siempre y no nos hemos visto en
la obligación de adoptar estos productos.
58. ¿Hacía que parte del mercado va dirigido su producto?

Hacia los exportadores de café.
59. ¿Hace servicio post venta?
41
La empresa ha contratado personas en países de centro América, México y EEUU
que le den seguimiento a los clientes a manera de superar las expectativas para
mejorar y aceptar las críticas que permitan solucionar los problemas
60. ¿Qué tan fácil es crear nuevos clientes?

No es fácil crear nuevos clientes de qué depende de la caficultura, entonces no es
un mercado que crezca continuamente su crecimiento es lento por lo tanto no nos
permite hacer nuevos clientes y agregarle a esto queda en su mayoría son
internacionales.
61. ¿Cuáles son las perspectivas de nuevos clientes?
Siempre son las mismas que el producto sea de material orgánico amigable para
el medio ambiente y sea económico.
62. ¿Quiénes son sus proveedores?
Tenemos proveedores locales y proveedores internacionales pero estamos en un

75% son los Internacionales ya que la producción acá en El Salvador se ha visto en
una decaída muy grande últimamente lo que nos obliga a nosotros a tener
proveedores de otros países.
63. ¿Cómo es la oferta de los proveedores?
La oferta poca ya que son pocos los proveedores que venden la fibra de Kenaf y
qué nosotros podemos ver una variación entre precios. Así que la oferta de los
proveedores es un poco mínima
64. ¿Existen variaciones de costos en los proveedores?

Existe una variación, pero esta variación es poca quizás únicamente sería el costo
que les cobran ellos para entrar al país por esta materia prima esa es la única
variación que existe entre el internacional y el nacional.
65. ¿Cuál es la relación vendedor-comprador directa o con intermediario?
Esa relación vendedora comprador en su totalidad se hace en el extranjero y

únicamente es con los caficultores que necesita exportar su producto
66. ¿Cómo afectan los factores político, económico, social, tecnológico y
ambiental a AGAVE, S. A. de .C V.?
42
POLITICO
Por este factor nos vimos muy afectados porque en los años 60 mediante un
arancel que se le creo que todo aquel dentro del país que comprará sacos de que
no fuera del país iba a pagar un impuesto Además del precio de venta que ya tenía
este lo que hacía de que el público nacional optará por nuestro producto pero en
el 2001 este arancel disminuyó hasta desaparecer En el 2007 dónde los
exportadores nacionales podía comprar sus productos a otros proveedores sin ser
afectados por ningún arancel
ECONOMICO
Casi no nos hemos visto afectados por aspecto económico ya que como son varios
países que nos compran en economía varía de país en país es poco lo que nos ha
afectado quizás un 10% o 20%.
SOCIALES
Para el tiempo de la guerra civil del país los vimos afectados muchas veces en
nuestra planta ya que fue quemada tres veces pero no sufrió mayor daño y
pudimos seguir con la producción.
TECNOLOGICO
Si nos vemos afectados por la tecnología ya qué ahora la totalidad los clientes se
tienen que realizar por medios tecnológicos no es como antes de que hubiera una
visita simplemente una llamada nos tuvimos que acoplar a eso también nuestra
planta tuvimos que acoplar nuestra maquinaria para poder usar un aceite que fuera
amigable con el medio ambiente y cambiar el producto con el que nosotras
trabajamos era también mejorar nuestra maquinaria y si nos tuvimos que ver
afectado por los factores tecnológicos.
AMBIENTALES
Esto creo que ha sido lo mayor que nos ha afectado ya que tuvimos que hacer una
reubicación en nuestra planta porque Europa nos obligó a cambiar los productos
que estábamos trabajando para la creación de sacos, ya que si no lo hacíamos era
perder gran parte del mercado ya que esto no nos permite ingresar lo que era el
43
café sí no iba en envase que fuera amigable con el medio ambiente y que tuviera
esta característica que ellos llaman sello verde.
44
CAPÍTULO II:
PLANEACION ESTRATEGICA
45
46
INTRODUCCIÓN
En la vida cotidiana se vive en incertidumbres bastante a menudo, por eso es

esencial contar con una guía que reduzca ese nivel de incertidumbre para acertar
con mayor seguridad al momento de tomar decisiones.
En este avance abordaremos la planeación estratégica y la estructura organizativa

planteada a AGAVE, S. A. de C. V. enfocada en el producto Armario Multiusos
donde se analizaran los elementos necesarios para llevar a cabo su
implementación.
Para tal propósito, se auxiliará de la Balaced Scorecard donde se escribirá la misión,
visión estratégicas, la estrategia genérica y objetivos estratégicos, perspectivas con
los clientes, procesos internos, aprendizaje e innovación y financiera. Con el fin de
definir acciones a realizar pronto en un futuro.
47
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan estratégico capaz de implementar la introducción del Armario

Multiusos con el fin de que AGAVE pueda diferenciarse con nuevos productos en
la línea de tela.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Analizar la situación actual de AGAVE S. A. de C. V. tomando en cuenta la

realización del Armario Multiusos.
2. Definir Estructura Organizativa pensada para la elaboración del armario.
3. Implementar la Balanced Scorecard para definir la gestión estratégica adecuada
para el armario multiusos.
4. Definir contingencias que ayuden en el proceso de gestión estratégica.
48
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA
DE PRODUCCIÓN DEL ARMARIO
MULTIUSOS
ORGANIGRAMA DEL TALLER
Supervisor del
taller
Area de lijado y Area de corte de

Area de corte Area de ensamble Area de confeccion
puntos de presion Tela
Lijado
Punto de presion
49
MANUAL DE FUNCIONES
ÁREA DE CORTE DE ALUMINIO
Corte de aluminio
ÁREA
Producción
DIRECCIÓN
Operario
CARGO
Supervisor de taller
SUPERIOR INMEDIATO
LÍNEA O DEPENDENCIA
FUNCIONES
50
 Medir los tubos
 Presar los tubos hasta que estén tensos
 Hacer cortes únicamente con la pulidora
 Usar de manera eficiente los materiales para cada pieza
 Transportar las piezas cortadas hacia lijado y puntos de inspección
 Transportar los materiales necesarios de bodega hacia corte
 Mantener los instrumentos y herramientas en buen estado
 Mantener limpia y ordenada su área de trabajo
MANUAL DE FUNCIONES
ÁREA DE LIJADO Y PUNTOS DE PRESIÓN
ÁREA Lijado
DIRECCIÓN Producción
CARGO Operario
SUPERIOR INMEDIATO Supervisor de taller
51
FUNCIONES
 Lijar con precisión cada pieza traída de corte
 Recolectar y transportar las piezas terminadas a puntos de presión
 Cambias las lijas cuando estas estén desgastadas
 Usar de manera eficiente el número de lijas disponibles
 Depositar en la basura todas las lijas con desgaste
 Evitar el acumulamiento excesivo de piezas sin lijar
 Mantener el área de trabajo limpia y ordenada
 Reportar al supervisor cualquier problema con las piezas o instrumentos
MANUAL DE FUNCIONES
ÁREA DE LIJADO Y PUNTOS DE PRESIÓN
ÁREA Puntos de presión
CARGO Operario
52
FUNCIONES
 Realizar los puntos de presión necesarios para cada pieza e inspeccionar los
lijados
 Utilizar las herramientas recomendadas para la realización de puntos de presión
 Notificar al supervisor por cualquier inconveniente en alguna pieza
 Transportar las piezas terminadas a ensamble
MANUAL DE FUNCIONES
ÁREA ENSAMBLE
ÁREA Ensamble
CARGO Operario
53
FUNCIONES
 Recibir todas las piezas de aluminio y kenaf
 Comenzar con el ensamble corroborando que las piezas no se encuentren con

deficiencia
 Taladrar las piezas de CPVC con aluminio si fuese necesario
 Revisar las piezas de CPVC estén en perfectas condiciones
 Notificar al supervisor cualquier anomalía con cualquier pieza
 Trasportar a materiales terminador
MANUAL DE FUNCIONES
ÁREA DE CORTE
ÁREA Corte
54
CARGO Operario
FUNCIONES
 Transportar la tela desde la bodega hasta el área de corte
 Realizar las mediciones en la tela de Kenaf para empezar a cortar
 Realizar los cortes en la tela para sacar las piezas para el forro del Armario
 Asegurarse que las piezas sean cortadas de la manera más eficiente para evitar
desperdicios
MANUAL DE FUNCIONES
ÁREA DE CONFECCIÓN
ÁREA
Confección
55
DIRECCIÓN
Producción
CARGO
Operario
SUPERIOR INMEDIATO
Supervisor de taller
FUNCIONES
 Transportar las piezas de tela desde el área de cortado hacia el área de

confección
 Unir las piezas para el proceso de confección
 Realizar de manera más eficiente el proceso para así cumplir los tiempos
establecidos
 Inspeccionar las piezas confeccionadas para evitar piezas dañadas
 Mantener ordenada el área de trabajo
 Trasportar a ensamblaje
ANÁLISIS: RESUMEN DE DIAGNOSTICO
56
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
La situación actual de agave se basa únicamente en la producción de sacos de

kenaf y henequén, no obstante, estos materiales tienen un sinfín de usos como el
del armario multiusos que nosotros proponemos realizar, para esto presentamos
el resumen actual de la empresa.
MISIÓN
Fabricar soluciones de empaque en Saco o Costales de Henequén y Kenaf, con

calidad, higiene y tecnología, logrando así ser aliados estratégicos de nuestros
clientes, asegurando la conservación de sus productos y posicionamiento de su
marca.
VISIÓN
Ser reconocido por nuestros clientes como un aliado estratégico en sus soluciones
de empaque en Saco o Costales de Henequén y Kenaf, manteniendo estándares
de calidad, servicio e innovación, logrando el máximo aprovechamiento de los
recursos al combinar la tecnología con el factor humano.
57
MATRIZ FODA DE AGAVE, S. A. DE C. V.
58
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Cuenta con Manuales de Análisis y O1. No existen competidores nacionales con
Descripción de Puestos. respecto al Kenaf.
F2. El personal más antiguo se encarga de O2. Nichos de Mercado insatisfechos.
capacitar.
O3. Diferenciación en calidad y durabilidad en
F3. Buena comunicación entre los
los productos.
colaboradores.
F4. Realizan reuniones donde comunican las O4. Negociación con proveedores dominada
metas a alcanzar. O5. Marca Reconocida.
F5. Implementación del Justo a Tiempo en los O6. Barrera de entradas a nuevos
procesos y en el manejo de materiales. competidores.
F6. Posee fuertes relaciones con el Banco
Agrícola Comercial
F7. Toda actividad de la empresa está basada
en presupuestos elaborados para la
temporada.
F8. Facilidad de créditos por parte de los
proveedores.
F9. Clima laboral agradable.
F10. Personal capacitado para el
mantenimiento de la maquinaria de la
empresa.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Sistema antiguo de administración. A1. No existe estrategias de integración de
D2. El control de entrada y salida de los productos.
empleados es obsoleto. A2. Baja demanda y oferta de sacos a nivel
D3. La falta de equipos de protección para los
nacional
obreros
A3. No existen planes de incremento de
D4. No innovar el producto.
D5. Poca tecnología. infraestructura
D6. No producir su propia materia prima. A4. Crecimiento tecnológico lento.
D7. No aprovechar las versatilidades de la tela A5. Inconvenientes con Proveedores
Kenaf. extranjeros
D8. Poca participación nacional. A6. Aumento de la inseguridad.
D9. La información financiera la tienen las
oficinas centrales.
59
INDICADORES DE FACTOR COMPETITIVO:
Tomando en cuenta el poder de negociación de parte de la empresa con

el productor de materia prima podemos dedicarnos a diversificar
productos y así crear una nueva fuente de ingresos logrando mayores
EL PODER DE
ventas y mayores utilidades; para ello se basara en la creación de
NEGOCIACIÓN DE LOS
productos que satisfagan las necesidades de hogares, aprovechando que
PROVEEDORES
el proveedor de la materia prima accede a enviarla por la vía más rápida
y económica ya que agave es su principal cliente el cual necesita de dos
a tres contenedores por año para cada pedido.
La competencia en la industria puede ser clasificada como un monopolio,

RIVALIDAD
la cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para
COMPETITIVA DENTRO
alentar ni una guerra de precios. La fábrica obtiene ventaja competitiva a
DE UNA INDUSTRIA
través de la marca, manteniendo precios y con producto de calidad
Sin lugar a duda la existencia de nuevos competidores puede afectar el

futuro de nuestra empresa, pero hay que recordar que existen muchos
factores que complican la penetración a la industria, factores tales como:
la lealtad a la marca, pocos compradores, capacidad productiva, el poder
AMENAZA DE NUEVOS de control de la empresa sobre el mercado. Por ello consideraremos
ENTRANTES importante crear alianzas con los posibles distribuidores en la ciudad de
san miguel, para que estos ayuden a que el producto llegue hasta el
consumidor final. De esta manera se identificará el tipo de influencia y o
poder de cada competidor con el fin de aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas que se nos presentan en el mercado.
Los compradores en esta industria tienen un poder medio de negociación,

la fuente principal de los ingresos y cuota de mercado en industria son
EL PODER DE
distribuidores de muebles y artículos para el hogar y algunos artesanos.
NEGOCIACIÓN DE LOS
Los márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran
COMPRADORES
notablemente el poder de compra ya que los clientes pagan precios
diferentes en función de su poder de negociación.
LA AMENAZA DE Para el Armario Multiusos el producto sustitutos son los elaborados a

PRODUCTOS base de madera que rondan los $280.00 y los gabeteros plásticos que
SUSTITUTOS están entre los $75.00
60
61
RESUMEN DEL ENTORNO INTERNO Y
EXTERNO DE LA EMPRESA
FODA CLAVE
FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
F2. El personal más
antiguo se encarga
de capacitar.
F4. Realizan
D2. El control de
reuniones donde
entrada y salida de
comunican las
los empleados es
metas a alcanzar.
obsoleto. A1. No existe
F5. Implementación O1. No existen
D3. La falta de estrategias de
del Justo a Tiempo competidores
equipos de integración de
en los procesos y en nacionales con
protección para los productos.
el manejo de respecto al Kenaf.
obreros A3. No existen
materiales. O2. Nichos de
D4. No innovar el planes de
F7. Toda actividad Mercado
producto. incremento de
de la empresa está insatisfechos.
D5. Poca tecnología. infraestructura
basada en O3. Diferenciación
D6. No producir su A4. Crecimiento
presupuestos en calidad y
propia materia tecnológico lento.
elaborados para la durabilidad en los
prima. A5. Inconvenientes
temporada. productos.
D7. No aprovechar con Proveedores
F9. Clima laboral O5. Marca
las versatilidades de extranjeros
agradable. Reconocida.
la tela Kenaf. A6. Aumento de la
F10. Personal
D8. Poca inseguridad.
capacitado para el
participación
mantenimiento de
nacional.
la maquinaria de la
empresa.
F11. Fuertes
relaciones con el
Banco Agrícola
Perspectiva de Procesos internos
62
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Perspectiva Innovación y aprendizaje organizacional
63
ANALISIS VRIO
Implicancia Categoría
RECURSOS / CAPACIDAD V R I O
Competitiva FODA
Cuenta con Manuales de Análisis y Descripción de Paridad
SI NO NO SI
Puestos. Competitiva Fortaleza
Paridad
El personal más antiguo se encarga de capacitar. SI NO NO SI
Competitiva Fortaleza
Paridad
Buena comunicación entre los colaboradores. SI NO NO SI
Realizan reuniones donde comunican las metas a Paridad
SI NO NO SI
alcanzar. Competitiva Fortaleza
Ventaja
Implementación del Justo a Tiempo en los
SI SI NO SI competitiva
procesos y en el manejo de materiales.
temporal Fortaleza
Posee fuertes relaciones con el Banco Agrícola Paridad
SI NO NO SI
Comercial Competitiva Fortaleza
Toda actividad de la empresa está basada en Paridad

SI NO NO SI
presupuestos elaborados para la temporada. Competitiva
Fortaleza
Paridad
Facilidad de créditos por parte de los proveedores. SI NO NO SI
Paridad
Clima laboral agradable. SI NO NO SI
Personal capacitado para el mantenimiento de la Paridad

SI NO NO SI
maquinaria de la empresa. Competitiva
Fortaleza
Ventaja
No existen competidores nacionales con respecto al
SI SI NO SI competitiva
Kenaf.
temporal Oportunidad
Paridad
Nichos de Mercado insatisfechos. SI NO NO SI
Competitiva Oportunidad
Diferenciación en calidad y durabilidad en los Paridad
SI NO NO SI
productos. Competitiva Oportunidad
Paridad
SI NO NO SI
Negociación con proveedores dominada Competitiva Oportunidad
Paridad
Marca Reconocida. SI NO NO SI Competitiva Oportunidad
Paridad
Barrera de entradas a nuevos competidores. SI NO NO SI Competitiva Oportunidad
Desventaja
Sistema antiguo de administración. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
El control de entrada y salida de los empleados es Desventaja
obsoleto. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
64
Desventaja
La falta de equipos de protección para los obreros NO NO NO SI Competitiva Debilidad
Implicancia Categoría
RECURSOS / CAPACIDAD V R I O
Competitiva FODA
Desventaja
No innovar el producto. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
Desventaja
Poca tecnología. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
Desventaja
No producir su propia materia prima. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
Desventaja
No aprovechar las versatilidades de la tela Kenaf. NO NO NO NO Competitiva Debilidad
Desventaja
Poca participación nacional. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
La información financiera la tienen las oficinas Desventaja
centrales. NO NO NO SI Competitiva Debilidad
Desventaja
No existe estrategias de integración de productos. NO NO NO SI Competitiva Amenaza
Desventaja
Baja demanda y oferta de sacos a nivel nacional NO NO NO SI Competitiva Amenaza
Paridad
No existen planes de incremento de infraestructura SI NO NO SI Competitiva Amenaza
Desventaja
Crecimiento tecnológico lento. NO NO NO SI Competitiva Amenaza
Desventaja
Inconvenientes con Proveedores extranjeros NO NO NO NO Competitiva Amenaza
Desventaja
Aumento de la inseguridad. NO NO NO NO Competitiva Amenaza
65
MATRIZ DE INFLUENCIA
0= Influencia nula, 1= Influencia baja, 2= Influencia media, 3=Influencia alta.
INFLUENCIA DE EN A B C D E F G H I J K ∑SA
Producción A 2 2 1 1 2 2 1 2 0 0 13
Marketing B 2 2 0 3 2 3 2 0 1 1 16
Administración C 3 3 3 3 1 3 3 1 1 1 22
RRHH D 1 1 2 1 1 2 1 1 3 3 16
Proveedores E 3 2 3 0 2 1 1 1 0 0 13
Competencia F 2 1 2 1 3 2 2 1 2 2 18
Finanzas G 2 2 3 1 2 2 3 1 1 1 18
Económico H 2 2 3 2 2 2 3 1 0 0 17
Tecnología I 2 1 2 1 2 3 2 1 0 0 14
Político J 1 2 2 3 2 1 1 2 1 3 18
Social K 0 1 2 2 2 2 0 0 0 0 9
∑SP 18 17 23 14 21 18 19 16 9 8 11
∑SPX∑SA 234 272 506 224 273 324 342 272 126 144 99
66
ESQUEMA AXIAL
67
INTERPRETACIÓN DEL ESQUEMA AXIAL.
El esquema axial presenta los factores de influencia en la empresa en cada uno
de los cuadrantes, de esto podemos decir que:
Cuadrante Crítico: La empresa debe poner especial atención en Producción,

Marketing, Administración, RRHH, Proveedores, Competencia, Finanzas y
Económico porque ejercen gran influencia en el sistema, así como el sistema la
recibe de él.
Cuadrante Activo: Igualmente importante son la Tecnología y Política porque

ejercen influencia alta en el sistema pero reciben poca influencia de él.
Cuadrante Pasivo: no cuenta con factores pasivos
Cuadrante Inerte: El factor social influye poco en los demás factores y a la vez
recibe poca influencia de los otros factores.
68
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Visión estratégica:
Ser reconocidos por crear soluciones de materia primas sustitutas para la

confección, el empaque y diversos usos para empresas y hogares manteniendo
estándares de calidad, servicio e innovación, logrando el máximo aprovechamiento
de los recursos al combinar la tecnología con el factor humano
Misión estratégica:
Producir soluciones de materia primas sustitutas para la confección, el empaque y
diversos usos para empresas y hogares con calidad, higiene y tecnológicos,
logrando así satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciéndoles
diferenciación en su marca.
Estrategia genérica:
La estrategia planteada para AGAVE se centra en la diversificación de sus
productos, ya que la empresa se dedica a la producción exclusiva de empaques de
kenaf y henequén con altos estándares de calidad, es por esto que aprovechando
los recursos de la empresa y sus estándares con el compromiso social que esta
ejecuta en la comunidad, se pueden elaborar un catálogo más amplio de productos
utilizando la tela de kenaf como principal materia prima.
Objetivos estratégicos:
Perspectiva Financiera:
PF1- Crear una nueva fuente de ingresos
Al diversificar la producción AGAVE lograra crear una nueve fuente de ingresos por
lo que las ventas de estos nuevos productos harán que esta genere mayores ventas
y por ende mayores utilidades.
PF2- Destinar parte del presupuesto a la producción de nuevos productos

Al AGAVE contar con todas sus actividades previamente presupuestadas, deberá
asignar parte de ello para la diversificación de sus productos.
69
Perspectiva Clientes
PC1- Penetración en nuevos mercados

Usar a su favor las necesidades no satisfechas en el mercado actual, actuando en
el nicho de mercado previamente definido.
PC2- Mantener su Branding sobre la calidad de sus productos

Por lo general AGAVE se ha caracterizado por la calidad de sus productos, por lo
que mantener esta percepción en los clientes ayudará al posicionamiento que esta
tendrá con sus competidores.
Perspectiva de procesos internos

PPI1- Plantear una nueva filosofía a la empresa enfocada a la diversificación
Es importante que el personal adopte una nueva cultura en la empresa dedicada

a la diversificación de los productos para la realización de la nueva misión y visión
planteados en la empresa que se dirijan a la producción de nuevos productos y
que estos cumplan con los deseos y necesidades de los clientes
PPI2- Integración vertical hacia abajo en los procesos productivos
En vista de los productos que la empresa elabora, dentro de la diversificación se

propone la elaboración de productos que beneficie a las necesidades que tienen
los hogares, partiendo de la versatilidad de materiales como la tela de kenaf,
producida en la misma empresa.
PPI3- Adecuar los espacios físicos para producción de nuevos productos.
Debido al tamaño de la empresa existen muchas áreas en las que no se realizan

ninguna actividad, donde se podría aprovechar junto a sus insumos la creación de
nuevos productos con la adecuación de todos los recursos de la empresa y crear
la diversificación que se espera obtener.
PPI4- Capacitar al personal en el manejo de materiales y recursos del taller.
Además de comunicar al personal de la empresa la filosofía empresarial, es

necesario compartir con ellos los procesos adecuados con el fin de aumentar la
productividad y mejorar continuamente el aprovechamiento de las capacidades de
la planta.
70
PPI5- Ajustar los estándares de calidad al nuevo producto.
Debido a la introducción del nuevo producto se deben ajustar los estándares de

calidad de la planta para cubrir todos los aspectos importantes del producto y así
brindar la mayor calidad posible en todos los productos que se ofrecen.
PPI6- Fomentar la optimización de materia prima.
Con esto se quiere lograr la mejor utilización de la materia prima con el fin de
maximizar la elaboración de diversos productos sustitutos a base de tela de kenaf
y sus desperdicios satisfaciendo el gusto de los consumidores, garantizándole a
AGAVE S.A de C.V el mejor margen de utilidad en su rubro.
Perspectiva Innovación y aprendizaje organizacional

PIAO1- Incentivar la Investigación y Desarrollo de productos con base de Kenaf.
El Kenaf es un material que es práctico para múltiples productos. Como empresa
debe de impulsar investigaciones que permitan desarrollar nuevas ideas que
pueden ser implementadas en el mercado.
71
MAPA ESTRATEGICO
72
BALANCED SCORECARD SEGÚN LAS PERSPECTIVAS,
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES, METAS E
INICIATIVAS.
Perspectiva Financiera
Objetivo Indicadores
Responsable Metas Iniciativa Tiempo
Estratégica Efecto Causa
Ventas locales
Malo
menores a 0.1%
PF1- Crear una Área Financiera Diversidad en - Comparar Ventas
Estancamiento en Ventas locales entre - 12
nueva fuente de y Administrativa la cartera de Bueno antes y después
un solo producto 0.1% y 0.5% meses
ingresos productos del lanzamiento.
Ventas locales más de
Optimo
0.5%
Poco crecimiento de la
Malo
empresa
Crecimiento de la
Bueno
empresa hasta un 25%
Alto crecimiento de la
PF2- Destinar parte Optimo empresa hasta más de - En la planeación
Incentivo a Presupuesto
del presupuesto Área Financiera 25% anual de gastos,
empleados a destinado solo a - 3
a la producción y Administrativa. tener presente la
crear nuevos la producción de Conseguir un meses
de nuevos nueva línea de
productos sacos Bueno apalancamiento para
productos productos
desarrollar la inversión.
Conseguir un
apalancamiento
Optimo
adecuado para
desarrollar la inversión.
73
Perspectiva de Clientes
Distribución en dos 1.Contratar
Malo
comerciales o menos vendedores para
Distribución en 5 Apertura una nueva
Diversificación Bueno comerciales o más de línea de productos
Área de los 2 enfocada en el
PC1- Penetración Estancamiento en
administrativa y productos armario multiusos
en nuevos el mismo 2 meses
Recursos elaborados en 2.Hacer Alianzas
mercados mercado
Humanos AGAVE SA de estratégicas con
Distribución en más de
CV Optimo comerciales que
5 comerciales
permitan la
distribución del
producto
Aumento de campaña - Crear campaña

publicitaria hasta un publicitaria que
Malo 5% en redes sociales y permita
Lograr que medios de posicionar a
PC2- Mantener los Clientes comunicación.
Reputación de AGAVE como
su Branding Área de perciban a
AGAVE a nivel empresa de 6 meses
sobre la calidad Mercadeo AGAVE como
de Sacos Aumento de campaña productos de
de sus productos sinónimos
publicitaria hasta un calidad
de calidad
Bueno 20% en redes sociales - Hacer
y medios de Encuestas a
comunicación. clientes acerca
74
de la calidad
Aumento de campaña que percibe
publicitaria hasta un
sobre el
Optimo 35% en redes sociales
y medios de producto que
comunicación. este adquiera.
Perspectiva de Procesos Internos

.Estratégica Efecto Causa
PPI 1: Malo Más de 12 meses Notificar los
Plantear una Área de Mayor Más de 6 meses pero cambios a todo el
Colaboradores Bueno
nueva filosofía a Recursos participación menos de 3 meses personal e
abiertos al 3 meses
la empresa Humanos Y de los introducirlos poco
cambio
enfocada a la Producción empleados Optimo Menos de tres meses a poco en los
diversificación procesos
PPI 2: Introducción en más
Malo
Integración de un año
Área Introducción Introducción en más Diversificar los
vertical hacia Versatilidad de 6
Administrativa de nuevos Bueno de 6 meses pero productos a base
abajo en los la tela de Kenaf meses.
y Producción productos. menos de un año. de tela de kenaf
procesos
Introducción en 6
productivos Optimo
meses
PPI 3: Aumento del Reducción de cuellos
Mejorar las
Adecuar los espacio Malo de botella hasta un
condiciones de las
espacios físicos Área de aprovechado Espacios físicos 10%
áreas de cada 1 mes.
para producción Producción. y aprovechables. Reducción de cuellos
parte del proceso
de nuevos disminución Bueno de botella hasta un
mediante
productos. de tiempo y 15%
75
distancia del Reducción de cuellos redistribución
recorrido de Optimo de botella hasta un física.
los procesos. 20%
Aumento de
PPI4: Malo aprendizaje hasta un
Capacitar al 5%
Área de Capacitar cada al
personal en el Aumento en Personal con Aumento de
Recursos personal en los
manejo de la curva de disposición de Bueno aprendizaje hasta un 3 meses
Humanos Y procesos
materiales y aprendizaje. capacitar. 10%
Producción involucrados.
recursos del Aumento de
taller. Optimo aprendizaje hasta un
15%
Perspectiva de Procesos Internos (continuación)
Variaciones poco Revisar los actuales
PPI5- Ajustar los Malo
uniformes procesos de la
estándares de Área de Estándares Estándares
Bueno Variaciones uniformes Planta de forma 6 meses
calidad al nuevo Producción ajustados modelos
Variaciones muy técnica.
producto. Optimo
uniformes
Disminución de
Malo desperdicios hasta un
Disminución 5% - Llevar a cabo
PPI6- Fomentar la Área de Disminución de propuestas
Control del uso
optimización de Administrativa desperdicios Bueno desperdicios hasta un reductoras de 6 meses
de materia prima
materia prima. y Producción de 10% desperdicios.
materiales Disminución de
Optimo desperdicios hasta un
15% o más
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje Operativo

Responsable Indicadores Metas Iniciativa Tiempo
76
Objetivo
Efecto Causa
Estratégica
Menos de 3 Realizar festivales
Malo
Propuestas de propuestas donde se busca
Productos uso Más de 3 pero desde afuera ideas 12
PIAO 1: Kenaf diversificado del Bueno menos de 6 nuevas y/o Meses
Incentivar la Área de Kenaf propuestas. alternativas con
Investigación y Mercadeo, Optimo Más de 6 propuestas base el kenaf.
Desarrollo de los Producción y Menos de 3 Implementar
Malo
productos con Administrativa Nuevos Colaboradores propuestas círculos de calidad
base de Kenaf procesos y/o participantes en Más de 3 pero con el fin de
3 Meses
productos los círculos de Bueno menos de 6 mejorar procesos
innovadores. calidad. propuestas y/o innovar con
Optimo Más de 6 propuestas nuevos productos
77
PLANES DE ACCIÓN
Objetivo Estratégico Iniciativas Acciones Tiempo Costos
PIAO 1: Realizar festivales donde - Hacer Festivales con convocatoria a 1 vez al $ 1,500.00
Incentivar la se busca desde afuera Oriente, que permita innovar en los año
Investigación y ideas nuevas y/o productos de Kenaf
Desarrollo de los alternativas con base el
productos con base de kenaf.
Kenaf Implementar círculos de - Convocar a Reuniones de máximo 1 vez a los $108.10
calidad con el fin de dos horas bimestrales con los dos meses
mejorar procesos y/o operarios para conocer propuestas
innovar con nuevos de mejorar los procesos.
productos
PPI 1: - Hacer una Circular con las En el $54.05
Notificar los cambios a modificaciones a la empresa y primer
Plantear una nueva
todo el personal e brindarles una capacitación corta de mes
filosofía a la empresa
introducirlos poco a 1 hora para poder explicarles en que
enfocada a la
poco en los procesos consiste
diversificación
PPI 2: - Brindar el suministro de la materia Siempre Aproximadamente
Diversificar los prima de la tela de kenaf a la nueva $0.45 por yarda (ya
Integración vertical
productos a base de tela línea a precio de costo va incluido en el
hacia abajo en los
de kenaf costo)
procesos productivos
Mejorar las condiciones - Desocupar y adecuar espacio de 15 Días $200.00
PPI 3: 22x15 metros para la nueva línea de
de las áreas de cada
Adecuar los espacios producción
parte del proceso
físicos para producción
mediante redistribución
de nuevos productos.
física.
PPI4: Capacitar cada al - Capacitar al personal con los Primeros $50.00
personal en los procesos mecánicos de la empresa, para que 15 días
involucrados. puedan usar las herramientas, (los
78
Capacitar al personal en además de enseñarles la producción resultados
el manejo de materiales del nuevo producto, tiempo se verán a
y recursos del taller. aproximado 4 horas partir del
3er mes)
PPI5- Ajustar los Revisar los actuales - Supervisor le corresponde analizar $100.00 (Parte del
estándares de calidad al procesos de la Planta de los procesos a manera de hacerlos salario del
nuevo producto. forma técnica. mas eficientes, puede llevarse 1 supervisor)
semana para analizar.
PPI6- Fomentar la - Llevar a cabo - En las reuniones de Círculos de -
optimización de materia propuestas calidad se abordará esta temática.
prima. reductoras de
desperdicios.
- Contratar vendedores - El Área de Recursos humanos deberá (2 meses) $300.00 por
para Apertura una hacer el respectivo reclutamiento de proceso de
nueva línea de la fuerza de ventas de la empresa. selección
productos enfocada - Se solicitará que el vendedor tenga
en el armario motocicleta propia para poder crear
PC1- Penetración en multiusos las alianzas con los futuros
distribuidores (Al vendedor se le
nuevos mercados - Hacer Alianzas
proporcionara viatico para su
estratégicas con
motocicleta).
comerciales que
- Se adquirirá un vehículo para el
permitan la
reparto. (9 meses) $15,000
distribución del
producto
PC2- Mantener su - Crear campaña - Crear Una Fanpage en Facebook e $180.00
Branding sobre la publicitaria que invertir en ella un promedio de $60 (Mayo)(Noviembre-
permita posicionar a al mes en aquellos periodos que Diciembre)
calidad de sus
AGAVE como aumentan la ventas
productos - Pactar spot publicitario en aquellos
empresa de
meses que se espera el producto $210.00
productos de calidad
tenga mayores ventas (70 contrato (Mayo)(Noviembre-
- Hacer Encuestas a de 1 mes) tres veces al año. Diciembre)
clientes acerca de la
79
calidad que percibe - Crear Formularios en Google Forms
sobre el producto que permita recolectar información
sobre sus clientes y satisfacción de
que este adquiera.
los productos.
PF1- Crear una nueva - Comparar Ventas - Sera tarea de la administración -

fuente de ingresos antes y después del comparar los niveles de ventas antes
lanzamiento. y después del lanzamiento del
producto.
PF2- Destinar parte del - En la planeación anual - Del presupuesto que se tiene
presupuesto a la de gastos, tener destinado para el funcionamiento de
producción de presente la nueva la empresa, destinar parte a la nueva
nuevos productos línea de productos línea de producción
$ 18,142.65
80
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
} ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FASE 0: PREPARACIÓN ANTES DEL PLAN
1 Notificar cambios a todo el personal con
Circular y un pequeña capacitación
FASE 1: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
2 Desocupar y adecuar espacio de 22x15
mts para la nueva línea de producción.
3 Supervisor le corresponde analizar los
procesos a manera de hacerlos mas
eficientes, puede llevarse 1 semana para
analizar.
4 Adquirir préstamo que permita financiar
los primeros 4 meses del plan
estrategico
FASE 2: SEGUIMIENTO DEL PLAN
5 El Área de Recursos humanos deberá
hacer el respectivo reclutamiento de la
fuerza de ventas de la empresa.
6 Capacitar al personal y enseñarles la
producción del nuevo producto durante
los primeros 15 días.
7 Se solicitará que el vendedor tenga
motocicleta propia para poder crear las
alianzas con los futuros distribuidores (Al
vendedor se le proporcionara viatico
para su motocicleta).
8 Brindar el suministro de la materia prima
de la tela de kenaf a la nueva línea a
precio de costo
FASE 3: INVESTIGACIÓN Y MARKETING
9 Hacer Festivales con convocatoria a

Oriente, que permita innovar en los
productos de Kenaf
81
10 -Convocar a Reuniones de máximo dos
horas bimestrales con los operarios para
conocer propuestas de mejorar los
procesos.
11 Crear Una Fanpage en Facebook e
invertir en ella un promedio de $60 al
mes en aquellos periodos que aumentan
la ventas
12 Pactar spot publicitario en aquellos
meses que se espera el producto tenga
mayores ventas (70 contrato de 1 mes)
tres veces al año.
13 Crear Formularios en Google Forms que
permita recolectar información sobre sus
clientes y satisfacción de los productos.
FASE 4: REVISIÓN Y CONTROL DEL PLAN
14 Fomentar la optimización de materia
prima.
15 -Sera tarea de la administración
comparar los niveles de ventas antes y
después del lanzamiento del producto.
82
CONTINGENCIAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CREAR UNA NUEVA FUENTE DE INGRESOS.
Contingencia: no poder diversificar los productos.

Si en una circunstancia dada no se puede diversificar los productos dentro de la
empresa se precisa seguir los siguientes procedimientos.
- Mostrar los usos que se pudieron aplicar al kenaf y plantear las situaciones
del porque no se puede aplicar en la empresa nuevos productos
- Buscar nuevos distribuidores a los que les interese la tela de kenaf
- Optar por nuevos usos en los sacos que ya se fabrican como en forros para
diferentes superficies, cielos falsos etc.
El primer paso que se debe de seguir es mostrar a la directiva de la empresa por
qué no se puede aplicar los nuevos productos planteados para la diversificación
enfocados a la creación de nuevos ingresos, en una circunstancia pueda que el
producto no se vea con mucho futuro pero pueda tenerlo, dentro del territorio
nacional pueden existir otros distribuidores que les interese la tela de kenaf y su
hilo para la aplicación de diferentes productos como decoración, como materia
sustituta u otras razones que permiten crear nuevas fuentes de ingresos,
diversificar los usos del saco no solamente para empaque ya que por ser una tela
puede tener diferentes utilidades.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DESTINAR PARTE DEL PRESUPUESTO A LA
PRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
Contingencia: Los incentivos que se le dieran a los empleados no son

suficientes para la creación de nuevos productos
Con el uso de incentivos se pretende que los operarios tengan un nuevo incentivo
para la creación de nuevos productos que no se basarían únicamente en la
maquinaria si no en la creación manual de estos entre las soluciones se pueden
plantear las siguientes
- Ofrecer incentivos de otro tipo que no sean monetarios

83
- Ofrecer incentivos mayores por cumplimiento de metas de alta
productividad
- Adecuar las áreas de trabajo dependiendo como los operarios se sientan con
mas libertad de ejercer su trabajo
Si esta contingencia se presenta se debe de ofrecer incentivos que no solo sean
monetarios como días de descanso, permisos sin justificar al cumplir con la nueva
productividad y mantenerla constante, viajes, vales de supermercados, ofrecer
mejores incentivos a las personas que alcancen metas por encima de la media que
puede efectuar un operario en un turno, esto permitirá aumentar la productividad
y por ultimo adecuar los espacios de trabajo donde se desenvolverá el operario.
Contingencia 2: Consecución de financiamiento con el banco agrícola comercial,

para la diversificación de su línea de productos.
Si en circunstancias el banco agrícola no proporciona los créditos suficientes o no
le parece buena la idea de préstamos para una nueva línea de productos se puede
optar por las siguientes soluciones
- Optar por créditos por fuentes de financiamiento para la elaboración de

estos productos como cajas de créditos, el BFA etc.
- Buscar socios que quieran invertir en una nueva línea de productos dentro
de AGAVE
Si el banco agrícola no proporciona los créditos el BFA y las cajas de crédito son
opciones viables para los financiamientos así también la entrada de nuevos socios
para nuestra empresa donde permitirían la inversión a cambio de pequeños
porcentajes de las ventas.
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO: PENETRACIÓN EN NUEVOS MERCADOS
Contingencia: alianzas estratégicas no funcionan.

Si las alianzas que AGAVE se plantea para distribuir su nueva línea de productos,
no fuese a funcionar se pueden seguir las siguientes alternativas
- Mostrar los beneficios de los productos elaborados a base de kenaf y no solo
la funcionabilidad del producto mismo
- Vender sus propios productos al por menor
84
Se puede mostrar a los distribuidores que el kenaf es un sustituto de la tela de
algodón y lona ya que esta es natural y 100% biodegradable que no solo se
adquiere un producto de calidad si no uno ecológico, distribuir directamente la
nueva línea de productos aunque es mas difícil los distribuidores pueden aceptar
estas alianzas al ver que es un producto rentable.
Objetivo estratégico: Mantener su Branding sobre la calidad de sus productos
Contingencia: la publicidad no logre efectuar el acercamiento a los productos

de kenaf del publico
Si esta contingencia se llega a presentar se pueden plantear las siguientes

soluciones
- Hacer un uso intensivo en redes sociales captando clientes potenciales
- Mostrar la nueva diversificación de productos adaptando nuestros nuevos
productos a los estilos de vida
Si se efectúa un uso intensivo en redes sociales sobre los beneficios de nuestros
productos se puede lograr una mejor posición de marca y ya no de calidad que
nuestra marca respire la calidad y no sea necesario mencionarla en cada campaña
publicitaria que se efectué, mostrar que nuestros productos son adaptable a
diferentes tipos de vida al hogar, estudio, oficina etc.
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PLANTEAR UNA NUEVA FILOSOFÍA A LA
EMPRESA ENFOCADA A LA DIVERSIFICACIÓN
Contingencia: la nueva filosofía no ayude en la diversificación de productos

las posibles soluciones:
- Que la filosofía incluya otros objetivos estratégicos como el de los incentivos

para que esta se fortalezca
- Cursos de fortalecimiento de habilidades para operarios de nueva línea de
productos incluidos en la nueva filosofía
- Mas flexibilidad al operario
La filosofía debe incluir un apartado de elementos en especifico como el de
incentivos así también el de cursos que fortalezcan la pertenencia a una empresa
85
con una amplia diversificación y que la misma permita al operario poner sus ideas
en ciertos aspectos de la creación de nuevos productos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ABAJO EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS
Contingencia: la introducción de los nuevos productos no pueda integrarse
verticalmente
Si esta circunstancia se llegara a presentar se debe tener en claro las siguientes

alternativas.
- Integrar primero horizontalmente para así cubrir todas las líneas de

jerarquización de la empresa de manera vertical
Si no se puede integrar de manera vertical se puede hacer de manera horizontal
haciendo más énfasis en cada uno de los niveles de la jerarquía de la empresa esto
al final se logrará que la introducción de nuevos productos siempre llegue a todos
los niveles de la empresa de manera lenta pero de manera que se podrá abarcar
toda de manera vertical aunque no fue planteado de esta manera directamente
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ADECUAR LOS ESPACIOS FÍSICOS PARA
PRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
Contingencia: no se aproveche el nuevo espacio físico de manera efectiva y

eficiente
En caso que no se pueda aprovechar los nuevos espacios físicos se puede optar
por las siguientes alternativas
- Utilizar el espacio físico de otra manera en respecto a orden de maquinaria y
herramientas
- Destacar actividades específicas para realizar en las nuevas áreas de trabajo
- Plantear nuevas mejoras para evitar la disconformidad de los empleados
El espacio físico puede no aprovecharse por la mala ubicación de los materiales e
instrumentos o herramientas las actividades pueden no estar destacadas o
ejemplificadas con claridad por lo que la creación de nuevas instalaciones no
ayudaría mucho si no se tiene claro lo que se hará, se puede crear nuevas mejoras
en las nuevas instalaciones ya que por diversas circunstancia s los operarios no les
agrade trabajar ahí se deberá adecuar para el correcto tránsito de los mismos.
86
PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CAPACITAR AL PERSONAL EN EL MANEJO DE
MATERIALES Y RECURSOS DEL TALLER
Contingencia: la curva de aprendizaje sea mas lenta que de lo que se esperaba

Sin el caso los empleados no desarrollan el conocimiento previsto en el tiempo
estipulado se puede aplicar las siguientes alternativas:
- Usar otro método de capacitación diferente al que ya se había usado

- Medir la capacidad de entendimiento de las capacitaciones
Se debe cambiar el método que ya se utilizo si fue una conferencia ahora se debe
plantear ejecutar un taller don sea más practico ya que eso es lo que trabajador
estará aplicando en su día a día la práctica, y medir la capacidad que este tuvo
sobre el tema de capacitación ya que no sirve de nada que al trabajador le haya
dado igual el nuevo aprendizaje
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AJUSTAR LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD AL

NUEVO PRODUCTO.
Contingencia: el producto tiene menos calidad que los otros ya existentes
Si el nuevo producto o productos tiene una baja calidad se debe de seguir los
siguiente:
- Centrar mas puntos de inspección para corregir posibles errores

- Diferenciar el producto de la calidad de los demás mostrarlo como algo
innovador con una ventaja competitiva sostenible
Se deben tener mas inspecciones para eliminar nuevos errores que puedan
aparecer en el desarrollo del producto así se pueden corregir al finalizar el proceso
productivo, así también, se puede diferenciar el producto como un producto
innovador creado a partir de materia sustituta esto generara el valor que genera la
calidad en los actuales productos.
Objetivo estrategia: Fomentar la optimización de materia prima
Contingencia: grandes desperdicios de materiales

Si se pueden tener mas desperdicios de materiales se deben de plantear las
siguientes soluciones:
87
- Entregar únicamente lo necesario de material
- Controlar los procesos de la materia prima
Si se hace un desperdicio de la materia prima esta se entregará de bodega
únicamente la necesaria y no toda la disponible o la que el operario considere
disponible esto permitirá de manera obligatoria la optimización de materiales, si
esto no e puede aplicar porque no es debido a los operarios pueda ser por los
procesos no son los adecuados y se desperdicia demasiado material en alguno de
ellos o algún operario no hace el buen uso de la materia prima.
PERSPECTIVA DE INVESTIGACIÓN Y APRENDIZAJE OPERATIVO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCENTIVAR LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
DE PRODUCTOS CON BASE DE KENAF.
Contingencia: perdidas de recurso por mal uso de la investigación y desarrolle

En caso de que la investigación y desarrollo no se aplique de manera óptima y esta
genere más egresos que ingresos se debe de seguir las siguientes soluciones
- Crear un nuevo plan con nuevas proyecciones
- Nuevos programas de innovación
Si se crea un nuevo plan con nuevos costes la investigación y desarrollo se
ejecutará de manera más eficiente, así mismo si se crean nuevos programas donde
se permita el ingreso de nuevas ideas para el uso de kenaf, esto generara m
ingresos se debe de buscar alternativas a la que ya se tienen como por ejemplo
trabajar con universidades en donde se pueda facilitar las nuevas ideas.
88
COTIZACION DEL PRODUCTO
MATERIALES DIRECTOS
Precio por Costo

Cantidad Materiales Medida
medida total
9 3/4 Tela de Kenaf Yarda $2.75 $26.82
2 1/2 Lona para tijera Yarda $4.20 $10.50
3 zipper Yarda $0.15 $0.45
3 Carritos para zipper Unidad $0.10 $0.30
6 2/3 Aluminio Conduit 7075 Unidad $0.92 $6.13
8 Unión de esquina CPVC 1/2 Unidad $0.30 $2.40
8 Unión T CPVC 1/2 Unidad $0.40 $3.20
Unión Esquinas superiores cpvc
4 Unidad $0.35 $1.40
1/2
2 Codo PVC 1/2 Unidad $0.10 $0.20
2 T PVC 1/2 Unidad $0.15 $0.30
1 Tubo PVC 1/2 Metros $0.32 $0.32
6 Protectores plásticos 1/2 Unidad $0.05 $0.30
6 Uniones Conduit 1/2 unidad $0.08 $0.48
4 Perno con rosca 3/16 unidad $0.05 $0.20
Total $53.00
MANO DE OBRA DIRECTA

Tiempo para hacer Armario 3.60 horas
Tarifa salarial por hora $1.25
Precio de Mano de Obra Directa $4.50
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ESTIMADOS
Disco Dewalt para corte de metal 13300 rpm $ 4.10
Aprox. EEO Al mes solo por producción del armario multiusos
$ 156.47
(estimando un consumo aproximado de 500 kw/h)
Salario Supervisor $ 500.00
Depreciación Maquinaria
Pulidora $ 8.33
$
Taladro
1.33
$
Máquina de coser
50.00
$
120 Lija 80 para hierro
84.00
89
$
Total de Gastos Indirectos de Fabricación 804.30
90
Septiembre - Noviembre -
FLUJO DE EFECTIVO Enero - Febrero Marzo - Abril Mayo - Junio Julio - Agosto
Octubre Diciembre
Producción Esperada 117 117 117 117 117 116
Precio de Venta Esperado $160.00 $160.00 $160.00 $160.00 $160.00 $160.00
venta esperada 88 111 124 104 107 167
Costos de Materiales Aproximados por
$53.00 $53.00 $53.00 $53.00 $53.00 $53.00
producto
Total Materiales $6,201.00 $6,201.00 $6,201.00 $6,201.00 $6,201.00 $6,148.00
Salario de obreros $1,800.00 $1,800.00 $1,800.00 $1,800.00 $1,800.00 $1,800.00
Salario Supervisor $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00
Materiales indirectos
Disco Dewalt para corte de metal 13300
$8.20 $8.20 $8.20 $8.20 $8.20 $8.20
rpm
120 Lija 80 para hierro $168.00 $168.00 $168.00 $168.00 $168.00 $168.00
Gastos Indirectos
aprox EEO Al mes solo por producción

del armario multiusos (estimando un $312.94 $312.94 $312.94 $312.94 $312.94 $312.94
consumo aproximado de 500 kw/h)
$ $ $ $
Aguinaldos $ - $850.00
- - - -
ISSS y AFP (10.25%) $274.50 $274.50 $274.50 $274.50 $274.50 $274.50
$
Gastos operativos 0 0 0 0 0
-
Salarios Vendedores $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00
Viáticos Vendedores $350.00 $350.00 $350.00 $350.00 $350.00 $350.00
PLAN ESTRATEGICO
Círculos de calidad $108.10 $108.10 $108.10 $108.10 $108.10 $108.10
Comunicación del plan $54.05
Adecuación espacio $200.00
Selección de personal $300.00
Capacitación al personal y supervisión de
$50.00 $1,500.00
procesos
91
Vehículo 15000
Publicidad $130.00 $260.00
Total $12,026.79 $11,422.74 $11,552.74 $11,422.74 $27,922.74 $12,479.74
Costo unitario de venta total Aproximado $96.71 $96.71 $96.71 $96.71 $96.71 $104.41
Ingresos por ventas $14,080.00 $17,760.00 $19,840.00 $16,640.00 $17,120.00 $26,720.00

Flujo $2,053.21 $6,337.26 $8,287.26 $5,217.26 -$10,802.74 $14,240.26
Total Flujos $25,332.51
CÁLCULO DE LA TIR
𝑽𝒂𝒏(𝑰) = 𝑽𝒂𝒏(𝑬)
92
93
94
𝑿 − 𝟎. 𝟑𝟎 𝟎 − 𝟑𝟓𝟔. 𝟓𝟓
=
𝟎. 𝟒𝟎 − 𝟎. 𝟑𝟎 −𝟐, 𝟒𝟏𝟗. 𝟕𝟕 − 𝟑𝟓𝟔. 𝟓𝟓
𝑿 − 𝟎. 𝟑𝟎 −𝟑𝟓𝟔. 𝟓𝟓
=
𝟎. 𝟏𝟎 −𝟐, 𝟕𝟕𝟔. 𝟑𝟐
𝑿 − 𝟎. 𝟑𝟎
= 𝟎. 𝟏𝟐𝟖𝟒𝟐𝟓𝟑𝟗𝟕𝟔
𝟎. 𝟏𝟎
𝑿 − 𝟎. 𝟑𝟎 = (𝟎. 𝟏𝟐𝟖𝟒𝟐𝟓𝟑𝟗𝟕𝟔) (𝟎. 𝟏𝟎)
𝑿 − 𝟎. 𝟑𝟎 = 𝟎. 𝟎𝟏𝟐𝟖𝟒𝟐𝟓𝟑𝟗𝟖
𝑿 = 𝟎. 𝟎𝟏𝟐𝟖𝟒𝟐𝟓𝟑𝟗𝟖 + 𝟎. 𝟑𝟎
𝑿 = 𝟎. 𝟑𝟏𝟐𝟖𝟒𝟐𝟓𝟑𝟗𝟖
COMO PODEMOS VER EN EL RESULTADO DE LA OPERACON SE ENTIENDE QUE POR CADA DÓLAR DE INVERSIO QUE SE HAGA
SE OBTENDRAN $0.31 CTV DE GANANCIAS. EN OTRAS PALABRAS, PODEMOS DECIR QUE LA TASA INTERNA DE RETORNO ES
DEL 31.28%, LO QUE SIGNIFICA QUE POR CADA DÓLAR QUE SE INVIERTE SE RECUPERARÁN $0.31
95
96
CAPÍTULO III:
NICHO DE MERCADO
97
INTRODUCCIÓN
D
irigirse a un nicho de mercado no es una tarea fácil, porque conlleva un
proceso que la mayoría suele ignorar y es enfocarse en lo que realmente
importa para que cómo empresa genere verdadero valor. Un nicho de
mercado es una porción del mercado que reúne ciertas necesidades que necesitan
ser satisfechas y el quid de la razón es conocer esas necesidades para competir con
otras empresas y/o para la introducción de nuevos productos.
Hay un dicho que dice: « Quien intenta hacerlo todo no consigue nada ». Incluso
las empresas más grandes suelen cometer ese error cuando intentar llevar a la
practica una nueva idea.
En este capítulo daremos continuidad al trabajo enfocado en AGAVE, S. A. de C. V.
identificando los indicadores adecuados a nuestra realidad que nos permita
discernir al momento de definir nuestro Nicho de Mercado.
98
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Definir un nicho de mercado que signifique una oportunidad para AGAVE, S. A. de
C. V.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
1. Identificar los indicadores adecuados para trabajar.
2. Analizar los elementos más representativos de los indicadores.
99
INDICADORES
INDICADORES DE FACTOR SOCIAL

 DEMOGRÁFICA
El Salvador cuenta con una extensión territorial de 21,041 km2 con una población
de 3,491,473 mujeres y 3,090,387 hombres, con una totalidad de 6,581,860
personas, manteniéndose un número mayor de mujeres a finales del año 2017.
De la Población Total se puede resaltar, la Población del Oriente del país que
incluye los departamentos: La Unión, Usulután, San Miguel y Morazán. Cuenta con
una población de 1,346,925 habitantes, una extensión territorial de 5,812.31 km² y
siendo San Miguel el departamento con mayor número de habitantes.
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de hombres y mujeres distribuidos por

cada departamento de la zona oriental.
CANTIDAD DE HOMBRES Y MUJERES EN EL ORIENTE DEL PAIS

DEPARTAMENTO Población Extensión por Km²
San Miguel 500,062 2,077.10
Usulután 374,629 2,130.44
Morazán 203,677 1,447.43
La Unión 268,557 2,074.34
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos sobre Demografía de la Encuesta de
Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017
Fuente: Elaboración propia en base a los datos obtenidos de la Encuesta de Hogares de propósitos
La Unión
PORCENTAJES DE
20% POBLACIÓN
San Miguel
37%
Morazán Usulután
15% 28%
San Miguel Usulután Morazán La Unión
Múltiples/DIGESTYC 2017
 DENSIDAD POBLACIONAL Y TERRITORIAL
100
En la siguiente tabla se muestra la densidad poblacional y espacio territorial de los
departamentos de la zona oriental de El Salvador que permitirá identificar al
departamento en el cual se procederá la segmentación del mercado.
DEPARTAMENTO POBLACIÓN EXTENSIÓN Km2 HABITANTES Km2
San Miguel 500,062 2077.10 241
Morazán 203,677 1447.43 141
Usulután 374,629 2130.44 176
La Unión 268,557 2074.34 129
TOTAL 1346,925 7,729 687
Fuente: Encuesta de hogares de propósitos múltiples (DYGESTIC), 2017.
Dentro de los 7,729 kilómetros cuadrados de extensión que tiene la zona oriental
hay un total de 687 habitantes por cada kilómetro cuadrado, de los cuales San
Miguel tiene la mayor consistencia de habitantes en la zona con 241 habitantes
por km2.
 POBREZA
La pobreza es un indicador que ha sido cambiante en los últimos años, con más
empresas que quieren invertir en el oriente de nuestro país los ingresos para sus
habitantes han aumentado, prueba de esto son las grandes afluencias de personas
en los centros comerciales, restaurante y tiendas de ropa.
En la actualidad podemos distinguir varias clases económicas entre ellas los ricos,
asalariados y la clase media, esta última es la más predominante entre los
habitantes resultado de un crecimiento en la tasa de educación de la zona con más
accesibilidad para la educación superior y optar por mejores trabajos, remesas
familiares que abarca una gran cantidad de personas con más afluencia en la zona
rural
En la siguiente tabla mostramos los porcentajes de hogares por condición de
pobreza según área geográfica de residencia:
101
PORCENTAJES POR CONDICIÓN DE POBREZA, SEGÚN ÁREA GEOGRÁFICA DE
RESIDENCIA
ÁREA RURAL ÁREA URBANA NACIONAL
POBREZA EXTREMA 7.7% 5.3% 6.2%
POBREZA RELATIVA 24.4% 22.2% 23.0%
POBREZA TOTAL 32.1% 27.4% 29.2%
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos de la Encuesta de Hogares de propósitos
En el grafico muestra bajos índices de pobreza extrema y un nivel abajo del 25%
de pobreza relativa lo que favoreciera la incursión de nuevos mercados, así mismo
la mayor concentración de pobreza se encuentra concentrada en el área rural, esto
no desfavorece a la empresa ya que sus productos están dirigidos a empresas y
micro empresas que exportan sus productos a otros países también los que
requieran transportar sus productos de departamento a departamento donde solo
influiría los índices
En la siguiente tabla mostramos los porcentajes de hogares por condición de
pobreza según departamento.
PORCENTAJES POR CONDICIÓN DE POBREZA, SEGÚN DEPARTAMENTO
POBREZA/ USULUTÁN SAN LA UNIÓN MORAZÁN
DEPARTAMENTO MIGUEL
POBREZA EXTREMA 6.85% 6.84% 8.05% 11.06%
POBREZA RELATIVA 24.5% 24.76% 24.05% 26.99%
POBREZA TOTAL 31.35% 31.6% 32.10% 38.05%
Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos de la Encuesta de Hogares de propósitos
En la tabla anterior muestra el índice de pobreza por departamento de los hogares

que viven en pobreza extrema y en pobreza relativa, mostrando al departamento
con mayor pobreza y el cual es Morazán con un índice de 38.05%. El departamento
con menor índice de pobreza es Usulután con un índice de 31.35%.
 VIOLENCIA
La violencia en nuestro país es un factor que no se puede obviar ya que afecta

directamente las actividades de una empresa o a la de sus clientes. Por ello a
continuación se muestran los tres delitos que representan amenazas para las
empresas:
102
- HOMICIDIOS
2017* 2016
POBLACIÓN POBLACIÓN
TASA x TASA x
DEPARTAMENTO ESTIMADA ESTIMADA
TOTAL 100,000 TOTAL 100,000
REVISIÓN REVISIÓN
HAB. HAB.
2014 2014
USULUTAN 374,915 121 32.27 371257 447 120.4
SAN MIGUEL 499,917 190 38.01 494610 446 90.17
MORAZAN 203,753 38 18.65 201374 122 60.58
LA UNION 268,430 69 25.71 265567 190 71.55
2015
POBLACIÓN
TASA x
DEPARTAMENTO ESTIMADA
TOTAL 100,000
REVISIÓN
HAB.
2014
USULUTAN 367741 526 143
SAN MIGUEL 489476 440 89.9
MORAZAN 199123 122 61.3
LA UNION 262909 234 89
Fuente: Policía Nacional Civil. FUNDEMOSPAZ (* En el 2017 solo se tienen datos hasta el mes
de junio)
Los homicidios permiten ver el nivel de riesgo que podrían correr los empleados,
proveedores y clientes de nuestra empresa por lo que según los datos Usulután y
San Miguel son los departamentos que mayor número de asesinatos se han dado
en relación de la tasa por cada cien mil habitantes
- EXTORSIONES
2017* 2016
TASA x TASA x
TOTAL 100,000 TOTAL 100,000
REVISIÓN REVISIÓN
HAB. HAB.
2014 2014
USULUTAN 374,915 40 10.67 371257 169 45.5
SAN MIGUEL 499,917 58 11.6 494610 185 37.4
MORAZAN 203,753 18 8.83 201374 63 31.3
LA UNION 268,430 12 4.47 265567 56 21.1
Fuente: Policía Nacional Civil. FUNDEMOSPAZ (* En el 2017 solo se tienen datos hasta el mes de
junio)
103
2015
POBLACIÓN
TASA x
DEPARTAMENTO ESTIMADA
TOTAL 100,000
REVISIÓN
HAB.
2014
USULUTAN 367741 161 43.8
SAN MIGUEL 489476 195 39.8
MORAZAN 199123 75 37.7
LA UNION 262909 68 25.9
Fuente: Policía Nacional Civil. FUNDEMOSPAZ
Las extorsiones permiten ver el nivel de amenaza que podrían correr las empresas,
ya que es una amenaza a la integridad y a la vida de todos los colaboradores de
no cumplir, según los datos Usulután y San Miguel son los departamentos que
mayor número de extorsiones se han reportado en relación de la tasa por cada
cien mil habitantes.
- ROBOS.
2017* 2016
TASA x TASA x
TOTAL 100,000 TOTAL 100,000
REVISIÓN REVISIÓN
HAB. HAB.
2014 2014
USULUTAN 374,915 63 16.8 371257 168 45.25
SAN MIGUEL 499,917 73 14.6 494610 219 44.28
MORAZAN 203,753 25 12.27 201374 35 17.38
LA UNION 268,430 27 10.06 265567 91 34.27
* En el 2017 solo se tienen datos hasta el mes de junio
2015
POBLACIÓN
TASA x
DEPARTAMENTO ESTIMADA TOTAL 100,000
REVISIÓN
HAB.
2014
USULUTAN 367741 214 58.2
SAN MIGUEL 489476 330 67.4
MORAZAN 199123 47 23.6
LA UNION 262909 111 42.2
104
Fuente: Policía Nacional Civil. FUNDEMOSPAZ
Dentro de los robos se consideran los asaltos por lo que resulta importante
analizarlos, los departamentos de Usulután y San Miguel son los que tienen más
alto índice de acuerdo con la tasa por cada cien mil habitantes, y existe mayor
riesgo de sufrir asaltos
En conclusión los dos departamentos con índices más altos de delincuencia son
San Miguel y Usulután, Últimamente el fenómeno que se observa en la realidad es
la negociación de las empresas con las pandillas y grupos criminales y que de esta
manera se les permita funcionar sin tener problemas con ellos, por lo que las
empresas están aprendiendo a coexistir con la violencia en la zona donde operan.
105
ÍNDICES DE FACTOR ECONÓMICO
 CULTURA DE LOS CONSUMIDORES
Este indicador nos ayudara a conocer los comportamientos de los consumidores,

sus principales fuentes de ingreso y sus principales artículos de consumo para
conocer la incidencia que pueda tener AGAVE en esos artículos en el posible nicho
de mercado.
INGRESOS PROMEDIOS MENSUALES GASTOS Y REMESAS
Concepto 2017
Ingreso por hogar mensual $538.65
Gasto por hogar mensual $388.95
Remesa por hogar mensual $192.36
Total hogares con remesa 355,010
Porcentaje de hogares con remesas 20.04%
Fuente: Defensoría del consumidor con base a datos del DIGESTYC 2017
Las principales fuentes de ingreso en los consumidores a nivel nacional son el

ingreso por hogar aunque hay familias que sobreviven solo con remesas
provenientes en su mayoría de los estado unidos, las cifras se pueden interpretar
en cada departamento por lo que no existen variaciones abruptas con la
interpretaciones para cada departamento.
EMPLEO:
Para este indicador tomaremos en cuenta la población ocupada desagregada por
departamento en la zona oriental del país.
Departamento Frecuencia Porcentaje

Morazán 74,893 14.77%
La Unión 96,458 19.03%
San Miguel 191,409 37.76%
Usulután 144,144 28.44%
Totales 506,904 100%
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos sobre la Población Ocupada en la
Encuesta de Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017.
106
El departamento con mayor población ocupada en la zona oriental es San Miguel
con un 37.76%, seguido de Usulután con 28.44%, La unión con 19.03% y por último,
con la menor población ocupada se encuentra Morazán con 14.77%.
 ACTIVIDAD ECONOMICA
A continuación se presentan los datos de la población oriental en el año 2017
referente a cada actividad económica que se realizan en los 4 departamentos que
lo conforman:
Actividad/
San Miguel Usulután La unión Morazán Total
Departamento
44,853 32,595 28,257 26,299 132,004
Agricultura
(23.43%) (22.61%) (29.29%) (35.11%) (26.04%)
197 6,804 3,945 0 10,946
Pesca
(0.10%) (4.72%) (4.09%) (0.0%) (2.15%)
11,723 7,897 7,616 5,155 32,391
Construcción
(6.12%) (7.48%) (7.90%) (6.88%) (6.38%)
Industrias 20,251 15,674 11,283 9,189 56,397
manufactureras (10.57%) (10.87%) (11.70%) (12.27%) (11.12%)
Explotación de 0 75 305 0 380
minas (0.0%) (0.05%) (0.31%) (0.0%) (0.07%)
Comercio, 60,949 45,435 26,403 17,284 150,071
hoteles. (31.84%) (31.52%) (27.37%) (23.80%) (29.60%)
Servicios 14,666 9,248 5,349 4,507 33,770
comunales (7.66%) (6.42%) (6.58%) (6.01%) (6.66%)
Transporte 7,110 4,661 2,883 1,712 16,366
almacenamiento (3.71%) (3.23%) (3.0%) (2.29%) (3.22%)
Suministro de 1,242 453 292 116 2,103
electricidad (0.64%) (0.31%) (0.29%) (0.15%) (0.41%)
Intermediación 8,391 4,959 2,113 1,475 16,398
financiera (4.38%) (3.44%) (2.19%) (1.97%) (3.23%)
Administración 7,238 5,901 2,911 2,897 18,947
pública (3.78%) (4.09%) (3.02%) (3.86%) (3.73%)
6,428 6,410 1,879 2,534 17,251
Enseñanza
(3.35%) (4.44%) (1.94%) (3.38%) (3.40%)
Hogares con
5,860 3,195 3,725 20,812
servicios 8,032 (4.19%)
(4.06%) (3.31%) (4.97%) (4.10%)
domésticos
191,409 144,144 96,458 74,892 506,903
Totales
(100%) (100%) (100%) (100%) (100%)
107
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos sobre la Actividad Económica en la
La tabla nos presenta que la mayor concentración de personas por actividad

económica se encuentra en San Miguel, el departamento más grande de la zona
oriental del país; además la actividad económica que tiene más relevancia en la
zona es el de comercio y hoteles seguida por la agricultura.
El rubro comercio y hoteles tiene más énfasis en San Miguel ya que equivale al
31.84% de su actividad económica debido al crecimiento de restaurantes, hoteles
y comercio en la zona; la agricultura representa sólo un 35.12% en Morazán donde
es la mayor concentración de esta actividad.
 GRUPO OCUPACIONAL
GRUPO OCUPACIONAL POR DEPARTAMENTO 2017

Grupo Ocupacional /
San Miguel Morazán Usulután La Unión Total
Departamento
Fuerzas armadas 929 646 99 - 1,674
Director Función. 3,632 969 2,548 1,300 8,449

Profesores Científicos
8,724 1,928 4,583 1,721 16,956
Intelectuales
Técnicos Profesionales Nivel
10,511 3,309 6,100 3,063 22,983
Medio
Empleados de Oficina 7,536 1,105 4790 2,141 15,572
Comerciantes, Vendedores T.
52,058 16,187 45,264 24,589 138,098
Servi.
Agricultores, Agrónomos
21,907 11,202 18,553 17,157 68,819
Pesqueros
Oficiales Artesanos Operarios 25,725 9,948 17,063 14,758 67,494
Operador Instalación. Maquinas 9,789 1,847 6,111 3,084 20,831
Trabajadores no calificados 50,598 27,752 39,033 28,645 146,028
TOTAL 191,409 74,893 144,144 96,458 506,904
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos sobre Grupos Ocupacionales en la
108
En la tabla anterior, se aprecia que el grupo ocupacional más número son los
Trabajadores no calificados con 146,028 seguido de los Comerciantes, Vendedores
T. y Servicios con 138,098. El grupo ocupacional más pequeño es el grupo de
Fuerzas Armadas con 1,674 personas.
El departamento con mayor proporción de las personas de los grupos

ocupacionales es San Miguel, con un total de 191,409 habitantes ocupados.
 SALARIOS
Según la rama de la actividad económica, así se determinan los salarios en el

siguiente cuadro.
109
Salario promedio mensual según la rama de actividad económica EHPM-
2017
Rama de actividad económica Total Hombr Mujer

e
Total 303.66 330.05 276.60
Hogares con servicios domésticos 146.47 220.73 138.41
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 169.25 169.69 164.69
Pesca 228.49 229.16 188.29
Construcción 281.74 280.64 324.35
Comercio, hoteles y restaurantes 287.28 340.83 250.30
Industrias manufactureras 299.05 341.89 246.77
Servicios comunales sociales y de salud 343.53 388.73 314.63
Transporte, almacenamiento, y comunicaciones 360.82 359.47 375.52
Explotación de minas y canteras 390.79 395.55 303.33
Suministros de electricidad, gas y agua 418.72 447.16 321.60
Intermediación financiera, inmobiliarias 420.55 411.48 440.13
Administración pública y defensa 512.27 497.27 552.10
Enseñanza 603.67 633.56 587.61
Actividades de organización y órganos 972.85 1069.28 851.92
extraterritoriales
110
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos sobre Salarios en la Encuesta de
Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017.
Gracias a la información en la tabla, podemos analizar los contrastes de los salarios

promedios mensuales por rama de actividad económica, en la cual observamos
que los salarios más altos los reciben las personas que laboran en relación a las
actividades clasificadas en la rama de actividad económica como actividades de
organizaciones y órganos extraterritoriales quienes en promedio al mes reciben
$972.85, seguido de la actividad económica enseñanza con $603.67, le sigue en
ese orden las actividades de administración pública y defensa con $512.27, y en
contrastes a estos tenemos el menor salario que corresponde a las personas que
trabajan en actividades clasificadas como “hogares con servicio doméstico” con un
salario de $146.67 y la rama de actividad económica de agricultura, caza y
silvicultura con $169.25.
A continuación, el cuadro muestra los salarios según la rama de actividad por
grupo ocupacional, separados por sexo.
Salario promedio mensual de los ocupados, según grupo de ocupación EHPM-2017
Grupo ocupacional Total Hombre Mujer
Total 306.66 330.05 276.60
Trabajadores no calificados 185.73 202.72 157.79
Agricultores y trabajadores calificados agropecuarios y 222.98 223.00 221.72
pesqueros
Oficiales, operarios y artesanos de artes mecánicas y 269.28 301.09 187.76
otros
Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios 285.93 346.25 251.06
y mercados
Fuerzas armadas 290.21 290.70 261.63
Operadores de instalaciones, maquinarias y montadores 342.51 356.20 300.46
Empleos de oficina 406.77 419.22 393.80
Técnicos y profesionales de nivel medio 519.30 496.66 540.67
Profesionales, científicos e intelectuales 670.91 694.47 540.47
Poder ejecutivo, Legislativo, directores de 836.08 869.86 765.26
administración publica
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos sobre Salario promedio mensual de
Grupo Ocupado en la Encuesta de Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017.
111
En esta tabla podemos observar que el salario más alto se encuentra en el poder
ejecutivo, legislativo, directores de administración pública con $836.08 y el salario
más bajo se encuentra en el grupo de los trabajadores no calificados con $185.73.
 CONSUMO PRIVADO
El presente análisis nos ayudara a determinar la cantidad de dinero que gastan las
personas de la Zona Oriental por hogar, y con qué parte de su salario cuentan para
consumo.
CONSUMO PRIVADO EN LA ZONA ORIENTAL
TOTAL DE HOGARES GASTO MENSUAL GASTO TOTAL
DEPARTAMENTO
POR DEPARTAMENTO POR HOGAR POR HOGAR
SAN MIGUEL 138,951 $ 349.65 $48,584,458.18
USULUTAN 106,389 $ 290.54 $30,910,644.76
LA UNION 72,307 $ 315.55 $22,816,525.19
MORAZAN 52,788 $ 270.98 $14,304,662.40
Fuente: Encuesta de Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017
Como podemos observar el departamento de la Zona Oriental que refleja más

consumo es San Miguel siendo este el departamento con más hogares y a su vez
el que más gasto mensual hace, y por el contrario observamos que el
departamento con menor gasto es Morazán. Para lo cual determinamos que a para
las empresas refleja mayor rentabilidad el departamento que más consuma.
 POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA (PEA)
La población económicamente activa está compuesta por la suma de las

personas ocupadas y las desocupadas.
POBLACION ECONOMICAMICENTE ACTIVA (PEA)

DEPARTAMENTO TOTAL DE HOMBRES TOTAL DE MUJERES TOTAL
SAN MIGUEL 125,399 79,286 204,685
USULUTÁN 92,481 61,345 153,826
LA UNIÓN 71,215 34,501 105,716
MORAZÁN 51,894 29,330 81,224
Fuente: Encuesta de Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017
112
La población económicamente activa (PEA) de oriente está conformada por
204,462 mujeres y 340,989 hombres lo cual hace un total de 545,451.
Dados los resultados podemos observar que el departamento con mayor PEA es
San miguel y el departamento con el menor PEA es Morazán.
 DESEMPLEO
 La tasa de desempleo, que expresa la proporción de la población económica activa

que el sistema económico, en un periodo determinado, no logra absorber; en el
2017 fue del 7.0%. La desagregación por área geográfica, refleja leves diferencias,
en tanto que, la tasa de desempleo urbana es 0.6 puntos porcentuales menor que
la rural; por el contrario, al incluir la variable sexo al análisis, se presentan diferencia
bien marcada, ya que la tasa de desempleo entre los hombres es 3.1 puntos
porcentuales mayor que la experimentan las mujeres.
DESEMPLEO EN LA ZONA ORIENTAL 2017

DEPARTAMENTO POBLACION PORCENTAJE
SAN MIGUEL 13,276 6.50%
USULUTAN 9,682 6.30%
MORAZAN 6,331 7.80%
LA UNION 9,258 8.80%
Fuente: Encuesta de Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC
El departamento con mayor desempleo en relación porcentual con su población

total es el departamento de La Unión ya que aproximadamente 9 de cada 100
personas de la Población Económicamente Activa se encuentra desempleada.
 INGRESO PER CAPITA
Este ingreso hace referencia a todas las entradas económicas que recibe una
Persona. Mediante la siguiente tabla sabremos qué departamento recibe más
ingresos por persona.
INGRESO PER-CAPITA 2017
DEPARTAMENTO INGRESO
SAN MIGUEL $ 146.45
USULUTAN $ 138.62
MORAZAN $ 109.96
LA UNION $ 120.44
Fuente: Encuesta de Hogares de propósitos Múltiples/DIGESTYC 2017.
113
Podemos observar que el departamento con más ingresos por persona de la zona
oriental es San Miguel lo que ayuda a hacer una inclinación por el departamento
con mayores ingresos porque tienen más poder de adquisición y el departamento
con menor poder de adquisición es Morazán.
 REMESAS FAMILIARES ZONA ORIENTAL 2017
REMESAS FAMILIARES EN LA ZONA ORIENTAL 2017

SAN MIGUEL USULUTAN MORAZAN LA UNION
TOTAL DE HOGARES CON
$44,435.00 $33,704.00 $18,400.00 $32,083.00
REMESA
TOTAL DE PERSONAS CON
152,311.00 120,037.00 69,108.00 114,621.00
REMESA
PERSONAS CON REMESAS % 30.46% 32.04% 33.93% 42.68%
TOTAL DE REMESAS
$9,763,143.62 $7,622,868.95 $3,328,890.38 $6,171,987.96
FAMILIARES MENSUALES
REMESAS POR HOGAR
$219.72 $222.17 $180.92 $192.38
MENSUAL
REMESAS POR PERSONA
$64.10 $63.50 $48.17 $ 53.85
MENSUAL
Las remesas familiares son unos de los más grandes pilares de la economía del país
y en la zona oriental el departamento con mayores remesas es San Miguel con un
monto de $9, 763,143.62 lo cual es bueno porque hay mayor poder de adquisición
y el departamento con menores remesas es Morazán con un monto de $3,
328,890.38 lo cual indica que no es un sector muy rentable.
114
 ÍNDICES MACROECONÓMICOS
Los índices macroeconómicos permiten analizar el ambiente económico en el que la empresa actúa, si es una
economía que tiene a crecer o no.
CUADRO
PIB NOMINAL Y REAL EN MILLONES DE DOLARES PERIODO 2013-2017 Y SUS VARIACIONES
PIB 2013 2014 2015 2015 2016 2017
PIB NOMINAL (Precios

$ 21,977.00 $ 22,586.00 $ 23,166.00 $ 23,166.00 $ 23,912.00 $ 24,805.44
Reales)
PIB REAL (precios
$ 20,158.00 $ 20,557.00 $ 21,045.00 $ 21,045.00 $ 21,589.00 $ 22,090.00
constantes 2010)
Fuente: Datos del Banco Mundial
Según los Datos del Banco mundial tanto el PIB Nominal como el Real (Aquel en el que se elimina el factor
inflación), tienen una tendencia creciente, será necesario proyectar el PIBN y el PIBR a 2018 para poder tener un
mejor análisis del ámbito económico nacional.
Extrapolando el PIB 2018 en base al método de Mínimos Cuadrados estimando así el comportamiento de la
Economía en este año.
115
PIB Nominal proyectado.
Teniendo en cuenta los datos históricos de los últimos cinco años.
PIB N PIB NOMINAL (Precios Reales)

N(x) Año PIB (y) x.y x2 $25,000.00
1 2013 $ 21,977.00 $ 21,977.00 1 $24,000.00

$23,000.00
2 2014 $ 22,586.00 $ 45,172.00 4
$22,000.00
3 2015 $ 23,166.00 $ 69,498.00 9
$21,000.00
4 2016 $ 23,912.00 $ 95,648.00 16 2012.5 2013 2013.5 2014 2014.5 2015 2015.5 2016 2016.5 2017 2017.5
5 2017 $ 24,805.44 $ 124,027.20 25 PIB NOMINAL (Precios Reales)

$ Linear (PIB NOMINAL (Precios Reales))
TOTALES $ 116,446.44 356,322.20 55
Fuente: Datos Banco Mundial
𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 𝑏 = 698.288
(1) ∑𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏∑𝑥 𝑆𝑢𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑦𝑒𝑛𝑑𝑜 "b" 𝑒𝑛 (1)
(2) ∑𝑥𝑦 = 𝑎∑𝑥 + 𝑏∑𝑥 2 (1) 116,466.44 = 5𝑎 + 15(698.288)
𝑆𝑢𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑦𝑒𝑛𝑑𝑜 116,466.44 = 5𝑎 + 10,474.32
(1) 116,466.44 = 5𝑎 + 15𝑏 105,972.12 = 5𝑎
(2) 356,322.20 = 15𝑎 + 55𝑏 105,972.12
=𝑎
𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑛𝑑𝑜 (1) 𝑝𝑜𝑟 − 3 𝑦 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 5
(1) − 349,339.32 = −15𝑎 − 45𝑏 𝑎 = 21,194.12
(2) 356, ,322.20 = 15𝑎 + 55𝑏 Ecuación para el PIBN
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑦 = 21,194.42 + 698.288𝑥
6,982.88 = 0𝑎 + 10𝑏 PIBN estimado para 2018 (Año 6)
6,982.88 𝑦 = 21,194.42 + 698.288(6)
=𝑏
10 𝑦 = 25,384.16
116
PIB Real proyectado.
Teniendo en cuenta los datos históricos de los últimos cinco años.

PIB R
PIB REAL (precios constantes)
N(x) Año PIBR (y) xy X2
1 2013 $ 20,158.00 $ 20,158.00 1 $22,500.00
$22,000.00
2 2014 $ 20,557.00 $ 41,114.00 4
$21,500.00
3 2015 $ 21,045.00 $ 63,135.00 9 $21,000.00
4 2016 $ 21,589.00 $ 86,356.00 16 $20,500.00
5 2017 $ 22,090.00 $ 110,450.00 25 $20,000.00
15 TOTALES $ 105,439.00 $ 321,213.00 55 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
PIB REAL (precios constantes)

Linear (PIB REAL (precios constantes))
𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥
𝑆𝑢𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑦𝑒𝑛𝑑𝑜 "b" 𝑒𝑛 (1)
(1) ∑𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏∑𝑥
(1) 105,439 = 5𝑎 + 15(489.6)
(2) ∑𝑥𝑦 = 𝑎∑𝑥 + 𝑏∑𝑥 2
105,439 = 5𝑎 + 7,344
𝑆𝑢𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑦𝑒𝑛𝑑𝑜
98,095 = 5𝑎
(1) 105,439 = 5𝑎 + 15𝑏
9,8095
(2) 321,213.00 = 15𝑎 + 55𝑏 =𝑎
5
𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑛𝑑𝑜 (1) 𝑝𝑜𝑟 − 3 𝑦 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑎 = 19,619
(1) − 316,317.00 = −15𝑎 − 45𝑏
Ecuación para el PIBR
(2) 321,213.00 = 15𝑎 + 55𝑏
𝑦 = 19,619 + 489.6𝑥
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜
PIBR estimado para 2018 (Año 6)
4,896 = 0𝑎 + 10𝑏
4,896 𝑦 = 19,619 + 489.6(6)
=𝑏 𝑦 = 22,556.60
10
𝑏 = 489.6
117
PIB Nominal y Real y sus variaciones en el periodo 2013-2018
Variación Variación Variación Variación Variación
proyección
PIB 2013 2014 2013- 2015 2014- 2016 2015- 2017 2016- 2017-
2018
2014 2015 2016 2017 2018
PIB
NOMINAL $23,166.0 $24,805.4
$21,977.00 $22,586.00 2.77% 2.57% $23,912.00 3.22% 3.74% $ 25,384.16 2.33% (*)
(Precios 0 4
Reales)
PIB REAL
$21,045.0 $22,090.0
(precios $20,158.00 $20,557.00 1.98% 2.37% $21,589.00 2.58% 2.32% $22,556.60 2.11%
0 0
constantes)
Fuente: Datos Banco Mundial, (*) el cálculo corresponde al crecimiento proyectado según el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional
Según los datos y las proyecciones

del banco Mundial la Economía
salvadoreña está en crecimiento,
para este 2018 se proyecta un
crecimiento de 2.3% el cual está por
encima del crecimiento promedio
que están teniendo los países de
economías avanzadas, sin embargo
en 2017 tuvo un crecimientos de
3.74% el cual fue mayor al esperado
ya que el BCR y el BM proyectaron
2.3%.
118
En los últimos 5 años la economía
VARIACIONES DEL PIBN Y PIBR
Salvadoreña ha tenido variaciones
PIB NOMINAL (Precios Reales) PIB REAL (precios constantes)
positivas, y aunque la proyección en
4.00%
2018 es menor a la variación ocurrida
3.00%
en el 2017, en ese año las
2.00%
expectativas eran más bajas
1.00%
0.00%
(Proyecciones BCR y BM).
VARIACION 2013- VARIACION 2014- VARIACION 2015- VARIACION 2016- VARIACIÓN 2017-
2014 2015 2016 2017 2018
PIB PERCAPITA
A continuación se muestra El PIB Per Cápita tanto Nominal, como Real, del periodo comprendido entre el 2013
y 2017
CUADRO
PIB PERCAPITA A PRECIOS CORRIENTES Y CONSTANTES (2010) EN DOLARES, PERIODO 2013-2018
PIB 2013 2014 2015 2016 2017 Proyección 2018
PIB NOMINAL (Precios $21,977.00 $22,586.00 $23,166.00 $23,912.00 $24,805.44 $25,384.16
Corrientes)
PIB REAL (precios constantes- $20,158.00 $20,557.00 $21,045.00 $21,589.00 $22,090.00 $22,556.60
2010)
Población total 6,290,420 6,401,415 6,459,911 6,522,419 6,581,860 6,643,359
PIB Per cápita Nominal $3,493.73 $3,528.28 $3,586.12 $3,666.12 $3,768.76 $3,820.98
Variación periodo anterior (PIB 0.99% 1.64% 2.23% 2.80% 1.39%
Per cápita Nominal)
PIB per cápita Real $3,204.56 $3,211.32 $3,257.78 $3,309.97 $3,356.19 $3,395.36
Variación periodo anterior (PIB 0.21% 1.45% 1.60% 1.40% 1.17%
Per cápita Real)
Fuente: elaboración propia basada en datos del banco mundial, Encuesta de Hogares con Propósitos Múltiples 2013-2017 – DIGESTYC, proyecciones de la población - DIGESTYC
119
En la tabla anterior podemos observar que para el crecimiento económico de El Salvador, el crecimiento
poblacional no ha sido un problema, ya que el PIB Per Cápita tanto Nominal como Real, han reflejado un
crecimiento en los últimos cuatro años. Para el 2017 siempre hubo crecimiento el cual fue mayor a precios
corrientes pero el real a precios constantes revela que fue menor ya que fue producto de la inflación y aumento
de precios. Por el hecho que en 2017 el PIB Per Cápita creció en 0.20 puntos porcentuales menos que en el 2016.
Según las proyecciones planteadas por el BM el crecimiento del PIB per cápita ser muy inferior a los años
anteriores.
PIB POR DEPARTAMENTOS DE LA ZONA ORIENTAL

A continuación se presentan el PIB de cada departamento tomando en cuenta el producto del PIB Per Cápita y
la población de cada departamento
San Miguel
CUADRO
PIB Nominal y Real, Per Cápita Nominal y Real del Departamento de San Miguel y sus variaciones en el
periodo de 2013-2018
PIB 2013 2014 2015 2016 2017 Proyección
2018
Población San Miguel 478,792 484,479 489,546 494,612 500,062 505,300
PIB Nominal San Miguel $1,672.77 $1,709.38 $1,755.57 $1,813.31 $1,884.61 $1,930.74
Variación PIBN Periodo Anterior 2.19% 2.70% 3.29% 3.93% 2.45%
PIB Real San Miguel $1,534.32 $1,555.82 $1,594.84 $1,637.15 $1,678.31 $1,715.68
Variación PIBR Periodo Anterior 1.40% 2.51% 2.65% 2.51% 2.23%
Fuente: elaboración propia basada en datos del banco mundial y Encuesta de Hogares con Propósitos Múltiples 2017 – DIGESTYC, proyecciones
población - DIGESTYC
120
San Miguel tiene buena perspectiva de crecimiento económico ya que esta sobre el crecimiento del PIB Nacional
tanto el Real como el Nominal, por lo que se puede considerar como un departamento importante en el ámbito
económico.
Usulután
CUADRO
PIB Nominal y Real, Per Cápita Nominal y Real del Departamento de Usulután y sus variaciones en el periodo
de 2013-2018
PIB 2013 2014 2015 2016 2017 Proyección
2018
Población Usulután 366,040 364,536 367,871 370,978 374,629 378,667
PIB Nominal Usulután $1,278.84 $1,286.19 $1,319.23 $1,360.05 $1,411.89 $1,446.88
PIB Real Usulután $1,173.00 $1,170.64 $1,198.44 $1,227.93 $1,257.33 $1,285.71
Variación PIBR Periodo Anterior -0.20% 2.37% 2.46% 2.39% 2.26%
Fuente: elaboración propia basada en datos del banco mundial y Encuesta de Hogares con Propósitos Múltiples 2017 – DIGESTYC, Proyecciones
Usulután, al igual que San Miguel, tiene buena perspectiva de crecimiento económico ya que esta sobre el
crecimiento del PIB Nacional tanto el Real como el Nominal, por lo que se puede considerar como un
departamento importante en el ámbito económico.
121
Morazán
CUADRO:
PIB Nominal y Real, Per Cápita Nominal y Real del Departamento de Morazán y sus variaciones en el periodo
de 2013-2018
Proyección
PIB 2013 2014 2015 2016 2017 2018
PIB Per cápita Nominal $ 3,493.73 $ 3,528.28 $ 3,586.12 $ 3,666.12 $ 3,768.76 $ 3,820.98
PIB per cápita Real $ 3,204.56 $ 3,211.32 $ 3,257.78 $ 3,309.97 $ 3,356.19 $ 3,395.36
Población Morazán 199,519 196,866 199,021 201,519 203,677 206,186
PIB Nominal Morazán $ 697.06 $ 694.60 $ 713.71 $ 738.79 $ 767.61 $ 787.83
Variación PIBN Periodo Anterior -0.35% 2.75% 3.51% 3.90% 2.63%
PIB Real Morazán $ 639.37 $ 632.20 $ 648.37 $ 667.02 $ 683.58 $ 700.08
Fuente: elaboración propia basada en datos del banco mundial y Encuesta de Hogares con Propósitos Múltiples 2017 – DIGESTYC, Proyección de
Morazán es un departamento que históricamente se ha visto marginado, tiene una perspectiva interesante de crecimiento ya que
a pesar de que en 2014 tuvo un retroceso, el crecimiento ha sido notorio en los años comprendidos en el periodo de 2016-2017,
al igual que su proyección para 2018 está por encima del nacional, por lo que a pesar de su poco desarrollo puede considerarse
un departamento en el cual la inversión podría potenciar la economía de este departamento.
122
La Unión
CUADRO:
PIB Nominal y Real, Per Cápita Nominal y Real del Departamento de La Unión y sus variaciones en el periodo
de 2013-2018
PIB 2013 2014 2015 2016 2017 proyección
2018
Población La Unión 263,271 260,883 263,092 265,386 268,557 271,436
PIB Nominal La Unión $919.80 $920.47 $943.48 $972.94 $1,012.13 $1,037.15
PIB Real La Unión $843.67 $837.78 $857.10 $878.42 $901.33 $921.62
Fuente: elaboración propia basada en datos del banco mundial y Encuesta de Hogares con Propósitos Múltiples 2017 - DIGESTYC
La unión es un departamento que tiene una ubicación estratégica en el territorio nacional ya que conecta la
frontera del Amatillo, también tiene acceso importante al océano pacifico mediante el golfo de Fonseca, factores
que pueden afectar que sea un departamento con alto crecimiento económico ya que en el 2017 creció un
4.03% respecto al PIB nominal del año anterior, y el PIB real en 2.61% ambos porcentajes están sobre el dato
correspondiente a nivel nacional. La proyección para este departamento sigue estando sobre el promedio
nacional
123
Variación del PIBN por Departamentos de la Zona Oriental contrastado con las Variaciones del PIBN Nacional
4.50%
4.00%
3.50%
3.00%
Cambio porcentual
2.50%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
-0.50%
-1.00%
Variacion 2013-2014 Variacion 2014- 2015 Variacion 2015- 2016 Variacion 2016-2017 Variación 2017-2018
Nacional 2.77% 2.57% 3.22% 3.74% 2.33%
San Miguel 2.19% 2.70% 3.29% 3.93% 2.45%
Usulutan 0.57% 2.57% 3.09% 3.81% 2.48%
Morazan -0.35% 2.75% 3.51% 3.90% 2.63%
La Union 0.07% 2.50% 3.12% 4.03% 2.47%
Como se puede ver en el Grafico todos los departamentos de la zona oriental cerraron en el 2017 con un
crecimientos de su PIBN arriba del PIBN Nacional, y para este año se espera que la zona oriental cierre por
encima del promedio Nacional, por lo que se puede apreciar la importancia de la Zona Oriental en la economía
salvadoreña, sin embargo a pesar de eso se puede deducir que de los cuatro departamentos quien tiene una
124
economía más estable es el Departamento de San Miguel al tener una tendencia más lineal que el resto de los
Departamentos de la zona Oriental.
125
Variación del PIBR por Departamentos de la Zona Oriental contrastado con las Variaciones del PIBN Nacional
3.50%
3.00%
2.50%
2.00%
Cambio Porcentual
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
-0.50%
-1.00%
-1.50%
Variacion 2013-2014 Variacion 2014- 2015 Variacion 2015- 2016 Variacion 2016-2017 Variación 2017-2018
Nacional 1.43% 2.30% 2.37% 2.32% 2.11%
San Miguel 1.40% 2.51% 2.65% 2.51% 2.23%
Usulutan -0.20% 2.37% 2.46% 2.39% 2.26%
Morazan -1.12% 2.56% 2.88% 2.48% 2.41%
La Union -0.70% 2.31% 2.49% 2.61% 2.25%
En el grafico anterior basado en el PIB Real en el que se elimina el factor inflación, se puede apreciar que al igual
que con el PIBR los departamentos de la zona oriental cerraron el 2017 con puntos porcentuales arriba de la
variación existente en el PIBR Nacional, al igual que para este 2018 se espera estén sobre el promedio nacional,
destacando entre todos los departamentos San Miguel por su estabilidad y su crecimiento en una tendencia
mas lineal que los demás departamentos de la zona oriental.
126
DEFLACTOR DEL PIB Y VARIACION DEL DEFLACTOR
Mediante la Variación del deflactor del PIB se puede medir si existe inflación en una determinada economía, para ello
solo se analizará el año 2017.
CUADRO
DEFLACTOR DEL PIB PARA EL AÑO 2016 Y 2018 Y CALCULO DE LA INFLACIÓN SEGÚN VARIACION DEL
DEFLACTOR
Nacional San Miguel Usulután Morazán La Unión
2016
PIB Nominal (Mill USD$) $ 23,912.00 $ 1,813.31 $ 1,360.05 $ 738.79 $ 972.94
PIB Real (Mill USD$) $ 21,589.00 $ 1,637.15 $ 1,227.93 $ 667.02 $ 878.42
Deflactor 110.76 110.76 110.76 110.76 110.76
2017
PIB Nominal (Mill USD$) $ 24,805.44 $ 1,884.61 $ 1,411.89 $ 767.61 $ 1,012.13
PIB Real (Mill USD$) $ 22,090.00 $ 1,678.31 $ 1,257.33 $ 683.58 $ 901.33
Deflactor 112.29 112.29 112.29 112.29 112.29
Inflación 2016-2017 1.38% 1.38% 1.38% 1.38% 1.38%
2018
PIB Nominal (Mill USD$) $ 25,384.16 $ 1,930.74 $ 1,446.88 $ 787.83 $ 1,037.15
PIB Real (Mill USD$) $ 22,556.60 $ 1,715.68 $ 1,285.71 $ 700.08 $ 921.62
Deflactor 112.54 112.54 112.54 112.54 112.54
Inflación proyectada 0.22% 0.22% 0.22% 0.22% 0.22%
En El Salvador en el año a pesar de que para el año 2017 creció económicamente, en el cuadro anterior se puede
observar que existió una inflación de 1.38%, lo que puede haber sucedido por aumento de precios de ciertos
productos o por el incremento del salario mínimo. Para el 2018 se espera una inflación mínima, sin embargo no
se descarta que esta sea mayor.
127
 REGULACIONES E IMPUESTOS
En este apartado se establecen las regulaciones, donde nos vamos a referir a las
reglas que adoptan las instituciones para instigar las responsabilidades dadas en
el marco legal, ya que estas garantizan los derechos de todos los integrantes de
una comunidad evitando cometer una falta o un delito. También trataremos acerca
de los impuestos, el cual es una clase de tributo regido por derecho público, que
se caracteriza por no requerir una contraprestación directa o determinada por
parte de la administración hacendaria. Cabe mencionar que gracias a los impuestos
el estado puede funcionar ya que lo contrario el estado no podría financiar
construcciones de infraestructura, prestar servicios públicos de sanidad, educación,
defensa, sistema de protección social, etc.
 Impuestos sobre la renta: es un impuesto pagado anualmente en las

empresas con personalidad jurídica, se calcula de las utilidades, siendo la
base imposible con un 25% si las utilidades, son menor a $150,000 y si fuera
mayor se paga el 30% a la base imponible.
 Impuesto a la trasferencia de bienes, muebles y prestación de servicio:
Es el impuesto que se calcula sobre el activo realizable y se calcula mes a
mes. El proceso de su desarrollo es base a la generación de un débito fiscal
al momento de realizar una transferencia de bienes y servicios, el cuela sirve
de crédito fiscal para el contribuyente que adquiere los bienes a servicios o
al realizar la actividad exportadora, el pago del impuesto se desarrolla por la
diferencia entre los débitos fiscales adquiridos atreves de ventas al momento
al realizar la transferencia de bienes y servicios y los pagados (créditos
fiscales) cuando se realiza compras o gastos de bienes o servicios o procesos
de importación en un mismo periodo tributario. La diferencia aritmética en
el crédito fiscal excediera al débito fiscal de dicho periodo el remanente
podrá deducirse en los periodos tributarios siguientes, hasta su total
extinción.
La tasa de impuesto es el 13% aplicable sobre la base imponible.
 Percepciones y retenciones al IVA: Existe una retención y percepción para

grandes contribuyentes que retendrán el 1% en concepto de anticipo de IVA
por el precio de los bienes y servicios que adquieren a pequeños y medianos
128
contribuyentes (retención) y que venda a pequeños y medianos
contribuyentes (percepción) a todas las transacciones mayores a 100%.
 Pago a cuenta: Es un impuesto aplicable a los ingresos brutos de todas las
empresas con personería jurídica y natural, la tasa imponible es del 1.75%
sobre los ingresos brutos, el pago a cuenta es deducible en el pago a cuenta.
Como una institución apegada a la ley y al proceso legal estamos obligados
a declarar y pagar durante el ciclo contable para evitar sanciones y multas,
con el fin de tener una transparencia fiscal.
129
ÍNDICES DE FACTOR COMPETITIVO
 ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MUNICIPAL
La siguiente muestra las competencias de las alcaldías de las cabeceras de cada

departamento de la zona oriental con respecto al trato que tiene con las empresas,
dicha información fue obtenida preguntándole a los negocios sobre la situación en
la que están:
INDICADOR USULUTAN SAN MIGUEL MORAZAN LA UNION
TASA E IMPUESTOS MUNICIPALES 4.65 5.1 6.6 7.95
SERVICIOS MUNICIPALES 8.25 3.45 12.3 14.25
TIEMPO PARA CUMPLIR REGULACIONES 5.7 8.85 3.9 7.95
PAGOS ILICITOS 4.35 4.35 10.35 10.8
PROACTIVIDAD 2.1 3.75 11.55 6.3
TRANSPARENCIA 8.1 7.95 11.25 9.75
SEGURIDAD PUBLICA 7.8 9.1 12.8 10.3
ICM 5.85 6.08 9.82 9.61
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en cuestionarios pasados en las
cabeceras de cada departamento de la zona oriental.
En Tasa e impuestos municipales la cabecera de La Unión presenta mayor

competitividad con un valor de 7.95, seguido de Morazán con 6.6. En
Servicios Municipales la cabecera con mayor competitividad nuevamente es
La Unión con 14.25, seguido de la cabecera de Morazán con 12.3. En Tiempo
para cumplir regulaciones la cabecera con mayor competitividad está en La
Unión con 7.95, seguida de Morazán con 10.35. En Pagos Ilícitos la cabecera
con mayor puntaje esta La Unión con 10.8, seguido por Morazán con 10.35.
En cuanto Proactividad la cabecera con mayor competitividad es la de
Morazán con 11.55, seguida de la cabecera de La Unión con 6.3. En
Transparencia la cabecera con mayor competitividad es la de Morazán con
11.25, seguida de la cabecera de La Unión con 9.75. Y en Seguridad Pública
las cabeceras más competitivas son la de Morazán con 12.8 y La Unión con
10.30.
130
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MUNICIPAL (2018)
Tasas e Impuestos Municipales Servicios Municipales Tiempo para cumplir regulaciones
Pagos Ilicitos Proactividad Transparencia
Seguridad Pública
La Unión 7.95 14.25 7.95 10.8 6.3 9.75 10.3

Departamento
Morazán 6.6 12.3 3.9 10.35 11.55 11.25 12.8
San Miguel 5.1 3.45 8.85 4.35 3.75 7.95 9.1
Usulután 4.65 8.25 5.7 4.35 2.1 8.1 7.8
0 10 20 30 40 50 60 70
Índicadores
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MUNICIPAL (2018)

Índice Global
La Unión 9.61
Departamento
Morazán 9.82
San Miguel 6.08
Usulután 5.85
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Índicadores
Las cabeceras que tienen mayor índice de competitividad global son La

Unión con 9.61, seguida de la cabecera de Morazán con 9.82, lo que
representa para los negociantes que la alcaldía de ambas cabeceras son
relativamente competitivas en los diversos roles y funciones que tienen con
ellos y con el ciudadano común.
131
 DESARROLLO EMPRESARIAL
En cuanto al desarrollo empresarial, se cuenta con la información del número de

empresas de acuerdo a su clasificación por tamaño, actividad económica al inicio
del año 2017 y también de las empresas que entraron a formar parte de los
negocios en Oriente en el año 2017.
Clasificación por tamaño
Clasificación /
San Miguel Usulután La Unión Morazán Total
Departamento
Grande 54 6 0 0 60
Mediana 35 6 2 3 46
Pequeña 312 110 63 35 520
Micro 1349 434 457 180 2420
Totales 1750 556 522 218 3,046
Fuente: Elaboración propia con base los registros de solvencia de empresas (DIGESTYC, 2017)
Como se puede observar, el departamento de la zona oriental con mayor número

de empresas es San Miguel con un total de 1,750, de las cuales 54 son de categoría
Grande, 35 de categoría mediana, 312 de categoría pequeña y 1,349 de categoría
microempresa. Representa para el desarrollo empresarial mayor inversión y
generación de oportunidades de empleo para la población migueleña.
A continuación se hace el desglose por actividad económica (sin contar a las
empresas aperturadas en el 2017)
Clasificación por actividad económica al inicio del año 2017
Actividad/Depart San Miguel Usulután La Unión Morazán
amento Totales
M P Md G M P Md G M P Md G M P Md G
Industria 60 19 3 2 15 6 0 1 6 1 0 0 4 2 0 0 119
Comercio 654 125 9 16 276 54 2 3 313 36 2 0 98 19 0 0 1607
Servicios 418 96 14 17 92 22 2 0 80 17 0 0 36 9 2 0 805
Electricidad 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Construcción 111 47 4 7 13 7 0 1 15 3 0 0 27 4 1 0 240
Transporte 41 9 1 2 8 4 0 0 22 4 0 0 4 1 0 0 96
Ingenios 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Azucareros
Beneficios de 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Café
Agropecuarios 16 13 4 7 11 15 2 1 3 2 0 0 1 0 0 0 75
Totales 1301 310 35 54 415 109 6 6 439 63 2 0 170 35 3 0 2948
Fuente: Elaboración propia con base los registros de solvencia de empresas (DIGESTYC, 2017)
132
La clasificación por actividad económica revela que las empresas comerciales son
las más numerosas y la mayoría de estas se encuentran en San Miguel, Seguido de
las empresas que se dedican a los servicios, que de igual forma se encuentran
conglomeradas en el departamento de San Miguel. Otro aspecto a tomar en
cuenta es que San Miguel en los cuatro tamaños por empresa posee al menos una
empresa por actividad, colocándola también como la que más diversidad tiene
debido al mismo desarrollo económico.
Empresas aperturadas clasificadas por tamaño en el 2017

Clasificación/
San Miguel Usulután La Unión Morazán Total
Departamento
Grande 0 0 0 0 0
Mediana 0 0 0 0 0
Pequeña 2 1 0 0 3
Micro 48 19 18 10 95
Totales 50 20 18 10 98
En el año 2017 hubieron más empresas que empezaron sus negocios en San
Miguel, de las cuales constituyen 50 de 98 empresas. Seguido de Usulután y La
Unión con 20 y 18 empresas respectivamente y por último Morazán con 10
empresas.
133
 PROYECTOS EN LA ZONA ORIENTAL
MORAZAN
%EJECUCION
LUGAR NOMBRE DEL PROYECTO MONTO INSTITUCION
FINALIZADO
Municipio de Meanguera,
Pavimentación tramo: caserío el
Departamento de 577,987.60 23.68 MOP
mozote - caserío Altomiro.
Morazán.
Programa de desarrollo habitacional
Departamento
en el caserío El Mozote y lugares 250,000.00 VMVDU
De Morazán.
aledaños.
Ampliación, remodelación y
Municipio de Meanguera,
equipamiento de la unidad
departamento de 36,844.45 101 MINSAL
comunitaria de salud familiar básica
Morazán
UCSF-B El Mozote.
Departamento de
Una niña, un niño, una computadora. 1,404,664.10 99.23 MINED
Morazán.
Fortalecimiento de centros juveniles y
espacios comunitarios de las regiones
Departamento de
central, occidental y oriental de El 600,000.00 INJUVE
Morazán.
Salvador, como apoyo al programa de
comunidades solidarias – FOCAP.
Mejoramiento del sistema de agua
Departamento de Morazá. 1,100,000.00 ANDA
potable de Jocoro.
Total 3,969,496.15
SAN MIGUEL
%EJECUCION
LUGAR NOMBRE DEL PROYECTO MONTO INSTITUCION
FINALIZADO
Departamento De San Construcción de By Pass En La Ciudad
6,725,019.07 56.95 MOP
Miguel. De San Miguel.
Departamento De San Fortalecimiento institucional convenio
364,782.20 65.3 MOP
Miguel. JICA - BY PASS de San Miguel.
Pavimentación de un tramo de calle
Municipio De San Rafael
en cantón hormiguero, municipio de
Oriente, Departamento 5,346.36 100 MOP
Comacarán, y colocación de carpeta
De San Miguel.
asfáltica sobre 2a calle oriente.
Departamento De San
Miguel.
Departamento De San Instalación de módulos de riego para
731,055.00 103.22 MAG
Miguel. el incremento de la producción.
Departamento De San
central, occidental y oriental de el 600,000.00 INJUVE
Miguel.
salvador, como apoyo al Programa De
Comunidades Solidarias – FOCAP.
Municipio De Introducción de agua potable y
Chapeltique, saneamiento básico en caseríos Los
300,000.00 FISDL
Departamento De San Zelaya, Los Amates, La Trinidad,
Miguel. Papalones, Altos Del Llano Y El Rodeo.
134
Departamento De San Construcción y equipamiento del
25,072,420.00 ISSS
Miguel. Hospital Regional De San Miguel.
Mejoramiento de infraestructura en
Departamento De San áreas física, técnica y administrativa,
150,000.00 ISRI
Miguel. del Centro De Rehabilitación De
Oriente Del Isri.
Aprovechamiento del recurso hídrico
mediante la captación de agua lluvia
Departamento De San para el consumo humano en los
30,145.64 FONAES
Miguel. caseríos El Ciprés, La Trilla Y El
Rosario, Cantón Copinol Segundo,
Chinameca.
Total 35,383,432.37
LA UNIÓN
% EJECUCION
LUGAR NOMBRE DEL PROYECTO MONTO INSTITUCIÓN
FINALIZADO
Mejoramiento de calle de acceso al
Municipio Y
malecón de la unión, desde 7a calle
Departamento De La 567,595.23 264.06 MOP
oriente y 3a av. Norte hasta 3a calle
Unión.
oriente y 13a av. Norte.
Municipio De Yucuaiquín, Pavimentación de tramo de calle
Departamento De La desde caserío Las Hojas Hasta Cantón 85,587.70 100 MOP
Unión. Candelaria.
Municipio De Polorós Remodelación y equipamiento de la
Departamento De La unidad comunitaria de salud familiar
Unión. básica boquín, Polorós.
Departamento De La
Unión.
Departamento De La Instalación de módulos de riego para
731,055.00 103.22 MAG
Unión. el incremento de la producción.
Mejoramiento de la infraestructura
Departamento De La
vial en las aduanas terrestres El 94,000.00 MH
Unión.
Amatillo.
Departamento De La
Unión.
salvador, como apoyo al programa de
Departamento De La Construcción y equipamiento de
900,000.00 ISBM
Unión. policlínico magisterial de La Unión.
Total 4,382,902.03
USULUTÁN
% EJECUCION
LUGAR NOMBRE DEL PROYECTO MONTO INSTITUCIÓN
FINALIZADO
Municipio De Mercedes Construcción de empedrado fraguado
Umaña, Departamento De en calle del caserío los llanitos, cantón 18,168.69 100 MOP
Usulután. la puerta.
135
Municipio De Mercedes Construcción de obras de mitigación
Umaña, Departamento De en canaleta del caserío La Ira, Cantón 11,306.61 100 MOP
Usulután. Santa Anita.
Municipio De Mercedes
Construcción de ocho viviendas de
Umaña, Departamento De 43,582.54 100 VMVDU
interés social en Barrio Concepción.
Usulután.
Departamento De
Usulután.
Municipio De Usulután,
Departamento De Construcción de centro judicial. 262,500.00 CSJ
Usulután.
Municipio Y
Construcción del instituto de
Departamento De 200,000.00 CSJ
medicina legal, REGIÓN ORIENTAL II.
Usulután.
Departamento De
Usulután.
salvador, como apoyo al programa de
Departamento De Fortalecimiento de las sedes ciudad
61,735.56 155.54 SIS-CAPRES
Usulután. mujer Usulután.
Municipio De Tecoluca,
Departamento De San
Reparación y mantenimiento de
Vicente Y Municipio De 2,125,575.00 16.22 CEL
bordas en el bajo Lempa,
Jiquilisco, Departamento
De Usulután. Etapa I
Santa Elena,
Construcción y equipamiento de
Departamento De 500,000.00 ISBM
consultorio magisterial de Santa Elena
Usulután
Total 5,227,532.50
Dentro de los proyectos que se realizan en la Zona Oriental, el departamento de

San Miguel percibe el mayor cantidad de inversión con $35,383,432.37,
siguiéndole el departamento de Usulután es el segundo con $5,227,532.50, el
departamento de La Unión es el tercero y tiene $4,382,902.03 y el departamento
de Morazán es el último 3,969,496.15. La lista de proyectos muestran el desarrollo
de planes en pro del ciudadano y la destinación de fondos a dicho desarrollo.
136
 INDICADORES DE FACTOR COMPETITIVO:
Poseer poder de parte de la empresa con el

productor de materia prima se basa en ser su
EL PODER DE principal cliente ya que todo el año se necesita
NEGOCIACIÓN DE LOS de dos a tres contenedores para cada pedido
PROVEEDORES donde algunas veces se solicita de manera
espontaneo y el proveedor accede a enviarlo por
la vía más rápida y económica.
La competencia en la industria puede ser

clasificada como un monopolio, la cuota de
RIVALIDAD COMPETITIVA mercado de otros competidores es demasiado
DENTRO DE UNA baja para alentar ni una guerra de precios. La
INDUSTRIA fábrica obtiene ventaja competitiva a través de
la marca, manteniendo precios y con producto
de calidad
La existencia de nuevos competidores puede

afectar el futuro de nuestra empresa, sin
embargo, hay muchos factores que hacen que se
les sea difícil entrar en la industria, factores tales
como: la lealtad a la marca, pocos compradores,
AMENAZA DE NUEVOS
capacidad productiva, el poder de control de la
ENTRANTES
empresa sobre el mercado. Es por eso considerar
importante identificar el tipo de influencia y o
poder de cada competidor con el fin de
aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas que se nos presentan en el mercado.
137
Los compradores en esta industria tienen un
poder medio de negociación, la fuente principal
de los ingresos y cuota de mercado en industria
son productores de café nacionales y
EL PODER DE
extranjeros, algunos artesanos y pequeños
NEGOCIACIÓN DE LOS
compradores. Los márgenes de beneficio en
COMPRADORES
cada uno de estos segmentos demuestran
notablemente el poder de compra y cómo los
clientes especiales pagan precios diferentes en
función de su poder de negociación.
Sabemos que han ido apareciendo nuevos

productos sustitutos y que están disponibles en
el mercado, tales como productos sintéticos y
otros; sabemos que las otras empresas se
diferencian por sus precios, valor de marca y la
LA AMENAZA DE
disponibilidad de productos sustitutos que no se
PRODUCTOS SUSTITUTOS
pueden impugnar. Para protegernos de estas
empresas optamos como industria apostarle a la
calidad de producto y a la fijación de precios
competitivos y también por la correcta
segmentación de mercado.
138
ÍNDICADORES DE FACTOR TECNOLÓGICO
 DESARROLLO TECNOLÓGICO
FACTORES TECNOLOGICOS
TELEFONO
DEPARTAMENTO RADIO TELEVISOR COMPUTADORA INTERNET
CELULAR
USULUTAN 29.72% 87.65% 93.06% 11.02% 12.97%
SAN MIGUEL 31.99% 84.93% 92.44% 15.06% 15.34%
MORAZAN 37.04% 71.39% 88.69% 7.76% 7.41%
LA UNION 32.28% 77.83% 92.12% 9.29% 10.35%
La anterior tabla muestra los principales medios de comunicación tecnológicos en

la zona oriental, el que ha revolucionado nuestros medios de comunicación es el
teléfono celular donde tiene mayor incidencia en el departamento de Usulután,
aunque se estima que la mayoría de esos celulares son analógicos por lo que no
inciden como fuente de información, quedándose san miguel con el mayo
desarrollo en el uso de internet representando el 15% de incidencia de este medio
tecnológico por lo que muchas empresas han optado por la revolución en sus
formas de comunicación con sus clientes por medio de las redes sociales, aunque
se mantiene la televisión y la radio como principal instrumento tecnológico más
utilizado en la zona oriental de muestro país
Según la SIGET los saltos tecnológicos que ha tenido el salvador en el último año
es el de la inclusión del programa un niño una computadora donde el actual
gobierno planea aumentar los conocimientos informáticos en el futuro, se
aumento el servicio de telefonía como su reducción de las tarifas, la
implementación de servicio de internet de LTE con mayor rapidez en la hora de
navegación y descarga de datos.
La SIGET afirma que todos estos avances nos proporciona un fortalecimiento de

los conocimientos sobre productos empresas e información en general así mismo
desarrolla las capacidades tecnológicas entre los ciudadanos, un gobierno en línea
así también empresas en línea que cada vez brindan mas servicios sin tener que
llegar a las instalaciones.
139
ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DE LOS
ÍNDICADORES
Ahora que se cuenta con los indicadores, es necesario analizar cada uno Y DESPÚES
ponderarlos para lograr la determinación de nicho de mercado para AGAVE, S. A.
de C. V.
Cada uno de los indicadores se enfocó en los departamentos de la zona oriental
(Usulután, San Miguel, La Unión y Morazán) y para medirlos se hizo uso de las
siguientes escalas con sus respectivas ponderaciones:
Aspectos Favorables para el departamento

Categoría Intervalo Ponderación
Alto De 40.01% en adelante 15
Medio alto De 30.01% a 40% 12
Regular De 20.01% a 30% 9
Medio Bajo De 10.01% a 20% 6
Bajo De 0% a 10% 3
Aspectos Desfavorables para el departamento
Categoría Intervalo Ponderación
Baja De 100% en adelante 3
Medio bajo De 30.01% a 40% 6
Regular De 20.01% a 30% 9
Medio alto De 10.01% a 20% 12
Alto De 0% a 10% 15
Fuente: Elaboración propia basado en criterio grupal.
En los aspectos favorables para cada departamento, entre mayor sea el porcentaje,
mayor será la ponderación que recibirá, mientras que entre menor sea el
porcentaje menor será la ponderación que recibirá.
En los aspectos desfavorables para cada departamento, entre menor sea el

porcentaje mayor será la ponderación que recibirá, mientras que entre mayor sea
el porcentaje menor será la ponderación que recibirá.
140
Cabe resaltar que entre los aspectos a considerar, hay unos que son cuantitativos
y otros que son cualitativos; estos últimos tendrán cierta puntuación para cada
departamento.
A continuación se muestra el resumen de los 19 indicadores que se usaron en los

cuatro departamentos de la zona oriental y la ponderación que se les ha dado para
determinar nuestro nicho de mercado.
141
CUADRO: ANÁLISIS Y PONDERACIÓN COMPARATIVO DE ÍNDICADORES
Fuente: Elaboración propia basada en los indicadores y ponderaciones seleccionadas.
DEPARTAMEN TOS
IN DICADOR/VARIABLE San Mig uel U sulután La U nión Morazán
Resum en Conteo de Puntos Resum en Conteo de Puntos Resum en Conteo de Puntos Resum en Conteo de Puntos
FACTORES SOCIALES
Dem ografía 37.00% 12 28.00% 9 20.00% 9 15.00% 6
Densidad poblacional y territorial 35.00% 12 26.00% 9 19.00% 6 20.00% 9
Pobreza 31.60% 12 31.35% 12 32.10% 12 38.05% 12
Indicadores de Violencia
Hom icidios 38.01% 6 32.27% 6 25.71% 9 18.65% 12
Extorsiones 11.60% 12 10.67% 12 4.47% 15 8.83% 15
Robos 14.60% 12 16.80% 12 10.06% 12 12.27% 12
FACTORES ECON ÓMICOS
Cultura de los consum idores 25.00% 12 25.00% 12 25.00% 12 25.00% 12
Em pleo 37.76% 12 28.44% 12 14.77% 6 19.03% 6
Actividad económ ica (Com ercio, hoteles) 31.84% 12 31.52% 12 27.37% 9 23.80% 9
Grupo Ocupacional (Com erciantes) 37.70% 12 32.78% 12 17.81% 6 11.72% 6
Salarios 25.00% 9 25.00% 9 25.00% 9 25.00% 9
Consum o privado 41.66% 15 26.51% 9 19.57% 6 12.27% 6
Población Económ icam ente Activa (PEA) 37.53% 12 28.20% 9 19.38% 6 14.89% 6
Desem pleo 6.50% 15 6.30% 15 8.80% 15 7.80% 15
Ingreso per cápita 28.41% 9 26.89% 9 23.36% 9 21.33% 9
Rem esa fam iliares (Zona Oriental) 30.46% 6 32.04% 12 33.93% 12 42.68% 15
Índices Macroeconóm icos
PIB NOMINAL por Departam ento 2.45% 3 2.48% 3 2.47% 3 2.63% 3
PIB REAL por Departam ento 2.23% 3 2.26% 3 2.25% 3 2.41% 3
Fluctuaciones en los precios. 16.83% 12 16.83% 12 16.83% 12 16.83% 12
Deflactor del PIB por departam ento 22.00% 9 22.00% 9 22.00% 9 22.00% 9
Regulaciones e Im puestos 10.00% 6 10.00% 6 10.00% 6 10.00% 6
FACTORES COMPETITIVOS
Índice de com petitividad m unicipal 6.08% 3 5.85% 3 9.61% 3 9.82% 3
Desarrollo em presarial 57.45% 15 18.25% 6 17.14% 6 7.16% 3
Proyectos zona oriental 72.27% 15 10.68% 6 8.95% 3 8.11% 3
Indicadores de factor com petitivo 15.00% 6 20.00% 9 10.00% 6 5.00% 3
FACTORES TÉCN OLOGICOS
Desarrollo tecnológico 46.88% 15 47.95% 15 44.37% 15 42.46% 15
CON TEO FIN AL 267 243 219 219
142
DETERMINACIÓN DEL DEPARTAMENTO PARA DEFINIR NICHO DE
MERCADO:
Para definir el nicho para AGAVE, S. A. de C. V. se utilizaron 19 indicadores para
comparar a los 4 departamentos en la zona oriental: Usulután, La Unión, San Miguel
y Morazán. Los indicadores son de factor social, económico, competitivo y
tecnológico y desagregados son:
FACTORES SOCIALES: Demografía, densidad poblacional y territorial, pobreza y

violencia (homicidios, extorsiones y robos).
FACTORES ECONÓMICOS: Cultura de los consumidores, empleo, actividad

económica, grupo ocupacional, salarios, consumo privado, población
económicamente activa (PEA), desempleo, ingreso per cápita, remesa familiares en
la zona oriental, índices macroeconómicos (PIB NOMINAL por departamento, PIB
REAL por departamento, fluctuaciones en los precios y deflactor del PIB por
departamento) y regulaciones e Impuestos
FACTORES COMPETITIVOS: Índice de competitividad municipal, desarrollo
empresarial, proyectos zona oriental e indicadores de factor competitivo
FACTORES TÉCNOLOGICOS: Desarrollo tecnológico.

El departamento que obtuvo en general mayor ponderación en nuestro análisis fue
San Miguel, con un total de 267 puntos sobre los otros 3 departamentos.
El siguiente análisis abarca la zona oriental con sus 4 departamentos: Usulután, La
Unión, San Miguel y Morazán.
En los FACTORES SOCIALES, San Miguel. Presenta una demografía de 500,062

habitantes y una extensión geográfica de 2,077.10 km2; la densidad poblacional y
espacio territorial es de 241 habitantes por km2. El porcentaje de hogares con
pobreza extrema es 6.84% y el de hogares en pobreza relativa es 24.76%. Para 2017
(Hasta junio) San Miguel poseía una tasa por 100,000 habitantes del 32.27% en
concepto de homicidios, otra del 10.67% en concepto de extorsiones y también
una tasa por 100,000 habitantes del 14.60% en concepto de robos.
En FACTORES ECONÓMICOS, San Miguel en la cultura del consumidor en el 2017

los ingresos por hogar mensual promedio fueron de $538.65, las remesas por
143
hogar $192.31 y el gasto por hogar supone $388.95, esto implica que de sus
fuentes de ingreso queda un remanente promedio de $384.67, a este indicador se
le dio una importancia del 25%; en el indicador empleo, el número de personas
con empleo 191,409 en San Miguel. En Actividad Económica San Miguel muestra
una mayor proporción de personas ocupadas por cada actividad y la actividad con
mayor número de personas es la de Comercio y hoteles, con un total de 60,949
personas en total en San Miguel suponiendo un 31.84% de la población migueleña.
De igual forma, por grupo ocupacional se optó por los comerciantes, vendedores
t. Servi. los cuales son 52,058 personas. El salario total promedio mensual es de
$303.66. En consumo privado los gastos mensuales por hogar en San Miguel son
$349.65 y el gasto total por hogar son de $48,584,458.18. El indicador de
Población Económicamente Activa (PEA) para San Miguel, tiene una total
204,685 personas. El desempleo en San Miguel representa una tasas del 6.50%
representando a 13,276 personas desempleados. El Ingreso per cápita es $146.45;
Las remesas familiares en 2017 para la zona oriental muestran a San Miguel con la
mayor captación de remesas con un total de $9,763,143.62 al mes. En cuanto al
PIB, presentando variaciones pequeñas de crecimiento desde el año 2013 hasta el
2017. El PIB NOMINAL para 2017 es de $24,805.44 millones, el PIB REAL es de
$22,090.00 millones. El PIB NOMINAL para 2017 es de $24,805.44 millones, el PIB
REAL es de $22,090.00 millones. El PIB per cápita muestra un leve incremento desde
el año 2013 hasta el año 2017, siendo en el año 2013 el PIB per cápita NOMINAL
de $3,493.73 y el PIB per capital REAL de $3,204.56. Para el año 2017 el PIB per
cápita NOMINAL fue de $3,768.76 y el PIB REAL per cápita fue de $3,356.19. El PIB
por departamentos de la zona oriental, muestra que el departamento con
crecimiento económico más alto es San Miguel, según variaciones que se han dado
en los últimos años muestra estabilidad y con tendencia lineal. Las Fluctuaciones
mensuales en el índice de precios al consumidor muestran aumentos pequeños y
estables en la tasa de inflación de los precios. El deflactor muestra que hubo una
inflación del 1.38% Así como también se espera una inflación proyectada del 22%
Las regulaciones e impuestos son un factor que son importantes a tomar en
consideración, se les ha dado una importancia del 10.0%.
En FACTORES COMPETITIVOS, San Miguel presenta un ICM del 6.08 para el 2018;
también muestra que San Miguel tiene 1,750 empresas de las cuales 54 son
144
grandes, 35 medianas, 312 pequeñas y 1,349 microempresas. Además para el 2,017
empezaron 50 empresas en los negocios. En Proyectos en la Zona Oriental, San
Miguel presenta mayor número de los proyectos con un monto total de
$35,383,432.37. Para San Miguel se considero un porcentaje del 15% para
indicadores de factor competitivo.
En FACTORES TECNOLOGICOS, San Miguel presenta desarrollo tecnológico con un
31.99% en Radios, 84.93% en Televisores, 92.44% en teléfonos celulares y 15.06%
en computadores, y 15.34% en el Internet.
Dicho de nuevo, San Miguel mostro un mayor puntaje que los otros tres
departamentos, por lo que será nuestro nicho de mercado a definir.
MACROSEGMENTACIÓN
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN SEGMENTOS TÍPICOS DE MERCADO
GRUPO DE POBLACION DEL DEPARTAMENTO DE SAN MIGUEL:

INTERES 500,062 HAB.
GÉNERO MASCULINO, FEMENINO
DEMOGRAFIA EDAD DE 18 A 70 AÑOS
INGRESO PER
$146.45
CAPITA
INGRESO POR
$538.65
HOGAR
REGIÓN DEL
ZONA ORIENTAL:
PAÍS
TAMAÑO DE LA
GEOGRAFIA TERRITORIO COMPRENDIDO: 2,077.10 km2
ZONA
DENSIDAD URBANA, RURAL
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en la Encuesta de Hogares de Propositos
Múltiples, 2017 (DIGESTYC)
145
MICROSEGMENTACIÓN
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN SEGMENTOS TÍPICOS DE MERCADO
GRUPO DE POBLACIÓN ÁREA URBANA DEL MUNICIPIO DE SAN

INTERES MIGUEL: 207,719 HAB. (SEGÚN TBS)
GÉNERO MASCULINO, FEMENINO
DEMOGRAFÍA EDAD DE 18 A 70 AÑOS
INGRESO
$146.45
PER CAPITA
INGRESO
$538.65
POR HOGAR
TAMAÑO DE
TERRITORIO COMPRENDIDO: 593.98 km²
LA ZONA
GEOGRAFÍA
DENSIDAD URBANA
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en la Encuesta de Hogares de Propositos
Múltiples, 2017 (DIGESTYC)
146
CAPÍTULO IV:
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES
DEL CONSUMIDOR
147
INTRODUCCIÓN
Antes de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado, resulta importante

evaluar las necesidades de la población, información que será útil para crear
conceptos de productos que permitan satisfacer la demanda de las personas.
Para ello se hace necesario aplicar un cuestionario a una muestra, la cual mediante
dicho instrumento se obtendrá la información necesaria para idear productos.
Dentro del cuestionario se podrán encontrar preguntas que permiten analizar las
conductas de compras, las necesidades satisfechas y no satisfechas, el número de
personas por hogar y su nivel de estudio.
Al final del presente capítulo, según los resultados de la investigación se

propondrán diseños de productos a AGAVE SA de CV, los cuales que estarán
destinados a suplir las necesidades encontradas.
148
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar las necesidades de los consumidores del nicho definido para AGAVE,
S. A. de C. V. con el fin de establecer propuestas que permitan idear nuevos
productos de acuerdo a esas necesidades y diferenciarlos de productos similares.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Definir metodología e instrumentos para determinar los hábitos de compra y

mayores necesidades de los consumidores potenciales.
 Determinar hábitos de compra y las mayores necesidades de los consumidores
potenciales
 Diseñar productos que permitan satisfacer las necesidades encontradas
149
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación sobre la determinación de las necesidades de los
consumidores es del tipo exploratoria, ya que solo se pretende conocer que
necesidades falta por cubrir en la población urbana del municipio de san miguel y
no es necesario profundizar más en el tema, ya que posteriormente se abordara
en el estudio de mercado.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Según PROYECCIONES DE POBLACIÓN MUNICIPALES 2005 – 2020, elaborado por

la DIGESTYC, el municipio de San Miguel para el año 2018 posee una población de
258,870, tanto hombres y mujeres, zona rural y urbana
Para tener datos más certeros acerca de las necesidades del consumidor, como
unidad de análisis se tomó en cuenta a todas las personas mayores de 18 años de
la zona urbana del municipio de San Miguel, que Según el padrón electoral
publicado por el Tribunal Supremo Electoral, para las elecciones de 2018, suman
un total de 207,719 habitantes.
Se utilizo un método no probabilístico el cual es el muestreo intencional en el cual

se tomó en cuenta a 94 personas, las cuales cumplían las características de la
microsegmentación del nicho de mercado, estas eran residir en el área urbana de
San Miguel, Sexo indiferente, profesión indiferente y tener más de 18 años.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
SELECCIÓN DE DATOS
150
TÉCNICAS
Encuesta
A través de la encuesta los datos que se obtendrán en relación con el tema de

investigación serán analizados y obtener conclusiones que permitirán idear
soluciones a los problemas encontrados
INSTRUMENTOS
Cuestionario
El Cuestionario constó de 17 preguntas enfocadas en conocer las necesidades de

los consumidores, sus hábitos de compra y además de información general que
permitió analizar de mejor manera a los clientes potenciales. El cuestionario fue
aplicado mediante la herramienta Formularios de Google, vía internet; la
información obtenida se tabuló en Excel con el cual se permitió elaborar el informe
de los datos obtenidos
151
ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE DATOS
INFORMACIÓN GENERAL
TABLA DE FRECUENCIA 1 G R Á F IC O 1
GENERO FRECUENCIA PORCENTAJE Masculino Femenino
MASCULINO 46 48.94%
FEMENINO 48 51.06%
TOTAL 94 100.00%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 94 personas 49%

51%
encuestadas, el 51.06% corresponde a 48
personas son de mujeres y el 48.94%
corresponde a 46 personas hombres.
INTERPRETACIÓN: Las personas que se sometieron al proceso de encuesta son
en mayoría mujeres.
TABLA DE FRECUENCIA 2
GRÁFICA 2
RANGO FRECUENCIA PORCENTAJE
18 a 22 años 21 22.34% 25
23 a 27 años 18 19.15% 20
28 a 32 años 12 12.77%
33 a 37 años 10 10.64% 15
38 a 42 años 9 9.57% 10
43 a 47 años 7 7.45%
48 a 52 años 8 8.51% 5
53 a 57 años 6 6.38%
0
58 a 62 años 3 3.19% 18 a 2223 a 2728 a 3233 a 3738 a 4243 a 4748 a 5253 a 5758 a 62
TOTAL 94 100.00% años años años años años años años años años
152
ANÁLISIS DE DATOS: De las 94 personas encuestadas, el 22.34% corresponde a
21 personas que están en un rango de edad de 18 a 22 años, el 19.15%
corresponde a 18 personas que están en un rango de edad de 23 a 27 años , el
12.77% corresponde a 12 personas que pertenecen al rango de edad de 28 a 32
años, el 10.64% corresponde a 10 personas que están en un rango de 33 a 37 años,
el 9.57% corresponde a 9 personas que están en un rango de edad entre 38 a 42
años, el 8.51% corresponde a 8 personas que están en rangos de edades entre 48
y 52 años de edad, el 7.45% corresponde a 7 personas que están en un rango de
edad entre 43 a 47 años, el 6.38% corresponde a 6 personas que están en rangos
de edad entre 53 a 57 años de edad y por último el 3.19% corresponde a 3 personas
que están en rangos de edad entre 58 a 62 años de edad.
INTERPRETACIÓN: Los rangos de edad con más personas son los que oscilan
entre los 18 y 22 años, entre los 23 a 27 años y entre los 28 y 32 años de edad.
Mientras que el rango de edad con menor número de personas oscila entre los 58
a 62 años de edad.
NIVEL Superior Medio Basico

FRECUENCIA PORCENTAJE
EDUCATIVO 2%
SUPERIOR 56 59.57%
MEDIO 36 38.30%
BÁSICO 2 2.13% 38%
TOTAL 94 100%
60%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 94 personas

encuestas, el 59.57% corresponde a 56
personas con nivel educativo superior, el
38.30% corresponde a 36 personas con nivel educativo medio mientras que el
2.12% corresponde a 2 personas con nivel básico.
INTERPRETACIÓN: Los resultados arrojan que la mayor parte de la muestra tiene

un nivel educativo de grado superior y que una pequeñísima parte de la muestra
tiene un nivel educativo de grado básico.
153
ESTADO CIVIL FRECUENCIA PORCENTAJE Sotero Casado
SOTERO 56 59.57%
CASADO 38 40.43%
DIVORCIADO 0 0.00%
VIUDO 0 0.00% 40%
TOTAL 94 100%
60%
encuestadas y el 59.57% corresponde a 56 que
están solteras, el 40.43% corresponde a 38
personas que están casadas.
INTERPRETACIÓN: Se determina que más de la mitad de los datos corresponde a

personas solteras, y el resto corresponde a personas casadas. No se encontraron a
personas divorciadas o viudas.
G R Á F IC O 5
NÚMERO DE 35
PERSONAS EN FRECUENCIA PORCENTAJE
30
SU HOGAR
1 1 1.06% 25
2 14 14.89% 20
3 13 13.83% 15
4 20 21.28%
10
5 31 32.98%
6 7 7.45% 5
7 O MÁS 8 8.51% 0
TOTAL 94 100% 1 2 3 4 5 6 7 o más

31 encuestados que en su hogar hay 5 personas, el 21.28% corresponde a 20
encuestados que en su hogar hay 4 personas, el 14.89% corresponde a 14
154
encuestados que en su hogar hay 7 personas o más, el 7.45% corresponde a 7
encuestados que en su hogar hay 6 personas y por último, el 1.06% corresponde a
1 encuestado que en su hogar sólo hay 1 persona.
INTERPRETACIÓN: Los hogares con mayor cantidad de personas son los que
tienen 5 personas, los que tienen 4 personas y 2 personas. El hogar con menos
personas son los solamente tienen 1 persona.
INFORMACIÓN ESPECIFICA
PREGUNTA 1: ¿QUE NECESIDADES PUEDE SATISFACER CON SU PRESUPUESTO
ACTUAL?
NECESIDAD FRECUENCIA PORCENTAJE G R Á F IC O 6
ALIMENTACIÓN 94 22.87% 100
90
TRANSPORTE 88 21.41% 80
SERVICIOS 70
60
BÁSICOS E 78 18.98% 50
40
IMPUESTOS 30
20
RECREACIÓN 48 11.68% 10
0
EDUCACIÓN 46 11.19%
VESTIMENTA 39 9.49%
SALUD 18 4.38%
TOTAL 411 100%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 94

personas encuestadas, se enlistaron las necesidades que pueden satisfacerse con
su presupuesto actual; como es una pregunta de respuesta múltiple se han
ordenado de mayor a menor frecuencia. Las necesidades son: Alimentación
(Representado por el 22.87% y corresponde a los 94 encuestados), Transporte
(Representado por el 21.41% y corresponde a 88 encuestados), Servicios básicos e
impuestos (Representado por el 18.98% y corresponde 78 encuestados),
Recreación (Representado por el 11.68% y corresponde a 48 encuestados),
Educación (Representado por el 11.19% y corresponde a 46 encuestados),
Vestimenta (Representado por el 9.49%) y Salud (Representado por el 4.38% y
corresponde a 18 encuestados).
155
INTERPRETACIÓN: Se determinó que las personas consideran importante dentro
de su presupuesto la alimentación, el transporte y los servicios básicos e impuesto.
También se determinó que pocas personas presupuestan aspectos como la salud
y vestimenta. En otras palabras, la personas encuestadas solo presupuesta lo
necesario para vivir pero no toma mucha importancia relativa a necesidades futuras
dentro del presupuesto.
PREGUNTA 2: ¿COMO CONSUMIDOR, QUE NECESIDAD CREE QUE LE FALTA

POR CUBRIR?
TABLA DE FRECUENCIA 7 GRÁFICO 7

NECESIDAD FRECUENCIA PORCENTAJE Recreacion Uso Personal
RECREACIÓN 6 6.38% Articulos para el hogar Educación
USO PERSONAL 19 20.21% Otros
ARTÍCULOS PARA
37 39.36%
EL HOGAR 10% 6%
EDUCACIÓN 23 24.47% 20%
OTROS (SALUD, 25%
TRANSPORTE, 9 9.57%
VIENDA, ETC.) 39%
TOTAL 94 100.00%

encuestadas, el 39.36% corresponde a 37 personas que consideran los Artículos
para el hogar la necesidad que les hace falta por cubrir, el 24.47% corresponde a
23 personas que consideran la Educación como la necesidad que les hace falta por
cubrir, el 20.21% corresponde a 19 personas que consideran la Vestimenta como
la necesidad aún insatisfecha, el 9.57% corresponde a 9 personas que consideran
otras necesidad sin cubrir (como salud, transporte o vivienda), mientras que el
6.38% corresponde a 6 personas que consideran la Recreación como la necesidad
que les hace falta cubrir.
INTERPRETACIÓN: Se determina que la mayoría de personas considera a los

Artículos para hogar como la necesidad que aún les hace falta por cubrir,
necesidades como la educación y vestimenta son consideradas por una buena
parte de la muestra, mientras que pocas personas consideran a la Recreación y
otras necesidades como las que aún les hace falta por cubrir.
156
 ARTÍCULOS PARA EL HOGAR
A continuación solo se mostraran las respuestas de las personas que consideraron

como necesidad los Artículos para el Hogar:
PREGUNTA 3: ¿EN CUALES DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS TIENE MAYOR

NECESIDAD EN SU HOGAR?
RAZÓN FRECUENCIA PORCENTAJE CUIDADO ELECTRODOMESTICOS
CUIDADO LIMPIEZA
ELECTRODOMÉSTICOS 7 18.92% DECORACIÓN
LIMPIEZA 12 32.43% ORDEN
DECORACIÓN 2 5.41%
ORDEN 16 43.24%
19%
TOTAL 37 100.00% 43%
33%
ANÁLISIS DE DATOS: De los 37 seleccionados,
el 43.24% corresponde a 16 personas que 5%
consideran el orden como aspecto de mayor necesidad en su hogar, el 32.43%

corresponde a 12 personas que consideran la limpieza como aspecto de mayor
necesidad en su hogar, el 18.92% corresponde a 7 personas que consideran el
cuidado de electrodomésticos como aspecto de mayor necesidad en su hogar, el
5.41% corresponde a 2 personas que consideran la decoración como aspecto de
mayor necesidad en su hogar.
INTERPRETACIÓN: La mayor necesidad en los hogares es la de orden, seguido de

limpieza, y del cuidado de los electrodomésticos. La necesidad con menor
importancia en el hogar es la de decoración.
PREGUNTA 4: ¿POR QUÉ RAZÓN LE ES DIFÍCIL CUBRIR NECESIDADES CON

ARTÍCULOS PARA EL HOGAR?
157
RAZÓN FRECUENCIA PORCENTAJE Dinero
DINERO 5 13.51% Los productos existentes no satisfacen la necesidad
LOS PRODUCTOS Poca Distribucion de estos productos
EXISTENTES NO
22 59.46% Poco Conocimiento de estos productos
SATISFACEN LA
NECESIDAD
POCA DISTRIBUCIÓN DE 8% 14%
7 18.92%
ESTOS PRODUCTOS 19%
POCO CONOCIMIENTO
3 8.11%
DE ESTOS PRODUCTOS
TOTAL 37 100% 59%

encuestadas, el 59.46% corresponde a 22 personas que consideran que los
Productos existentes no satisfacen la necesidades como la razón por la que le es
difícil cubrir esa necesidad; el 18.92% corresponde a 7 personas que consideran a
la poca distribución de estos productos como la razón por la que le es difícil cubrir
esa necesidad, el 13.51% corresponde a 5 personas que consideran al dinero como
la razón por la que le es difícil cubrir esa necesidad, y el 8.11% corresponde a 3
personas que consideran al poco conocimiento de los productos como la razón
por la que le es difícil cubrir esa necesidad
INTERPRETACIÓN: La mayoría de personas le es difícil satisfacer sus necesidades
por la razón que estos productos no logran satisfacer sus necesidades.
PREGUNTA 5: ¿CON BASE A QUE COMPRA ESTOS PRODUCTOS?
G R Á F IC O 1 0
Calidad Precio Necesidad Marca
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE 0%
CALIDAD 24 64.86%
PRECIO 7 18.92% 16%
NECESIDAD 6 16.22%
19%
MARCA 0 0.00%
65%
TOTAL 37 100%
158
24 personas que compran artículos para el hogar con base a calidad, el 18.92%
corresponde a 7 personas que compran artículos para el hogar con base a precio,
y el 16.22% corresponde a 6 personas que compran artículos para el hogar con
base a necesidad.
INTERPRETACIÓN: La calidad es el factor más importante percibido al momento

de comprar artículos para el hogar, mientras que la marca no es un factor relevante
al comprar productos de esta índole.
PREGUNTA 6: ¿ CONSIDERA USTED LAS ARTESANÍAS COMO DECORACIÓN

DIFERENCIADA EN SU HOGAR U OFICINA?
TABLA DE FRECUENCIA 11 GRÁFICO 11

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE SI NO
SÍ 27 73%
NO 10 27%
TOTAL 37 100% 27%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 37 personas, el

73% que corresponde a 27 personas que sí 73%
considera las artesanías como decoración
diferenciada, mientras que el 27% que
corresponde a 10 personas no considera las
artesanías como decoración diferenciada en su hogar. Sólo las personas que
dijeron que sí a esta pregunta serán tomados en cuenta en la siguiente.
INTERPRETACIÓN: La mayor parte de la muestra considera las artesanías como

decoración diferenciada.
PREGUNTA 7: SI SU RESPUESTA FUE SÍ ¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES SITUACIONES

LE EVITARÍA ADQUIRIR ESOS PRODUCTOS (ARTESANÍAS).?
159
TABLA DE FRECUENCIA 12 G R Á F IC O 1 2
LIMITANTE FRECUENCIA PORCENTAJE La dudosa calidad de los productos.
LA DUDOSA CALIDAD DE LOS
9 33.33% No hay Dinero
PRODUCTOS. Poca Accesibilidad a ellos
NO HAY DINERO 1 3.70% Poca diferenciación entre los productos artesanales.
POCA ACCESIBILIDAD A
11 40.74%
ELLOS
POCA DIFERENCIACIÓN
22%
ENTRE LOS PRODUCTOS 6 22.22% 33%
ARTESANALES.
41%
TOTAL 27 100.00% 4%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 27 personas que dijeron que sí a la pregunta anterior,

el 40.74% corresponde a 11 personas que tienen poca accesibilidad a ellos como
situación que evitaría la adquisición de productos de artesanías, el 33.33%
corresponde a 9 personas que consideran la dudosa calidad de los productos como
situación que evitaría la adquisición de productos de artesanías, el 22.22% que
corresponde a 6 personas que consideran que la poca diferenciación entre los
productos artesanales, el 3.70% corresponde a 1 persona que considera que no
hay dinero como situación que evitaría la adquisición de productos de artesanías.
INTERPRETACIÓN: La mayor parte de las personas consideran la poca

accesibilidad a los productos artesanías como situación que evitaría la adquisición
de productos de artesanías, mientras que el dinero no sería un problema tan
relevante que evitará la adquisición de productos de artesanías
160
 EDUCACIÓN

como necesidad la Educación:
PREGUNTA 8: ¿TIENES ALGUNA LIMITANTE PARA REALIZAR SUS ACTIVIDADES

ACADÉMICAS?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE si no no estudio
SÍ 4 17.39%
NO 16 69.57% 13% 17%
NO ESTUDIO 3 13.04%
TOTAL 23 100.00%
70%
seleccionadas, el 69.57% corresponde a 16
personas que no tienen ninguna limitante para realizar sus actividades académicas,
el 17.39% corresponde a 4 personas que sí tienen limitantes para realizar sus
actividades académicas y el 13.04% corresponde a 3 personas que no estudian.
INTERPRETACIÓN: La mayoría de las personas que tienen como necesidad la
educación no tienen limitantes para realizar sus actividades académicas.
En la siguiente pregunta se continua sólo con las personas que respondieron

que sí
PREGUNTA 9: SI SU RESPUESTA FUE SÍ, ¿EN

QUÉ ÁREAS TIENES MÁS PROBLEMAS? G R Á F IC O 1 4
TABLA DE FRECUENCIA 14 tiempo dinero
PROBLEMA FRECUENCIA PORCENTAJE

TIEMPO 3 75.0% 25%
DINERO 1 25.0%
TOTAL 4 100.0%
75%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 4 personas que

respondieron que sí, el 75% corresponde a 3
161
personas en las que el tiempo es su mayor problema, el 25% corresponde a en las
que el dinero es su mayor problema.
INTERPRETACIÓN: El tiempo es el mayor problema de las personas que tienen

limitantes al realizar sus actividades académicas.
 USO PERSONAL

como necesidad las de Uso Personal:
PREGUNTA 10: ¿EN CUÁLES DE LAS G R Á F IC O 1 5

SIGUIENTES ÁREAS DE USO PERSONAL TIENE proteccion de los productos
MÁS NECESIDADES (USO PERSONAL)? precio

espacio (orden)
TABLA DE FRECUENCIA 15 calidad
ÁREA FRECUENCIA PORCENTAJE

VESTUARIO 14 73.68% 10%
21%
HIGIENE 3 15.79%
CALZADO 1 5.26% 32%
ACCESORIOS 1 5.26%
37%
TOTAL 19 100.00%
ANÁLISIS DE DATOS: De los 19 encuestados
seleccionados, el 73.68% corresponde a 14
personas que consideran el vestuario como el área de uso personal en la cual
tienen más necesidad,
INTERPRETACIÓN: La mayor parte de la muestra seleccionada tiene necesidades

de uso personal de vestuario. G R Á F IC O 1 6
PREGUNTA 11: ¿CUÁLES SON LAS vestuario higiene calzado accesorios
LIMITANTES PARA ESAS NECESIDADES?

5%
5%
16%
LIMITANTES FRECUENCIA PORCENTAJE
PROTECCIÓN DE
4 21.05%
LOS PRODUCTOS 74%
PRECIO 7 36.84%
ESPACIO (ORDEN) 6 31.58%
162
CALIDAD 2 10.53% ANÁLISIS DE DATOS: De los 19
TOTAL 19 100.00% encuestados, el 36.84%
corresponde a 7 personas que consideran al precio como una limitante para cubrir
esta necesidad, el 31.58% corresponde a 6 personas que consideran al espacio
(orden), el 21.05% corresponde a 4 personas que consideran la poco protección de
los productos como limitante para estas necesidades, y el 10.53% corresponde a 2
personas que consideran a la poca calidad como limitante para cubrir las
necesidades de Uso Personal.
INTERPRETACIÓN: Parte relevante de la muestra considera que la limitante es el

precio, otra parte relevante considera al espacio (orden) de los productos. Pocos
ven a la calidad como limitante para estas necesidades.
 RECREACIÓN

como necesidad las de Recreación:
PREGUNTA 12: ¿CUÁLES DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES RECREATIVAS NO

PUEDE CUMPLIR CON SUS NECESIDADES (RECREACIÓN)?
ACTIVIDAD FRECUENCIA PORCENTAJE Viajes Ocios Actividades Deportivas
VIAJES 3 50%
OCIOS 2 33.33% 17%
ACTIVIDADES
DEPORTIVAS 1 16.67% 50%
TOTAL 6 100% 33%

seleccionadas, el 50% considera valora que los
viajes no pueden cumplir con sus necesidades de recreación, el 25% valora que el
ocio no puede cumplir con sus necesidades de recreación, mientras que otro 25%
valora que las actividades no satisfacen sus necesidades de recreación.
163
INTERPRETACIÓN: La muestra seleccionada valora que los viajes no cumplen con
las necesidades de recreación.
PREGUNTA 13: ¿CUÁLES SON LAS LIMITANTES PARA REALIZAR ESTAS

ACTIVIDADES (RECREACIÓN)?
G R Á F IC O 1 8
Tiempo y dinero
LIMITANTES FRECUENCIA PORCENTAJE Violencia
TIEMPO Y DINERO 3 50.00% Transporte de los insumos
VIOLENCIA 2 33.33%
TRANSPORTE DE
17%
LOS INSUMOS 1 16.67%
TOTAL 6 100.00% 33%
50%

seleccionadas, el 50% corresponde a 2
personas que consideran al tiempo y dinero como limitante para satisfacer sus
necesidades de recreación, el 25% que corresponde a 1 persona que considera la
violencia como limitante para realizar actividades de recreación, mientras que otro
25% que corresponde a 1 persona considera que el transporte de sus insumos es
una limitante para realizar actividades de recreación.
INTERPRETACIÓN: El tiempo y dinero es el mayor problema que tienen las

personas al momento de realizar actividades de recreación.
A continuación se muestran las preguntas con participación de toda la muestra.

PREGUNTA 14: ¿CUÁL ES SU ACTITUD CUANDO ADQUIERE UN PRODUCTO?
164
G R Á F IC O 1 9
ACTITUD FRECUENCIA PORCENTAJE
Motivado Neutral Sin Motivación
MOTIVADO 46 48.94%
NEUTRAL 44 46.81% 4%
SIN MOTIVACIÓN 4 4.26%

TOTAL 94 100.00%
49%
ANÁLISIS DE DATOS: De las 94 personas 47%
encuestadas, el 48.94% que corresponde a 46

personas que están motivadas cuando
adquieren un producto, el 46.81% corresponde
G R Á F IC O 2 0
a 44 personas que son neutras al momento de
adquirir un producto, mientras que el 4.26%
impulso
precios
que corresponde a 4 personas se encuentra sin promociones
motivación al adquirir un producto. satisfacer necesidades de familia
6%
INTERPRETACIÓN: Las personas al momento
8%
de adquirir un producto puede estar motivadas 15%

o de igual forma ser neutrales (en menor 71%
medida).
PREGUNTA 15: ¿CON BASE A QUE FACTOR ADQUIERE USTED SUS PRODUCTOS?
FACTOR FRECUENCIA PORCENTAJE
IMPULSO 6 6.38% ANÁLISIS DE DATOS: De las 94
PRECIOS 7 7.45% personas, el 71.28% corresponde
PROMOCIONES 14 14.89% a 67 que adquieren sus productos
SATISFACER
NECESIDADES DE
para satisfacer a necesidades
FAMILIA 67 71.28% familiares, el 14.89% corresponde
TOTAL 94 100.00% a 14 personas que adquieren sus
productos con base a promociones, el 7.45% corresponde a 7 personas que
adquieren sus productos con base a precios, el 6.38% corresponde a 6 personas
que adquieren sus productos por impulso.
165
INTERPRETACIÓN: La mayoría de los datos
GRÁFICO 21
revelan que las personas adquieren sus
amigos compañeros de estudio
productos para satisfacer necesidades familia influencers
familiares, una parte compra los productos por 3%
promociones y una pequeña porción de los
datos lo hace por los productos o por los 30%
precios.
60% 7%
PREGUNTA 16: ¿QUIÉNES INFLUYEN EN

USTED AL MOMENTO DE REALIZAR UNA
COMPRA?
INFLUENCIAS FRECUENCIA PORCENTAJE
AMIGOS 28 29.79%
COMPAÑEROS
DE ESTUDIO 7 7.45%
FAMILIA 56 59.57%
INFLUENCERS 3 3.19%
TOTAL 94 100.00%
ANÁLISIS DE LOS DATOS: De las 94 personas encuestadas, el 59.57% corresponde

a 56 personas que son influenciadas por su familia en el momento de realizar una
compra, el 29.79% corresponde a 28 personas que son influenciadas por sus
amigos al momento de realizar una compra, el 7.47% corresponde a 7 personas
que son influenciadas por sus compañeros de estudio, y el 3.19% corresponde a 3
personas que son influenciadas por Influencers.
INTERPRETACIÓN: La mayoría de las personas encuestadas se dejan influenciar
por sus familiares, otra gran parte se deja influenciar por sus amigos mientras que
los compañeros de estudio y los influencers no ejercen mucha influencia al
momento de realizar una compra.
166
PREGUNTA 17: ¿QUÉ TANTO INFLUYE LA PUBLICIDAD EN USTED A LA HORA DE
ADQUIRIR UN PRODUCTO?
INFLUENCIA
PUBLICIDAD FRECUENCIA PORCENTAJE
MUCHO 33 35.11%
NADA 19 20.21%
POCO 42 44.68%
TOTAL 94 100.00%
ANÁLISIS DE LOS DATOS: De las 94 personas encuestadas, el 44.68% corresponde

a 42 personas que les influye poco la publicidad a la hora de adquirir productos, el
35.11% corresponde a 33 personas que son influencias mucho a la hora de adquirir
productos, mientras que el 22.21% corresponde a 19 personas que no les influencia
nada la publicidad a la hora de adquirir un producto,
INTERPRETACIÓN: Hay una distribución casi equitativa del grado de influencia de

la publicidad a la hora de adquirir un producto, pero la mayoría de personas
afirman no influenciarse por la publicidad en nada a la hora de adquirir un producto.
PREGUNTA 18: ¿QUÉ TANTO INFLUYEN EN USTED LAS TENDENCIAS DE MODA

ACTUALES?
INFLUENCIA DE LA G R Á F IC O 2 2
MODA FRECUENCIA PORCENTAJE mucho nada poco
MUCHO 25 26.60%
NADA 23 24.47%
POCO 46 48.94%
TOTAL 94 100.00% 35%
45%
20%
167
ANÁLISIS DE DATOS: De los 94 encuestados, el 48.94% corresponde a 46

personas en las que influye poco las modas actuales, el 26.60% corresponde a 25
personas en las que influye mucho las tendencias de moda actuales, mientras que
el 24.47% corresponde a 23 personas en las que influye nada las modas actuales.
INTERPRETACIÓN: La mayoría de personas revelo que las modas influyen poco a

la hora de adquirir un producto, mientras que el resto de personas influye mucho
o nada las tendencias actuales de forma casi equitativa.
GRÁFICO 23
mucho nada poco
27%
49%
24%
168
ANÁLISIS GENERAL DE LAS NECESIDADES
Mediante los resultados obtenidos de los 94 encuestados se logró determinar que:
En su mayoría: la población tiene tendencia al grupo de mujeres, los rangos de
edades se encuentran entre los 18 a 22 años y 23 a 27 años, el nivel de estudio
de los participantes es superior y su estado civil es de soltero; además el número
de personas en su hogar es 5.
Las personas presupuestan las siguientes necesidades en orden de importancia:
Alimentación, transporte, servicios básicos e impuestos, recreación, educación,
vestimenta y salud. Las necesidades que aún faltan por cubrir son en primer lugar
las de artículos para el hogar, la educación en segundo lugar y las de uso personal
en tercero., las de recreación en cuarto lugar y otros en último lugar.
En Artículos para el hogar a las 37 personas que respondieron, la mayor necesidad
en los hogares es la de orden, le es difícil cubrir estas necesidades porque los
productos existentes no cubren la necesidad; compran estos productos con base
a calidad; y sí consideran a las decoraciones como decoración diferenciada en
su hogar u oficina y la poca accesibilidad a ellos limita la adquisición de las
artesanías..
En cuanto Educación a las 23 personas que respondieron, en general no presentan
problemas para realizar sus actividades académicas, no obstante las personas que
sí lo muestran, su mayor limitante es el dinero.
En Uso Personal a las 19 personas que respondieron, el vestuario es el área que
exige más necesidades, presentando mayor limitantes en el precio y en el
espacio (orden) que tienen.
Por último, en Recreación las 6 personas que respondieron no cumplen sus
necesidades con actividades recreativas como lo son los viajes y las limitantes para
la recreación son el tiempo y dinero.
Hablando más de las necesidades generales del consumidor, muestra motivación
para adquirir los productos, compran o adquieren sus productos para satisfacer
necesidades familiares, se dejan influenciar por familiares y en menor medida
por los amigos; la publicidad y las tendencias de moda actuales influyen poco
a la hora de adquirir los productos.
169
170
CONCLUSIÓN: DISEÑOS PROVISIONALES
A continuación mostramos siguientes propuestas de los productos que satisfagan
las necesidades encontradas
Figura 1: Armario Multiusos.
Descripción: El armario multiusos ofrece soluciones a problemas de espacio y

orden en el hogar, por ello contiene lo siguiente:
 Tres espacios: dos inferiores que pueden ocuparse para prendas de vestir
dobladas, para artículos que requieran ser guardados para su protección
contra el polvo, manchas y otros factores que puedan dañarlos, entre otros;
y un espacio superior en el que se puede guardar artículos de uso personal
como joyas, colonias, entre otros usos.
 Un espacio al centro para colocar prendas de vestir en ganchos y que
permanezca libre de arrugas
 Cuatro compartimentos para pares de zapatos: aquí es donde nace el
nombre multiusos ya que el kenaf ayuda a mantener libre de suciedades
diferentes materiales, como cuero, lona etc.
171
Figura 2: Sofá baúl
Descripción: un sofa que cumple no sólo con la funcion de ser un mueble para
descansar en él, tambien ofrece lo siguiente:
 Un espacio en su interior en el que se puede guardar lo que se tendria en una

mesa: control remoto, revistas, el periodico, entre otros. dejando en orden la
sala de estar u cualquier otro espacio, ya que todo esto no se mostraria cuando
se tuviese guardado, no afectando su comodidad ni su ergonomia.
 Un mueble que puede ser usado en diferentes zonas del hogar u oficina,
proporcionando un toque diferente de decoracion a cualquier sala.
 Aprovecha el espacio en una sala, su tamaño diferente a cualquier otro sofa es
otro agregado, ya que se puede ahorrar espacio de una mesa y el de la mitad
de un sofá comun, gracias a su compartimiento y su diseño.
 No daña al medio ambiente, por ser un sofa que recicla ciertos productos para
su base (Llantas) y se forra con material de Kenaf que es otro producto organico,
no consumiría quimicos ni materiales perjudiciales en su producción.
172
Figura 3: Buro tocador.
Descripción: Un buro que no sólo cumple con la funcion de guardar objetos en

nuestro hogar, si no que por ser tocador en conjunto realiza las siguientes
funciones:
 Dos compartimentos para guardar articulos que se quieran proteger de la
interperie: libros, revistas u objetos en los que se quiera tener un acceso
rapido como lo son cargadores de laptop o celulares.
 Un tocador, con un espejo rotatorio para poder observarse de diferentes
ángulos, (añadiendo que en su interior se pueden almacenar ciertos articulos
como maquillaje para señoritas o rasuradoras y navajas para los caballeros).
 Ahorro de espacio, ya que se puede tener un buro y un tocador en una sola
ubicación.
 Ademas poseera una apariencia rustica ya que su acabado será con tela de
kenaf lo que permitirá contribuir en la decoración del hogar
173
ANEXO: INSTRUMENTO IMPLEMENTADO
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ENCUESTA DIRIGIDA A CONSUMIDORES POTENCIALES
Objetivo: Obtener información que permita conocer acerca de las necesidades no satisfechas de los
consumidores del área urbana del municipio de San Miguel
Indicaciones: La intención de realizar esta consulta es recolectar los insumos para poder determinar que
necesidades no se están satisfaciendo en el mercado y así poder diseñar productos para ello. Por eso se solicita
responder honestamente las siguientes preguntas de acuerdo con su situación personal
INFORMACION GENERAL
GENERO: _________ EDAD: _____________________ ESTADO CIVIL: ___________________________________
NUMERO DE PERSONAS QUE HABITAN EN SU HOGAR: _____________________________________
INFORMACION ESPECIFICA:
1- ¿QUE NECESIDADES PUEDE SATISFACER CON SU PRESUPUESTO ACTUAL? (PUEDE MARCAR

VARIAS)
ALIMENTACIÓN ___
TRANSPORTE ___
SERVICIOS BÁSICOS E IMPUESTOS ___
RECREACIÓN ___
EDUCACIÓN ___
VESTIMENTA ___
SALUD ___
2- ¿COMO CONSUMIDOR, QUE NECESIDAD CREE QUE LE FALTA POR CUBRIR?
ARTÍCULOS PARA EL HOGAR___

EDUCACIÓN ___
USO PERSONAL ___
RECREACIÓN ___
OTROS (SALUD, VIVIENDA, TRANSPORTE) ___
174
SI RESPONDIO QUE SU NECESIDAD ES ARTICULOS PARA EL HOGAR
3- ¿En cuáles de los siguientes aspectos tiene mayor necesidad en su hogar?

CUIDADO ELECTRODOMESTICOS___
LIMPIEZA___
DECORACIÓN___
ORDEN___
4- ¿POR QUÉ RAZÓN LE ES DIFÍCIL CUBRIR NECESIDADES CON ARTÍCULOS PARA EL HOGAR?
DINERO ___
LOS PRODUCTOS EXISTENTES NO SATISFACEN LA NECESIDAD ___
POCA DISTRIBUCIÓN DE ESTOS PRODUCTOS ___
POCO CONOCIMIENTO DE ESTOS PRODUCTOS ___
5- ¿CON BASE A QUE COMPRA ESTOS PRODUCTOS?

CALIDAD ___
PRECIO ___
NECESIDAD ___
MARCA ___
6- ¿CONSIDERA USTED LAS ARTESANÍAS COMO DECORACIÓN DIFERENCIADA EN SU HOGAR U OFICINA?
SI ___
NO ___
7- SI SU RESPUESTA FUE SÍ ¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES SITUACIONES LE EVITARÍA ADQUIRIR ESOS

PRODUCTOS (ARTESANÍAS).?
LA DUDOSA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. ___

NO HAY DINERO ___
POCA ACCESIBILIDAD A ELLOS ___
POCA DIFERENCIACIÓN ENTRE LOS PRODUCTOS ARTESANALES. ___
SI RESPONDIO QUE SU NECESIDAD ES EDUCACION

8- ¿TIENES ALGUNA LIMITANTE PARA REALIZAR SUS ACTIVIDADES ACADÉMICAS?
SI ___
NO ___
NO ESTUDIO ___
9- SI SU RESPUESTA FUE SÍ, ¿EN QUÉ ÁREAS TIENES MÁS PROBLEMAS?

TIEMPO ___
DINERO ___
OTROS ___ ESPECIFIQUE______________________________________________________
175
SI RESPONDIO QUE SU NECESIDAD ES USO PERSONAL
10- ¿EN CUÁLES DE LAS SIGUIENTES ÁREAS DE USO PERSONAL TIENE MÁS NECESIDADES (USO
PERSONAL)?
VESTUARIO ___
HIGIENE ___
CALZADO ___
ACCESORIOS ___
11- ¿CUÁLES SON LAS LIMITANTES PARA ESAS NECESIDADES?
PROTECCIÓN DE LOS PRODUCTOS ___

PRECIO ___
ESPACIO (ORDEN) ___
CALIDAD ___
SI RESPONDIO QUE SU NECESIDAD ES RECREACIÓN
12- ¿CUÁLES DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES RECREATIVAS NO PUEDE CUMPLIR CON SUS NECESIDADES
(RECREACIÓN)?
VIAJES ___
OCIOS ___
ACTIVIDADES DEPORTIVAS ___
13- ¿CUÁLES SON LAS LIMITANTES PARA REALIZAR ESTAS ACTIVIDADES (RECREACIÓN)?
TIEMPO Y DINERO ___
VIOLENCIA ___
TRANSPORTE ___
PREGUNTAS SOBRE HABITOS DE COMPRA (SIEMPRE RESPONDER)
14- ¿CUÁL ES SU ACTITUD CUANDO ADQUIERE UN PRODUCTO?

MOTIVADO ___
NEUTRAL ___
SIN MOTIVACIÓN ___
15- ¿CON BASE A QUE FACTOR ADQUIERE USTED SUS PRODUCTOS?
176
IMPULSO ___
PRECIOS ___
PROMOCIONES ___
SATISFACER NECESIDADES DE FAMILIA ___
16- ¿QUIÉNES INFLUYEN EN USTED AL MOMENTO DE REALIZAR UNA COMPRA?

AMIGOS ___
COMPAÑEROS DE ESTUDIO ___
FAMILIA ___
INFLUENCERS ___
17- ¿QUÉ TANTO INFLUYE LA PUBLICIDAD EN USTED A LA HORA DE ADQUIRIR UN PRODUCTO?

MUCHO ___
POCO ___
NADA ___
18- ¿QUÉ TANTO INFLUYEN EN USTED LAS TENDENCIAS DE MODA ACTUALES?

MUCHO ___
POCO ___
NADA _____
177
CAPÍTULO V:
INVESTIGACION DE MERCADO
178
INTRODUCCIÓN
L
os paradigmas del comportamiento de los consumidores es un tema de
interés para las empresas, ya que mediante estos pueden decidir con facilidad
que aspectos tomar en cuenta a la hora de sacar al mercado un nuevo
producto. El único problema con los paradigmas es no ser lo mismo hoy que serlo
mañana, por lo que las empresas deben de buscar nuevos paradigmas y la manera
en que puedan emprender.
La Investigación de Mercados permite conocer al consumidor; sus patrones de

conducta, necesidades, deseos, preferencias, toda clase de información que ayude
a la definición de nuevos paradigmas. Son muchos las beneficios de una
investigación y más si ha sido bien elaborado pero, el verdadero valor de la
Investigación de Mercados reside en como las empresas hacen uso de la
información.
Anteriormente: hemos diagnosticado a AGAVE, S. A. de C. V., utilizamos

indicadores para nuestro nicho de mercado, determinado necesidades del
consumidor y la propuesta de nuevos productos. Ahora aplicamos una
Investigación de Mercado.
En este capítulo hablaremos de la metodología, técnicas e instrumentos
implementados en la recolección de datos, la tabulación, el análisis e interpretación
de los datos obtenidos de los consumidores y los distribuidores y por último, la
conclusión en la que seleccionamos el producto con el que se trabajará en los
capítulos restantes.
179
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Investigar el nicho de mercado seleccionado con el fin de seleccionar el producto
adecuado para cubrir las necesidades del mercado meta en la ciudad de San
Miguel.
1. Preparar la metodología y técnicas que se usaran en la recolección de datos de
los consumidores potenciales y posibles distribuidores de nuestros productos
propuestos.
2. Recolectar información de los consumidores y distribuidores potenciales de

nuestros productos propuestos.
3. Analizar la información recolectada para seleccionar el producto más aceptado

y cambiar aspectos solicitados por los sujetos estudiados.
180
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptiva: Mediante esta investigación se buscó determinar características
importantes que los clientes esperan de los productos propuestos.
Predictivo: Mediante esta Investigación se permitirá tomar pautas para poder

pronosticar la demanda de los productos que resulten más atractivos tanto para
consumidores como distribuidores.
POBLACIÓN Y MUESTRA
 Población
Se desconoce el número exacto de la población de la ciudad de San Miguel por lo
que se toma como una población infinita
 Unidad de análisis
Son las personas mayores a 18 años que vivan en la ciudad de San Miguel, sexo
indiferente, profesión indiferente, sexo indiferente.
 Tamaño de la muestra y técnicas de muestreo

En la Investigación se tomó dos tipos de fuentes de información, las cuales son los
consumidores y los distribuidores.
Determinación del tamaño de la muestra para consumidores:
𝑍 2 𝑝𝑞
𝑛= 2
𝑒
Donde:
n: es la muestra
Z: es el valor del nivel de confianza según la distribución normal
Nivel de confianza utilizado 95% valor en la tabla = 1.96
p: es el porcentaje que favorece al problema, en este caso
181
p = Personas dispuestas a comprar alguno de los productos mostrados, cómo se
desconoce la proporción poblacional se utiliza p= 0.5, ya que es el valor que
permite tener una mayor muestra, al ser (0.5) (0.5)=0.25 el valor más alto que
puede obtenerse del producto (p)(1-p)1
q: es el porcentaje que desfavorece al problema
q= personas que no están dispuestas a comprar alguno de los productos
mostrados.
Para este caso se tomará 0.5
e: menor error aceptado
el error será 5% para esta investigación, lo que equivale a un ±0.05 de la proporción
poblacional.
Sustituyendo:
(1.96)2 (0.5)(0.5) (3.8416)(0.25)
𝑛= (0.05)2
;𝑛 = ; 𝑛 = (3.8416)(100);
0.025
𝑛 ≈ 384 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
Una vez obtenido el Tamaño de la muestra se utilizó un método probabilístico de
muestreo por
conglomerado en el cual
partiendo de la división de
la ciudad de San Miguel en
17 zonas, en las cuales se
encuentran las diferentes
comunidades tal y como se
detalla en la tabla a
continuación:
Cuadro 1: Distribución de las comunidades de San Miguel.
1
Bonilla, Gildaberto, Estadística II: Métodos prácticos de inferencia estadística, 2016. 2da. Edición UCA Editores, pagina 90.
182
Distribución de las diferentes comunidades de la Ciudad de San Miguel
ZONA (Mostrada en cuadro 1) COMUNIDADES COMPRENDIDAS

BO EL CENTRO
BO SAN FELIPE
COL SANTA GERTRUDIS
1 RES, EL PROGRESO
RES SIRAMA
URB JARDINES DE BOLONIA
BO LA CRUZ
COL LOPEZ
COL GRANILLO
LOT LA ESPERANZA
COL ALTOS DEL MOLINO
COL GAVIDIA
LOT LAS PALMERAS
COL LA ESPERANZA
COL SANTA INES
COL URBINA
2 COL SANTA LUISA
COL ESMERALDA
URB SATELITE DE OTE
COL EL MOLINO
COL RIO GRANDE
COL SAGRADO CORAZON
LOT EL ZAMORAN
LOT CIMAS DEL RIO
COL MONSERRAT
COLONIA DOLORES
COL LA CARMENZA
COL 15 SEPTIEMBRE
COL LAS UNIDAS
LOT JUCUAPA I
3 URB ARCOS DEL MOLINO
LOT JUCUAPA II
LOT LA CHACRA
COLONIA LA FUERTEZA
183
(Continuación)

COL ANDALUCIA
COL 21 DE NOVIEMBRE
URB VILLAS DE BELEN
RES SAN DIEGO
URB LAS PALMERAS
URB LAS AGUILAS
RES PASADENA
4 COLONIA BELEN
URB PRADOS DE SAN MIGUEL
LOT CONCEPCION
LOT PRADOS DE SAN MIGUEL
URB NUEVA BELEN
URB SANTA EMILIA
RES. SAN FRANCISCO
URB LAS MERCEDES
COL SAN JOSE
URB ESPAÑA
URB PRESITAS II
COL LAS CHILCAS
5 COL BUENOS AIRES
RES. VERSALLES
COL LA PRESITA
COL DIVINA ASUNCION
COLONIA 14 DE JULIO
COL CAMPO FRESCO
COLONIA CARRILLO
6 COL ELIM
COL LAS PAMPAS
LOT XANADU
COL. HIRLEMAN
COL KURY
7 REPARTO URBESA
COL CONDE
COL SANTA MARIA
184
(Continuación)

REPARTO LOS HEROES COL ESCOLAN
RES VILLA MOTE CARLO
RESIDENCIAL FLORESTA
COL HISPANA
COL MEDINA
7 COL LOS LIRIOS
COLONIA GARCIA
COL SANTA MONICA
URB NUEVA METROPOLIS
COL BUSTILLO
COL PANIAGUA
URB SAN CARLOS
COL ABDALA I
LOT SAN ANTONIO
COL SAN FRANCISCO
COL VISTA HERMOSA
RES TERRANOVA
COL EL PALMAR
COL PALERMO
8 COL PADRE PIO
COLONIA ABDALA II
RES SAN ANTONIO
COL 3 DE MAYO
COL 4 DE OCTUBRE
COL SAN CARLOS
COL TOLEDO
COL SAN ANTONIO SUR
BO SAN NICOLAS
BO LA MERCED
URB SAN JOSE
9 URB LOS ANGELES
URB SAN NICOLAS 1
URB SAN NICOLAS 2
RES. 7MA AVENIDA SUR
185
(Continuación)

URB SAN ROBERTO
COL MAQUILISHUAT
BO EL CALVARIO
RES AMERICA I
9 RES AMERICA II
COLONIA GIRALT
COLONIA SAN JOSE DE LA MONTAÑA
COLONIA LA NUEVA PEDRERA
LOT. ALTOS DE LA CUEVA
LOT VALLE SAN JUAN
COL BETHANIA
10 LOT EL EDEN III
LOT LA CONFIANZA
COL LAS VIOLETAS
COL BRISAS DEL EDEN
URB BRISAS DEL RIO
URB BRISAS DEL RIO II
11 COL LA PRADERA
COL. LAS BRISAS
COL EL PEDRERITO
COL SANTA JULIA
COL GUATEMALA
LOT ESPIRITU SANTO
12 COL PANAMERICANA
COL EL TESORO
COL MONTE MARIA
COL CUSCATLAN
BO CONCEPCION
COL QUEZADA
COLONIA HERMOSA PROVINCIA
13 COL LOS ANGELES
URB LAS ACACIAS
COL LOS ANGELES
186
(Continuación)

RESIDENCIAL SEVILLA
URB CIUDAD REAL
URB CALIFORNIA
URB VILLAS DE CALIFORNIA
URB MARIA JULIA
URB BARCELONA
14 URB JARDINES DEL RIO
URB 18 DE MAYO
REPARTO JERUSALEN
LOT NUEVA SAN MIGUEL
COL JERUSALEN
URB PALO BLANCO
LOT SAN PABLO
URB LOS PINOS
COL MILAGRO DE LA PAZ
COL VIA SATELITE
15 COL CIUDAD JARDIN
RES LOS GIRASOLES
RES CATALUÑA
RES LOS ALMENDROS
URB BELLA VISTA
RES JARDINES DEL VOLCAN
16 LOT LAS LOMITAS
CIUDAD PACIFICA
COL CHAPARRASTIQUE 1
COL CHAPARRASTIQUE 2
COL SANTA CRISTINA
COL GUADALUPE
COL CHAVEZ
17 RES EL SITIO
COL SAN JUAN
COL EL ANGEL
COL LA FLORESTA
URB ARCOS DEL SITIO
187
(Continuación)
LOT SITIO I
LOT EL SITIO III
LOT LA PAZ DEL SITIO
LOT LAS MARIAS DEL SITIO
LOT SANTA ISABEL EL SITIO
17 COL CENTROAMERICANA
LOT SANTA BARBARA
COL AURORA
COL SAN FERNANDO
COL LOS NARANJOS
COL MONTE HOREB
Partiendo de las 17 Zonas si hizo una distribución simple de la muestra en el cual

se dividió el total entre el número de zonas comprendidas
𝑆𝑢𝑏𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 384 ÷ 17 ≈ 22.59
Posteriormente se seleccionó una comunidad según conveniencia (por situaciones
de evitar zonas conflictivas) para desarrollar el levantamiento de información el
cual se realizó de la siguiente manera:
COMUNIDAD SELECCIONADA POR EL
ZONA SUBMUESTRA
EQUIPO INVESTIGADOR
1 BO SAN FELIPE 23
2 COL GAVIDIA 23
3 LOT. JUCUAPA I 22
4 COLONIA BELEN 23
5 COL DIVINA ASUNCION 22
6 COLONIA CARRILLO 22
7 COLONIA URBESA 23
8 COLONIA TOLEDO 23
9 BO SAN NICOLAS 23
10 COL BETHANIA 23
11 COL LA PRADERA 22
12 COL CUSCATLAN 23
13 BO CONCEPCION 22
14 URB CALIFORNIA 23
15 COL CIUDAD JARDIN 23
16 CIUDAD PACIFICA 22
17 COLONIA AURORA 22
TOTAL 384
188
Determinación muestra para distribuidores:
Para los distribuidores se utilizó un muestreo no probabilístico por conveniencia

en el cual se tomó en cuenta a 10 empresas, con la particularidad que fueran
distribuidores de muebles para el hogar.
Los Distribuidores sujetos a estudio fueron:
- Comercial Fuentes Turcios

- Comercial Rene
- Distribuidora Capri
- Comercial Eben-Ezer
- Almacenes Prado
- La Curacao
- Almacenes Duran Turcios
- Almacenes Salgado
- Comercial Cruz
- Comercial Monterrosa
189
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
SELECCIÓN DE DATOS
TÉCNICAS
 Encuesta
A través de la encuesta los datos que se obtendrán en relación con el tema de
investigación serán analizados y obtener conclusiones que permitirán Conocer que
producto podría tener mejor desempeño en el mercado
INSTRUMENTOS
 Cuestionario
Se utilizaron dos cuestionarios los cuales uno fue para los consumidores y otro
para los distribuidores el de los consumidores 4 preguntas generales y entre 12 y
14 según el producto que tuviera preferencias, en ellos se evaluó aspectos
relacionados al producto, precio, plaza, promoción y servicios postventa; el de los
distribuidores constó de 2 preguntas generales y entre 20 y 21 preguntas según el
producto seleccionado. En el cual se evaluó elementos relacionados con producto,
precio, plaza, promoción, servicios postventa y competidores.
A continuación presentamos ambos cuestionarios:
190
ANÁLISIS, TABULACIÓN E
INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS
CONSUMIDORES
 GENERALIDADES DE LA POBLACIÓN EN OBJETO DE ESTUDIO
ÍTEM 1: Rango de edades de la población en objeto de estudio

TABLA DE FRECUNCIA 1
RANGO FRECUENCIA PORCENTAJE
De 18 a 24 años 105 27%
De 25 a 29 años 115 30%
De 30 a 39 años 87 23%
De 40 a más años 77 20%
TOTAL 384 100%
ANÁLISIS: El rango de 25 a 29 años tiene el promedio mayor con 30% de la

población en muestra, el rango de 18 a 24 años tiene el segundo promedio más
alto con 27% de la población, el rango de 30 a 39 años tiene un promedio del 23%
de la población y de 40 años a más tiene el 20%.
INTERPRETACIÓN: El mayor conglomerado de personas está en los rangos de
edades entre 18 a 29 años que comparten los jóvenes con los adultos joven.
ÍTEM 2: Sexo.
TABLA DE FRECUNCIA 2
SEXO FRECUENCIA PORCENTAJE

MASCULINO 188 49%
FEMENINO 196 51%
TOTAL 384 100%
ANÁLISIS: De la población en estudio, el 51% corresponde a 196 mujeres y el 49%

corresponde a 188 hombres.
INTERPRETACIÓN: El sexo es indiferente en los resultados de la prueba, por lo
que no se diferencian cambios bruscos.
191
ÍTEM 3: Frecuencia de compra de muebles
GRÁFICO 1:
para el hogar. FRECUENCIA DE
COMPRA DE MUEBLES
OBJETIVO: conocer con qué frecuencia 1%
0%
compran muebles nuestros clientes 6%
potenciales.
FRECUENCIA
DE COMPRA
CADA 3 MESES 0 0.00 93%
CADA 6 MESES 6 1.56%
CADA 9 MESES 22 5.73%
CADA 12 Cada 3 meses Cada 6 meses
356 92.71%
MESES O MÁS Cada 9 meses Cada 12 meses o más
TOTAL 384 100.00%
ANÁLISIS: De las 384 personas, el
92.71%nos comentaron que compran muebles una vez al año, mientras que el
5.73% afirma que cada 9 meses, y el 1.56% afirma que cada 6 meses y ninguna
persona nos indicó que compran mueble cada 3 meses
INTERPRETACIÓN: Nuestro producto se vendería una vez al año en cada cliente
potencial dependiendo de su necesidad.
ÍTEM 4: ¿Qué problemas se le presentan a la hora de adquirir muebles?

OBJETIVO: conocer los problemas que tiene nuestros clientes potenciales al
adquirir muebles
GRÁFICO 2: PROBLEMAS AL
TABLA DE FRECUENCIA 4 COMPRAR O USAR MUEBLES
PROBLEMA FRECUENCIA PORCENTAJE

baja calidad
BAJA CALIDAD 289 75.26%
3%
DIFICULTAD DE 1% dificultad de
4 1.04%
ARMADO armado
2%
ESPACIO QUE 10% espacio que
30 7.81% ocupan
OCUPAN 8%
diseño poco
DISEÑO POCO 1%
9 2.34% funcional
FUNCIONAL
ningun problema
NINGÚN 75%
39 10.16%
PROBLEMA precio
PRECIO 2 0.52%
MOVILIDAD 11 2.86% movilidad
TOTAL 384 100%
192
ANÁLISIS: De las 384 personas, el 75.26% dijo que su problema es la baja calidad
de los productos para el hogar, 39 comentaron que no tienen problemas para
adquirir muebles, 30 dicen que no compran seguido debido a espacio, 9 dicen que
su problema es en su diseño poco funcional,4 nos comentaron que su problema
es dificultad de armado, 2 dijeron que su problema es el precio y 11 su problema
es la movilidad de los productos
INTERPRETACIÓN: La baja calidad es el problema que más afecta a los
consumidores.
ÍTEM 5: ¿Que muebles compra con mayor frecuencia?
OBJETIVO: conocer el producto más GRÁFICO 3: MUEBLES

QUE COMUNMENTE SE
demandado por nuestros clientes COMPRAN
potenciales.
TABLA DE FRECUENCIA 5 7%
17%
MUEBLES FRECUENCIA PORCENTAJE 16%

SILLAS 66 17.19%
JUEGOS SALA 85 22.14% 9% 22%
GAVETEROS 35 9.11%
COMEDORES 36 9.38% 10%
JUGUETERA U 9%
39 10.16% 10%
ORGANIZADORES
CAMAS 34 8.85%
ROPERO 62 16.15% sillas juegos sala
TOCADOR 27 7.03% gabeteros comedores
TOTAL 384 100.00% juguetera u organizadores camas
ropero tocador
ANÁLISIS: De las 384 personas

encuestadas, 85 por juegos de sala, 66 personas optaron por sillas, 62 en roperos
39 por jugueteras 36 su gasto se basa en comedores, 35 por gaveteros, , 34 tiene
su gasto en camas y 27 en tocadores
INTERPRETACIÓN: Los juegos de sala son los muebles más demandados por
nuestro cliente potencial.
193
ÍTEM 6: ¿Qué producto le parece más GRÁFICO 4:
atractivo? PROPUESTA MAS
INTERESANTE
OBJETIVO: conocer el producto favorito por
nuestros clientes potenciales.
17% Armario
Multiusos
Sofá Baúl
51%
PROPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 32% Buro Tocador
ARMARIO
195 50.78%
MULTIUSOS
SOFÁ BAÚL 125 32.55%
BURO
64 16.67%
TOCADOR
TOTAL 384 100.00%
ANÁLISIS: De las 384 personas
encuestadas, el 50.78% de personas se decidieron por el armario multiusos, el
32.55% por el sofá baúl y el 16.67% por el Buro tocador.
INTERPRETACIÓN: De las 384 personas encuestadas, a la mitad de personas le

parece el armario como el producto más interesante para la posible compra del
mismo.
194
 ARMARIO MULTIUSOS.
PREGUNTA 1: ¿Considera útil el producto?

GRÁFICO 5: PERSONAS
OBJETIVO: Determinar si nuestro producto QUE CONSIDERAN
cubre con la necesidad planteada, y se UTIL EL PRODUCTO
considera un producto útil

RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE

SÍ 195 100.00%
NO 0 0.00%
100%
TOTAL 195 100.00%
ANÁLISIS: De las 195 personas que
SI
seleccionaron al armario multiusos, el 100%
está de acuerdo que es un producto útil.
INTERPRETACIÓN: A todas las personas que seleccionaron este producto les

parece útil para el uso en sus hogares, gracias a sus dos funciones de armario y
zapatera agregándole que es apta para casas de tamaño reducido.
PREGUNTA 2: ¿Considera atractivo el

producto? GRÁFICO 6:
PERSONAS QUE
OBJETIVO: Conocer si el producto posee un CONSIDERAN
ATRACTIVO EL
diseño que pueda ser aceptado por los PRODUCTO
consumidores potenciales. 3%
SÍ 189 96.92% 97%
NO 6 3.08%
TOTAL 195 100.00%
SI NO
seleccionaron al armario, un 97% está de acuerdo que es un producto atractivo y
un 3% considero que no lo es.
195
INTERPRETACIÓN: Casi en su totalidad, las personas consideran nuestro producto
atractivo visualmente, muchos nos comentaron que un producto hecho de
nuestros materiales marcaria la diferencia en otros armarios comunes.
PREGUNTA 3. De los siguientes materiales, GRÁFICO 7: MATERIAL

¿cuál le gustaría que fuese la estructura del PREFERIDO PARA LA
ESTRUCTURA
armario?
HIERRO PVC ALUMINIO
OBJETIVO: Conocer los materiales sugeridos
por los posibles consumidores, para la
construcción la base del armario multiusos.
30%
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJES 53%
HIERRO 59 30.26%
PVC 33 16.92% 17%
ALUMINIO 103 52.82%

TOTAL: 195 100.00%
ANÁLISIS: De los 195 clientes potenciales, 103 personas prefieres una base de
aluminio que representa un 53% de la población, 59 personas prefieren el material
Hierro equivalente al 30% de la población encuestada, y 33 personas prefieren una
base de PVC representando un 17% de la población que prefirió el armario
multiusos.
INTERPRETACIÓN: La mitad de la población decidió que el armario multiusos
tuviese una base de aluminio y no de hierro o de PVC.
PREGUNTA 4: ¿le gustaría un color en GRÁFICO 8: COLOR

PREFERIDO
específico o que fuese del color natural de
kenaf?
OBJETIVO: Definir si el color del Buro Tocador 51%

49%
será del color natural de Kenaf o no.
Color personalizado Kenaf
196
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS: De las 195 personas que

COLOR 95 48.72% seleccionaron el armario, el 49%
PERSONALIZADO
representa a 100 personas que
KENAF 100 51.28%
TOTAL 195 100.00% prefieren el color natural de kenaf y
el 49% representa a 95 clientes
potenciales que prefieren un color personalizado en el armario multiusos.
INTERPRETACIÓN: La mayoría de clientes potenciales para este producto nos

muestra a favor de dejar el color natural del kenaf, ya que lo consideran que tiene
un toque diferenciador entre otros productos para el hogar, aunque la diferencia
es poca deberemos considerar el 49% que prefieren un color personalizado.
PREGUNTA 5: ¿De qué tamaño le gustaría GRÁFICO 9: MEDIDAS

que fuese el ropero?
OBJETIVO: Conocer que tamaño sería el
apropiado para nuestro producto acorde la 7%
necesidad de nuestros clientes potenciales.
47%
46%

1.5 X 1.0 MTS. 92 47.18%
1.5 X 1.5 M.TS 89 45.64%
1 X 1 M.TS 14 7.18% 1.5 x 1.0 mts. 1.5 x 1.5 mts. 1 x 1 mts.
TOTAL 195 100.00%
ANALISIS: De las 195 personas que decidieron el armario multiusos, 92 personas
equivalen al 47.18% de la población que prefieren el armario de 1.5 m x 1.0 m, 89
personas equivalen al 45.64% que lo prefieren de 1.5m x 1.5m y 14 personas
equivalen al 7.18% de la población que lo prefiere de 1m x 1m.
INTERPRETACION: El 47.18% de la población que opto por el armario multiusos,
lo prefieren de 1.5m de alto por 1m de ancho, medidas que se tomaron a bien ya
que la mayoría de los hogares en la ciudad de San Miguel, son de tamaño reducido
y una habitación es de tamaño proporcional, aunque se considera un tamaño de
1.5m x 1.5m un poco más ancho y cuadrado, se considera como 2ª opción.
197
PREGUNTA 6: ¿Qué otra función le gustaría agregar al producto?
OBJETIVO: Conocer que otras funciones nos sugiere nuestro mercado potencial,
se deja a conveniencia la respuesta de cada uno de los mismos.
GRÁFICO 10:
FUNCIONES
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
ADICIONALES
CAJA FUERTE O 40 20.51%
GAVETAS caja fuerte o
MÁS REPISAS 28 14.36% gabetas
21%
ESPEJO 14 7.18% mas repisas
PUERTAS 14 7.18% 45%

espejo
RODOS 8 4.10% 14%
GANCHOS 4 2.05% 7% puertas

7%
CARTERA O
CORBATAS 2% 4% rodos
NINGUNA 87 44.62% ganchos cartera

TOTAL 195 100.00% o corbatas
ANÁLISIS: De las 195 personas, el 20.51% representa a 40 personas que nos

sugirieron una caja fuerte o más gavetas, el 14.36% que equivale a 28 de ellas nos
sugirieron más repisas en el armario, el 7.18% que representa a 14 personas que
nos sugirieron un espejo, 14 personas que representa a otro 7.18%, nos propuso
que tuviese puertas, solo 8 personas que equivalen al 4.10% lo prefieren con rodos,
4 personas que equivalen al 2.05% dijo ganchos para cartera o corbatas y 87
personas equivalentes al 44.62% no quiere ningún agregado al producto.
INTERPRETACION: El 44.62% de las personas que optaron por el armario
multiusos son 87 personas que prefieren el producto sin ninguna modificación,
pero la sugerencia que nos hizo el resto de los clientes potenciales nos parecen
interesantes, como incluir más espacio dentro del armario para diversos usos, un
espejo una caja de seguridad gavetas etc.
198
PREGUNTA 7: ¿A qué precio estaría dispuesto a pagar por el ropero?
OBJETIVO: Conocer el precio que más se adecue al consumidor potencial, el precio

que les parece justo por un armario o que este sea un aproximado a los precios de
los productos que ya se encuentran en el mercado.
GRÁFICO 11: PRECIO
REPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE QUE PAGARIA
MENOS DE 50 25.64% 10%
$60 26%
ENTRE $61 A 78 40.00% 24%
$70
ENTRE $71 A 47 24.10% 40%
$79
ENTRE $80 O 20 10.26% Menos de $60 Entre $61 a $70
MAS Entre $71 a $80 Entre $80 o más
TOTAL 195 100.00%

ANALISIS: De las 195 personas que decidieron el armario tocador 50 decidieron
que están dispuestos a pagar un precio menor de $60 que equivale a un 25.64%,
78 personas están dispuestas a pagar un precio de entre $61 a $70 que equivale al
40.00% , 47 personas contestaron que les parece un precio de $71 a $79 que
equivalen el 24.10% y 20 personas optaron por un precio arriba de $80 que
equivale el 10.26% de las personas.
INTERPRETACION: El precio ideal para vender nuestro producto debe rondar por
menos de $79 ya que el 40% de las personas que optaron por el armario multiusos
decidió un intervalo de precio de entre los $61 a $70 y debe ser menor debido a
que el 25% de los mismos opto por un precio menor a los $60.
199
GRÁFICO 12: METODO
PREGUNTA 8: ¿De cuál forma estaría DE PAGO PREFERIDO
dispuesto a pagar?
OBJETIVO: Identificar el método de pago 25%

predilecto de nuestros clientes potenciales.
75%
CRÉDITO 49 25.13%
CONTADO 146 74.87%
TOTAL 195 100.00% credito contado
ANÁLISIS: De las 195 personas que prefieren el armario multiusos, 49 prefieren

tener un crédito al momento de adquirir el producto que representa el 25.13% y
un total de 146 personas prefieren adquirirlo al contado, pagando su precio ya sea
en efectivo u otro método de pago al instante que equivalen al 74.87% de la
población.
INTERPRETACION: De las 195 personas el 75% prefieren adquirir nuestro
producto y pagarlo al instante esto por la economía que atraviesan muchos
hogares y prefieren ahorrar, antes que quedar con nuevas deudas, por lo que
tenemos que tener cuidado con los precios de producción ya que de eso
dependerá si el cliente prefiera comprarlo o no.
200
PREGUNTA 9: ¿Cuál de los siguientes
GRÁFICO 13: ASPECTO
aspectos le llamo más la atención? QUE MAS LLAMO LA
ATENCIÓN
OBJETIVO: Conocer el aspecto
diferenciador que le llama más la atención
de nuestros clientes potenciales.
diseño
funcionalidad
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 12%
DISEÑO 32 16.41% 53% distribucion de
espacio
FUNCIONALIDAD 24 12.31% 19%
todas las
DISTRIBUCIÓN DE anteriores
ESPACIO 36 18.46%
TODAS LAS
ANTERIORES 103 52.82%
TOTAL 195 100.00%
ANALISIS: Del total de personas que decidieron el armario multiusos 32 prefirieron

que el diseño es lo que resalta en nuestro producto equivalente al 16.41% de la
población, 24 dicen que la funcionalidad es lo que les interesa de nuestro producto
que son el 12.31% de los clientes potenciales, 36 piensan que la distribución del
espacio es lo que interesa de nuestro producto equivalente al 18.46% de la
población y 103 personas piensan que la función espacio diseño son aspectos
relevantes en nuestro producto equivalente al 52.82% de la población
INTERPRETACIÓN: El 52.82% de los clientes potenciales nos dijeron que nuestro

producto cumple con sus expectativas de diseño, distribución del espacio y su
función de ser armario y zapatera, con esto podemos asegurar que tiene un diseño
llamativo una función que se adecua a las necesidades del hogar y una buena
distribución del espacio.
201
PREGUNTA 10: ¿Qué servicio postventa le GRÁFICO 14:
gustaría incluyera? SERVICIO POST
VENTA PREFERIDO
OBJETIVO: Conocer qué servicio post venta se
les incluya con nuestro producto a los clientes
potenciales
26% Garantia
Instrucciones
5%
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJES 69% regalias
GARANTÍA 134 68.72%

INSTRUCCIONES 10 5.13%
REGALÍAS 51 26.15%
TOTAL 195 100.00%
ANALISIS: De los 195 clientes potenciales para el armario multiusos,134 prefieren

un servicio postventa de garantía después de adquirir nuestro producto que
representan el 68.72% de los clientes potenciales, 10 prefieren instrucciones de
usos que equivalen al 5.13% del total de clientes y 51 prefieren una regalía que
equivale el 26.15% de los clientes potenciales.
INTERPRETACIÓN: Los clientes potenciales prefieren una regalía, esto se debe a
diversos aspectos al tratar con un cliente racional, pensara en que si el producto
trae un defecto de fabrica este deberá ser reparado y prefirieran una garantía.
PREGUNTA 11: ¿En dónde le gustaría GRÁFICO 15: LUGAR

adquirir el producto? PREFERIDO PARA
ADQUIRIR EL
PRODUCTO
OBJETIVO: Conocer el lugar preferido por
nuestros clientes potenciales para adquirir
nuestro producto.
25%
75%
EN LÍNEA 48 24.62%
ALMACENES 147 75.38%
TOTAL 195 100.00% En Linea Almacenes
ANÁLISIS: De un total de 195 clientes potenciales, 48 prefieren comprar nuestro

producto en línea que representa el 24.62% de los mismos y 147 personas prefieren
202
comprar el producto en almacenes que equivale al 75.38% de los clientes
potenciales.
INTERPRETACION: Mas de la mitad de los posibles clientes prefieren comprar

nuestro producto en almacenes, debido a que en nuestro país aún falta educar
sobre las compras en línea y muchas personas le temen a este proceso, por lo que
nuestro producto tendrá más demanda en almacenes donde verán las
características de nuestro producto.
PREGUNTA 12: ¿Cuáles son los medios en los GRÁFICO 16: MEDIO
PREFERIDO PARA
que prefiere recibir más información del
RECIBIR
producto? INFORMACION
OBJETIVO: Identificar qué medio de difusión

de información y publicidad usa más nuestros
clientes potenciales.
TABLA DE FRECUENCIA 18 10% Redes Sociales
8%
Radios
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJES TV
REDES SOCIALES 105 53.85% 21% 54%
Periodico
RADIOS 13 6.67% 7% Sitios web
TV 41 21.03%
PERIÓDICO 16 8.21%
SITIOS WEB 20 10.26%
TOTAL 195 100.00%
ANÁLISIS: Del total de clientes potenciales,

105 prefieren recibir información por medio de las redes sociales que representa
el 53.85% de los clientes potenciales, 13 prefieren recibir información en la radio
que representa el 6.67% de la población, 41 prefieren la televisión que representa
el 21.03% de la población, 16 prefieren el periódico que equivale al 8.21% de los
clientes potenciales y 20 prefieren los sitios web para recibir información que son
el 10.26% de los clientes potenciales.
INTERPRETACION: La mejor opción para difundir información y dar publicidad de

nuestro producto serían las redes sociales, con la evolución que tiene el internet
día con día también las empresas necesitan evolucionar la manera de venderse y
203
los clientes potenciales nos dieron la pauta para que nuestro producto no sea la
excepción.
PREGUNTA 13: ¿Compraría el producto? GRÁFICO 17: PERSONAS

DISPUESTAS A ADQUIRIR
OBJETIVO: Conocer si de los clientes EL PRODUCTO
potenciales de nuestra prueba de mercado 3%
adquirirían nuestro producto.

RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE 97%
SI 189 96.92%
NO 6 3.08%
SI NO
TOTAL 195 100.00%
ANALISIS: De los 195 clientes para el armario multiusos 189 serán clientes reales
y comprarían nuestro producto que equivale al 96.92% de los mismos y solo 6
personas no estarían dispuestas a comprarlo que equivalen al 3.08% de los clientes.
INTERPRETACION: Mas del 90% de los clientes potenciales adquirirán nuestro
producto, teniendo un 3% de no aceptación ya se por algún atributo de nuestro
producto pero que se podría convencer de la compra cuando el producto este
fabricado.
204
 SOFÁ BAÚL
GRÁFICO 18: PERSONAS
PREGUNTA 1: ¿Considera útil el producto? QUE CONSIDERAN ÚTIL
AL PRODUCTO
OBJETIVO: Determinar si nuestro producto
0%
cubre con la necesidad planteada y si se
considera un producto útil.
SI
NO
SI 125 100.00%
NO 0 0.00% 100%
TOTAL 125 100.00%

ANÁLISIS: De las 125 personas que les
pareció más atractivo el sofá baúl, las 125 están de acuerdo que es un producto
útil.
INTERPRETACIÓN: A todas las personas que seleccionaron este producto les
parece útil para el uso en sus hogares, gracias a sus dos funciones de sofá y baúl
agregándole que es apta para casas de tamaño reducido.
PREGUNTA 2: ¿Considera atractivo el producto?
OBJETIVO: Conocer si en los clientes potenciales se puede causar armonía visual

con nuestro producto, si parece un producto que les llamaría la atención al verlos
en un almacén, en una comercial, etc.
TABLA DE FRECUENCIA 21 GRÁFICO 19:
¿CONSIDERA
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE ATRACTIVO EL
SÍ 121 96.80% PRODUCTO?
NO 4 3.20% 3%
TOTAL 125 100.00%
ANALISIS: De las 125 personas que
seleccionaron el sofá , un 97% está de acuerdo
que es un producto atractivo mientras que un
3% considera que no. 97%
INTERPRETACION: Un total de 125 personas

consideran nuestro producto atractivo SI NO
205
visualmente, muchos nos comentaron que un producto hecho de nuestros
materiales marcaria la diferencia en otros sofá baúl comunes.
PREGUNTA 3: ¿Qué precio estaría dispuesto GRÁFICO 20:PRECIO

a pagar? QUE ESTARIAN
DISPUESTO A PAGAR
LOS CONSUMIDORES
OBJETIVO: Conocer el poder adquisitivo de
los consumidores potenciales y el precio
sugerido para nuestros productos.
7%
TABLA DE FRECUENCIA 22 18% 20-25

26-30
PRECIO FRECUENCIA PORCENTAJE 31-35
$20.00-$25.00 77 61.60% 13% 62%
36 o +
$26.00-$30.00 16 12.80%
$31.00-$35.00 23 18.40%
$36.00 O MAS 9 7.20%
TOTAL 125 100%
ANÁLISIS: De las 125 personas que seleccionaron al sofá, el 61.60% está dispuesto
a adquirir el producto con un precio entre 20 a 25 dólares, el 18.40% está dispuesto
a adquirir el producto con un precio entre 31 a 35 dólares, el 12.80% está dispuesto
a adquirir el producto con un precio entre 26 a 30 dólares y por último un 7.20%
está dispuesto a adquirir el producto con un precio entre 36 dólares o más.
INTERPRETACIÓN: Las personas buscan un precio que sea bastante cómodo a sus
ingresos al seleccionar un precio entre 20 a 25 dólares.
PREGUNTA 4: ¿Le gustaría un color en GRÁFICO 21: COLOR DE

específico o que fuese del color natural de PREFERENCIA
Kenaf?
OBJETIVO: Definir si el color del sofá baúl
será del color natural del kenaf o no.
51%
COLOR 64 51.20%
PERSONALIZADO
KENAF 61 48.80%
TOTAL 125 100% Color personalizado Kenaf
206
ANÁLISIS: De las 125 personas que seleccionaron el sofá baúl, el 51.20% que
corresponde a 64 personas considera que el color debe de ser el mismo que el
kenaf, mientras que el 48.80% que corresponde a 61 personas consideran que el
color debe de ser personalizado.
INTERPRETACIÓN: El color que nuestros clientes potenciales han seleccionado

para el sofá baúl será el color del kenaf, ya que consideran tiene un toque
diferenciador entre otros productos para el hogar, y aunque la diferencia es poca
consideraremos el 48.80% de los que seleccionaron un color personalizado.
PREGUNTA 5: ¿Qué otra función le gustaría agregar?
OBJETIVO: Conocer que funciones hay

que tomar en cuenta para la elaboración GRÁFICO 23: NUEVAS
FUNCIONES
del sofá baúl.
TABLA DE FRECUENCIA 25 apoyo brazos y
pies
bolsas internas
NUEVAS FUNCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
APOYO BRAZOS Y Espacio para vaso
17 13.60% 14%
y contro
PIES
BOLSAS INTERNAS 10 8.00% 40% 8% Reclinarse
ESPACIO PARA VASO
24 19.20% bordados
Y CONTROL REMOTO 19%
RECLINARSE 10 8.00%
ruedas o patas
BORDADOS 3 2.40% 6% 8%
RUEDAS O PATAS 7 5.60% 3%
base giratoria
2%
BASE GIRATORIA 4 3.20%
NINGUNA 50 40.00% ninguna
TOTAL 125 100.00%
ANALISIS: De las 125 personas, 17 que

representan el 13.60% nos sugirieron “apoyo brazos y pies”, 10 de ellas que
equivalen al 8.00% nos sugirieron “bolsas internas”, 24 que representan el 19.20%
nos sugirió un “espacio para vaso y control remoto”, 10 que representan el 8.00%
nos propuso un respaldo “reclinable”, 3 personas que representan un 2.40% nos
sugirieron “bordados”, 7 personas que representan el 5.60% nos sugirieron “ruedas
o patas”, 4 que representan 3.20% nos propusieron una “base giratoria” y 50 de las
personas que representan el 40% dijeron que “ninguna” función extra.
207
INTERPRETACION: El 40% de las personas que optaron por el sofá baul que son
50 personas, prefieren el producto sin ninguna modificación, pero las sugerencias
que nos hizo el resto de los clientes potenciales nos parecen interesantes, como
espacio para vaso y control remoto, apoyo de brazos y pies, etc.
PREGUNTA 6: ¿Le gustaría que se vendiera GRÁFICO 24:

en juego o individual? PREFERENCIA DE
VENTA
OBJETIVO: Conocer si los clientes prefieren
nuestro producto en juego o individual.
54%
JUEGO 57 45.60%
INDIVIDUAL 68 54.40% JUEGO INDIVIDUAL
TOTAL 125 100%
ANÁLISIS: De las 125 personas que seleccionaron el sofá, 57 personas que

representan un 45.60% prefieren adquirir el sofá baúl en juego y un total de 68
personas que representan el 54.40% de los clientes potenciales prefieren adquirir
el sofá baúl de manera individual.
INTERPRETACIÓN: La mayoría de clientes potenciales para este producto nos

muestra a favor de dejar la venta del sofá baúl de manera individual, ya que es más
fácil de adquirir.
GRÁFICO 25: FORMA

PREGUNTA 7: ¿De cuál forma estaría DE PAGO
dispuesto a pagar?
24%
OBJETIVO: Identificar el método de pago credito
predilecto de nuestros clientes potenciales. contado
76%

CRÉDITO 30 24.00%
208
CONTADO 95 76.00% TABLA DE FRECUENCIA 27
TOTAL 125 100.00% ANÁLISIS: De las 125 personas
que prefieren el sofá baúl como producto que les interesa más, 30 prefieren tener
un crédito al momento de adquirir el producto que representa el 24.00% y un total
de 95 personas prefieren adquirirlo al contado, pagando su precio ya sea en
efectivo u otro método de pago al instante que equivalen al 76.00%.
INTERPRETACION: De las 125 personas el 76% prefieren adquirir nuestro

producto y pagarlo al instante esto por la economía que atraviesan muchos
hogares y prefieren ahorrar, antes que quedar con nuevas deudas, por lo que
tenemos que tener cuidado con los precios de producción ya que de eso
dependerá si el cliente prefiera comprarlo o no.
PREGUNTA 8: ¿Cuál de los siguientes GRÁFICO 26: ASPECTO

aspectos le llamo más la atención? QUE LLAMO LA
ATENCIÓN
OBJETIVO: Conocer el aspecto
diferenciador que le llama más la atención
de nuestros clientes potenciales,
diseño
Respuesta Frecuencia Porcentaje

funcionalidad
49%
diseño 26 20.80% 15% distribucion de
funcionalidad 19 15.20% espacio
todas las
distribución 19 15.20% 15% anteriores
de espacio
todas las 61 48.80%
anteriores
Total 125 100%
ANÁLISIS: Del total de personas que decidieron el sofá baúl, 26 prefirieron que el
diseño es lo que resalta en nuestro producto equivalente al 20.80% de la población,
19 dicen que la funcionalidad es lo que les interesa de nuestro producto que son
el 15.20% de los clientes potenciales, 19 piensan que la distribución del espacio es
lo que interesa de nuestro producto equivalente al 15.20% de la población y 61
personas piensan que la función espacio diseño son aspectos relevantes en nuestro
producto equivalente al 48.80% de la población.
209
INTERPRETACIÓN: El 48.80% de los clientes potenciales nos dijeron que nuestro
producto cumple con sus expectativas de diseño, distribución del espacio y su
función de ser sofá y a la vez baúl, con esto podemos asegurar que tiene un diseño
llamativo una función que se adecua a las necesidades del hogar y una buena
distribución del espacio.
PREGUNTA 9: ¿Qué servicio postventa le gustaría incluyera?
OBJETIVO: Conocer qué servicio pos venta se les incluya con nuestro producto a
los clientes potenciales.
GRÁFICO 27
TABLA DE FRECUENCIA 29 SERVICIO POST
VENTA PREFERIDO
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJES
GARANTÍA 91 72.80%
REGALÍAS 34 27.20% 27%
TOTAL 125 100%
ANALISIS: De los 125 clientes potenciales para el

sofá baúl, 91 prefieren un servicio postventa de
0%
garantía después de adquirir nuestro producto 73%
que representan el 72.80% de los clientes

potenciales, 0 prefieren instrucciones de usos que
equivalen al 0.00% del total de clientes y 34
Garantia Instrucciones regalias
prefieren una regalía que equivale el 27.20% de
INTERPRETACIÓN: Los clientes potenciales prefieren una las garantías, esto se

debe a diversos aspectos al tratar con un GRÁFICO 28: ¿DÓNDE LE
cliente racional, pensara en que si el GUSTARIA ADQUIRIR EL
PRODUCTO?
producto trae un defecto de fabrica este
deberá ser reparado y prefirieran este
servicio. 22%
78%
PREGUNTA 10: ¿En dónde le gustaría
adquirir el producto?
En Linea Almacenes
210
OBJETIVO: Conocer el lugar preferido por nuestros clientes potenciales para
adquirir nuestro producto.
EN LÍNEA 27 21.60%
ALMACENES 98 78.40%
TOTAL 125 100%
ANALISIS: De un total de 125 clientes potenciales, 27 prefieren comprar nuestro

producto en línea que representa el 21.60% de los mismos y 98 personas prefieren
comprar el producto en almacenes que equivale al 74.80% de los clientes
potenciales.
INTERPRETACION: Más de la mitad de los posibles clientes prefieren comprar
nuestro producto en almacenes, debido a que en nuestro país aún falta educar
sobre las compras en línea y muchas personas le temen a este proceso, por lo que
nuestro producto tendrá más demanda en almacenes donde verán las
características de nuestro producto
PREGUNTA 11: ¿Cuáles son los medios en los que prefiere recibir más información del
producto?
OBJETIVO: Identificar qué medio de difusión de información y publicidad usa más nuestros
clientes potenciales.
211
TABLA DE FRECUENCIA 31 GRÁFICO 29: MEDIO
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE PREFERIDO PARA
PUBLICIDAD
REDES SOCIALES 69 55.20%
RADIOS 4 3.20%
TV 28 22.40%
11%
PERIÓDICO 10 8.00%
8%
SITIOS WEB 14 11.20%
TOTAL 125 100%
23% 55%
ANALISIS: Del total de clientes potenciales, 69
prefieren recibir información por medio de las
redes sociales que representa el 55.20% de los 3%
clientes potenciales, 4 prefieren recibir
información en la radio que representa el 3.20% Redes Sociales Radios TV Periodico Sitios web
de la población, 28 prefieren la televisión que

representa el 22.40% de la población, 10 prefieren el periódico que equivale al 8.00% de los
clientes potenciales y 14 prefieren los sitios web para recibir información que son el 11.20% de
INTERPRETACION: La mejor opción para difundir información y dar publicidad de nuestro

producto serían las redes sociales, con la evolución que tiene el internet día con día también las
empresas necesitan evolucionar la manera de venderse y los clientes potenciales nos dieron la
pauta para que nuestro producto no sea la excepción.
PREGUNTA 12: ¿Compraría el producto?
OBJETIVO: Conocer si de los clientes potenciales de nuestra prueba de mercado adquirirían

nuestro producto.
TABLA DE FRECUENCIA 32 GRÁFICO 30:

PERSONAS QUE
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE COMPRARIAN EL
SI 125 100.00% PRODUCTO
NO 0 0.00% 0%
TOTAL 125 100%

ANÁLISIS: De los 125 clientes para el sofá baúl 125
serán clientes reales y comprarían nuestro producto 100%
que equivale al 100% de los mismos y solo 0 personas
no estarían dispuestas a comprarlo que equivalen al SI NO
0.00% de los clientes.
INTERPRETACIÓN: El 100% de los clientes potenciales adquirirán nuestro producto.
212
 BURO TOCADOR
PREGUNTA 1: ¿Considera útil el GRÁFICO 31: ¿CONSIDERA

producto? ÚTIL EL PRODUCTO?
OBJETIVO: Conocer la percepción

3%
de los consumidores a cerca del
producto con respecto a si es
interesante y puede ser aprovechado
en algún sentido.

SÍ 62 96.88%
NO 2 3.13%
TOTAL 64 100% SI NO

seleccionaron el Buro tocador, el 96.88% corresponde a 62 personas que sí
consideran útil al producto, el 3.13% corresponde a 2 personas que no consideran
útil al producto.
INTERPRETACIÓN: Las personas seleccionadas, casi en su totalidad consideran

que es interesante y puede ser aprovechado en algún sentido.
PREGUNTA 2: ¿Considera atractivo el GRÁFICO 32: ¿CONSIDERA

producto? ATRACTIVO EL
PRODUCTO?
OBJETIVO: Conocer si el producto posee un

diseño que pueda ser aceptado por los 16%
consumidores potenciales.
84%
SI 54 84.38%
NO 10 15.63% SI NO
TOTAL 64 100%
213
ANÁLISIS: De las 64 personas que seleccionaron el Buro Tocador, el 84.38%
corresponde a 54 personas que piensan que el producto es atractivo, mientras que
el 15.63% corresponde a 10 personas que piensan que el producto no lo es.
INTERPRETACIÓN: El producto posee un diseño atractivo para los consumidores

potenciales.
PREGUNTA 3: De los siguientes

GRÁFICO 33: ¿DE CUÁL
materiales, ¿Cuál le gustaría que fuese la MATERIAL SERÁ
ESTRUCTURA DEL
estructura del Buro Tocador? PRODUCTO?
OBJETIVO: Conocer el material que será la

estructura del producto.
33%

HIERRO 21 32.81% 3%
PVC 2 3.13%
ALUMINIO 41 64.06%
TOTAL 64 100% HIERRO PVC ALUMINIO

seleccionaron el Buro, el 64.06% corresponde a 41 personas que les gustaría que
la estructura fuese de Aluminio, el 32.81 corresponde a 21 personas que les
gustaría que fuese de hierro y el 3.13% le gustaría que el PVC fuese la estructura
del Producto.
INTERPRETACIÓN: El material de la estructura para el Buro Tocador preferido por
los consumidores potenciales es el aluminio.
PREGUNTA 4: ¿Le gustaría un color en específico o que fuese del color natural de
Kenaf?
OBJETIVO: Definir si el color del Buro Tocador será del color natural de Kenaf o
no.
214
GRÁFICO 34: ¿LE
COLOR 23 35.94% GUSTARÍA UN COLOR
PERSONALIZADO ESPECIFICO O QUE
FUESE DEL COLOR
KENAF 41 64.06% NATURAL DEL KENAF?
TOTALES 64 100%

seleccionaron el Buro Tocador, el 64.06% que 36%
corresponde a 41 personas considera que el 64%

color debe de ser el mismo que el Kenaf,
mientras que el 35.94% considera que el color
debe ser personalizado. Color personalizado Kenaf
INTERPRETACIÓN: El color seleccionado para ser el del Buro Tocador es el mismo

que el Kenaf.
GRÁFICO 35¿DE QUÉ
PREGUNTA 5: ¿De qué tamaño le gustaría TAMAÑO LE GUSTARÍA
que fuese el buro? QUE FUESE EL BURO?
OBJETIVO: Definir las dimensiones del

mueble 47%
53%

0.5 x 0.5 30 46.88% 0.5m x 0.5m 0.5m x 1 m
mts-
0.5 x 1.0 mts. 34 53.13%
TOTALES 64 100%

corresponde a 34 personas que les gustaría un tamaño de 0.5 metros de alto por
0.5 metros de ancho, mientras que el 53.13% prefiere que el mueble tenga un
tamaño de 0.5 metros de alto por 0.5 metros de ancho.
215
INTERPRETACIÓN: Las personas prefieren que el mueble tenga dimensiones de
0.5 metros de ancho y 0.5 metros de ancho.
PREGUNTA 6: ¿Qué otra función le gustaría GRÁFICO 36: ¿QUÉ

agregar? OTRA FUNCIÓN LE
GUSTARÍA
OBJETIVO: Conocer que funciones tomar en AGREGAR?
cuenta en la elaboración del Buro Tocador. gaveta lampara
TABLA DE FRECUENCIA 38 ruedas mas depositos
NUEVAS FRECUENCIA PORCENTAJE ninguna
FUNCIONES
GAVETA 7 10.94% 11%
LAMPARA 5 7.81% 42%
8%
RUEDAS 14 21.88% 22%

MÁS DEPÓSITOS 11 17.19%
NINGUNA 27 42.19% 17%
TOTAL 64 100.00%
ANÁLISIS: De las 64 personas que seleccionaron

el Buro Tocador, el 42.19% que corresponde a 27 personas considera que no es
necesario agregar funciones, el 21.88% corresponde a 14 personas que considera
que se deben de agregar ruedas, el 17.19% que corresponde a 11 personas
considera que se deben agregar más depósitos, el 10.94% que corresponde a 7
personas considera que se deben de agregar gavetas, el 7.81% corresponde a 5
personas que consideran que se deben de agregar lámparas.
INTERPRETACIÓN: Una gran parte considera que no deben de agregarse más

funciones; no obstante funciones como agregar más depósitos, ruedas, gavetas y
lampara pueden tomarse en cuenta.
216
PREGUNTA 7: ¿A qué precio estaría GRÁFICO 37: ¿A QUÉ
dispuesto a pagar por el buró tocador? PRECIO ESTARÍA
DISPUESTO A PAGAR POR
OBJETIVO: Conocer el poder adquisitivo EL BURO?
de los consumidores potenciales y el 20-25.99 26-30.99 31-35.99 36 o +
precio sugerido para nuestro producto.
17%
0%
PRECIO
($)
16%
20-25.99 43 67.19%
26-30.99 10 15.63% 67%
31-35.99 0 0.00%
36 o más 11 17.19%
TOTALES 64 100%

corresponde a 43 personas que estarían dispuestos a pagar por el buro entre 20 a
25.99 dólares, el 15.63% corresponde a 11 personas que estarían dispuestos a
pagar entre 36 dólares o más y el 15.63% corresponde a 10 personas que estarían
dispuestos a pagar por él entre 26 y 30.99 dólares.
INTERPRETACIÓN: Los consumidores estarían dispuestos a pagar entre 20 a 26
dólares, por lo que las personas quieren precios bajos para el producto.
PREGUNTA 8: ¿De cuál forma estaría

dispuesto a pagar? GRÁFICO 38: FORMA DE
PAGO
OBJETIVO: Conocer la forma de pago de los credito contado
consumidores.

CRÉDITO 13 20.31% 80%
CONTADO 51 79.69%
TOTALES 64 100%
ANÁLISIS: De las 94 personas que seleccionaron este producto, el 79.69% que

corresponde a 51 personas que estaría dispuesto a pagar al contado, mientras que
el 20.31% corresponde a 13 personas que estarían dispuestos a pagar al crédito.
217
INTERPRETACIÓN: La forma de pago que en la que debería ofrecerse el
producto a los consumidores es al contado.
PREGUNTA 9: ¿Cuál de los siguientes aspectos le GRÁFICO 39:

llamo más la atención? ASPECTOS QUE
LLAMAN LA
OBJETIVO: Conocer los aspectos más aceptados ATENCIÓN
por los consumidores potenciales del producto. diseño
funcionalidad
TABLA DE FECUENCIA 41 distribucion de espacio
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJES todas las anteriores
DISEÑO 15 23.44%
FUNCIONALIDAD 14 21.88%
23%
DISTRIBUCIÓN 9 14.06% 41%
DE ESPACIO
TODAS LAS 26 40.63% 22%
ANTERIORES 14%
TOTALES 64 100%
ANÁLISIS: De las 94 personas seleccionadas, el 40.63% corresponde a 26 personas

a las que todos los aspectos le llamarón su atención, el 23.44% corresponde a 15
personas que le llamó más la atención el diseño, el 21.88% corresponde a 14
personas a las que la funcionalidad le llamó más a atención y el 14.06%
corresponde a 9 personas a las que la distribución del espacio le llamó más la
atención.
INTERPRETACIÓN: Los tres aspectos (el diseño, la funcionalidad y la distribución
del espacio) son muy aceptados por los consumidores potenciales. Siendo el
diseño el más aceptado.
218
PREGUNTA 10: ¿Qué servicio postventa le GRÁFICO 30:
gustaría incluyera? SERVICIO POST
VENTA
OBJETIVO: Conocer el servicio post-venta a Garantia Instrucciones regalias
agregar al producto.
25%
3%
GARANTÍA 46 71.88%
72%
REGALÍAS 16 25.00%
TOTALES 64 100%
ANÁLISIS: De las 64 personas que seleccionaron al buro, el 71.88% corresponde a

46 personas que prefieren las garantías como servicio post venta incluido en el
producto, el 25% corresponde a 16 personas que prefieren las regalías y el 3.13%
corresponde a 2 personas que prefieren las instrucciones como servicio post venta
agregado al producto.
INTERPRETACIÓN: Las garantías deben de ser el servicio post venta incluido en
el Buro Tocador.
PREGUNTA 11: ¿En dónde le gustaría adquirir el producto?
OBJETIVO: Indagar si las personas hacen sus compras directamente en los

almacenes.
TABLA DE FRECUENCIA 43 GRÁFICO 41: ¿DÓNDE
ADQUIRIR EL
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE PRODUCTO?
EN LÍNEA 12 18.75%
ALMACENES 52 81.25%
En Linea Almacenes
TOTALES 64 100% 19%

seleccionaron al buro, el 81.25% que
corresponde a 52 personas preferiría
adquirir el producto en almacenes., 81%
mientras que el 18.75% corresponde a 12

personas que compraría el producto en línea.
219
INTERPRETACIÓN: Los consumidores
comprarían el producto directamente en GRÁFICO 43:
los almacenes. ¿COMPRARÍA EL
PRODUCTO?
PREGUNTA 12: ¿Cuáles son los medios en SI NO
los que prefiere recibir más información 3%
del producto?
OBJETIVO: Definir cuáles serían los

medios adecuados para brindar GRÁFICO 42: MEDIOS
PARA RECIBIR MÁS
información del producto a los 97%
INFORMACIÓN DEL
consumidores potenciales PRODUCTO
Redes Sociales Radios TV Periodico Sitios web

6%
REDES 42 65.63% 8%
SOCIALES
RADIOS 8 12.50% 17%
TV 12 18.75% 58%
PERIÓDICO 6 9.38% 11%
SITIOS WEB 4 6.25%
TOTALES 64 100%

seleccionaron al buro tocador, el 65.63% corresponde a 42 personas que prefiere
recibir información en las redes sociales, el 18.75% corresponde a 12 personas que
prefieren recibir información en la televisión, el 12.50% corresponde a 8 personas
que prefieren la radio, el 9.38% corresponde a 6 personas que prefieren el
periódico y el 6.25% corresponde a 4 personas que prefieren los sitios web como
medio para recibir información del producto.
INTERPRETACIÓN: El medio social más adecuado para que lo consumidores

reciban información de este producto son las redes sociales.
PREGUNTA 13: ¿Compraría el producto?
OBJETIVO: Conocer si los consumidores comprarían al producto con todo lo que

ofrece.
220

SÍ 62 96.88%
NO 2 3.13%
TOTALES 64 100%
ANÁLISIS: De las 64 personas que seleccionaron este producto, el 96.88%

corresponde a 62 personas que comprarían el producto y el 3.13% corresponde a
2 personas que no comprarían el producto.
INTERPRETACIÓN: Los consumidores potenciales, casi en su totalidad comprarían

el producto.
221
DISTRIBUIDORES
PREGUNTA PRELIMINAR: ¿Cuál de los
siguientes productos considera que se GRÁFICO 44: EL PRODUCTO
PREFERIDO POR LOS
venderá más? DISTRIBUIDORES
OBJETIVO: Determinar que producto Armario Multi-Usos Sofa Baul Buro tocador
prefieren los distribuidores.+ 0%
40%
ARMARIO
6 60%
MULTIUSOS
SOFÁ BAÚL 4 40% 60%
BURO
0 0%
TOCADOR
TOTAL 10 100%
ANÁLISIS: Según datos obtenidos de 10
posibles distribuidores, 6 de ellos decidieron que el mejor producto es el Armario
Multiusos y los 4 restantes decidieron por el Sofá Baúl.
INTERPRETACIÓN: el 40% de los posibles proveedores se decidieron por el diseño

propuesto del Sofá Baúl y el 60% prefiere el Armario Multi-Usos. El armario es el
producto más solicitado por los distribuidores.
222
 ARMARIO MULTI-USOS.
PREGUNTA 1:¿Considera usted el

producto innovador, llamativo y útil? GRÁFICO 45: ¿CONSIDERA
USTED EL PRODUCTO
Objetivo: Determinar la percepción de INNOVADOR, LLAMATIVO Y
ÚTIL?
los proveedores en relación al Armario
0%
Multi-Usos.

SI 6 100% 100%
NO 0 0%
TOTAL 6 100%
Si No
ANÁLISIS: Datos obtenidos de los

proveedores, el 100% dijo que el producto cumple con las 3 características las
cuales con innovador, llamativo y útil.
INTERPRETACIÓN: El producto seria bien aceptado por cumplir estas 3
características según posibles proveedores.
PREGUNTA 2: ¿Considera que el color de Kenaf será aceptado por los clientes?
OBJETIVO: Determinar el grado de GRÁFICO 46: ¿CONSIDERA
aceptación del color natural del Kenaf. QUE EL COLOR DE KENAF
SERÁ ACEPTADO POR LOS
TABLA DE FRECUENCIA 48 CLIENTES?

SÍ 5 83% 17%
NO 1 17%
TOTAL 6 100%
83%
ANÁLISIS: Según los datos obtenidos de
los 6 proveedores, 5 dijeron que el color del
kenaf seria aceptado por los clientes,
Si No
mientras 1 dijo que sería mejor de un color personalizado.
223
INTERPRETACIÓN: El color natural del
Kenaf sería bastante aceptado por los GRÁFICO 47:
clientes esto representa 83% de la muestra, MATERIAL ADECUADO
PARA LA
por lo cual sería una buena opción ESCTRUCTUTA.
mantenerlo de ese color. Hierro PVC Aluminio
PREGUNTA 3: De los siguientes materiales

¿Cuál es el más adecuado para que sea la 17%
estructura del Armario?

50%
OBJETIVO: Determinar el material 33%
adecuado para la estructura del Armario.


HIERRO 1 17%
PVC 2 33%
ALUMINIO 3 50%
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: De 6 proveedores encuestados, 1 dijo que la estructura del armario

debería de ser de Hierro, 2 dijeron que de Madera y 3 dijeron que aluminio.
INTERPRETACIÓN: Del 100% de la población encuestada un 50% dice que el
mejor material para este producto es el Aluminio, mientras que un 33% considera
que debe ser de PVC, y el 17% restante dice que debe ser de Hierro.
PREGUNTA 4: ¿Qué tamaño seria el
adecuado para un Armario? GRÁFICO 48: TAMAÑO
ADECUADO PARA EL
OBJETIVO: Determinar el tamaño adecuado ARMARIO
para el Armario.
Pequeño(1.0x1.0) Mediano(1.5x1.5mts)
Grande(1.0x1.8mts)
PEQUEÑO(1.0X1.0) 0 0%
17%
MEDIANO(1.5X1.5MTS) 1 17%
GRANDE(1.0X1.8MTS) 5 83% 83%
TOTAL 6 100%
224
ANÁLISIS: De 6 distribuidores 5 dijeron que el tamaño del ropero debería de ser
Grande(1.5x1.5mts), y 1 dijo que debería ser Mediano(1.5x1.5mts).
INTERPRETACIÓN: El tamaño adecuado sería el grande ya que esto posee la

mayor frecuencia en relación al tamaño del Armario.
PREGUNTA 5: Según su experiencia, GRÁFICO 49: PRECIO DE

¿Cuál es el precio de venta más VENTA MÁS ADECUADO
adecuado para este tipo de productos? PARA EL SOFÁ
OBJETIVO: Determinar un precio $81-$120 $121-$180
estándar para el Armario.

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 50% 50%
$81-$120 3 50%
$121-$180 3 50%
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: el 50% de los proveedores
que eligieron el armario dice que el precio ronda entre $80-$120 mientras que el
resto dice que entre $121-$180.
INTERPRETACIÓN: El precio adecuado para el producto según el análisis

anterior debería de ser entre $80-$120.
PREGUNTA 7: ¿De qué manera se

GRÁFICA 50: FORMA DE
adquieren con más frecuencia productos PAGO
similares?
Credito Contado
OBJETIVO: Determinar la forma de pago
con la que se adquieren este tipo de
productos.
33%

CRÉDITO 4 67% 67%
CONTADO 2 33%
TOTAL 6 100%
225
ANÁLISIS: En cuanto al tipo de pago adecuado por parte de los clientes se
puede observar que con mayor frecuencia la compra es al crédito la cual es un
67% de la muestra y el otro 33% paga al contado.
INTERPRETACIÓN: La mejor forma por parte de los clientes es por medio de
créditos esto se puedo observar en el análisis anterior.
PREGUNTA 8: ¿Qué servicio Post-Venta

se le brinda a los clientes en productos GRÁFICO 51: POST VENTA
PREFERIDO
similares?
Garantia Regalia Instrucciones de uso
OBJETIVO: Evaluar qué servicio post-
venta es el más adecuado para brindar.
17%

17%
GARANTÍA 4 67%
REGALÍA 1 17% 67%
INSTRUCCIONES DE
1 17%
USO
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: De los 6 distribuidores, el
67% de la muestra eligió como servicio post venta una garantía, quedando con
17% la regalía y otro 17% las instrucciones de uso.
INTERPRETACIÓN: se pudo observar que el servicio post-venta que se podría

brindar sería una garantía.
PREGUNTA 9: ¿Dónde le gustaría distribuir GRÁFICO 52: ¿DÓNDE

el producto? REALIZARÍA SUS
COMPRAS?
OBJETIVO: Evaluar donde es el mejor lugar
En linea En almacenes
para distribuir el producto.
0%

EN LINEA 0 0%
100%
EN ALMACENES 6 100%
TOTAL 6 100%
226
ANÁLISIS: el 100% de los encuestados expresan que el medio por el cual les
gustaría distribuir el producto seria a través de almacenes.
INTERPRETACIÓN: mediante el análisis anterior podemos decir que la mejor
forma de distribuir el producto es mediante almacenes para que puedan apreciar
bien las características.
PREGUNTA 10: ¿Qué elementos considera importantes al escoger productos que
distribuye?
OBJETIVO: Determinar los aspectos importantes en los que se basan los
proveedores al momento de la compra.
TABLA DE DISTRIBUCIÓN 55
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE GRÁFICO 53:

CALIDAD 2 33% ELEMENTOS
IMPORTANTES EN
PRECIO 0 0
CONSIDERACIÓN AL
MARCA 0 0 DISTRIBUIR
DISEÑO 0 0 PRODUCTOS
FUNCIONALIDAD 0 0
Calidad Precio
TODAS LAS
ANTERIORES 4 67% Marca Diseño
TOTAL 6 100% Funcionalidad Todas las anteriores
ANÁLISIS: Uno de los aspectos más

importantes en los que se basan los
33%
distribuidores es la calidad del producto esto
representa una frecuencia de 33% mientras el 67%
67% reconoce que es un conjunto de
características las que influyen.
INTERPRETACIÓN: Entre los aspectos
importantes en el proceso de compra de los distribuidores están la calidad, el
precio, la marca, el diseño y la funcionalidad dichas características están
contempladas en nuestro producto.
PREGUNTA 11: ¿En cuales medios sería adecuado brindar información del
producto a los clientes?
OBJETIVO: Determinar que medio es el más adecuado para brindar información

del producto.
227
ADECUADO PARA EL
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE PRODUCTO
PERIÓDICO 0 0%
TELEVISIÓN 0 0 Periodico Television
RADIO 0 0 Radio Sitio Web
SITIO WEB 0 0 Redes Sociales Todas las anteriores

REDES SOCIALES 3 50%
TODAS LAS
ANTERIORES 3 50%
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: De los 6 distribuidores que
seleccionaron el armario, las redes sociales
representan una frecuencia del 50% de los
distribuidores que la consideran entre las
mejores formas de brindar información acerca del producto mientras el otro 50%
expresa que todos los medios de publicidad son igual de eficientes.
INTERPRETACIÓN: mediante el análisis anterior podemos decir que todos los
medios de difusión son igual de eficaces aunque algunos representan un costo
más elevado.
PREGUNTA 12: ¿Cuáles son los productos
GRÁFICO 55: PRODUCTOS
similares al nuestro que usted distribuye?
SIMILARES AL ARMARIO
OBJETIVO: Determinar productos
Closeth Percheros
similares en el mercado.
CLOSET 5 83%
PERCHEROS 1 17%
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: Entre los productos más

similares al nuestro tenemos los closets
que representan una frecuencia del 83%
mientras los percheros representan el 17%.
228
INTERPRETACIÓN: los artículos más parecidos al nuestro son los closets según
datos de distribuidores.
PREGUNTA 13: ¿Quiénes fabrican estos

productos? GRÁFICO 56: ¿QUIENES
FABRICAN ESTOS
PRODUCTOS?
OBJETIVO: Identificar proveedores de
productos similares. Artesanos Famesa
17%
ARTESANOS 5 83%
FAMESA 1 17%
TOTAL 6 100% 83%
ANÁLISIS: entre los proveedores de

productos similares al nuestro tenemos a los artesanos los cuales representan el
83% de la frecuencia mientras que la empresa Famesa representa el 17%.
INTERPRETACIÓN: nuestra competencia serían los artesanos ya que ellos son los
mayores proveedores de nuestros posibles distribuidores.
PREGUNTA 14: ¿Por qué los clientes prefieren estos productos?

OBJETIVO: Determinar el impulso de GRÁFICO 57: ¿POR QUÉ
compra de los clientes hacia productos LOS CLIENTES
PREFIEREN ESTOS
similares. PRODUCTOS?
TABLA DE FRECUENCIA 59 Calidad Espacio Multifunciones Economicos

CALIDAD 2 33% 17%
ESPACIO 2 33% 33%
MULTIFUNCIONES 1 17% 17%
ECONÓMICOS 1 17%
TOTAL 6 100% 33%
ANÁLISIS: el impulso de compra según

posibles distribuidores es la multifuncionalidad de los productos esto representa
el 17% al igual que el precio, el resto se reparte de manera equitativa entre la
calidad del producto y el espacio que brindan estos.
229
INTERPRETACIÓN: mediante el análisis anterior podemos observar que las
características que generan más impulso al momento de la compra son la calidad
y el espacio que brinda el producto.
PREGUNTA 15: ¿Considera que es un producto que se demandara con frecuencia?

OBJETIVO: Evaluar si el producto se demandara.

SI 5 83%
NO 1 17%
GRÁFICO 58: ¿SE
TOTAL 6 100% DEMANDARÁ CON
ANÁLISIS: El Armario tendría buena FRECUENCIA?
demanda esto se representa por el 83% de
la frecuencia y un 17% muestra que no 17%
podría ser demandado. 83%

INTERPRETACIÓN: según el anterior
análisis el producto seria bien demandado
Si No
y un 17% de error en la demanda.
PREGUNTA 16: ¿En qué fechas del año considera que se venderá más este
producto?
OBJETIVO: Identificar los meses en los que se demandara más el producto.

GRÁFICO 59: MESES EN
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE QUE SE VENDE MÁS
ESTE PRODUCTO
ENERO- MARZO 0 0%
ABRIL JUNIO 0 0%
0%
0%
0%
JULIO
0 0%
SEPTIEMBRE
OCTUBRE-
0 100%
DICIEMBRE
100%
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: Los 6 distribuidores concuerdan ENERO- MARZO ABRIL JUNIO
en que la temporada alta de ventas seria en

JULIO SEPTIEMBRE OCTUBRE-DICIEMBRE
los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre.
230
INTERPRETACIÓN: el 100% de los distribuidores consideran que la temporada
alta de ventas seria en el periodo Octubre-Diciembre siendo estos los meses con
mayores ventas.
PREGUNTA 17: De acuerdo a su experiencia en ventas ¿Cuántas unidades de este
producto se venderá mensual?
OBJETIVO: Identificar la posible demanda de este producto.
1U-5U 1 17%
GRÁFICO 60: UNIDADES
VENDIDAS EN EL MES
6-10U 1 17%
11U-15U 2 33% 17%
16U-20U 0 0%
33%
21U-25U 2 33% 17%
26U-30U 0 0% 33%
31U-35U 0 0%
TOTAL 6 100% 1u-5u 6-10u 11u-15u 16u-20u
ANÁLISIS: De los 6 distribuidores 21u-25u 26u-30u 31u-35u
que seleccionaron el armario, el

17% de la frecuencia indica un pronóstico de ventas entre 1 a-5 unidades, al igual
un 17% entre 5 a 10, un 33% entre 11 a 15 unidades, y el 33% restante se ubica
con una frecuencia del 33% entre 21 a 25 unidades mensuales.
INTERPRETACIÓN: Las frecuencias más altas de ventas se ubican entre 11-25
unidades mensuales. Mientras la frecuencia más baja estaría entre 1 a 15 unidades.
PREGUNTA 18: ¿Cuál sería la frecuencia que estaría dispuesto a adquirir este
producto?
GRÁFICO 61:
OBJETIVO: Identificar los periodos de FRECUENCIA DE
compra de los proveedores. ADQUISICIÓN DEL
PRODUCTO
MENSUAL BIMESTRAL
TRIMESTRAL SEMESTRAL
MENSUAL 2 33%
ANUAL
BIMESTRAL 0 0%
0% 0%
TRIMESTRAL 4 67%
SEMESTRAL 0 0%
33%
ANUAL 0 0%
TOTAL 6 100% 67%
0%
231
ANÁLISIS: el 33% de los posibles distribuidores les gustaría adquirir nuestro
producto de manera mensual, mientras el 67% de manera trimestral.
INTERPRETACIÓN: según datos del análisis anterior la mejor forma de distribuir
el producto seria de manera trimestral para algunos distribuidores,
PREGUNTA 19: ¿Cuáles modificaciones considera necesaria para el producto?
OBJETIVO: Identificar las modificaciones necesarias para el producto.
GRÁFICO 62:
CONSIDERACIÓN DE LAS
MODIFICACIONES
GAVETAS 2 33% NECESARIAS
ESPEJO 2 33%
Gabetas Espejo Rodos
RODOS 2 33%
TOTAL 6 100%
33% 33%
seleccionaron el armario, el 100% de la
frecuencia se distribuye de manera
33%
equitativamente entre gavetas, espejo y
rodos, con 33.33% para cada modificación.
INTERPRETACIÓN: Las características que quieran añadir tienen una frecuencia
similares y cualquiera de las modificaciones señala ser buena opción.
PREGUNTA 20: ¿Estaría dispuesto a distribuir este producto?

OBJETIVO: Medir la aceptación del GRÁFICO 63: ¿ESTARÍA
producto. DISPUESTO A
DISTRIBUIR ESTE
TABLA DE FRECUENCIA 65 PRODUCTO?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE Si No
SI 6 100% 0%
NO 0 0%
TOTAL 6 100%
ANÁLISIS: De los 6 distribuidores que 100%
seleccionaron el armario, el 100% de los
posibles distribuidores estarían dispuesto a
distribuir el producto.
INTERPRETACIÓN: el producto seria bien aceptado dentro de los distribuidores.
232
 SOFA BAUL
GRÁFICO 64:
PREGUNTA 1: ¿Considera usted el producto ¿CONSIDERA AL
innovador, llamativo y útil? PRODUCTO
INNOVADOR,
OBJETIVO: Determinar la percepción de los ATRACTIVO Y ÚTIL?
proveedores en relación al Sofá baúl. Si No

SÍ 4 100%
NO 0 0% 100%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: El 100% de la muestra expresa que

el producto es innovador, llamativo y útil. Ninguno opino lo contrario.
INTERPRETACIÓN: El producto sería bastante aceptado pues es llamativo,
innovador y útil según los posibles distribuidores.
PREGUNTA 2: ¿Considera que el color de

Kenaf será aceptado por los clientes? GRÁFICO 65:
¿CONSIDERA QUE EL
OBJETIVO: Determinar el grado de aceptación COLOR KENAF SERÁ
ACECPTADO POR
del color del Kenaf. LOS CLIENTES?
TABLA DE FRECUENCIA 67 Si No
0%
SI 4 100%
NO 0%
TOTAL 4 100%
100%
ANÁLISIS: El 100% de la muestra expresa que

el color del kenaf seria aceptado por sus clientes.
INTERPRETACIÓN: El color del kenaf seria bien aceptado en este producto datos
según la muestra.
233
PREGUNTA 3: ¿Le gustaría que se vendiera en juego o individual?
OBJETIVO: Identificar las preferencias en GRÁFICO 66: ¿LE

relación a si se vende en juego o GUSTARÍA QUE SE
VENDIERA EN JUEGO O
individual. INDIVIDUAL?
TABLA DE FRECUENCIA 68 En juego Individual

EN JUEGO 3 75%
INDIVIDUAL 1 25% 25%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: según datos obtenidos la
mejor forma de vender el sofá es el juego 75%
esto forma el 75% de muestra mientras el

25% lo prefiere individual.
INTERPRETACIÓN: Mediante el análisis observamos que el sofá debería
venderse en juego.
PREGUNTA 4:¿Qué tipo de material

considera más adecuado para este tipo GRÁFICO 67: MATERIAL
MÁS ADECUADO PARA
de producto? EL SOFÁ
OBJETIVO: identificar el material
Madera Llantas
adecuado para este producto.
0%

MADERA 4 100%
LLANTAS 0 0%
TOTAL 4 100%
100%
ANÁLISIS: podemos observar que el 100%
de la muestra prefiere para la estructura
del sofá materiales como madera dejando de lado el material de caucho.
INTERPRETACIÓN: mediante el análisis podemos decir que el material adecuado

para este sofá seria la madera.
234
PREGUNTA 5: Según su experiencia, ¿Cuál
es el precio de venta más adecuado para GRÁFICO 68: PRECIO
DE VENTA MÁS
este tipo de productos? ADECUADO
OBJETIVO: Determinar un precio estándar
$150-$199 $200-$249
para el Sofá

$150-$199 2 50% 50% 50%
$200-$249 2 50%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: conforme al precio, podemos observar que el 50% de la muestra estima

el producto entre $150-$199 el resto lo ubica en un rango de precios de $200-
$249.
INTERPRETACIÓN: el precio adecuado para este producto podemos ubicarlo
entre $150-$250 esto se debe a que los precios varían entre los distribuidores.
PREGUNTA 6: ¿De qué manera se GRÁFICO 69: FORMA DE

PAGO
adquieren con más frecuencia
Credito Contado
productos similares?
OBJETIVO: Determinar la forma de
pago con la que se adquieren este tipo
25%
de productos.

CRÉDITO 3 75%
CONTADO 1 25%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: En cuanto al tipo de pago adecuado por parte de los clientes se puede
observar que con mayor frecuencia la compra es al crédito la cual es un 75% de la
muestra y el otro 25% paga al contado.
INTERPRETACIÓN: La mejor forma por parte de los clientes es por medio de

créditos esto se puedo observar en el análisis anterior.
235
PREGUNTA 7:¿Qué servicio Post-Venta se
le brinda a los clientes en productos GRÁFICO 70: SERVICIO
POST-VENTA
similares? BRINDADO A LOS
CLIENTES
OBJETIVO: Evaluar qué servicio post-venta
Garantia Regalia Instrucciones de Uso
es el más adecuado para brindar.
0%

GARANTÍA 4 100%
REGALÍA 0 0%
INSTRUCCIONES DE 100%
USO 0 0%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: De los 6 distribuidores, el 100% de la muestra eligió como servicio
post venta una garantía, quedando con 0% la regalía y las instrucciones de uso.
INTERPRETACIÓN: Se pudo observar que el servicio post-venta que se podría

brindar sería una garantía.
PREGUNTA 8: ¿Dónde le gustaría distribuir el GRÁFICO 71: MEJOR

producto? LUGAR PARA
DISTRIBUIR EL
OBJETIVO: Evaluar donde es el mejor lugar PRODUCTO
para distribuir el producto. En linea En almacenes
0%

En línea 0 0%
En almacenes 4 100%
Total 4 100%
100%

seleccionaron el sofá el 100% de los encuestados expresan que el medio por el
cual les gustaría distribuir el producto seria a través de almacenes.
INTERPRETACIÓN: Mediante el análisis anterior podemos decir que la mejor
forma de distribuir el producto es mediante almacenes para que puedan apreciar
bien las características.
236
PREGUNTA 9:¿Qué elementos considera importantes al escoger productos que
distribuye?
OBJETIVO: Determinar los aspectos
GRÁFICO 72:
importantes en los que se basan los ELEMENTOS
proveedores al momento de la compra. CONSIDERADOS
IMPORTANTES AL
TABLA DE FRECUENCIA 74 ESCOGER UN PRODUCTO
QUE DISTRIBUIR?
CALIDAD 0 0% 0%
25%
PRECIO 1 25% 0%
MARCA 0 0% 75% 0%
DISEÑO 0 0%
FUNCIONALIDAD 0 0% Calidad Precio
TODAS LAS Marca Diseño
ANTERIORES 3 75% Funcionalidad Todas las anteriores
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: 25% de los encuestados expresan que uno de los factores que determinan la
compra es por el precio de los productos, mientras que el 75% expresa que depende de
un conjunto de características como: la marca, la funcionalidad, diseño, calidad y precio.
INTERPRETACIÓN: partiendo del análisis anterior podemos decir que el impulso de
compra es por un conjunto de características entre las cuales están la marca, la
funcionalidad, el diseño, la calidad y el precio. Estas características son las que intenta
satisfacer los posibles distribuidores.
PREGUNTA 10:¿En cuales medios sería adecuado brindar información del producto a los
clientes?
OBJETIVO: Determinar que medio es el más adecuado para brindar información del
producto.
A D E C UA D O PA R A
BRINDAR INFORMACIÓN
PERIÓDICO 0 0% DEL PRODUCTO
TELEVISIÓN 0 0% 0% 0% 0%
RADIO 0 0%
SITIO WEB 0 0% 25%
REDES SOCIALES 3 75% 75%

TODAS LAS ANTERIORES 1 25%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: El medio publicitario con mayor

Periódico Televisión
Radio Sitio Web
presencia son las redes sociales lo cual Redes Sociales Todas las anteriores
237
representa una tercera parte de los encuestados mientras que el resto opina que
ntodas tienen presencia dentro de la sociedad.
INTERPRETACIÓN: podemos concluir que el medio mas adecuado para dar a
conocer el producto son las redes sociales.
PREGUNTA 11:¿Cuáles son los productos similares al nuestro que usted
distribuye?
OBJETIVO: Determinar productos similares en el GRÁFICO 74:

PRODUCTOS
mercado. SIMILARES
DISTRIBUIDOS
Juego de sala Sofa
JUEGO DE SALA 2 50%
SOFÁ 2 50%
TOTAL 4 100% 50% 50%
ANÁLISIS: De los 4 posibles distribuidores que

eligieron el sofá, dos expresan que los productos similares a este son los sofá y los
otros 2 expresan que los artículos parecidos son los juegos de sala.
INTERPRETACIÓN: El 50% de los productos similares al nuestro son los sofás

tradicionales y el otro 50% son los juegos de sala. Por lo que podemos decir que
nuestro producto innovaría este mercado.
PREGUNTA 12: ¿Quiénes fabrican estos productos?

OBJETIVO: Identificar proveedores de
productos similares. GRÁFICO 75: ¿QUIENES
FABRICAN ESTOS
TABLA DE FRECUENCIA 77 PRODUCTOS?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE Novesa Carpinteros Artesanos
NOVESA 1 25%
CARPINTEROS 2 50%
ARTESANOS 1 25%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: De los 4 distribuidores, 1 de los
encuestados expreso que uno de los
proveedores de productos similares es
Novesa, otro de ellos expreso que también
238
son pequeños artesanos de la zona, mientras el resto expresa con pequeñas
carpinterías las cuales les surten este tipo de productos.
INTERPRETACIÓN: Con el análisis anterior podemos decir que el 25% de los

proveedores de productos similares son pequeños artesanos, otro 25% la empresa
Novesa y el 50% son carpinteros de la zona.
PREGUNTA 13: ¿Por qué los clientes prefieren estos productos?
OBJETIVO: Determinar el impulso de compra de los clientes hacia productos

similares.
GRÁFICO 76: ¿POR QUÉ
TABLA DE FRECUENCIA 78 LOS CLIENTES
PREFIEREN ESTOS
Respuesta Frecuencia Porcentaje PRODUCTOS?
Innovación 1 25% Innovacion Calidad Necesidad
Calidad 2 50%
Necesidad 1 25%
Total 4 100% 25% 25%
ANÁLISIS: De los 4 posibles distribuidores 50%
afirman que la preferencia de los clientes a

este tipo de productos es por la innovación de dicho producto, otro opina que es
debido a la necesidad de muebles mientras los otros 2 opinan que es por la calidad
de estos productos.
INTERPRETACIÓN: con datos del análisis podemos decir que el 25% de los
posibles distribuidores opinan que este tipo de productos se venden por la
innovación del producto, otro 25% opina que por la necesidad que nace en el
hogar, mientras el 50% restante lo hace por la calidad de los productos.
239
PREGUNTA 14: ¿Considera que es
un producto que se demandara GRÁFICO 77: ¿CONSIDERA QUE
ES UN PRODUCTO QUE SE
con frecuencia? DEMANDARÁ CON FRECUENCIA?
OBJETIVO: Evaluar si el producto Si No
se demandará. 0%

SI 4 100%
NO 0 0% 100%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: De los 4 posibles distribuidores, todos concuerdan en que el producto

podría tener buena demanda.
INTERPRETACIÓN: El 100% de los posibles distribuidores, llegaron a la conclusión

de que el producto tendría buena demanda mensual.
PREGUNTA 15: ¿En qué fechas del año

GRÁFICO 78: FECHAS
considera que se venderá más este producto? DEL AÑO EN QUÉ SE
OBJETIVO: Identificar los meses en los que se VENDERÍA MÁS EL
PRODUCTO
demandara más el producto.
ENERO- MARZO ABRIL JUNIO
TABLA DE FRECUENCIA 80 JULIO SEPTIEMBRE OCTUBRE-DICIEMBRE

ENERO- MARZO 0 0% 0%
ABRIL JUNIO 0 0%
JULIO
0 0%
SEPTIEMBRE
100%
OCTUBRE-
4 100%
DICIEMBRE
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: Los 4 distribuidores concuerdan en que la temporada alta de ventas
seria en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre.
INTERPRETACIÓN: El 100% de los distribuidores consideran que la temporada
alta de ventas seria en el periodo Octubre-Diciembre siendo estos los meses con
mayores ventas.
240
PREGUNTA 16: De acuerdo a su experiencia en ventas ¿Cuántas unidades de este
producto se venderá mensual?
OBJETIVO: Identificar la posible demanda GRÁFICO 79:
de este producto. C A NTIDADES DE
UNIDADES QUE SE
TABLA DE FRECUENCIA 81 VENDERÍAN EN EL MES
0% 0% 0%
1U-5U 0 0% 25%
6-10U 2 50% 50%
11U-15U 1 25% 25%
16U-20U 1 25%
21U-25U 0 0%
26U-30U 0 0% 1u-5u 6-10u 11u-15u 16u-20u
31U-35U 0 0% 21u-25u 26u-30u 31u-35u
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: De 4 Distribuidores, 1 pronostica que se podrían vender entre 16-20
unidades mensuales, otro entre 11-15 unidades mientras los 2 restantes
pronostican entre 6 y 10 unidades mensuales.
INTERPRETACIÓN: el 50% de los Distribuidores pronostican ventas mensuales
entre 5-10 unidades mensuales, otro 25% da un dato aproximado entre 11-15
unidades mensuales y el 25% restante opina que podrían venderse entre 16-20
unidades mensuales.
PREGUNTA 17: ¿Cuál sería la frecuencia que estaría dispuesto a adquirir este
producto?
OBJETIVO: Identificar los periodos de compra de los proveedores.
241

GRÁFICO 80: ¿CUÁL ES
MENSUAL 4 100% LA FRECUENCIA CON LA
BIMESTRAL 0 0% QUE ADQUIRIRÍA ESTE
TRIMESTRAL 0 0% PRODUCTO?
SEMESTRAL 0 0% MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL
ANUAL 0 0% SEMESTRAL ANUAL
Total 4 100% 0%0%
0% 0%
ANÁLISIS: Los 4 proveedores concuerdan

en que la adquisición de sofá seria 100%
mensual.
INTERPRETACIÓN: El 100% de los
proveedores que eligieron el sofá opinan que la adquisición del sofá seria de
manera mensual.
PREGUNTA 18: ¿Cuáles modificaciones

GRÁFICO 81: ¿CUÁLES
considera necesario para el producto? MODIFICACIONES
OBJETIVO: Identificar las modificaciones CONSIDERA NECESARIAS
PARA EL PRODUCTO?
necesarias para el producto.
Patas Gaveta

PATAS 2 50%
GAVETA 2 50%
50% 50%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: 2 de los 4 proveedores nos
recomiendan agregar patas al sofá
mientras los otros 2 prefieren gavetas.
INTERPRETACIÓN: el 50% de los proveedores que se decidieron por el sofá baúl
recomiendan agregar patas al sofá, el otro 50% recomienda agregarle gavetas.
Ambas funciones agregarían un plus al producto.
242
PREGUNTA 19: ¿Estaría dispuesto a
distribuir este producto? GRÁFICO 82: ¿ESTARÍA
DISPUESTO A DISTRIBUIR
OBJETIVO: Medir la aceptación del ESTE PRODUCTO?
producto Si No
SI 4 100%
NO 0 0%
TOTAL 4 100%
ANÁLISIS: De los 4 proveedores que les
gusto el Sofá baúl los 4 concuerdan en que 100%
estarían dispuestos a distribuir este producto.
INTERPRETACIÓN: El 100% de los proveedores que eligieron el Sofá Baúl está de

acuerdo en distribuir dicho producto.
243
CUADRO RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS BRINDADAS POR LOS CONSUMIDORES
ARMARIO MULTIUSOS
CARACTERÍSTICAS PRODUCTO ÚTIL Y ATRACTIVO.
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO ALUMINIO
COLOR DEL PRODUCTO COLOR NATURAL DE KENAF
TAMAÑO DEL PRODUCTO 1.5M X 1.0M
OTRO ATRIBUTO DEL PRODUCTO MAS GAVETAS
PRECIO MENOR DE $70
MÉTODO DE PAGO CONTADO
DISEÑO, FUNCIONABILIDAD,
ATRIBUTO DIFERENCIADOR
DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO
SERVICIO POSTVENTA GARANTÍA
LUGAR DE ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO ALMACENES
MEDIO DONDE PREFIERE RECIBIR INFORMACIÓN REDES SOCIALES
COMPRARÍA EL PRODUCTO SI
SOFA BAUL
244
SOFÁ BAÚL
OTRO ATRIBUTO DEL PRODUCTO APOYO BRAZOS Y PIES
PRECIO MENOR DE $25.99
ATRIBUTO DIFERENCIADOR DISEÑO, FUNCIONABILIDAD,

LUGAR DE ADQUISICIÓN DEL ALMACENES

PRODUCTO
MEDIO DONDE PREFIERE RECIBIR REDES SOCIALES
INFORMACIÓN
245
BURO TOCADOR

COLOR DEL PRODUCTO COLOR PERSONALIZADO
TAMAÑO DEL PRODUCTO 0.5M X 1M
OTRO ATRIBUTO DEL PRODUCTO MÁS DEPOSITOS
PRECIO DE $20 A $25
ATRIBUTO DIFERENCIADOR DISEÑO, FUNCIONABILIDAD,
PREFIERE SOLO COMPRAR UN PRODUCTO SI
LUGAR DE ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO ALMACENES
MEDIO DONDE PREFIERE RECIBIR REDES SOCIALES
INFORMACIÓN
246
CUADRO RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS BRINDADAS POR LOS POSIBLES DISTRIBUIDORES
ARMARIO MULTIUSOS
TAMAÑO DEL PRODUCTO 1.5M X 1.0M
PRECIO DE VENTA ADECUADO $170
DISEÑO, FUNCIONABILIDAD,
ELEMENTOS IMPORTANTES PARA EL DISTRIBUIDOR
PRECIO, CALIDAD Y MARCA
LUGAR DE DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO ALMACENES
MEDIO PUBLICITARIO REDES SOCIALES
POSIBLES TEMPORADA DE VENTAS OCTUBRE-DICIEMBRE
PRONÓSTICO DE VENTAS MENSUAL 8 UNIDADES
FRECUENCIA DE COMPRA DEL PRODUCTO TRIMESTRAL
SOFÁ BAÚL
CARACTERÍSTICAS INNOVADOR, LLAMATIVO Y
ÚTIL
COLOR ACEPTADO POR CLIENTES COLOR NATURAL DE KENAF
FORMA DE VENTA EN JUEGO
MATERIAL CONSIDERADO MÁS ADECUADO MADERA REFORZADA Y
CURADA
PRECIO VENTA MÁS ADECUADO $200.00
FORMA DE PAGO CRÉDITO
LUGAR DE DISTRIBUCIÓN ALMACENES
ELEMENTOS IMPORTANTES PARA EL DISTRIBUIDOR CALIDAD, PRECIO, MARCA,
DISEÑO, FUNCIONABILIDAD
MEDIOS PUBLICITARIOS REDES SOCIALES
PRONÓSTICO DE VENTA MENSUAL 8 UNIDADES
FRECUENCIA DE COMPRA DEL PRODUCTO MENSUAL
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

OBTENIDOS DE LOS CONSUMIDORES
POTENCIALES.
247
En los resultados obtenidos de los tres productos propuestos se pudo observar
que en cada uno de ellos hubo grandes diferencias en relación a la muestra, en
cuanto a las necesidades de la población de la ciudad de San Miguel, resaltando
los siguientes resultados:
MUESTRA
ARMARIO BURO
DE LA PRODUCTO SOFÁ BAÚL
MULTIUSOS TOCADOR
POBLACIÓN
384 CONSUMIDORES 195 125 64
Obteniendo estos datos se puede determinar que el producto que se llevará a cabo
será el “armario multiusos” ya que este se convirtió en el más seleccionado por los
consumidores potenciales, donde los mismos clientes dedujeron que es el
producto que cumple con las expectativas y necesidades no satisfechas dentro del
hogar. Recordando que en este hubo una gran diferencia en cuanto a la preferencia
e interés por parte de los encuestados, dado a que las muestras se inclinan más
por este producto con sus características innovadores con un total de 195, gracias
a tal investigación se pudo identificar y conocer el comportamiento consumista en
la ciudad de san miguel.
En la determinación de las necesidades se pudo identificar que los artículos para

el hogar era uno de los aspectos más demandados por los consumidores
migueleños, por lo que en la investigación de mercado se pudo confirmar tal
necesidad.
Entonces podemos deducir que las personas encontraron atractivo y de gran

utilidad este producto ya que posee diversas funciones y características
sobresalientes, entre las cuales destacan: que fue considerado como un producto
innovador, ya que este reduce espacio y da orden al hogar.
Este producto será fabricado de aluminio debido a que es el tipo de material más
indicado para este nuevo producto y que será de fácil utilización, incluyendo que
esta materia no se corroe, no pesa, es resistente y es accesible a la hora de
adquirirlo.
Ahora hablamos del tamaño de este producto, el tamaño será mediano según la
comodidad de las personas, así como también su adaptabilidad al espacio. En
248
cuanto a la promoción de este producto se pondrá en práctica el uso de las
garantías para mayor confiablidad de los clientes. El precio de su elaboración será
considerado de modo que se ajuste a los ingresos que perciben los consumidores
potenciales, resaltando que no supera al salario mínimo, y que además de esto será
un factor predominante de modo que sea atractivo tanto por su calidad y costo.
La comercialización de este producto se llevara a cabo en alemanes dado a que es
un producto de índole innovador, por lo que su presentación dentro de los
almacenes de muebles y artículos para el hogar será de suma importancia para
llamar la atención y despertar el interés de los consumidores potenciales, también
dar a conocer su presentación en general, y para la cual se pondrá en práctica el
internet primordialmente, así como otros medios de publicidad secundarios (radio,
televisión, periódico, sitios web). En cuanto a la distribución se ha considerado que
se deberá de enfocar en el cuidado y protección de los artículos hasta llegar a su
punto de destino.
Todo producto tiene sus características que lo hace diferente de los demás, las de
este son: tres espacios donde dos son inferiores para guardar ropa doblada y un
espacio superior para artículos personales; un espacio al centro para colgar ropa y
cuatro compartimentos para pares de zapatos, en síntesis, podemos decir que es
un producto multiusos.
La producción de este producto innovador será con la finalidad de satisfacer una
necesidad que anteriormente no había sido cubierta, por lo que encontrar esta
carencia ha sido una gran oportunidad para incursionarse y exponerse al mercado
migueleño, para lograr obtener una buena posición tanto en el comercio como en
la mente de los consumidores potenciales.
249
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS
POSIBLES DISTRIBUIDORES
Mediante los datos obtenidos anteriormente atreves de instrumentos realizados a
los posibles distribuidores, establecimos cuál de los tres productos propuestos
logra satisfacer las necesidades de los consumidores, el producto que tuvo una
mayor aceptación por parte de los posibles distribuidores es el Armario Multiuso
ya que cumple con las necesidades de orden, espacio y ser multifuncional.
ARMARIO SOFÁ BURÓ

PRODUCTOS
MULTIUSO BAÚL TOCADOR
PORCENTAJE 60% 40% 0%
De los 10 posibles distribuidores encuestados el 60% eligió el Armario multiusos

quedando este en primer lugar entre los artículos propuestos para la elaboración
y distribución, por lo cual se toma la siguiente decisión:
A partir de la investigación evaluamos que las características que ofrece el Armario
Multiusos logra cumplir las expectativas de los distribuidores las cuales son calidad,
funcionalidad y utilidad. Así mismo expresan que el producto sería bastante
aceptado por los consumidores.
El tamaño que se ha considerado para el armario según los distribuidores es
Grande ya que este tamaño ofrecería mayor capacidad para almacenamiento.
También se ha considerado para el material de la estructura el Aluminio ya que
esto agregaría más resistencia y durabilidad al producto, dichas características
impulsarían más la compra.
Así mismo se determina como lugar de distribución los almacenes para brindar
mayor atención a los consumidores. Se determinó que el medio publicitario más
adecuado para brindar información son las Redes sociales dentro de las cuales se
puede segmentar de mejor manera el mercado y representa un costo un poco más
bajo que otros medios.
250
Los pronósticos por parte de los distribuidores tendrían una tendencia más alta en
el último trimestre del año (Octubre-Diciembre). Así mismo expresan que el
Armario Multiusos tendría competencia con artículos similares distribuidos por
comerciales de la Ciudad de San Miguel, algunos de ellos son: Almacenes Prado,
La Curacao, Almacenes Duran Turcios, Almacenes Franco Turcios. Pero ninguno de
estos vende productos con tela de Kenaf lo cual es una ventaja competitiva.
Dato importante es que uno de los aspectos que impulsa la compra es la facilidad
de crédito a los consumidores, mediante el análisis se observa que el servicio
postventa que les gustaría ofrecer sería una Garantía.
En fin, para distribuir el Armario Multiuso se debe contar con los materiales de
calidad, elaborar un plan promocional que permita ofrecer los mismos beneficios
o mejores a los de la competencia lo cual permitirá que se logre penetrar en el
mercado.
251
DESCRIPCION DEL PRODUCTO A
ELABORAR
Descripción: El armario multiusos ofrece soluciones a problemas de espacio y

orden en el hogar, por ello contiene lo siguiente:
 Tres espacios: dos inferiores que pueden ocuparse para prendas de vestir
dobladas, para artículos que requieran ser guardados para su protección
contra el polvo, manchas y otros factores que puedan dañarlos, entre otros;
y un espacio superior en el que se puede guardar artículos de uso personal
como joyas, colonias, entre otros usos.
 Un espacio al centro para colocar prendas de vestir en ganchos y que
permanezca libre de arrugas
 Cuatro compartimentos para pares de zapatos: aquí es donde nace el
nombre multiusos ya que el kenaf ayuda a mantener libre de suciedades
diferentes materiales, como cuero, lona etc.
252
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
1. Consta de 2 partes en las que se ha calculado las respectivas medidas como lo son;
ancho de la base 1.0 m y la altura con 1.80 m. con una puerta en su parte frontal
para acceder a todos sus compartimentos.
2. En la parte de arriba por la parte interna contendrá un espacio para colgar ropa,
dos espacios para doblar ropa, un espacio para artículos personales y por último
al costado derecho externo del armario multiusos están 4 espacios para depositar
zapatos.
3. Facilidad a la hora de instalar, no es un proceso complicado ni extenso, se
especificará en que este justo a tiempo y sea de fácil manipulación para jóvenes y
adultos y por supuesto para personas que comienzan a entrar a la etapa de la vejez.
4. Para construir el “armario multiusos” Se ha usado una armazón de aluminio que
hace del “armario multiusos” un producto liviano resistente con la facilidad para
mover a cualquier lugar y sea duradero. El armario será forrado de tela de kenaf lo
que nos ayuda a evitar el polvo y otras posibles sustancias de nuestros objetos y
artículos personales forrado con tela en su interior para evitar la corrosión de otras
sustancias.
Los materiales físicos que se han determinado de acuerdo con el estudio para darle
mayor magnitud al “Armario Multiusos” es:
 Garantía: El “Armario Multiusos” tendrá un año de garantía total por desperfectos
en el material o desperfectos en algún elemento como parte del ensamblaje o
fabricación errónea de algunas partes. La garantía no cubre daños por golpes que
ocasionen pequeñas fracturas en el aluminio o exposición a los fenómenos
climáticos (sol, lluvia, etc.). Se ha tomado en consideración este aspecto dado a
que fue el más seleccionado por los consumidores potenciales como uno de los
mejores servicios adicióneles.
253
CUADRO DE ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
Competidor Diseño Características Precio
ALTURA: 110CM, ANCHO:

KAWAKI 56CM, FONDO: 44CM, $77.00
DIVERSIDAD DE COLORES
CARPINTEROS Color: Café, MATERIALES:

DE LA ZONA, MDF, DIMENSIONES:
$280.00
FAMESA 180X42CM
ENTRE OTROS. APROXIMADAMENTE
Una de las empresas competidoras seria KAWAKI sería una de las más grandes ya
que sus productos son bastante cómodos, aunque los productos que ofrecen son
de diferentes materiales al propuesto por nosotros, la demás competencia son
carpinteros locales e industrias FAMESA quienes distribuyen armarios, pero de
materiales como madera.
Los precios de los Armario de KAWAKI rondan los $77 mientras q los de madera
son precios más altos que rondan entre los $200 a más.
En relación a las medidas de estos productos son casi similares al nuestro. Una de
las ventajas que poseen estas empresas es que los costos de los materiales son un
más bajos ya que ellos adquieren estos insumos en cantidades altas, y tienen
proveedores desde tiempos atrás los cuales les ofrecen más descuentos.
254
CONCLUSION
Gracias a la información recolectada, analizada e interpretada, se puede concluir A
partir de la investigación de mercado se obtuvieron muchos beneficios y
oportunidades, puesto que permite conocer de una mejor manera las condiciones
en las que se desarrolla el mercado, brindado una perspectiva acerca de las
necesidades de los consumidores, identificando así comportamientos de compra,
gustos, preferencias, carencias, intereses, entre otros aspectos que proporcionan
resultados que ayudan a dirigir la toma de decisiones y metas de la empresa.
Consecuentemente se identificó al Armario Multiusos como un producto que

cumple con las necesidades de los consumidores y distribuidores potenciales de la
Ciudad de San Miguel; estas son: Espacio, Multifuncionalidad, Calidad.
Además, se decidió cuáles serían las características con las que contara el Armario
Multiuso con base a los resultados obtenidos, tales como: además la forma de
distribución, pago, servicio post venta entre otros.
Por último, se identificó parte de la posible competencia que tendría nuestro
Armario y las temporadas más altas para la venta de este tipo de productos.
255
CAPÍTULO VI:
PRONOSTICOS
256
INTRODUCCIÓN
E
n las empresas el no saber qué es lo que pasará en el futuro llena de
incertidumbres a los administradores, por eso hacen uso de datos históricos
con el fin de reducir este grado de incertidumbre.
Los pronósticos son una herramienta muy útil al enfrentar estos problemas de
incertidumbres porque con base supuestos se anticipa a hechos que pueden
acontecerse en el negocio en marcha de toda empresas. El verdadero valor se
genera en el análisis del administrador, por lo que los pronósticos deben de ser los
más completos y veraces para que los juicios de valor no se tornen en decisiones
que afecten en todas las operaciones dentro de las empresas.
Los datos históricos que son de interés en nuestro trabajo de campo son los niveles
de ventas estimados para productos similares a nuestro armario multiuso
obtenidos de los distribuidores en la investigación de mercado previa.
El carácter de este capítulo es sumamente importante porque es el último paso y
definitivo a los preámbulos al proceso productivo del nuevo producto. Ya que
abarcaremos los pronósticos que se han preparado para AGAVE, S. A. de C. V. con
base a una metodología implementada, pruebas de hipótesis y determinación del
comportamiento de la demanda en años posteriores en el mercado.
257 .
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Describir mediante pronósticos los niveles de ventas estimados para el armario
multiusos con el fin de disminuir el grado de incertidumbre en la toma de
decisiones enfocadas en la producción del producto.
1. Definir la metodología a utilizar en la elaboración de los pronósticos.
2. Proyectar los niveles de ventas en un rango de 5 años
3. Probar hipótesis con el fin de dar validez los pronósticos.
4. Definir la tendencia de la demanda del Armario Multiusos.
258 .
DEMANDA POTENCIAL
A continuación se presenta la tabla de la demanda potencial que tendría el armario
multiusos según los distribuidores, por cada bimestre, teniendo en cuenta que este
tipo de productos se vende más en Mayo por el día de la madre, en Noviembre
por promociones alusivas al Black Friday y Diciembre por navidad.
BIMESTRE ENERO- MARZO- MAYO- JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE

COMERCIAL FEBRERO ABRIL JUNIO AGOSTO OCTUBRE DICIEMBRE
COMERCIAL
4 6 7 6 6 10
CRUZ
LA CURACAO 16 20 22 20 20 30
COMERCIAL
24 30 32 24 27 40
EBEN EZER
FRANCO
10 12 14 12 12 20
TURCIOS
PRADO 2 4 5 4 4 8
COMERCIAL
14 16 18 16 16 24
MONTERROSA
TOTAL 70 88 98 82 85 132
A continuación se presenta un cuadro resumen de la demanda potencial del

presente año (2018) por bimestre, teniendo la particularidad de que es estacional,
la información fue proporcionada por los distribuidores en el estudio de mercado,
según la experiencia que ellos tienen en ventas.
BIMESTRE DEMANDA
ENERO-FEBRERO 70
MARZO-ABRIL 88
MAYO-JUNIO 98
JULIO AGOSTO 82
SEPTIEMBRE OCTUBRE 85
NOVIEMBRE DICIEMBRE 132
TOTAL 555
259 .
DETERMINACIÓN DE CURVA DE MEJOR
AJUSTE
PRUEBA PARA TENDENCIA POTENCIAL
Para determinar la tendencia de la demanda es necesario la elaboración de un

gráfico de dispersión que relacione la demanda por cada bimestre y representarlo
mediante la curva que más se ajuste.
DEMANDA BIMESTRAL DEL ARMARIO

MULTIUSOS
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7
Como se puede observar la curva que más se ajusta a la tendencia de la demanda,

es la de tipo potencial, ya que por la naturaleza del producto tendría un crecimiento
lento. Y las gráficas que surgen de un crecimiento potencial tienen ese
comportamiento
Hay que determinar una ecuación que permita pronosticar la demanda, bajo la
ecuación general de curva potencial.
𝑦 = 𝑎𝑡 𝑏
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1) ∑𝑙𝑜𝑔 (𝑦) = 𝑛 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 𝑏∑log(𝑡)
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2) ∑log(𝑦) 𝑙𝑜𝑔 (𝑡) = 𝑙𝑜𝑔 (𝑎)∑𝑙𝑜𝑔 (𝑡) + 𝑏 ∑ (log(𝑡))2
260 .
Datos necesarios para Determinar los valores para resolver las ecuaciones:
Bimestre T Demanda (y) Log y log t (log y)(log t) (log x2)
Enero-Febrero 1 70 1.845098 0 0 0
Marzo-Abril 2 88 1.9444827 0.30103 0.5853476 0.3426318
Mayo-Junio 3 98 1.9912261 0.4771213 0.9500563 0.9026069
Julio Agosto 4 82 1.9138139 0.60206 1.1522308 1.3276357
Septiembre Octubre 5 85 1.9294189 0.69897 1.348606 1.818738
Noviembre Diciembre 6 132 2.1205739 0.7781513 1.6501273 2.72292
Total 21 555 11.744613 2.8573325 5.6863679 7.1145325
Sustituyendo
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1) 11.744613 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 2.8573325𝑏
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2) 5.6863679 = 2.8573325 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 7.1145325𝑏
Multiplicando Ecuación 2 por -2.099860624

(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1) 11.744613 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 2.8573325𝑏
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2) − 11.94057996 = −6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 14.93952656 𝑏
Reduciendo
−0.19596646 = 0 − 12.08219407 𝑏
−0.19596646
𝑏=
−12.08219407
𝑏 = 0.016219443
Sustituyendo b en Ecuación 1
11.744613 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 2.8573325(0.016219443)
11.7446135 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 0.046344342
11.7446135 − 0.046344342 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎
11.69826916 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎
11.69826916
𝑙𝑜𝑔 𝑎 =
6
𝑙𝑜𝑔 𝑎 = 1.949711526
𝑎 = 101.949711526
𝑎 = 89.06591335
Ecuación General según los valores encontrados par a y b
261 .
𝑦 = (89.06591335)(𝑡)0.016219443
Prueba de hipótesis
Planteamiento de las hipótesis

𝐻0 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
𝐻1 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
La prueba de hipótesis se realizó mediante el Chi-Cuadrado
(𝒇𝒐 − 𝒇𝒆)𝟐
𝒙𝟐 𝒄𝒂𝒍𝒄𝒖𝒍𝒂𝒅𝒐 =
𝒇𝒆
𝒇𝒐 = 𝑭𝒓𝒆𝒄𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑶𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒅𝒂 (𝑷𝒓𝒐𝒑𝒐𝒓𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒅𝒂 𝒑𝒐𝒓 𝒍𝒐𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒕𝒓𝒊𝒃𝒖𝒊𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔)
𝒇𝒆 = 𝑭𝒓𝒆𝒄𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑬𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂 (𝐎𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐚 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐬𝐮𝐬𝐭𝐢𝐭𝐮𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐟𝐨𝐫𝐦𝐮𝐥𝐚
𝑦 = (89.06591335)(𝑡)0.016219443
t Bimestre Fo Fe (𝒇𝒐 − 𝒇𝒆) (𝒇𝒐 − 𝒇𝒆)𝟐

𝒇𝒆
1 Enero-Febrero 70 89.06591335 -19.06591335 363.5090519 4.081348725
2 Marzo-Abril 88 90.07288323 -2.072883228 4.296844875 0.047704089
3 Mayo-Junio 98 90.66719225 7.332807753 53.77006954 0.5930488
4 Julio Agosto 82 91.0912378 -9.091237801 82.65060475 0.907338694
5 Septiembre Octubre 85 91.42151837 -6.421518375 41.23589824 0.451052432
6 Noviembre Diciembre 132 91.69226602 40.30773398 1624.713419 17.71919803
Total 555 544.011011 10.98898898 2170.175888 23.79969077
𝒙𝟐 𝒄𝒂𝒍𝒄𝒖𝒍𝒂𝒅𝒐 =23.79969077
Para determinar los grados de libertad que se usarán, se tendrá en cuenta la siguiente formula:
𝐺𝑙 = 𝑘 − 𝑚 − 1
Donde:
k= Numero de categorías o clases en este caso son 6
m= Numero de parámetros a estimar, en este caso no se estimará ninguno

𝐺𝑙 = 6 − 0 − 1
𝐺𝑙 = 5
Como equipo investigador se decidió usar el 0.025% de nivel de significancia
262 .
Regla de Decisión:
Si X2 calculado ≥ X2 tabla se rechaza H0
Si X2 calculado < X2 tabla se acepta H0
Si X2 calculado ≥ 12.833 se rechaza H0

Si X2 calculado < 12.833 se acepta H0
263 .
23.79969077
α=0.0275
X2 Tabla=12.833
Por lo tanto 23.79969077 ≥ 12.833, por lo que se rechaza H0 y se concluye que la

demanda no tiene tendencia potencial.
PRUEBA PARA TENDENCIA EXPONENCIAL
En vista que la tendencia potencial no se ajusta a la demanda del producto se usará
la siguiente que más se ajusta la cual es la exponencial.
DEMANDA BIMESTRAL DEL ARMARIO

MULTIUSOS
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7
Hay que determinar una ecuación que permita pronosticar la demanda, bajo la
ecuación general de curva exponencial.
𝑦 = 𝑎𝑏 𝑡
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1) ∑𝑙𝑜𝑔 𝑦 = 𝑛 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + ∑𝑡 𝑙𝑜𝑔 𝑏
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2) ∑𝑡 𝑙𝑜𝑔 𝑦 = ∑𝑡 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 𝑙𝑜𝑔𝑏 ∑ 𝑡 2
264 .
Datos necesarios para Determinar los valores para resolver las ecuaciones:
Bimestre T Demanda(y) Log y (t)(log y) t2

Enero-Febrero 1 70 1.84509804 1.84509804 1
Marzo-Abril 2 88 1.94448267 3.88896534 4
Mayo-Junio 3 98 1.99122608 5.97367823 9
Julio Agosto 4 82 1.91381385 7.65525541 16
Septiembre Octubre 5 85 1.92941893 9.64709463 25
Noviembre Diciembre 6 132 2.12057393 12.7234436 36
Total 21 555 11.7446135 41.7335352 91
Sustituyendo
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1) 11.7446135 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 21 𝑙𝑜𝑔 𝑏
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2) 41.7335353 = 21 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 91 𝑙𝑜𝑔𝑏
Multiplicando Ecuación por -3.5

(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1) − 41.10614724 = −21 𝑙𝑜𝑔 𝑎 − 73.5 𝑙𝑜𝑔 𝑏
(𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2) 41.7335353 = 21 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 91 𝑙𝑜𝑔𝑏
Reduciendo
0.627387997 = 0 + 17.5 𝑙𝑜𝑔 𝑏
0.627387997
𝑙𝑜𝑔 𝑏 =
17.5
𝑙𝑜𝑔 𝑏 = 0.035850743
𝑏 = 100.035850743
𝑏 = 1.086052308
Sustituyendo log b en Ecuación 1

11.7446135 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 21 (0.035850743)
11.7446135 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎 + 0.752865596
11.7446135 − 0.752865596 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎
10.9917479 = 6 𝑙𝑜𝑔 𝑎
10.9917479
𝑙𝑜𝑔 𝑎 =
6
𝑙𝑜𝑔 𝑎 = 1.831957984
𝑎 = 101.831957984
𝑎 = 67.91379252
265 .
Ecuación General según los valores encontrados par a y b
𝑦 = (67.91379252)(1.086052308)𝑡

𝐻0 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
𝐻1 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
𝟐
𝒙 𝒄𝒂𝒍𝒄𝒖𝒍𝒂𝒅𝒐 =
𝒇𝒆
(𝑦 = (67.91379252)(1.086052308)𝑡 )
t Bimestre fo Fe (𝒇𝒐 − 𝒇𝒆) (𝒇𝒐 − 𝒇𝒆)𝟐

𝒇𝒆
1 Enero-Febrero 70 73.7579311 -3.75793111 14.1220462 0.19146478
2 Marzo-Abril 88 80.1049713 7.89502868 62.3314779 0.77812247
3 Mayo-Junio 98 86.998189 11.001811 121.039846 1.39129156
4 Julio Agosto 82 94.4845839 -12.4845839 155.864836 1.64963245
Total 555 549.406351 5.59364892 1086.14198 10.825372
𝐺𝑙 = 𝑘 − 𝑚 − 1
Donde:

𝐺𝑙 = 6 − 0 − 1
𝐺𝑙 = 5
266 .
Regla de Decisión:
Si X2 tabla < que X2 calculado se rechaza H0
Si X2 tabla > que X2 calculado se acepta H0
Si X2 calculado > 12.833 se rechaza H0
267 .
10.825372
α=0.0275
X2 Tabla=12.833
Por lo tanto 10.825372 < 12.833, por lo que se acepta H0 y se concluye que la demanda tiene un
tendencia exponencial. El inconveniente que presenta este tipo de tendencia es que a medida
avanza en el tiempo tiende a tener crecimientos muy bruscos.
PRUEBA PARA TENDENCIA LOGARÍTMICA

A continuación se realizará una estimación mediante la tendencia logarítmica ya que este tipo de
tendencia tiene un crecimiento más lento que la tendencia exponencial.
Demanda Bimestral del Armario Multiusos

140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7
𝑦 = 𝑎 + 𝑏 𝑙𝑛𝑡
𝑛∑((𝑙𝑛𝑡)𝑦) − (∑𝑙𝑛𝑡)(∑𝑦)
𝑏=
𝑛∑(𝑙𝑛𝑡)2 − (∑𝑙𝑛𝑡)2
̅̅̅̅
𝑎 = 𝑦̅ − 𝑏𝑙𝑛𝑡
268 .
Datos necesarios para obtener la ecuación general:
T y Ln(t) (ln(t))y (ln(t))2

1 70 0 0 0
2 88 0.69314718 60.9969519 0.48045301
3 98 1.09861229 107.664004 1.20694896
4 82 1.38629436 113.676138 1.92181206
5 85 1.60943791 136.802223 2.59029039
6 132 1.79175947 236.51225 3.210402
Total 555 6.57925121 655.651566 9.40990642
𝑛∑((𝑙𝑛𝑡)𝑦) − (∑𝑙𝑛𝑡)(∑𝑦)
𝑏=
𝑛∑(𝑙𝑛𝑡)2 − (∑𝑙𝑛𝑡)2
6(655.651566) − (6.57925121)(555)
𝑏=
6(9.40990642) − (6.57925121)2
3933.909398 − (6.57925121)(555)
𝑏=
6(9.40990642) − (6.57925121)2
3933.909398 − 3651.484423
𝑏=
56.45943852 − 43.28654651
282.424975
𝑏=
13.17289201
𝑏 = 21.43986111
Sustituyendo para encontrar a

̅̅̅̅
𝑎 = 𝑦̅ − 𝑏𝑙𝑛𝑡
555 6.57925121
𝑎= − 21.43986111
6 6
𝑎 = 92.5 − 21.43986111(1.096541869)
𝑎 = 92.5 − 23.50970536
𝑎 = 68.99029464
Por lo tanto la formula general quedaría

𝑦 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛𝑡)
269 .

𝐻0 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑙𝑜𝑔𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑖𝑐𝑎
𝐻1 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑙𝑜𝑔𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑖𝑐𝑎
𝒇𝒆
𝑦 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛𝑡)

𝒙𝟐 𝒄𝒂𝒍𝒄𝒖𝒍𝒂𝒅𝒐
t Bimestre fo Fe (𝒇𝒐 − 𝒇𝒆) 𝟐
(𝒇𝒐 − 𝒇𝒆)
=
𝒇𝒆
1 Enero-Febrero 70 68.9902946 1.00970536 1.01950492 0.01477751
2 Marzo-Abril 88 83.8512739 4.14872608 17.2119281 0.20526734
3 Mayo-Junio 98 92.5443895 5.45561048 29.7636857 0.32161524
4 Julio Agosto 82 98.7122532 -16.7122532 279.299407 2.82942996
555 555 12.3085841
𝐺𝑙 = 𝑘 − 𝑚 − 1
Donde:

𝐺𝑙 = 6 − 0 − 1
𝐺𝑙 = 5
270 .
Regla de Decisión:
Si X2 tabla > que X2 calculado se rechaza H0
Si X2 tabla < que X2 calculado se acepta H0
271 .
10.825372
α=0.0275
X2 Tabla=12.833
Por lo tanto 12.3085841< 12.833, por lo que se acepta H0 y se concluye que la demanda tiene un
tendencia logarítmica. Y se trabajará con ella
272 .
ANÁLISIS DE ESTACIONALIDAD
Los distribuidores comentaron que la demanda que podría tener este producto
tendría un comportamiento estacional, por lo que se hace necesario comprobar
dichas afirmaciones.
Se tienen a continuación las demandas mencionadas por los proveedores con su

respectivo índice de estacionalidad.
Índice
Demanda potencial Promedio
Bimestre estacionalidad
(y) ̅
𝒚
= 𝒚/𝒚̅
Enero-Febrero 70 92.5 0.756756757
Marzo-Abril 88 92.5 0.951351351
Mayo-Junio 98 92.5 1.059459459
Julio Agosto 82 92.5 0.886486486
Septiembre Octubre 85 92.5 0.918918919
Noviembre Diciembre 132 92.5 1.427027027
Total 555 555 6
Luego procedemos a estimar la demanda total para este año según la formula obtenida:
Enero-Febrero
𝑦1 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛1) = 68.99 ≈ 69
Marzo-Abril
𝑦2 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛2) = 83.85 ≈ 84
Mayo-Junio
𝑦3 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛3) = 92.54 ≈ 93
Julio-Agosto
𝑦4 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛4) = 98.71 ≈ 99
Septiembre-Octubre
𝑦5 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛5) = 103.49 ≈ 103
Noviembre Diciembre
𝑦6 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛6) = 107.40 ≈ 107
273 .
PROMEDIO ÍNDICE DEMANDA
DEMANDA
BIMESTRE POR MES ESTACIONALIDAD ESTACIONAL
ESTIMADA
ESTIMADA
ENERO-FEBRERO 69 92.5 0.756756757 70
MARZO-ABRIL 84 92.5 0.951351351 88
MAYO-JUNIO 93 92.5 1.059459459 98
JULIO AGOSTO 99 92.5 0.886486486 82
SEPTIEMBRE OCTUBRE 103 92.5 0.918918919 85
NOVIEMBRE DICIEMBRE 107 92.5 1.427027027 132
DEMANDA TOTAL ESTIMADA 555 6 555
Con el dato de la demanda estacional estimada, se comprobará mediante la prueba de hipótesis

si la demanda cumple con la estacionalidad.

𝐻0 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝐻1 = 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝒇𝒆
𝒇𝒆 = 𝑭𝒓𝒆𝒄𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑬𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂
(𝐎𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐚 𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚𝐧𝐭𝐞 𝐥𝐚 𝐞𝐬𝐭𝐢𝐦𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐝𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐞𝐥 𝐩𝐫𝐢𝐦𝐞𝐫 𝐚ñ𝐨
𝐬𝐞𝐠𝐮𝐧 𝐥𝐚 𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐞𝐱𝐩𝐨𝐧𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥, 𝐲 𝐚𝐩𝐥𝐢𝐜𝐚𝐝𝐨 𝐞𝐥 𝐢𝐧𝐝𝐢𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐞𝐬𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝)
fo fe (demanda 𝒙𝟐 𝒄𝒂𝒍𝒄𝒖𝒍𝒂𝒅𝒐
T Bimestre (Demanda estacional (fo-fe) 𝟐
(𝒇𝒐 − 𝒇𝒆) (𝒇𝒐 − 𝒇𝒆)𝟐
=
potencial) estimada) 𝒇𝒆
1 Enero-Febrero 70 70 0 0 0
2 Marzo-Abril 88 88 0 0 0
3 Mayo-Junio 98 98 0 0 0
4 Julio Agosto 82 82 0 0 0
5 Septiembre Octubre 85 85 0 0 0
6 Noviembre Diciembre 132 132 0 0 0
Total 555 555 0 0 0
274 .
𝐺𝑙 = 𝑘 − 𝑚 − 1
Donde:

𝐺𝑙 = 6 − 0 − 1
𝐺𝑙 = 5
275 .
Regla de Decisión:
Si X2 tabla < que X2 calculado se rechaza H0
Si X2 tabla > que X2 calculado se acepta H0
0.00
α=0.0275
X2 Tabla=12.833
Por lo tanto 0.00< 11.070, por lo que se acepta H0 y se concluye que la demanda tiene
comportamiento estacional. Ya que se ajusta por completo a la demanda.
276 .
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA REGRESIÓN
La desviación estándar de la Regresión permite ver un intervalo en el que debe
de estar el dato real, y permite contrastar que tan alejado esta nuestro cálculo de
la realidad
t Bimestre fo fe (demanda (fo-fe)2

(Demanda logarítmica
potencial) estimada)
1 Enero-Febrero 70 68.99029464 1.020
2 Marzo-Abril 88 83.85127392 17.212
3 Mayo-Junio 98 92.54438952 29.764
4 Julio Agosto 82 98.71225319 279.299
5 Septiembre Octubre 85 103.4964199 342.118
6 Noviembre 132 107.4053688
Diciembre 604.896
Total 555 555 1274.308
∑𝑛𝑖=1(𝑦𝑖 − 𝑦𝑐)2
𝜎𝑦𝑥 = √
𝑛
1274.308
𝜎𝑦𝑥 = √
6
𝜎𝑦𝑥 = √212.3846601
𝜎𝑦𝑥 = 14.57342307
La definición de la desviación estándar de la regresión nos dice que es la distancia

entre los valores estimados y los reales por lo tanto evaluaremos el intervalo de
confianza en el que cada valor calculado se encuentra.
𝑖𝑐 = 𝑦𝑐 ± (𝑧) 𝜎𝑦𝑥
Se utilizará un valor de Zc=1.96, haciendo referencia a un intervalo de confianza

del 95%
277 .
t Bimestre fe Max Min fo
(demanda 𝒊𝒄 = 𝒚𝒄 + (𝒛) 𝝈𝒚𝒙 𝒊𝒄 = 𝒚𝒄 − (𝒛) 𝝈𝒚𝒙
(Demanda
logarítmica potencial)
estimada)
1 Enero-Febrero 68.9902946 97.5542039 40.4263854 70
2 Marzo-Abril 83.8512739 112.415183 55.2873647 88
3 Mayo-Junio 92.5443895 121.108299 63.9804803 98
4 Julio Agosto 98.7122532 127.276162 70.148344 82
5 Septiembre 103.49642 132.060329 74.9325107 85
Octubre
6 Noviembre 107.405369 135.969278 78.8414596 132
Diciembre
Total 555 555
Como se puede ver en la Tabla la demanda potencial se encuentra dentro de los

intervalos de confianza por lo que se puede considerar la regresión como
aceptable para el pronóstico de la demanda.
278 .
ANALISIS DE CORRELACIÓN
El coeficiente de correlación r mide la intensidad o la fuerza con la que están relacionadas las variables,
Según Gildaberto Bonilla, Su fórmula es la siguiente:2
(𝑌𝑐 − 𝑦̅)2
𝑟 = √∑
(𝑌𝑖 − 𝑦̅)2
Donde “Yi” es lo observado y “Yc” es lo calculado
Y el coeficiente de determinación que mide la proporción de la varianza Yi asociada con la Varianza de

Xi
2
(𝑌𝑐 − 𝑦̅)2
𝑟 =∑
(𝑌𝑖 − 𝑦̅)2
Calculo de Valores necesarios.
t Bimestre Yi Yc 𝑌̅ (Yc-𝑌)
̅̅̅ 2 (Yi-𝑌)
̅̅̅ 2
1 Enero-Febrero 70 73.75793111 92.5 1.0195 506.2500
2 Marzo-Abril 88 80.10497132 92.5 17.2119 20.2500
3 Mayo-Junio 98 86.99818898 92.5 29.7637 30.2500
4 Julio Agosto 82 94.48458393 92.5 279.2994 110.2500
5 Septiembre Octubre 85 102.6152005 92.5 342.1176 56.2500
Total 555 549.4063511 555 1274.3080
2283.5000
Sustituyendo:
(𝑌𝑐 − 𝑦̅)2
𝑟 = √∑
(𝑌𝑖 − 𝑦̅)2
1274.3080
𝑟=√
2283.5000
𝑟 = √0.558050344
𝑟 = 0.747027673
2
Gildaberto Bonilla, Estadística II, Métodos prácticos de Inferencia Estadística, Segunda Edición, UCA Editores, Pagina 215.
279 .
Entre mas cercano a 1 el coeficiente de correlación se dice que mayor relación hay entre las variables.
Por lo que se puede decir que si existe asociación entre las variables.
𝑟 = (0.747027673)2
𝑟 = 0.558050344
Entre más cercano a 1, habla de que tanto explica el modelo la relación de las variables expuestas en
un principio. Con el cálculo realizado se concluye que el modelo explica aproximadamente un 56% de
las relaciones.
280 .
CONTROL DE PRONÓSTICOS
El control de pronósticos permite hacer el seguimiento a los errores de proyección, utilizando herramientas como la Señal de
Rastreo, la cual indica si el promedio de proyección está manteniendo el ritmo de los cambios reales en la demanda.
Las Fórmulas necesarias son las siguientes.

𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 |𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜|
𝑺𝒆ñ𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒂𝒔𝒕𝒓𝒆𝒐 = 𝑫𝒆𝒔𝒗𝒊𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑴𝒆𝒅𝒊𝒂 𝑨𝒃𝒔𝒐𝒍𝒖𝒕𝒂 =
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝐴𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑁° 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜
Datos necesarios.
error
error Desviación
error error estimado Señal de
t Bimestre demanda pronostico estimado Media
estimación acumulado absoluto Rastreo
absoluto Absoluta
acumulado
1 Enero-Febrero 70 68.990295 1.0097054 1.0097054 1.0097054 1.0097054 1.0097054 1
2 Marzo-Abril 88 83.851274 4.1487261 5.1584314 4.1487261 5.1584314 2.5792157 2
3 Mayo-Junio 98 92.54439 5.4556105 10.614042 5.4556105 10.614042 3.538014 3
4 Julio Agosto 82 98.712253 -16.71225 -6.098211 16.712253 27.326295 6.8315738 -0.892651
5 Septiembre Octubre 85 103.49642 -18.49642 -24.59463 18.49642 45.822715 9.164543 -2.683672
6 Noviembre Diciembre 132 107.40537 24.594631 1.563E-13 24.594631 70.417346 11.736224 1.332E-14
Total 555 555 0 1.563E-13 0 70.417346
Gráfico de Control de Pronósticos
281 .
5
1
SR
0
0 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
Tiempo
Como se puede apreciar el grafico de control según la señal de rastreo esta dentro del intervalo de
confianza el cual es de ±4 DMA por lo que se puede concluir que mantiene el ritmo de los cambios
reales en la demanda.
282 .
DETERMINACIÓN DE PRONOSTICOS
Teniendo definido el método para estimar el calculo de 2019, se procede a desarrollarlo
Enero-Febrero
𝑦7 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛7) = 110.71 ≈ 111
Marzo-Abril
𝑦8 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛8) = 113.57 ≈ 114
Mayo-Junio
𝑦9 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛9) = 116.10 ≈ 116
Julio-Agosto
𝑦10 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛10) = 118.36 ≈ 118
Septiembre-Octubre
𝑦11 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛11) = 120.40 ≈ 120
Noviembre Diciembre
𝑦12 = 68.99029464 + 21.43986111 (𝑙𝑛12) = 122.27 ≈ 122
Demanda Total
Bimestre Demanda
Enero-Febrero 111
Marzo-Abril 114
Mayo-Junio 116
Julio Agosto 118
Septiembre Octubre 120
Noviembre Diciembre 122
Total 701
Promedio = 701 ÷ 6 = 116.83333333
Calculo de estacionalidad para el Segundo año según el índice de estacionalidad del primero.
283 .
Demand
Índice Demanda
a Promedi Demanda Promedio
Bimestre estacionalida Estacional
potencial o 2019 2019
d 2019
2018
Enero-Febrero 70 92.5 0.756756757 111 116.83333 88
Marzo-Abril 88 92.5 0.951351351 114 116.83333 111
Mayo-Junio 98 92.5 1.059459459 116 116.83333 124
Julio Agosto 82 92.5 0.886486486 118 116.83333 104
Septiembre 85 92.5 0.918918919 120 116.83333 107
Octubre
Noviembre 132 92.5 1.427027027 122 116.83333 167
Diciembre
Total 555 555 6 701 701 701
Demanda Resumen de los dos primeros años
Bimestres Año I Demanda Bimestres Año II Demanda

Enero-Febrero 70 Enero-Febrero 88
Marzo-Abril 88 Marzo-Abril 111
Mayo-Junio 98 Mayo-Junio 124
Julio Agosto 82 Julio Agosto 104
Septiembre Octubre 85 Septiembre Octubre 107
Noviembre Diciembre 132 Noviembre Diciembre 167
Total 555 Total 701
Demanda Total = 1,256
Luego con la demanda del segundo año se procede al pronóstico a través del
método de razón a promedio móvil3 el cual es un modelo óptimo para patrones
de demanda que presenten un comportamiento cíclico y que a su vez presentan
una tendencia.
El primer paso es calcular un promedio Móvil de los últimos seis meses en este
caso, luego se establece un Promedio Centrado, Posteriormente se calculan los
índices dividiendo demanda entre el promedio centrado, una vez obtenido esos se
promedian los índices de los periodos similares, posteriormente se divide la
3
Apuntes de Estadísticas, Series de Tiempo, Universidad Autónoma del Estado de México
284 .
demanda entre el Índice estacional y de esa manera se desestacionaliza la
demanda.
Índice
Promedio Promedio Demanda
Año Per Demanda Índices IE Estacional
Móvil Centrado Desestacionalizada
Corregido
2018 I 70 95.28125 0.7346671 0.78 0.79 88.6985085
II 88 94.8541667 0.92773995 0.97 0.98 89.9601862
III 98 95.7083333 1.02394428 1.06 1.06 92.2191067
IV 82 94 0.87234043 0.88 0.89 92.4844166
V 85 97.4166667 0.87254063 0.90 0.91 93.8731438
VI 132 101.5 1.30049261 1.37 1.38 95.8049367
2019 I 88 92.5 105.5 0.83412322 111.506696
II 111 95.5 109.166667 1.01679389 113.472508
III 124 99.3333333 113.916667 1.088515 116.6854
IV 104 103.666667 116.833333 0.89015692 117.297309
V 107 107.333333 115.375 0.92741062 118.169722
VI 167 111 116.104167 1.43836354 121.207761
2020 I (13) 100 116.833333 126.6125
II (14) 127 130.048
III (15) 142 133.4835
IV (16) 121 136.919
V (17) 127 140.3545
VI (18) 198 143.79
Una vez Obtenida la Demanda desestacionalizada, con ayuda de la herramienta de Excel

se traza un gráfico en el cual se obtiene
Demanda Desestacionalizada 2018-
la ecuación de la tendencia, en la cual se
2019
sustituyen los valores correspondientes 140
al periodo deseado. 120 y = 3.4355x + 81.951
100
Comprobación primer pronostico 2020
80
Y13=3.4355(13)+81.951 60
Y13= 44.6615 + 81.951 40
20
Y13=126.6125(0.79) 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Y13=100.02
285 .
Posteriormente el proceso se repite con los dos años anteriores al que se calculará, En
este caso Año 2021
Índice
Móvil Centrado Corregido
Desestacionalizada
2019 I 88 118.706019 0.74132719 0.77 0.77 114.640413

II 111 118.412939 0.93739756 0.96 0.96 115.402556
III 124 118.999099 1.04202469 1.05 1.05 117.723777
IV 104 117.826779 0.88265164 0.89 0.89 117.092713
V 107 120.171419 0.89039475 0.92 0.92 116.621236
VI 167 123.010205 1.35761094 1.41 1.41 118.311034
2020 I 100 116.833333 125.947573 0.79335672 130.170741
II 127 118.820226 129.071332 0.98561252 132.25998
III 142 121.522612 133.338132 1.06384506 134.671362
IV 121 124.497798 135.930949 0.89308061 136.680179
V 127 127.397347 134.634541 0.94394657 138.515307
VI 198 130.745316 135.282745 1.46444249 140.353584
2021 I 110 135.930949 143.5403
II 141 146.2334
III 157 148.9265
IV 135 151.6196
V 142 154.3127
VI 222 157.0058
Comprobación
Demanda desestacionalizada 2019-2020
Y13 = 2.6931(13) + 108.53 160
Y13 = 143.5403 (0.77) 140
120 y = 2.6931x + 108.53

Y13 =110.52
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
286 .
Para el Año 2022
Índice
Demand Promedio Promedio Demanda
Año Per Índices IE Estacional
a Móvil Centrado Desestacionalizada
Corregido
2020 I 100 137.526895 0.7265586 0.7 0.75 133.557731
3 5
II 127 137.279988 0.9266778 0.9 0.95 134.354348
2 5
III 142 138 1.0295942 1.0 1.04 136.056093
5 4
IV 121 137 0.8874968 0.8 0.89 136.251638
2 9
V 127 138.761429 0.9158727 0.9 0.93 136.47889
6 3
VI 198 141.132718 1.4037411 1.4 1.44 137.55701
2 4
2021 I 110 135.930949 143.489726 0.7678881 147.27516
7
II 141 137.641401 145.803316 0.9646876 148.54904
7
III 157 139.881457 148.969922 1.0530061 150.457807
1
IV 135 142.383978 150.928685 0.8922509 151.144219
7
V 142 144.595473 149.949304 0.9441986 152.044034
VI 222 147.011158 150.438995 1.4731483 153.877428
9
2022 I 117 150.928685 156.8932
II 151 159.0096
III 168 161.126
IV 145 163.2424
V 154 165.3588
VI 241 167.4752
Comprobación
Y13 = 2.1164x + 129.38
Y13 = 2.1164(13) + 129.38
287 .
Y13 = 2.1164x + 129.38
Y13 = 156.8698 (0.75)
Y13 = 117
Para el Año 2023

160
155 y = 2.1164x + 129.38
150
145
140
135
130
125
120
115
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Índice
Móvil Centrado Corregido
Desestacionalizada
2021 I 110 152 0.72459616 0.74 0.74 149.463136

II 141 152 0.92606275 0.94 0.94 149.944774
288 .
III 157 152 1.03038206 1.04 1.04 151.353143
IV 135 152 0.88872005 0.89 0.89 151.11992
V 142 153 0.92565419 0.94 0.94 150.909719
VI 222 155 1.43252031 1.46 1.46 151.895646
2022 I 117 151 157 0.74988322 159.224065
II 151 152.127976 158 0.95012721 160.503619
III 168 153.778752 161 1.04258333 162.084821
IV 145 155.632515 163 0.89362227 163.216156
V 154 157.429052 162 0.95082871 164.12515
VI 241 159.495482 162 1.48568341 165.318293
2023 I 123 162.75947 167.4172
II 159 169.0816
III 177 170.746
IV 154 172.4104
V 163 174.0748
VI 256 175.7392
Comprobación
Y13 =1.6644x + 145.78
Y13 =1.6644(13) + 145.78
Y13 =21.6372 + 145.78
Y13 =167.4172 (0.74)

Y13 =123 170
165
160
y = 1.6644x + 145.78
155
150
145
140
135
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Resumen del pronostico
Periodo 2018 2019 2020 2021 2022 2023
I 70 88 100 110 117 123
II 88 111 127 141 151 159
289 .
III 98 124 142 157 168 177
IV 82 104 121 135 145 154
V 85 107 127 142 154 163
VI 132 167 198 222 241 256
Total 555 701 816 906 977 1032
Variación 26.31% 16.35% 11.03% 7.84% 5.71%
Demanda Pronosticada 2018-2023

300
250
200
150
100
50
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Como se puede apreciar, por el tipo de producto que se ofrece al mercado, en

una etapa de introducción en la mayoría de los casos tiene buenas ventas, sin
embargo con el pasar de los años están viene disminuyendo su crecimiento hasta
llegar a un punto donde queda estático y posteriormente empieza a ser
sustituido por productos más novedosos
290 .
CAPÍTULO VII:
PROCESO PRODUCTIVO
291
INTRODUCCIÓN
El producto pensado es el Armario Multiusos, cuyas características físicas y

adicionales hemos definido en capítulos previos en nuestra investigación de
mercado.
Hablar de procesos en las empresas significa hablar de tareas ingeniadas con el

propósito de establecer el “correcto” seguimiento de pasos a realizar a la vez que
se habla de disminuir costos.
Por lo que en esta ocasión con la documentación realizada se analizará los

elementos necesarios para la elaboración de nuestro producto desde los planos
que grafican cada pieza del armario hasta el diagrama sinóptico que determinara
como hacerlo con el fin de establecer aquellos estándares, así como los precios de
materiales, desperdicio de materiales y tiempo invertido en cada proceso.
292
OBJETIVOS
GENERAL
Describir el proceso productivo documentado del armario multiusos con el fin de
definir los estándares adecuados de eficiencia y costos del producto.
ESPECÍFICOS:
1. Representar a escala las piezas que componen al armario multiusos.
2. Detallar las piezas que componen al armario multiusos, los materiales usados y
la maquinaria necesaria en los procesos productivos.
3. Graficar las secuencia lógica y relaciones definidas para los componentes
principales del armario multiusos mediante diagramas sinópticos.
293
PIEZAS QUE COMPONEN EL ARMARIO
MULTIUSOS
294
Código Fecha: Pieza Numero
001 19/10/2018 1
Cantidad de
piezas
Herramientas
necesarias Especificaciones Descripción Material
y Maquinaria
para el
producto
Tubo
redondo
- Tubo emt de
hueco de
aluminio 7075 - Cinta
aluminio, el
de 1/2 Métrica
cual servirá
pulgada Tubo hueco - Marcador
para
15 - Largo: 1 metro aluminio, ½ - Pulidora
soportes
- Tres puntos pulgada - Martillo
horizontales,
de presión a - Clavo.
estructura
ambos - Taladro.
vertical
extremos
principal y
perchero.
295
002 19/10/2018 2
Cantidad de
piezas
Herramientas
necesarias Especificaciones Descripción: Material
y Maquinaria
para el
producto
- Tubo emt de Tubo
aluminio 7075 redondo
- Cinta
de 1/2 hueco de
Tubo Métrica
pulgada aluminio, el
hueco - Marcador
- Largo: 50 cual servirá
6 aluminio, - Pulidora
centímetros para
½ - Martillo
- Tres puntos soportes
pulgada - Clavo.
de presión a horizontales
- Taladro.
ambos de
extremos profundidad.
296
003 19/10/2018 3
Cantidad de
piezas Herramientas
Especificaciones Descripción: Material
necesarias para y Maquinaria
el producto
- Tubo emt de
Tubo
aluminio 7075
redondo
de 1/2 - Cinta
hueco de Tubo
pulgada Métrica
aluminio, el hueco
- Largo: 13 - Marcador
4 cual servirá aluminio,
centímetros - Pulidora
para ½
- Tres puntos - Martillo
soportes pulgada
de presión a - Clavo
verticales
ambos
superiores.
extremos
297
004 19/10/2018 4
Cantidad de
piezas Herramientas
Especificaciones Descripción Material
el producto
- Tubo emt de
Tubo
aluminio 7075
redondo
de 1/2 - Cinta
hueco de
pulgada Tubo Métrica
aluminio, el
- Largo: 20 hueco - Marcador
8 cual servirá
centímetros aluminio, - Pulidora
para soportes
- Tres puntos ½ pulgada - Martillo
horizontales
de presión a - Clavo
de las repisas
ambos
inferiores.
extremos
298
005 19/10/2018 5
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
- Tubo emt de
aluminio 7075 Tubo
de 1/2 redondo - Cinta
Tubo
pulgada hueco de Métrica
hueco
- Largo: 10 aluminio, el - Marcador
4 aluminio,
centímetros cual servirá - Pulidora
½
- Tres puntos para patas del - Martillo
pulgada
de presión a armario - Clavo
ambos multiusos.
extremos
299
006 19/10/2018 6
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
- Unión
conduit
pvc de - Cinta
La Unión y el
1/2 Métrica
protector
- Unión largo 2 pulgada - Marcador
4 forman la
cm. - Protector - Sierra
pata al
plástico - Martillo
combinarlos
redondo
1/2
300
007 19/10/2018 7
Cantidad de
piezas
necesarias Descripción Herramientas
Especificaciones Material
para el y Maquinaria
producto
- Accesorio
- Accesorio Esta pieza CPVC 4 vias
- Cinta
CPVC 4 vías permite unir para tubo
Métrica
- Extensiones los soportes de 1/2
- Marcador
8 de cpvc 3 cm, de las - Tubo CPVC
- Sierra
de los cuales 2 diferentes ½
- Lija
cm son de repisas del - Pegamento
ensamble armario de pvc
301
008 19/10/2018 8
Cantidad de
piezas
Herramientas
y Maquinaria
para el
producto
- Accesorio
- Accesorio Tees CPVC
- Cinta
Tees CPVC para tubo
Esta pieza Métrica
- Extensiones de 1/2
permite unir - Marcador
8 de cpvc 3 cm, - Tubo CPVC
los soportes - Sierra
de los cuales 2 ½
del armario - Lija
cm son de - Pegamento
ensamble de pvc
302
009 19/10/2018 9
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
- Accesorio
- Accesorio CPVC 3 vías
- Cinta
CPVC 3 vias Esta pieza para tubo
Métrica
- Extensiones permite unir de 1/2
- Marcador
4 de cpvc 3 cm, los soportes - Tubo CPVC
- Sierra
de los cuales 2 superiores ½
- Lija
cm son de del armario - Pegamento
ensamble de pvc
303
010 19/10/2018 10
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
- Cinta de
Esta pieza es
- Tela de Kenaf sastre
la parte
dimensiones - Tijera
trasera del - Tela de
1 1.10 metros - Máquina
forro del kenaf
por 1.76 de coser
armario
metros - Hilo
multiusos
304
011 19/10/2018 11
Cantidad de
piezas Material Herramientas
Especificaciones Descripción
el producto
- Cinta de
- Tela de Kenaf Estas piezas
sastre
dimensiones son las que
- Tela de - Tijera
2 0.57 metros forman los
kenaf - Máquina
por 1.76 laterales del
de coser
metros producto
- Hilo
305
012 19/10/2018 12
Cantidad de
Herramientas
piezas
Especificaciones Descripción Material y
necesarias para
Maquinaria:
el producto
- Cinta de
Esta pieza es
- Tela de Kenaf sastre
la parte
dimensiones - Tijera
superior del - Tela de
1 1.10 metros - Máquina
forro del kenaf
por 0.65 de coser
armario
metros - Hilo
multiusos
306
013 19/10/2018 13
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
Estas piezas - Cinta de
- Tela de Kenaf formaran la sastre
dimensiones parte frontal - Tela de - Tijera
2 1.56 metros inferior del kenaf - Máquina
por 0.54 forro del de coser
metros armario - Hilo
multiusos
307
014 19/10/2018 14
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
- Tela de Kenaf formaran la sastre
dimensiones parte frontal - Tela de - Tijera
2 1.10 metros superior del kenaf - Máquina
por 0.23 forro del de coser
multiusos
308
015 19/10/2018 15
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
- Tela de Kenaf formaran las sastre
dimensiones bolsas de la - Tela de - Tijera
4 0.20 metros zapatera que kenaf - Máquina
por 0.25 tendrá el de coser
multiusos
309
016 19/10/2018 16
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
Esta pieza
- Cinta de
permite crear
sastre
las repisas del
- Tela de Lona - Máquina
armario
3 1.00 metros - Lona de coser
multiusos,
por 0.70 - Hilo
aprovechando
- Tijera
la firmeza de
esa tela
310
017 19/10/2018 17
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
3 Carritos -2 Carritos El carrito y el Carrito y - Cinta de
2 Zippers para un zipper zipper Zipper. sastre
de 1.54 mts. permiten al - Máquina
1 Carrito para armario de coser
un zipper de resguardar las - Hilo
1.0 mt. cosas que - Tijera
están dentro
del armario
311
018 19/10/2018 7
Cantidad de
piezas
Descripción Herramientas
necesarias para Especificaciones Material
y Maquinaria
el producto
- Cinta
Esta pieza
Métrica
tiene la
- Marcador
función de
- Tubo PVC ½ - Tubo PVC - Sierra
2 soporte para
de 20 cm. ½ - Lija.
el perchero
- Taladro.
que tendrá el
- Pegamento
armario.
PVC
312
019 19/10/2018 19
Cantidad de
piezas
Herramientas
y Maquinaria
para el
producto
Esta pieza
mantiene a
- Tornillo las otras - Tornillo
goloso piezas goloso
4 hexagonal con involucradas hexagonal - Taladro
broca de 14 x afianzadas con broca
3 “. con el fin de 14 x 3”
que no se
mueva.
313
20 19/10/2018 20
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
Esta pieza
tiene como
- Taladro
función Accesorio
- Accesorio - Pegamento
principal PVC, Unión
2 PVC, Unión T PVC.
servir de T de ½
de ½ pulgada - Cinta
unión entre pulgada
métrica
el perchero y
el armario.
314
21 19/10/2018 21
Cantidad de
piezas Herramientas
el producto
Esta pieza
tiene como
- Taladro
función
Codo PVC - Pegamento
- Codo PVC de principal
2 de ½ PVC.
½ pulgada servir de
pulgada. - Cinta
unión entre
métrica
el perchero y
el armario.
315
MAQUINARIA UTILIZADA EN EL PROCESO
PRODUCTIVO
316
Nombre Función Precio ($)
Pulir cortes o bordes de algunas
Lija piezas del armario como lo son los a 0.45
Cinta Medir lasCPVC.
base de dimensiones que tendrán
6.50
Métrica cada una de las piezas de aluminio

Auxiliar en la marca de los puntos de
Clavo 0.02
presión
Marcar los cortes de las piezas que
Marcador 1.00
componen el armario.

Cortar las piezas a base de tela para el
Tijera 3.90
1.forro del armario.
Cortar la materia prima necesaria
Pulidora para el armario.
250.00
eléctrica 2. Pulir los bordes de los cortes de los
materiales.
Cinta
Nombre Función que tendrán Precio ($)
Medir las dimensiones
métrica de 3.50
cada una de las piezas de tela.
sastre
Golpear con un clavo los tubos de
Martillo aluminio para marcar los puntos de 6.95
presión
Máquina
Nombrede Coser las piezas que componen el Precio ($)
Función 500.00
coser forro del armario multiusos
Cortar materiales para complementos

Sierra
Nombre Función 5.50 ($)
Precio
de piezas.
317
Hilo de alto Asegurar la unión entre las piezas
2.50
rendimiento cortadas del armario multiusos
Perforar la cavidad para asegurar el

Taladro 70.00
perchero del armario multiusos
Pegamento Unir piezas de PVC entre sí par formar

4.05
PVC el armario..
318
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS TERMINADOS
Los productos se transportan a la planta en los embalajes más adecuados, los

cuales evitan que estos sufran algún tipo de daño mientras son trasladados. La
materia prima se cuenta y se mide para efectos de llevar un inventario a manera
de mayor orden y control. Como en todo proceso para crear un producto siempre
intervienen áreas productivas, estas son: almacenamientos de materia prima y
almacenamientos de productos terminados.
REQUISICIÓN DE LA MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS TERMINADOS

La materia prima es requerida en el proceso productivo para su transformación, es
transportada en sus respectivos embalajes y llevada a la primera área donde se le
dará tratamiento; los productos terminados pasan por el supervisor del área de
acabado y ensamblaje.
MEDIDA, TRAZADO Y CORTADO
El tubo de aluminio es medido, seguido del trazo de las líneas de corte con un
marcador, y se pasa a cortar con una pulidora o cierra manual que se encuentran
en la estación, ya cortado el tubo de aluminio se hace una inspección de las piezas,
cumpliendo este requerimiento se traslada a la otra área.
ACABADO
Se realiza la inspección del tubo de aluminio para determinar que cumpla con las
especificaciones correspondiente, se retiran con una lija de metal el material
residual como filos de aluminio que sobresalen del borde correspondiente al tubo,
estillas de aluminio o cualquier material residual de aluminio que existiera después
de haber cortado el tubo de aluminio; luego se hacen los puntos de presión
pegando en los extremos del tubo con una punta y un martillo para que las piezas
puedan unirse con más facilidad y así obtenemos una unión fija y fuerte.
CONFECCIÓN
Aquí la tela de kenaf que servirá para hacer el forro que cubrirá la estructura de
aluminio será medida y cortada y posteriormente cosiéndose una a y una; se
319
añaden los zippers y carritos, se crean las repisas dentro el armario, las bolsas que
se coserán en la parte externa cual funcionara como “zapatera”.
ENSAMBLAJE
En esta área se unen los tubos y los agregados como codos y “T” de CPVC y PVC,
tapones para patas, remaches o tornillos con el forro de kenaf con sus respectivo
zippers; Las piezas de aluminio se unen con las CPVC Y PVC por medio de los
puntos de presión; luego, una vez ya armada la estructura de aluminio se coloca el
forro de kenaf con las respectivas repisas.
320
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES 321
RESUMEN DE ACTIVIDADES EN EL
PROCESO
El siguiente cuadro resumen muestra las actividades que se emplearon en el

diagrama, las cantidades y el tiempo invertido en cada una así como también para
efectos de análisis el total de cada valor.
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO
OPERACIONES 176 221.80 min.
INSPECCIONES 42 11 min.
TOTALES 218 232.80 Min.
Tras analizar nuestro diagrama de procesos de operaciones se logró determinar

que la cantidad total de actividades en Operaciones son 176 mientras que
inspecciones son 42. Dando como resultado 221.80 minutos y 11 minutos
respectivamente, dando como resultado un total de 232.80 minutos, lo que se
traduce en un tiempo completo de 3 horas con 53 minutos aproximadamente para
la elaboración de un armario multiusos..
322
INTRODUCCIÓN
El proceso productivo de cualquier empresa no sería el adecuado si no se complementa
con otros elementos que den una mayor cercanía a lo que se intenta lograr a la hora de
identificar aquellas acciones que benefician la optimización de procesos.
Además, un proceso productivo hace uso de varios recursos, tales como materias primas,
mano de obra, maquinas, recursos naturales, tecnología, entre otros. Pueden agregar
valor o pueden no hacerlo, entonces cuando se implican actividades que no añaden valor
económicamente se conoce con el nombre de desperdicio. O en otras palabras
desperdicio es toda mal utilización de los recursos y/o posibilidades de las empresas
Lo que se intenta en esta segunda parte del capítulo 6 es abordar más diagramas. Entre
ellos tenemos al diagrama de procesos, el diagrama de recorrido y también la
distribución de planta.
El Diagrama de procesos es una forma grafica de presentar las actividades involucradas
en la elaboración de un bien y/o servicio terminado las cuales son las demoras
inevitables, transportes entre otras cosas que influyen para la elaboración del armario
multiusos.
El Diagrama de recorrido es un esquema de distribución de planta en un plano bi o
tridimensional a escala, que muestra donde se realizan todas las actividades que
aparecen en el diagrama de proceso.
La distribución de planta es donde se implica la ordenación física de los elementos
industriales y comerciales. Esta ordenación incluye tanto los espacios necesarios para el
movimiento de material, almacenamiento, trabajadores y todas las actividades.
Dicho sin más, se valorará lo descrito como determinante en el proceso productivo del
Armario Multiusos.
323
OBJETIVOS
Objetivo general
Describir el proceso productivo del Armario Multiusos mediante el uso de diagrama de
procesos, diagrama de recorrido y la distribución de planta para alcanzar la mayor
productividad posible a la hora de fabricar este producto.
Objetivos específicos
1. Utilizar el diagrama de procesos para determinar cuales son las operaciones que
generan valor, así como aquellas actividades que quitan tiempo a la producción.
2. Señalizar con el diagrama de recorrido la ruta más productiva al momento de
transportar cada pieza del Armario Multiusos y de esta manera evitar demoras en
el proceso.
3. Determinar adecuadamente la distribución de planta para que cada pieza sea
elaborada en el área correspondiente y así garantizar la mano de obra optima en
la elaboración del Armario Multiusos.
324
DIAGRAMA DEL PROCESO
Tramite: Diagrama de proceso Elaborado por:
Empresa: AGAVE, S.A DE C.V Fecha: 27/10/2018
Impreso: S/I Hoja N°: 1
Comienzo del Diagrama Final del Diagrama:
RESUMEN
SIMBOLO ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA O CAMBIO
OPERACIÓN 174 174
INSPECCION 46 46
TRANSPORTE 71 71
RETRASO 47 47
ALMACENAMIENTO 1 1
DISTANCIA TOTAL: 234 mts.
TIEMPO TOTAL: 4.60 Hrs.
POSIBILIDADES
ALMACENAMIENTO
CAMBIO
Nª DE ACTIVIDAD
TRRANSPORTE
OPERACIÓN
INSPECCION
ESPECIFICACIONES
NOTAS
RETRASO
DEL METODO
SIMPLIFICAR
COMBINAR
DISTANCIA
ELIMINAR
MEJORAR
PERSONA
METODO
IMPRESO
SEPARAR
TIEMPO
LUGAR
SERIE
Pieza 1: Pata derecha
delantera
Transporte de
20 1.5
1 materiales de bodega
mts min
a taller
1 Corte 3s
Transporte a mesa de
2 2mts 3s
trabajo
2 Lijado 45s
Revisión eliminación
1 10s
de filo
3 Punto de presión 30s
Transporte de pieza a
3 6mts 5s
ensamble
Unión de accesorios
4 15s
de pata
Pieza 2:
Barra soporte
frontal inferior
5 Corte 3s
4 2mts 3s
trabajo
Demora por
1 Acumulación de 45s
piezas
325
6 Lijado 45s
2 10s
de filo
Unión de soporte con
9 5s
esquinera
Pieza 3: Barra
soporte derecho
inferior
10 Corte 3s
5 2M 3s
trabajo
Demora por
2 Acumulación de 45 s
piezas
11 Lijado 45s
3 10s
de filo
Transporte a
6 5m 5s
ensamble
13 5s
esquinera
Pieza 4: pata
izquierda trasera
14 Corte 3s
7 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
15 Lijado 45s
4 10s
de filo
Transporte a
8 5m 5s
ensamble
15 15s
de pata
Pieza 5: Barra
soporte trasera
inferior
18 Corte 3s
9 Transporte a mesa de
2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
19 Lijado 45s
5 10s
de filo
326
Transporte a
10 5m 5s
ensamble
22
esquinera
Pieza 6: Barra
soporte izquierdo
inferior
23 Corte 3s
11 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
24 Lijado 45s
6 10s
de filo
Transporte a
12 5m 10s
ensamble
26 Unión segundo 5s
soporte con esquinera
Unión escuadras con
27 5s
esquina
Unión segunda
28 5s
escuadra
Pieza 7: Pata derecha
trasera
29 Corte 3s
13 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
30 Lijado 45s
7 10s
de filo
32 15s
de pata
Unión de pata con
33 5s
estructura de base
Pieza 8: Pata
izquierda delantera
34 Corte 3s
14 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
35 Lijado 45s
8 10s
de filo
327
Transporte a
15 5m 10s
ensamble
37 15s
de pata
Unión de pata con
38 5s
base
Pieza 9: Primer
soporte derecho
delantero
39 Corte 3s
16 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
40 Lijado 45s
9 10s
de filo
Unión de soporte de
42 5s
20 cm
Pieza 10: Primer
soporte derecho
trasero
43 Corte 3s
17 2m 3s
trabajo
Demora por
9 acumulación de 45s
piezas
44 Lijado 45s
10 10s
de filo
46 Punto de presion 30s
Unión de soporte 20
47 5s
cm
Pieza 11: Primer
soporte izquierdo
delantero
48 Corte 3s
18 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
49 Lijado 45s
11 10s
de filo
51 Puntos de presión 30s
Union de soporte 20
52 5s
cm
328
Pieza 12: Primer
soporte izquierdo
trasero
53 Corte 3s
19 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
54 Lijado 45s
12 10s
de filo
Transporte a
20 5m 10s
ensamble
57 Unión soporte 20 cm s
Pieza 13: Corte para
repisa de lona
58 Corte 4m
Transporte a
21 3M 10s
confección
Demora por
piezas
59 Coser 5m
13 Revisión de costuras 20s
Transporte a
22 5M 10s
ensamble
Pieza 14: Barra
soporte repisa 1
frontal
60 Corte 3s
23 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
61 Lijado 45s
14 10s
de filo
Unión de lona con
64 10s
soportes
Pieza 15: Barra
soporte repisa 1
trasera
65 Corte 3s
24 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
329
66 Lijado 45s
15 10s
de filo
Transporte a
25 5m 10s
ensamble
Unión de lonas con
69 5s
soportes
Unión repisa de lona
70 5s
con estructura
Unión costado
71 restante de resipa con 5s
estructura
Pieza 16: 2º soporte
derecho delantero
72 Corte 3s
26 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
73 Lijado 45s
16 10s
de filo
76 Unión soportes 20 cm 5s
izquierdo delantero
77 Corte 3s
27 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
78 Lijado 45s
17 10s
de filo
derecho trasero
82 Corte 3s
28 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
83 Lijado 45s
18 10s
de filo
330
86 Unión soporte 20 cm 5s
izquierdo trasero
87 Corte 3s
29 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
88 Lijado 45s
19 10s
de filo
Transporte de
30 5M 10s
soportes a ensamblaje
91 Unión soporte 20 cm 5s
Pieza 20: Barra
soporte repisa 2
derecha
92 Corte 3s
31 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
93 Lijado 45s
20 10s
de filo
Unión soporte
96 5s
horizontal 50 cm
Pieza 21: Barra
soporte repisa 2
izquierda
97 Corte 3s
32 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
98 Lijado 45s
21 10s
de filo
Unión soporte
101 5s
horizontal 50 cm
repisa de lona
331
102 Corte 4m
Transporte a
33 3M 5s
confección
Demora por
piezas
103 Coser 5m
Transporte a
34 6M 10s
ensamblaje
Pieza 23: Barra
soporte repisa 2
frontal
104 Corte 3s
35 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
105 Lijado 45s
23 10s
de filo
Unión de lona con
108 10s
primer soporte
Pieza 24: Barra
soporte repisa 2
trasera
109 Corte 3s
36 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
110 Lijado 45s
24 10s
de filo
Transporte a
37 5m 10s
ensamblaje
Unión de lona con
113 10s
soportes
Unión de repisa con
114 soportes primera 5s
parte
Unión de repisa con
115 soportes segunda 5s
parte
Pieza 25: Pilar
frontal derecho
116 Corte 3s
332
38 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
117 Lijado 45s
25 10s
de filo
Unión soporte vertical
120 5s
1m
Pieza 26: Pilar
frontal izquierdo
121 Corte 3s
39 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
122 Lijado 45s
26 10s
de filo
Unión soportes
125 5s
verticales 1m
Pieza 27: Pilar
trasero derecho
126 Corte 3s
40 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
127 Lijado 45s
27 10s
de filo
130 5s
de 1m
Pieza 28: Pilar
trasero izquierdo
131 Corte 3s
41 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
132 Lijado 45s
28 10s
de filo
333
Transporte a
42 6M 10s
ensamble
135 5s
1m
repisa de lona
136 Corte 4m
Transporte a
43 3M 5s
confección
Demora por
26 acumulacion de 45s
piezas
137 Coser 5m
Pieza 30: Barra
frontal 3ª repisa
138 Corte 3s
44 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
139 Lijado 45s
30 10s
de filo
Unión de lona con
142
soportes
Pieza 30: Barra
trasera 3ª repisa
143 Corte 3s
45 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
144 Lijado 45s
31 10s
de filo
46 Trasporte a ensamble 6M 10s
Unión de lona con
147 10s
soportes
Unión repisa primer
148 5s
soporte
Unión repisasegundo
149 5s
soporte
334
Pieza 32: Tercer
soporte derecho
trasero
150 Corte 3s
47 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
151 Lijado 45s
32 10s
de filo
Unión soporte de 13
154 5s
cm
Pieza 33: Tercer
soporte izquierdo
trasero
155 Corte 3s
48 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
156 Lijado 45s
33 10s
de filo
Unión de soporte de
159 5s
13 cm
Pieza 34: Tercer
soporte derecho
delantero
160 Corte 3s
59 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
161 Lijado 45s
34 10s
de filo
Pieza 35: Tercer
soporte izquierdo
delantero
165 Corte 3s
50 2m 3s
trabajo
335
Demora por
piezas
166 Lijado 45s
35 10s
de filo
Transporte a
51 6M 10s
ensamble de soportes
Unión de pilares con
122 10s
3ª repisa
Pieza 36: Barra
soporte trasera
superior
170 Corte 3s
52 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
171 Lijado 45s
36 10s
de filo
Unión soporte
174
superior 1m
Pieza 37: Barra
soporte delantero
superior
175 Corte 3s
53 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
176 Lijado 45s
37 10s
de filo
Transporte a
54 6M 10s
ensamble de soportes
Unión soporte 5s
179
superior de 1m
Pieza 38: Barra
soporte derecho
repisa superior
180 Corte 3s
55 2m 3s
trabajo
336
Demora por
piezas
181 Lijado 45s
38 10s
de filo
Pieza 39: soporte
perchero PVC
184 Corte 3s
56 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
185 Lijado 45s
39 10s
de rebaba
Transporte a
57 6M 10s
ensamble
Unión de T con PVC
186 15s
cemento de PVC
Empernado de tubo
187 1m
con tornillos goloso
Unión de T de PVC
188 5s
con el soporte lateral
Unión codo PVC con
189 1m
tubo
Pieza 40: Barra
soporte izquierdo
repisa superior
190 Corte 3s
58 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
191 Lijado 45s
40 10s
de filo
Pieza 41: Soporte
perchero PVC
194 Corte 3s
59 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
195 Lijado 45s
41 10s
de rebaba
337
Transporte a
60 6M 10s
ensamble
Unión de T con PVC
196 15s
cemento de PVC
Empernado de tubo
197 1m
con tornillos goloso
Unión de T de PVC
198 5s
con el soporte lateral
Unión codo PVC con
199 1m
tubo
Pieza 42: Barra
soporte perchero
aluminio
200 Corte 3s
61 2m 3s
trabajo
Demora por
piezas
201 Lijado 45s
42 10s
de filo
Revestimiento de
202 30s
puntas
Revestimiento de
203 30s
puntas
Transporte a
62 6M 10s
ensamble
204 Unión de perchero 20s
205 Unión de perchero 20s
206
Unión lateral soporte
20s
perchero
Unión lateral soporte

207 20s
perchero
Pieza 43: Pieza
trasera kenaf
208 Cortar 5m
Pieza 44: Lado
izquierdo Kenaf
209 Cortar 5m
Pieza 45: Bolsa 1
kenaf
210 Cortar 3m
211 Coser 2m
Pieza 46: Bolsa 2
kenaf
212 Cortar 3m
213 Coser 2m
Pieza 47: Bolsa 3
kenaf
214 Cortar 3m
215 Coser 2m
338
Pieza 48: Bolsa 4
kenaf
216 Cortar 3m
Transporte a
63
confección de piezas 2M 3s
de kenaf
Demora por
piezas
Coser bolsas con lado
217 10m
izquierdo
Coser lado izquierdo
218 8m
con pieza trasera
Pieza 49: Lado
derecho kenaf
219 Cortar 5m
Transporte a
64 2M 3s
confección
Demora por
piezas
220 Coser 8m
Pieza 50: Lado
superior kenaf
221 Cortar 5m
Transporte a
65 2M 3s
confección
Demora por
piezas
Coser con demás
222 8m
estructura
Pieza 51: Frontal
superior kenaf
223 Cortar 5m
Transporte a
66 2M 3s
confección
Demora por
piezas
224 Coser zipper 5m
Coser con demás
225 8m
estructura
44 Revisión de costuras 30
Pieza 52: Frontal
derecho kenaf
226 Cortar 5m
Transporte a
67 2M 3s
confección
Demora por
piezas
227 Coser zipper 5m
339
Coser con demás
228 8m
estructura
Pieza 53: Frontal
izquierdo kenaf
229 Cortar 5m
Transporte a
68 2M 3s
confección
Demora por
piezas
230 Coser zipper 5m
Coser con demás
234 8m
estructura final
Revisión de costuras
45 30s
estructura final
Transporte a
69 ensamble de
estructura de tela
Instalación de forro a
235 2m
estructura
Transporte al almacen
6
70 de productos 10s
mts
terminados
1 Almacenaje 3s
340
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Por medio del diagrama de recorrido determinamos la ruta por medio que las piezas
recorren el proceso productivo para elaborar el Armario Multiusos, desde que salen de
bodega hasta las áreas respectivas de corte de aluminio y tela, una vez trabajadas se
transportan a los departamentos siguientes a cada uno (Área de lijado y punto de presión
y Área de confección), se vuelven a procesar hasta que se transportan al departamento
de ensamble donde se encuentran y nace el Armario Multiusos. Acto final es el
almacenaje de la unidad terminada.
341
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Con esta distribución de planta se determina que el taller en el que se trabajará el

Armario cuenta con un área de 330 metros cuadrados (15 mts x 22 mts), además en su
interior se encuentra el almacén donde se saca la materia prima, las respectivas áreas de
los procesos hasta servicio sanitario y un almacén de productos terminados. Cada área
tiene la proporción adecuada para efectuar el producto determinado.
342
CAPITULO VIII:
PLAN FINANCIERO
343
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo es un resumen de todos los esfuerzos realizados durante la

catedra Administración de la Producción. Dentro de la planeación el inicio y fin de
un proyecto son los costos y no se debe de olvidar que la base de todo
administración ante la incertidumbre es la estimación y asumir riesgos (calculados)
por ellos nos hemos dado la tarea de sentar la base de nuestro proyecto.
Las herramientas de trabajo son el Presupuesto Maestro y el Análisis Financiero,

donde costearemos nuestras actividades anticipadamente para 5 años y
evaluaremos el rendimiento económico de invertir en él. En el Presupuesto Maestro
encontramos el presupuesto de Ventas, el presupuesto de producción,
presupuesto de materiales directos, presupuesto de mano de obra directa,
presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación, Presupuestos de costo de
productos vendidos, presupuesto de efectivo, presupuesto de resultado, balance
general proyectado y presupuesto de Capital.
Para finalizar, haremos las conclusiones respectivas sobre cuan rentables el
proyecto.
344
OBJETIVOS
Objetivo General
Evaluar la inversión del Armario Multiusos y todos los costos que conlleva en un
periodo de cinco años para determinar el rendimiento económico que obtendría
AGAVE si decide lanzar al mercado el producto.
Objetivos específicos
1. Elaborar un presupuesto maestro que resuma todos los costos involucrados

en la realización del armario multiusos considerando posibles variaciones en
los costos.
2. Analizar con indicadores financieros la rentabilidad el Presupuesto Maestro
del Armario Multiusos.
3. Enlistar conclusiones y recomendaciones para ayudar a la toma de decisiones
de AGAVE, S. A. de C. V.
345
CAPACIDAD INSTALADA
Con respecto a la capacidad instalada necesaria para la producción del Armario Multiusos se consideran los
siguientes indicadores:
DEMANDA QUE SE DESEA CUBRIR
En capítulos anteriores se estableció la demanda prevista para un periodo de 5 años (de 2019 a 2023) por lo que
se es un indicador importante para definir cuantas unidades se pretende producir para cada año. Las unidades
expresadas para cada año se detallan a continuación:
Periodo 2019 2020 2021 2022 2023

I 88 100 110 117 123
II 111 127 141 151 159
III 124 142 157 168 177
IV 104 121 135 145 154
V 107 127 142 154 163
VI 167 198 222 241 256
TOTAL 701 816 906 977 1032
LA MANO DE OBRA
La mano de obra también es considerada como indicador para determinar la capacidad instalada para el armario
multiusos. Tomaremos como base el año 2019 para indicar las horas requeridas para elaborar las unidades
proyectadas.
Dentro de la Mano de Obra hay 3 obreros y 1 supervisor.
Si para elaborar una unidad son necesarias 4.6 horas y se fabrican 701 al año, entonces las horas invertidas en el
armario multiusos son 3,225 horas aproximadamente.
Año Unidades Horas por producto Horas Totales

1 701 4.6 3225
2 816 4.6 3754
3 906 4.6 4168
4 977 4.6 4495
5 1032 4.6 4748
MAQUINARIA Y EQUIPO
Con respecto a la maquinaria, equipo y herramientas; son un indicador que permitirá ver cuanto se ocuparan en
la producción. (Se consideraron solo aquellos elementos en los cuales se hace uso de ello)
No. Operación Maquinaria, Tiempo de No. de piezas No. de piezas No. de piezas
equipo o operación por unidad de teoricas de reales de
herramienta tiempo maq., equip. Y maq. Equip. Y
herramientas herramientas
346
1. Cortado Pulidora, sierra 0.0325 hrs. 30.7692
7.0643815x10- 1
de y Maquina 3
Aluminio prensadora
2. Cortado Tijera 0.983333 1.016949153 0.2137422325 1
de Tela industrial hrs.
3. Cosido Maquina 1.46666667 0.6818181803 0.3188010343 1
semiindustrial horas
para coser
4. Punto de Destornillador 0.56666667 1.764705882 .1231731266 1
presión horas
347
DETERMINACIÓN DE COSTOS
COSTOS DE MATERIA PRIMA
A continuación se reconocen los costos unitarios de materia prima con las respectivas
variaciones de precio para cada año comprendidos dentro de nuestra planificación
financiera:
UNIDAD PRECIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
MATERIAL DE BASE
0.24% 0.15% 0.26% 0.15% 0.30%
MEDIDA (2018)
Tela de Kenaf Yarda $2.75 $2.7565 $2.7606 $2.7678 $2.7750 $2.7792
Lona para tijera Yarda $4.20 $4.2100 $4.2162 $4.2272 $4.2382 $4.2446
Zipper Yarda $0.15 $0.1504 $0.1506 $0.1510 $0.1514 $0.1516
Carritos para zipper Unidad $0.10 $0.1002 $0.1004 $0.1006 $0.1009 $0.1011
Aluminio conduit 7075 Unidad $0.92 $0.9222 $0.9236 $0.9260 $0.9284 $0.9298
Unión de esquina CPVC 1/2 Unidad $0.30 $0.3007 $0.3012 $0.3019 $0.3027 $0.3032
Unión T CPVC 1/2 Unidad $0.40 $0.4009 $0.4015 $0.4026 $0.4036 $0.4042
Codo PVC 1/2 Unidad $0.10 $0.1002 $0.1004 $0.1006 $0.1009 $0.1011
T PVC 1/2 Unidad $0.15 $0.1504 $0.1506 $0.1510 $0.1514 $0.1516
Tubo PVC 1/2 Metros $0.32 $0.3208 $0.3212 $0.3221 $0.3229 $0.3234
Protectores plásticos 1/2 Unidad $0.05 $0.0501 $0.0502 $0.0503 $0.0505 $0.0505
Uniones conduit 1/2 Unidad $0.08 $0.0802 $0.0803 $0.0805 $0.0807 $0.0808
Perno con rosca 3/16 Unidad $0.05 $0.0501 $0.0502 $0.0503 $0.0505 $0.0505
Carrete de Hilo de Coser* Unidad $1.00 $1.0024 $1.0039 $1.0065 $1.0080 $1.0110
No hay gran variación en los precios debido a la poca inflación que hay en el pasar de los años.
*Este material es considerado como indirecto porque no puede ser identificado con facilidad en el Armario.
COSTOS DE MANO DE OBRA

De acuerdo a la Mano de Obra lo consideraremos como un costo fijo debido a que es una de las
formas más comunes de pago dentro de nuestra legislación
Nª PUESTO Nª DE OPERARIOS SALARIO DIARIO SALARIO MENSUAL TOTAL

1 SUPERVISOR 1 $16.66 $500 $500
2 OPERARIOS 3 $10,00 $300 $900
Se presenta también los montos de las aportaciones patronales anuales totales (Consideradas como
Costos Indirectos de Fabricación).
Nª DE TOTAL ISSS
Nª PUESTO TOTAL ANUAL AFP ANUAL
OPERARIOS MENSUAL ANUAL
1 SUPERVISOR 1 $500.00 $6000 $465 $450
2 OPERARIOS 3 $300.00 $3600 $279 $270
TOTAL 4 $800.00 $9600 $744 $720
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
348
RUBRO/AÑO 1 2 3 4 5
Materiales Indirectos $351.33 $409.94 $456.23 $493.15 $522.15
Insumos Productivos $66.00 $66.00 $66.00 $66.00 $66.00
Sueldo Supervisor $6,000.00 $6,000.00 $6,000.00 $6,000.00 $6,000.00
Electricidad $1,440.80 $1,487.42 $1,532.87 $1,604.24 $1,658.44
Aporte Patronal AFP $1,327.19 $1,327.19 $1,327.19 $1,327.19 $1,327.19
Aporte Patronal ISSS $1,260.00 $1,260.00 $1,260.00 $1,260.00 $1,260.00
Vacaciones $910.00 $910.00 $910.00 $910.00 $910.00
Aguinaldo $700.00 $700.00 $700.00 $886.67 $886.67
Depreciación $828.50 $828.50 $100.00 $100.00 $100.00
TOTAL $12,883.82 $12,989.05 $12,352.29 $12,647.25 $12,730.45
GASTOS OPERATIVOS DE ADMINISTRACIÓN

Círculos de calidad $648.60 $648.60 $648.60 $648.60 $648.60
Comunicación del plan $54.05 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Adecuación espacio $200.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Selección de personal $300.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Capacitación al personal y supervisión de $50.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
procesos
Realización de Ferias innovadoras $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00
Papelería y Útiles $100.86 $100.86 $100.86 $100.86 $100.86
Depreciación $662.58 $662.58 $0.00 $0.00 $0.00
Total $3,516.0 $2,912.0 $2,249.4 $2,249.4 $2,249.4
9 4 6 6 6
GASTOS OPERATIVOS DE VENTAS

Embalaje de cartón* $665.95 $775.20 $860.70 $928.15 $774.00
Salario Vendedores $7,200.00 $7,200.00 $7,200.00 $7,200.00 $7,200.00
Viáticos $2,100.00 $2,100.00 $2,100.00 $2,100.00 $2,100.00
Aporte Patronal AFP $588.23 $588.23 $588.23 $588.23 $588.23
Aporte Patronal ISSS $540.00 $540.00 $540.00 $540.00 $540.00
Vacaciones $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00
Aguinaldo $300.00 $300.00 $300.00 $380.00 $380.00
Publicidad $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00
Depreciación vehículo reparto $1,250.00 $3,750.00 $3,750.00 $3,750.00 $2,500.00
Total $13,424.18 $16,033.43 $16,118.93 $16,266.38 $14,862.23
*De acuerdo las unidades que se producen, así se estima el precio. Por lo que si producen en un
rango relevante de 500 a 1000 unidades, el costo unitario sería de $0.95 mientras que si se
producen más de mil armarios el costo unitario disminuye a $0.75.
DATOS ADICIONALES
349
 PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO: MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA
La empresa ya cuenta con estos activos que se destinaran al uso administrativo del taller.
DESCRIPCION CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL

Escritorio 1 $237.15 $237.15
Computadora 1 $649.00 $649.00
Silla 1 $109.00 $109.00
Archivero 1 $30.00 $30.00
Impresora multifuncional 1 $150.00 $150.00
TOTALES $1,175.15
 PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO: MOBILIARIO Y EQUIPO DE PRODUCCIÓN

La empresa desea adquirir los siguientes mobiliarios y equipos para producción:
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL

Mesa grande de metal 4 $200.00 $800.00
Máquina para coser semi industrial 1 $500.00 $500.00
Prensa de mesa 1 $17.00 $17.00
TOTAL $1,317.00
 PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO: MOBILIARIO Y EQUIPO DE VENTAS
La empresa desea adquirir los siguientes mobiliarios y equipos para ventas:
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO UNITARIO

CARRO DE REPARTO 1 $15,000.00
 HERRAMIENTAS DE PRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL
Pulidora (corte) 2 $ 250.00 $ 500.00
Lima metálica (inspección) 10 $ 2.00 $ 20.00
Martillo (punto presión) 5 $ 8.98 $ 44.90
Sierra 5 $ 3.50 $ 17.50
Cinta métrica de sastre 5 $ 3.50 $ 17.50
Tijera 10 $ 3.90 $ 39.00
Taladro 2 $ 70.00 $ 140.00
TOTAL $
778.90
 COSTOS INDIRECTOS: INSUMOS DE PRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO UNITARIO MENSUAL ANUAL
Clavo (punto presión) 25 $ 0.02 $0.50 $6.00
Marcador 5 $ 1.00 $5.00 $60.00
TOTALES $5.50 $66.00
350
 CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA (EEO)
Este presupuesto esta basado en precios de la SIGET en cuanto a la tasa por Kw/hora.
PRECIO MWH PRECIO

KWH
$ 155.67 $ 0.16
Aparato Watts KV/día Kv/mes Total
Taladro 210 0.42 12.6 $ 1.96
Pulidora 350 1.4 42 $ 6.54
Máquina de coser Industrial 370 2.22 66.6 $ 10.37
Lámparas led 2*40 90 5.76 172.8 $ 26.90
TOTAL COSTOS INDIRECTOS MENSUALES $ 45.77
Computadora Supervisor 350 1.4 42 $ 6.54
Impresora 150 0.15 4.5 $ 0.70
Aire Oficina Supervisor 800 4 120 $ 18.68
TOTAL DE OTROS COSTOS INDIRECTOS MENSUALES $ 25.92
A TOTAL ELECTRICIDAD AL MES $ 117.45
TOTAL ANUAL $ 1,409.41
continuación se determina el costo considerando la posible inflación en el precio de la electricidad
para cada año:
PERIODO INFLACIÓN TOTAL

AÑO 1 2.23% $ 1,440.80
AÑO 2 3.24% $ 1,487.42
AÑO 3 3.06% $ 1,532.87
AÑO 4 4.66% $ 1,604.24
AÑO 5 3.38% $ 1,658.44
 PAPELERÍA Y ÚTILES
Se estima dentro del plan financiero los costos de papelería y útiles que forman parte de los gastos administrativos como
constantes para cada año. Su respectivo desglose se muestra a continuación:
PRECIO TOTAL
DESCRIPCION CANTIDAD ANUAL
UNITARIO CUATRIMESTRAL
Papel Bond (Resma) 6 $3.25 $19.50 $58.50
Lapiceros 24 $0.15 $3.60 $10.80
Grapadora 1 $5.0 $5.00 $15.00
Folder 24 $0.08 $1.92 $5.76
Lápiz 24 $0.15 $3.60 $10.80
TOTALES $33.62 $100.86
351
 DEPRECIACIÓN
En la siguiente tabla se muestra un resumen de la depreciación considerada para la propiedad, planta y equipo tanto
operacional como productiva:
ARTICULO CANTIDAD PRECIO % AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Mesa grande de
4 $ 200.00 50% $400.00 $400.00 $0 $0 $0
metal
Máquina para
coser semi 1 $ 500.00 20% $100.00 $100.00 $100.00 $100.00 $100.00
industrial
Prensa de mesa 1 $17.00 50% $8.50 $8.50 $0 $0 $0
Carro de reparto 1 15,000.00 25% $1,250.00 $3,750.00 $3,750.00 $3,750.00 $2,500
Pulidora 2 $250.00 50% $250.00 $250.00 $0 $0 $0
Escritorio 1 $237.15 50% $118.58 $118.58 $0 $0 $0
Computadora 1 $649.00 50% $324.50 $324.50 $0 $0 $0
Silla 1 $109.00 50% $54.50 $54.50 $0 $0 $0
Archivero 1 $ 30.00 50% $15.00 $15.00 $0 $0 $0
Impresora
2 $150.00 50% $150.00 $150.00 $0 $0 $0
Multifuncional
Taladro 2 $70.00 50% $70.00 $70.00 $0 $0 $0
$100.0
Depreciación Costos Indirectos $828.50 $828.50 $100.00 $100.00
0
$1,250.0 $3,750.0 $3,750.0 $3,750.0 $2,500
Depreciación Gastos de Ventas
0 0 0 0 0
Depreciación Gastos Administración $662.58 $662.58 $0.00 $0.00 $0.00
$2,741.0 $5,241.0 $3,850.0 $3,850.0
Depreciación Total
8 8 0 0 $2,600
352
RESUMEN INVERSIÓN INICIAL
A lo largo del plan, se han presentado diversos costos por lo que para determinar la
inversión inicial tomaremos el primer año y sus costos más fundamentales.
DESCRIPCIÓN MONTO
Materia Prima $36,620.96
Mobiliario y Equipo de Producción 1,370.00
Herramientas $778.90
Mano de Obra Directa $10,800.00
CIF (Sin depreciación) $12,055.33
Gastos de Administración (Sin
depreciación) $2,853.51
Gastos de Venta (Sin depreciación) $12,174.18
Vehículo $15,000
SUB-TOTAL $91,652.88
Fondo de emergencia del Plan (10%) $9,165.29
TOTAL $100,818.17
 PARTICIPACIÓN DE INVERSIÓN INICIAL

A cada concepto se le ha dado determinado porcentaje de participación en sus
respectivos montos, por lo que se espera que con esta información contribuya para
definir aspectos como el monto de fondos propios como el del Préstamo.
DESCRIPCIÓN / EMPRESA BANCO AGRICOLA
MONTO
DIST. DE APORTACIÓN % PARCIAL % PARCIAL
Materia Prima 80% $29,296.77 20% $7,324.19 $36,620.96
Mobiliario y Equipo de Producción 80% $1,096.00 20% $274.00 1,370.00
Herramientas 100% $778.90 0% $0.00 $778.90
Mano de Obra Directa 75% $8,100.00 25% $2,700.00 $10,800.00
CIF (Sin depreciación) 80% $9,644.26 20% $2,411.07 $12,055.33
Gastos de Administración (Sin
90% $2,568.16 10% $285.35 $2,853.51
depreciación)
Gastos de Venta (Sin depreciación) 85% $10,348.05 15% $1,826.13 12,174.18
Vehículo 60% $9,000.00 40% $6,000.00 $15,000.00
Fondo de emergencia del Plan (10%) 0% $0.00 100% $9,165.29 $9,165.29
TOTAL 70.26% $70,832.14 29.74% $29,986.03 $100,818.17
De las aportaciones de la inversión inicial el 70.26% corresponde a fondos propios de

AGAVE mientras que el 29.74% corresponde al Banco Agrícola.
353
PRÉSTAMO BANCACIO
Se solicitará al Banco Agrícola un préstamo bancario por el monto de $29,986.03

el cuál poseerá una tasa de interés anual inflada del 13.50%. El préstamo será
pagadero anualmente al final durante 3 años.
𝑖(1 + 𝑖)𝑛
𝐴 = 𝑃[ ]
(1 + 𝑖)𝑛 − 1
Donde,
A: Pago o anualidad
P: Valor de la Inversión Inicial
i: Tasa de interés inflada

n: Número de periodos.
Sustituyendo,
0.1350(1 + 0.1350)3
𝐴 = $29,986.03 [ ]
(1 + 0.1350)3 − 1
0.1973882756
A= $29,986.03 [ .462135375
]
A= $29,986.03 [0.4271221947]
A=$12,807.70
Tabla de amortizaciones
DEUDA
PAGO A
NPER INTERESES ANUALIDAD DESPUÉS DEL
CAPITAL
PAGO
0 $29,986.03
1 $4,048.11 $12,807.70 $8,759.59 $21,226.44
2 $2,865.57 $12,807.70 $9,942.13 $11,284.31
3 $1,523.38 $12,807.70 $11,284.32 $0.00
Estos datos en la tabla de amortización son los abonos anuales de los intereses y
pagos de capital que deben de hacerse para saldar la deuda.
354
PRESUPUESTO MAESTRO PARA EL 2019
PRESUPUESTO DE VENTAS POR BIMESTRES
A continuación se muestra el nivel de ventas con base a los pronósticos y expresados en
unidades y en dólares. Se considera un precio de $160.38 para todos los trimestres.
BIMESTRES
ANUAL
1RO. 2DO. 3RO. 4TO. 5TO. 6TO.
UNIDADES DEL ARMARIO 88 111 124 104 107 167 701
$14,113.44 $17,802.18 $19,887.12 $16,679.52 $17,160.66 $26,783.46 $112,429.18

VENTAS TOTALES(*)
(*) Precio de venta multiplicados por unidades a vender
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN POR BIMESTRE

BIMESTRES
ANUAL
UNIDADES DEL ARMARIO
INVENTARIO FINAL 29 35 28 41 51 1 1
(+) VENTAS 88 111 124 104 107 167 701
NECESIDADES TOTALES 117 146 152 145 158 168 702
(-) INVENTARIO INICIAL 0 29 35 28 41 51 0
PRODUCCIÓN REQUERIDA 117 117 117 117 117 117 702
PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS

BIMESTRES
ANUAL
PRODUCCIÓN DE UNIDADES 117 117 117 117 117 117 702
TELA DE KENAF 9.75 Yardas 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 6844.5
LONA PARA TIJERA 2.5 Yardas 292.5 292.5 292.5 292.5 292.5 292.5 1755
ZIPPER 3 Yardas 351 351 351 351 351 351 2106
CARRITOS DE ZIPPER 3 Unidades 351 351 351 351 351 351 2106
6.33
ALUMINIO CONDUIT7075 740.61 740.61 740.61 740.61 740.61 740.61 4443.66
Metros
UNIÓN DE ESQUINA CPVC 1/2 8 Unidades 936 936 936 936 936 936 5616
UNIÓN T CPVC ½ 8 Unidades 936 936 936 936 936 936 5616
CODO PVC ½ 2 Unidades 234 234 234 234 234 234 1404
T PVC ½ 2 Unidades 234 234 234 234 234 234 1404
TUBO PVC DE ½ 1 Metro 117 117 117 117 117 117 702
PROTECTORES PLATICOS ½ 4 Unidades 468 468 468 468 468 468 2808
UNIONES CONDUIT 1/2 6 Unidades 702 702 702 702 702 702 4212
PERNO DE ROSCA 3/16 4 Unidades 468 468 468 468 468 468 2808
355
356
NIVEL DE INVENTARIOS DE MATERIALES DIRECTOS POR BIMESTRES
AL PRINCIPIO DE CADA BIMESTRE
BIMESTRES AL FINAL 6TO.

MATERIALES
1RO. 2DO. 3RO. 4TO. 5TO. 6TO. BIMESTRE
Tela de Kenaf Yd 0 114 114 114 114 114 114
Lona para tijera yd 0 30 30 30 30 30 30
Zipper yd 0 35 35 35 35 35 35
Carritos de Zipper 0 35 35 35 35 35 35
Aluminio Conduit7075 mt 0 74 74 74 74 74 74
Unión de esquina CPVC
1/2 0 94 94 94 94 94 94
Unión T CPVC ½ 0 94 94 94 94 94 94
Codo PVC ½ 0 23 23 23 23 23 23
T PVC ½ 0 23 23 23 23 23 23
Tubo PVC de 1/2 mt 0 12 12 12 12 12 12
Protectores platicos ½ 0 47 47 47 47 47 47
Uniones Conduit ½ 0 70 70 70 70 70 70
Perno de rosca 3/16 0 47 47 47 47 47 47
TOTAL 0 698 698 698 698 698 698
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS POR BIMESTRE
BIMESTRES
MATERIALES 1ro. 2do. 3ro.. 4to. 5to. 6to. Anual
TELA DE KENAF
Uso de Materiales 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 6844.5
+ Inventario final deseable 114 114 114 114 114 114 114
= Necesidades Totales 1254.825 1254.75 1254.75 1254.75 1254.75 1254.75 6958.5
- Inventario incial 0 114.075 114 114 114 114 0
Compra necesaria de
= 1254.825 1140.675 1140.75 1140.75 1140.75 1140.75 6958.5
unidades
X Precio por unidad $2.7565 $2.7565 $2.7565 $2.7565 $2.7565 $2.7565 $2.7565
$3,458.9 $3,144.2 $3,144.4 $3,144.4 $3,144.4 $3,144.4 $19,181.1
= Compra total
3 7 8 8 8 8 1
LONA PARA TIJERA
Uso de Materiales 292.5 292.5 292.5 292.5 292.5 292.5 1755
+ Inventario final deseable 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00
= Necesidades Totales 322.5 322.5 322.5 322.5 322.5 322.5 1785
- Inventario incial 0 30 30 30 30 30 0
Compra necesaria de
= 322.5 292.5 292.5 292.5 292.5 292.5 1785
unidades
357
$1,357.7 $1,231.4 $1,231.4 $1,231.4 $1,231.4 $1,231.4
= Compra total $7,514.85
3 3 3 3 3 3
ZIPPER
Uso de Materiales 351 351 351 351 351 351 2106
+ Inventario final deseable 35 35 35 35 35 35 35.00
= Necesidades Totales 386 386 386 386 386 386 2141
Compra necesaria de
= 386 351 351 351 351 351 2141
unidades
= Compra total $58.04 $52.78 $52.78 $52.78 $52.78 $52.78 $321.92
CARRITO PARA ZIPPER
Compra necesaria de
= 386 351 351 351 351 351 2141
unidades
= Compra total $38.69 $35.18 $35.18 $35.18 $35.18 $35.18 $214.61
ALUMINIO CONDUIT 7075
= Necesidades Totales 815 815 815 815 815 815 4517.66
Compra necesaria de
= 815 740.61 740.61 740.61 740.61 740.61 4517.66
unidades
= Compra total $751.24 $683.00 $683.00 $683.00 $683.00 $683.00 $4,166.22
UNIÓN DE ESQUINA CPVC 1/2
Compra necesaria de
= 1030 936 936 936 936 936 5710
unidades
= Compra total $309.74 $281.47 $281.47 $281.47 $281.47 $281.47 $1,717.11
UNIÓN T CPVC 1/2
358
Compra necesaria de
= 1030 936 936 936 936 936 5710
unidades
= Compra total $412.99 $375.14 $375.30 $375.30 $375.46 $375.14 $2,289.32
CODO PVC ½
Compra necesaria de
= 257 234 234 234 234 234 1427
unidades
= Compra total $25.76 $23.46 $23.46 $23.46 $23.46 $23.46 $143.04
T PVC 1/2
Compra necesaria de
= 257 234 234 234 234 234 1427
unidades
= Compra total $38.64 $35.18 $35.18 $35.18 $35.18 $35.18 $214.56
TUBO PVC 1/2
Compra necesaria de
= 129 117 117 117 117 117 714
unidades
= Compra total $41.38 $37.53 $37.53 $37.53 $37.53 $37.53 $229.03
PROTECTORES PLÁSTICOS 1/2
Compra necesaria de
= 515 468 468 468 468 468 2855
unidades
= Compra total $25.80 $23.47 $23.46 $23.46 $23.46 $23.46 $143.09
UNIONES CONDUIT 1/2
359
- Inventario inicial 0 70 70 70 70 70 0
Compra necesaria de
= 772 702 702 702 702 702 4282
unidades
= Compra total $61.91 $56.29 $56.29 $56.29 $56.29 $56.29 $343.38
PERNOS DE ROSCA 3/16

Compra necesaria de
= 515 468 468 468 468 468 2855
unidades
= Compra total $25.81 $23.46 $23.46 $23.46 $23.46 $23.46 $143.09
1ro. 2do. 3ro. 4to. 5to. 6to. Anual

COMPRA TOTAL
$6,606.45 $6,002.86 $6,003.01 $6,003.01 $6,003.17 $6,002.85 $36,621.35
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA POR BIMESTRE
BIMESTRES
MOD ANUAL
1 2 3 4 5 6
Obrero 1 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 2 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 3 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
TOTALES $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $10,800
PRESUPUETO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN POR BIMESTRE
BIMESTRE
CIF ANUAL
1 2 3 4 5 6
Materiales $58.56 $58.56 $58.56 $58.56 $58.56 $58.56 $351.33
Indirectos
Insumos Productivos $11.00 $11.00 $11.00 $11.00 $11.00 $11.00 $66.00
Sueldo Supervisor $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $6,000.00
Electricidad $240.13 $240.13 $240.13 $240.13 $240.13 $240.13 $1,440.80
Aporte Patronal AFP $221.20 $221.20 $221.20 $221.20 $221.20 $221.20 $1,327.19
Aporte Patronal ISSS $210.00 $210.00 $210.00 $210.00 $210.00 $210.00 $1,260.00
Vacaciones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $910.00 $910.00
Aguinaldo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $700.00 $700.00
360
Depreciación $138.08 $138.08 $138.08 $138.08 $138.08 $138.08 $828.50
TOTAL $1,878.9 $1,878.9 $1,878.9 $1,878.9 $1,878.9 $3,488.9 $12,883.8
7 7 7 7 7 7 2
PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

COSTO DE UNIDAD DEL PRODUCTO
Material Directo $36,017.51
Mano de Obra Directa $10,800
Costos Indirectos de Fabricación $12,883.82
Total $59,701.33
Unidades Producidas 702
Costo Unitario $85.04
PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES DE MATERIAL DIRECTO

MATERIALES AL FINAL 6TO. BIMESTRE PRECIO VALOR TOTAL
Tela de Kenaf 114 $2.7565 $314.24
Lona para tijera 30 $4.2100 $126.30
Zipper 35 $0.1504 $5.26
Carritos de Zipper 35 $0.1002 $3.51
Aluminio Conduit7075 mt 74 $0.9222 $68.24
Unión de esquina CPVC 1/2 94 $0.3007 $28.27
Unión T CPVC ½ 94 $0.4009 $37.68
Codo PVC ½ 23 $0.1002 $2.30
T PVC ½ 23 $0.1504 $3.46
Tubo PVC de 1/2 mt 12 $0.3208 $3.85
Protectores platicos ½ 47 $0.0501 $2.35
Uniones Conduit ½ 70 $0.0802 $5.61
Perno de rosca 3/16 47 $0.0501 $2.35
TOTAL 698 $603.44
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

BIMESTRE
ADMINISTRACIÓN ANUAL
1 2 3 4 5 6
Círculos de calidad $108.10 $108.10 $108.10 $108.10 $108.10 $108.10 $648.60
Comunicación del plan $54.05 $0 $0 $0 $0 $0 $54.05
Adecuación espacio $200 $0 $0 $0 $0 $0 $200.00
Selección de personal $300 $0 $0 $0 $0 $0 $300.00
Capacitación al personal y
$50 $0 $0 $0 $0 $0 $50.00
supervisión de procesos
Realización de Ferias
$0 $0 $0 $0 $1,500 $0 $1,500.00
innovadoras
Papelería y Útiles $16.81 $16.81 $16.81 $16.81 $16.81 $16.81 $100.86
Depreciación $110.43 $110.43 $110.43 $110.43 $110.43 $110.43 $662.58
TOTALES $839.39 $235.34 $235.34 $235.34 $1,735.34 $235.34 $3,516.09
361
BIMESTRE
VENTAS ANUAL
1 2 3 4 5 6
Embalaje de cartón* $110.99 $110.99 $110.99 $110.99 $110.99 $111.00 $665.95
Salario Vendedores $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $7,200.00
Viáticos $350 $350 $350 $350 $350 $350 $2,100.00
Aporte Patronal AFP $98.04 $98.04 $98.04 $98.04 $98.04 $98.04 $588.23
Aporte Patronal ISSS $90 $90 $90 $90 $90 $90 $540.00
Vacaciones $0 $0 $0 $0 $0 $390 $390.00
Aguinaldo $0 $0 $130 $0 $300 $300.00
Publicidad $0 $0 $0 $0 $0 $260 $390.00
Depreciación vehículo reparto $0 $0 $0 $0 $625 $625 $1,250.00
Total $1,849.03 $1,849.03 $1,979.03 $1,849.03 $2,474.03 $3,424.04 $13,424.18
362
A continuación, se muestra el nivel de ventas con base a los pronósticos y expresados en
BIMESTRES
ANUAL
$16,062.00 $20,398.74 $22,808.04 $19,435.02 $20,398.74 $31,802.76 $130,905.30

VENTAS TOTALES (*)

BIMESTRES
ANUAL
(+) VENTAS 100 127 142 121 127 198 815

BIMESTRES
ANUAL
LONA PARA TIJERA 2.5 Yardas 340.00 340.00 340.00 340.00 340.00 340.00 2040.00
ZIPPER 3 yardas 408.00 408.00 408.00 408.00 408.00 408.00 2448.00
CARRITOS DE ZIPPER 3 unidades 408.00 408.00 408.00 408.00 408.00 408.00 2448.00
6.33
ALUMINIO CONDUIT7075
Metros 860.88 860.88 860.88 860.88 860.88 860.88 5165.28
UNIÓN DE ESQUINA CPVC 1/2 8 Unidades 1088.00 1088.00 1088.00 1088.00 1088.00 1088.00 6528.00
UNIÓN T CPVC ½ 8 Unidades 1088.00 1088.00 1088.00 1088.00 1088.00 1088.00 6528.00
CODO PVC ½ 2 Unidades 272.00 272.00 272.00 272.00 272.00 272.00 1632.00
T PVC ½ 2 Unidades 272.00 272.00 272.00 272.00 272.00 272.00 1632.00
TUBO PVC DE ½ 1 Metro 136.00 136.00 136.00 136.00 136.00 136.00 816.00
PROTECTORES PLATICOS ½ 4 Unidades 544.00 544.00 544.00 544.00 544.00 544.00 3264.00
UNIONES CONDUIT 1/2 6 Unidades 816.00 816.00 816.00 816.00 816.00 816.00 4896.00
PERNO DE ROSCA 3/16 4 Unidades 544.00 544.00 544.00 544.00 544.00 544.00 3264.00
363

MATERIALES
Tela de Kenaf Yd 114 132.60 132.60 132.60 132.60 132.60 132.60
Zipper yd 35 40 40 40 40 40 40
1/2 94 108.8 108.8 108.8 108.8 108.8 108.8
Unión T CPVC ½ 94 108.8 108.8 108.8 108.8 108.8 108.8
Codo PVC ½ 23 27 27 27 27 27 27
T PVC ½ 23 27 27 27 27 27 27
Tubo PVC de 1/2 mt 12 14 14 14 14 14 14
Uniones Conduit ½ 70 82 82 82 82 82 82
Perno de rosca 3/16 47 54 54 54 54 54 54
TOTAL 698 693.6 693.6 693.6 693.6 693.6 693.6
BIMESTRES
TELA DE KENAF
Uso de Materiales 1326 1326 1326 1326 1326 1326 $7,956.00
= Necesidades Totales 1459 1459 1459 1459 1459 1459 $8,088.60
- Inventario inicial 114 132.60 132.60 132.60 132.60 132.60 114
Compra necesaria de
= 1345 1326 1326 1326 1326 1326 $7,974.60
unidades
$3,458.9 $3,144.2 $3,144.4 $3,144.4 $3,144.4 $3,144.4 $19,181.1
= Compra total
3 7 8 8 8 8 1
LONA PARA TIJERA
+ Inventario final deseable 34.00 34.00 34.00 34.00 34.00 34.00 34
= Necesidades Totales 374 374 374 374 374 374 $2,074.00
- Inventario incial 30.00 34.00 34.00 34.00 34.00 34.00 30
Compra necesaria de
= 344 340 340 340 340 340 $2,044.00
unidades
$1,450.4 $1,433.5 $1,433.5 $1,433.5 $1,433.5 $1,433.5
1 5 5 5 5 5
364
ZIPPER
Compra necesaria de
= 414 408 408 408 408 408 2454
unidades
= Compra total $62.31 $61.44 $61.44 $61.44 $61.44 $61.44 $369.51
CARRITO PARA ZIPPER
Compra necesaria de
= 414 408 408 408 408 408 2454
unidades
= Compra total $41.54 $40.96 $40.96 $40.96 $40.96 $40.96 $246.34
Uso de Materiales 861 861 861 861 861 861 5165.28
Compra necesaria de
= 873 861 861 861 861 861 5177
unidades
= Compra total $806.27 $795.10 $795.10 $795.10 $795.10 $795.10 $4,781.77
Compra necesaria de
= 1103 1088 1088 1088 1088 1088 6543
unidades
= Compra total $332.13 $327.67 $327.67 $327.67 $327.67 $327.67 $1,970.50
UNIÓN T CPVC 1/2
365
Compra necesaria de
= 1103 1088 1088 1088 1088 1088 6543
unidades
= Compra total $443.00 $436.90 $436.90 $436.90 $436.90 $436.90 $2,627.50
CODO PVC ½
Compra necesaria de
= 276 272 272 272 272 272 1636
unidades
= Compra total $27.73 $27.31 $27.31 $27.31 $27.31 $27.31 $164.26
T PVC 1/2
Compra necesaria de
= 276 272 272 272 272 272 1636
unidades
= Compra total $41.59 $40.96 $40.96 $40.96 $40.96 $40.96 $246.39
TUBO PVC 1/2
Compra necesaria de
= 138 136 136 136 136 136 818
unidades
= Compra total $44.20 $43.69 $43.69 $43.69 $43.69 $43.69 $262.65
Compra necesaria de
= 551 544 544 544 544 544 3271
unidades
= Compra total $27.68 $27.31 $27.31 $27.31 $27.31 $27.31 $164.21
UNIONES CONDUIT 1/2
366
Compra necesaria de
= 828 816 816 816 816 816 4908
unidades
= Compra total $66.47 $65.53 $65.53 $65.53 $65.53 $65.53 $394.14

Compra necesaria de
= 551 544 544 544 544 544 3271
unidades
= Compra total $27.68 $27.31 $27.31 $27.31 $27.31 $27.31 $164.21
1ro. 2do. 3ro.. 4to. 5to. 6to. Anual

COMPRA TOTAL
$7,082.91 $6,988.28 $6,988.28 $6,988.28 $6,988.28 $6,988.28 $42,024.30

BIMESTRES
MOD ANUAL
1 2 3 4 5 6
Obrero 1 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 2 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 3 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
TOTALES $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $10,800
BIMESTRE
CIF ANUAL
1 2 3 4 5 6
Materiales
$68.32 $68.32 $68.32 $68.32 $68.32 $68.32 $409.94
Indirectos
Electricidad $247.90 $247.90 $247.90 $247.90 $247.90 $247.90 $1,487.42
Vacaciones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $910.00 $910.00
Aguinaldo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $700.00 $700.00
Depreciación $138.08 $138.08 $138.08 $138.08 $138.08 $138.08 $828.50
367
TOTAL $1,896.5 $1,896.5 $1,896.5 $1,896.5 $1,896.5 $3,506.5 $12,989.0
1 1 1 1 1 1 5

Total $65,718.18

Tela de Kenaf 132.60 $2.7606 $314.24
Zipper 40 $0.1506 $5.26
Unión de esquina CPVC 1/2 108.8 $0.3012 $28.27
Unión T CPVC ½ 108.8 $0.4015 $37.68
Codo PVC ½ 27 $0.1004 $2.30
T PVC ½ 27 $0.1506 $3.46
Tubo PVC de 1/2 mt 14 $0.3212 $3.85
Perno de rosca 3/16 54 $0.0502 $2.35
TOTAL 808.2 $698.61

BIMESTRE
1 2 3 4 5 6
Realización de Ferias $1,500.00
$0 $0 $0 $0 $1,500 $0
innovadoras
Depreciación $110.43 $110.43 $110.43 $110.43 $110.43 $110.43 $662.58
TOTALES $235.34 $235.34 $235.34 $235.34 $1,735.34 $235.34 $2,912.04
BIMESTRE
VENTAS ANUAL
1 2 3 4 5 6
Viáticos $350 $350 $350 $350 $350 $350 $2,100.00
368
Vacaciones $0 $0 $0 $0 $0 $390 $390.00
Aguinaldo $0 $0 $130 $0 $300 $300.00
Publicidad $0 $0 $0 $0 $0 $260 $390.00
Depreciación vehículo reparto $625 $625 $625 $625 $625 $625 $3,750.00
Total $2,492.24 $2,492.24 $2,622.24 $2,492.24 ######## $3,442.24 $16,033.43
369
unidades y en dólares. Se considera un precio de $161.04 para todos los bimestres.
BIMESTRES
ANUAL
$17,714.40 $22,706.64 $25,283.28 $21,740.40 $22,867.68 $35,750.88 $146,063.28

VENTAS TOTALES (*)

BIMESTRES
ANUAL
(+) VENTAS 110 141 157 135 142 222 907

BIMESTRES
ANUAL
ZIPPER 3 yardas 453.00 453.00 453.00 453.00 453.00 453.00 2718.00
6.33
Metros 955.83 955.83 955.83 955.83 955.83 955.83 5734.98
T PVC ½ 2 Unidades 302.00 302.00 302.00 302.00 302.00 302.00 1812.00
TUBO PVC DE ½ 1 Metro 151.00 151.00 151.00 151.00 151.00 151.00 906.00
370
MATERIALES
Tela de Kenaf Yd 132.60 147 147 147 147 147 147
Zipper yd 40 45 45 45 45 45 45
1/2 108.8 121 121 121 121 121 121
Unión T CPVC ½ 108.8 121 121 121 121 121 121
Codo PVC ½ 27 30 30 30 30 30 30
T PVC ½ 27 30 30 30 30 30 30
Tubo PVC de 1/2 mt 14 15 15 15 15 15 15
Uniones Conduit ½ 82 91 91 91 91 91 91
Perno de rosca 3/16 54 60 60 60 60 60 60
TOTAL 808.2 899 899 899 899 899 899

BIMESTRES
TELA DE KENAF
- Inventario inicial 132.60 147.225 147.225 147.225 147.225 147.225 132.60
Compra necesaria de
= 1486.88 1472.25 1472.25 1472.25 1472.25 1472.25 8848.13
unidades
$4,115.3 $4,074.8 $4,074.8 $4,074.8 $4,074.8 $4,074.8 $24,489.8
= Compra total
7 9 9 9 9 9 4
LONA PARA TIJERA
= Necesidades Totales 415 415.25 415.25 415.25 415.25 415.25 2302.75
- Inventario incial 34 37.75 37.75 37.75 37.75 37.75 34
Compra necesaria de
= 381.25 377.5 377.5 377.5 377.5 377.5 2268.75
unidades
$1,611.6 $1,595.8 $1,595.8 $1,595.8 $1,595.8 $1,595.8
5 0 0 0 0 0
371
ZIPPER
Compra necesaria de
= 458 453 453 453 453 453 2723
unidades
= Compra total $69.07 $68.39 $68.39 $68.39 $68.39 $68.39 $411.04
CARRITO PARA ZIPPER
Compra necesaria de
= 458 453 453 453 453 453 2723
unidades
= Compra total $46.05 $45.60 $45.60 $45.60 $45.60 $45.60 $274.02
Compra necesaria de
= 965 956 956 956 956 956 5744
unidades
= Compra total $893.88 $885.09 $885.09 $885.09 $885.09 $885.09 $5,319.34
Compra necesaria de
= 1220 1208 1208 1208 1208 1208 7260
unidades
= Compra total $368.38 $364.76 $364.76 $364.76 $364.76 $364.76 $2,192.19
UNIÓN T CPVC 1/2
Compra necesaria de
= 1220 1208 1208 1208 1208 1208 7260
unidades
372
= Compra total $491.18 $486.35 $486.35 $486.35 $486.35 $486.35 $2,922.92
CODO PVC ½
Compra necesaria de
= 305 302 302 302 302 302 1815
unidades
= Compra total $30.70 $30.40 $30.40 $30.40 $30.40 $30.40 $182.68
T PVC 1/2
Compra necesaria de
= 305 302 302 302 302 302 1815
unidades
= Compra total $46.05 $45.60 $45.60 $45.60 $45.60 $45.60 $274.02
TUBO PVC 1/2
Compra necesaria de
= 153 151 151 151 151 151 908
unidades
= Compra total $49.12 $48.63 $48.63 $48.63 $48.63 $48.63 $292.29
Compra necesaria de
= 610 604 604 604 604 604 3630
unidades
= Compra total $30.70 $30.40 $30.40 $30.40 $30.40 $30.40 $182.68
UNIONES CONDUIT 1/2
373
Compra necesaria de
= 915 906 906 906 906 906 5445
unidades
= Compra total $73.68 $72.95 $72.95 $72.95 $72.95 $72.95 $438.44

Compra necesaria de
= 610 604 604 604 604 604 3630
unidades
= Compra total $30.70 $30.40 $30.40 $30.40 $30.40 $30.40 $182.68

COMPRA TOTAL
$7,856.53 $7,779.25 $7,779.25 $7,779.25 $7,779.25 $7,779.25 $46,752.78

BIMESTRES
MOD ANUAL
1 2 3 4 5 6
Obrero 1 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 2 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 3 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
TOTALES $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $10,800
BIMESTRE
CIF ANUAL
1 2 3 4 5 6
Materiales Indirectos $76.04 $76.04 $76.04 $76.04 $76.04 $76.04 $456.23
Electricidad $255.48 $255.48 $255.48 $255.48 $255.48 $255.48 $1,532.87
Vacaciones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $910.00 $910.00
Aguinaldo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $700.00 $700.00
Depreciación $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $100.00
TOTAL $1,790.38 $1,790.38 $1,790.38 $1,790.38 $1,790.38 $3,400.38 $12,352.29

374
Total $69,824.97

Tela de Kenaf 147 $2.7678 $406.86
Zipper 45 $0.1510 $6.79
Unión T CPVC ½ 121 $0.4025 $48.71
Codo PVC ½ 30 $0.1007 $3.02
T PVC ½ 30 $0.1510 $4.53
Tubo PVC de 1/2 mt 15 $0.3220 $4.83
Perno de rosca 3/16 60 $0.0503 $3.02
TOTAL 899 $778.71

BIMESTRE
1 2 3 4 5 6
$0 $0 $0 $0 $1,500 $0
innovadoras
TOTALES $124.91 $124.91 $124.91 $124.91 $1624.91 $124.91 $2,249.46
BIMESTRE
VENTAS ANUAL
1 2 3 4 5 6
Viáticos $350 $350 $350 $350 $350 $350 $2,100.00
Vacaciones $0 $0 $0 $0 $0 $390 $390.00
375
Aguinaldo $0 $0 $0 0 $0 $300 $300.00
Publicidad $0 $0 $130 $0 $0 $260 $390.00
Depreciación vehículo
$625 $625 $625 $625 $625 $625 $3,750.00
reparto
Total $2,506.49 $2,506.49 $2,636.49 $2,506.49 $2,506.49 $3,456.49 $16,118.93

BIMESTRES
ANUAL
VENTAS TOTALES (*) $18,869.76 $24,353.28 $27,095.04 $23,385.60 $24,837.12 $38,868.48 $157,409.28

BIMESTRES
ANUAL
(+) VENTAS 117 151 168 145 154 241 976

BIMESTRES
ANUAL
ZIPPER 3 yardas 489.00 489.00 489.00 489.00 489.00 489.00 2934.00
6.33
Metros 1031.79 1031.79 1031.79 1031.79 1031.79 1031.79 6190.74
T PVC ½ 2 Unidades 326.00 326.00 326.00 326.00 326.00 326.00 1956.00
376
TUBO PVC DE ½ 1 Metro 163.00 163.00 163.00 163.00 163.00 163.00 978.00

MATERIALES
Tela de Kenaf Yd 147 159 159 159 159 159 159
Zipper yd 45 49 49 49 49 49 49
1/2 121 130 130 130 130 130 130
Unión T CPVC ½ 121 130 130 130 130 130 130
Codo PVC ½ 30 33 33 33 33 33 33
T PVC ½ 30 33 33 33 33 33 33
Tubo PVC de 1/2 mt 15 16 16 16 16 16 16
Uniones Conduit ½ 91 98 98 98 98 98 98
Perno de rosca 3/16 60 65 65 65 65 65 65
TOTAL 899 971 971 971 971 971 971

BIMESTRES
TELA DE KENAF
- Inventario inicial 147.23 158.925 158.925 158.925 158.925 158.925 147.23
Compra necesaria de
= 1600.95 1589.25 1589.25 1589.25 1589.25 1589.25 9547.20
unidades
$4,442.6 $4,410.1 $4,410.1 $4,410.1 $4,410.1 $4,410.1 $26,493.4
= Compra total
4 7 7 7 7 7 8
LONA PARA TIJERA
= Necesidades Totales 448 448 448 448 448 448 2485.75
- Inventario incial 37.75 40.75 40.75 40.75 40.75 40.75 38
377
Compra necesaria de
= 411 408 408 408 408 408 2448
unidades
$1,737.9 $1,725.2 $1,725.2 $1,725.2 $1,725.2 $1,725.2 $10,363.9
= Compra total
0 0 0 0 0 0 0
ZIPPER
Compra necesaria de
= 493 489 489 489 489 489 2938
unidades
= Compra total $74.48 $73.94 $73.94 $73.94 $73.94 $73.94 $444.18
CARRITO PARA ZIPPER
Compra necesaria de
= 493 489 489 489 489 489 2938
unidades
= Compra total $49.66 $49.29 $49.29 $49.29 $49.29 $49.29 $296.12
Compra necesaria de
= 1039 1032 1032 1032 1032 1032 6198
unidades
= Compra total $963.91 $956.86 $956.86 $956.86 $956.86 $956.86 $5,748.22
Compra necesaria de
= 1314 1304 1304 1304 1304 1304 7834
unidades
= Compra total $397.24 $394.34 $394.34 $394.34 $394.34 $394.34 $2,368.94
UNIÓN T CPVC 1/2
378
Compra necesaria de
= 1314 1304 1304 1304 1304 1304 7834
unidades
= Compra total $529.66 $525.79 $525.79 $525.79 $525.79 $525.79 $3,158.58
CODO PVC ½
Compra necesaria de
= 328 326 326 326 326 326 1958
unidades
= Compra total $33.10 $32.86 $32.86 $32.86 $32.86 $32.86 $197.41
T PVC 1/2
Compra necesaria de
= 328 326 326 326 326 326 1958
unidades
= Compra total $49.66 $49.29 $49.29 $49.29 $49.29 $49.29 $296.12
TUBO PVC 1/2
Compra necesaria de
= 164 163 163 163 163 163 979
unidades
= Compra total $52.97 $52.58 $52.58 $52.58 $52.58 $52.58 $315.86
Compra necesaria de
= 657 652 652 652 652 652 3917
unidades
379
= Compra total $33.10 $32.86 $32.86 $32.86 $32.86 $32.86 $197.41
UNIONES CONDUIT 1/2
Compra necesaria de
= 985 978 978 978 978 978 5875
unidades
= Compra total $79.45 $78.87 $78.87 $78.87 $78.87 $78.87 $473.79

Compra necesaria de
= 657 652 652 652 652 652 3917
unidades
= Compra total $33.10 $32.86 $32.86 $32.86 $32.86 $32.86 $197.41

COMPRA TOTAL
$8,476.86 $8,414.91 $8,414.91 $8,414.91 $8,414.91 $8,414.91 $50,551.41

BIMESTRES
MOD ANUAL
1 2 3 4 5 6
Obrero 1 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 2 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 3 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
TOTALES $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $10,800
BIMESTRE
CIF ANUAL
1 2 3 4 5 6
Materiales Indirectos $82.19 $82.19 $82.19 $82.19 $82.19 $82.19 $493.15
Electricidad $267.37 $267.37 $267.37 $267.37 $267.37 $267.37 $1,604.24
Vacaciones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $910.00 $910.00
380
Aguinaldo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $886.67 $886.67
Depreciación $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $100.00
TOTAL $1,808.43 $1,808.43 $1,808.43 $1,808.43 $1,808.43 $3,605.10 $12,647.25

Total $73,935.53

Tela de Kenaf 159 $2.7720 $440.74
Zipper 49 $0.1512 $7.41
Unión T CPVC ½ 130 $0.4031 $52.40
Codo PVC ½ 33 $0.1009 $3.33
T PVC ½ 33 $0.1512 $4.99
Tubo PVC de 1/2 mt 16 $0.3225 $5.16
Perno de rosca 3/16 65 $0.0504 $3.27
TOTAL 971 $841.84

BIMESTRE
1 2 3 4 5 6
$0 $0 $0 $0 $1,500 $0
innovadoras
TOTALES $124.91 $124.91 $124.91 $124.91 $1624.91 $124.91 $2,249.46
BIMESTRE
VENTAS ANUAL
1 2 3 4 5 6
381
Viáticos $350 $350 $350 $350 $350 $350 $2,100.00
Vacaciones $0 $0 $0 $0 $390 $390.00
Aguinaldo $0 $0 $0 0 $0 $380 $380.00
Publicidad $0 $0 $130 $0 $0 $260 $390.00
$625 $625 $625 $625 $625 $625 $3,750.00
reparto
Total $2,517.73 $2,517.73 $2,647.73 $2,517.73 $2,517.73 $3,547.73 $16,266.38
382
BIMESTRES
ANUAL
UNIDADES DEL ARMARIO 123 159 177 154 163 256 1,032
$19,896.48 $25,719.84 $28,631.52 $24,911.04 $26,366.88 $41,410.56 $166,936.32

VENTAS TOTALES (*)

BIMESTRES
ANUAL
(+) VENTAS 123 159 177 154 163 256 1,032
NECESIDADES TOTALES 175 224 237 232 250 259 1,035

BIMESTRES
ANUAL
PRODUCCIÓN DE UNIDADES 168 168 168 168 168 168 1008.00
TELA DE KENAF 9.75 Yardas 43 43 43 43 43 43 258.00
LONA PARA TIJERA 2.5 Yardas 52 52 52 52 52 52 312.00
ZIPPER 3 yardas 52 52 52 52 52 52 312.00
CARRITOS DE ZIPPER 3 unidades 109 109 109 109 109 109 654.00
6.33
Metros 138 138 138 138 138 138 828.00
UNIÓN DE ESQUINA CPVC 1/2 8 Unidades 138 138 138 138 138 138 828.00
UNIÓN T CPVC ½ 8 Unidades 35 35 35 35 35 35 210.00
CODO PVC ½ 2 Unidades 35 35 35 35 35 35 210.00
T PVC ½ 2 Unidades 17 17 17 17 17 17 102.00
TUBO PVC DE ½ 1 Metro 69 69 69 69 69 69 414.00
PROTECTORES PLATICOS ½ 4 Unidades 103 103 103 103 103 103 618.00
UNIONES CONDUIT 1/2 6 Unidades 69 69 69 69 69 69 414.00
383
MATERIALES
Tela de Kenaf Yd 159 168 168 168 168 168 168
Zipper yd 49 52 52 52 52 52 52
1/2 130 138 138 138 138 138 138
Unión T CPVC ½ 130 138 138 138 138 138 138
Codo PVC ½ 33 35 35 35 35 35 35
T PVC ½ 33 35 35 35 35 35 35
Tubo PVC de 1/2 mt 16 17 17 17 17 17 17
Uniones Conduit ½ 98 103 103 103 103 103 103
Perno de rosca 3/16 65 69 69 69 69 69 69
TOTAL 971 1028 1028 1028 1028 1028 1028
BIMESTRES
MA TERIA LES 1 ro . 2 do . 3 ro .. 4 to . 5 to . 6 to . A n u al
TELA D E KEN A F
Uso de Materiales 1677 1677 1677 1677 1677 1677 10062.00
+ In ven tario fin al deseable 167.70 167.70 167.70 167.70 167.70 167.70 167.70
- In ven tario in cial 158.93 167.7 167.7 167.7 167.7 167.7 158.93
= Com pra n ecesaria de u n idades 1685.78 1677.00 1677.00 1677.00 1677.00 1677.00 10070.78
X Precio por u n idad $2.7792 $2.7792 $2.7792 $2.7792 $2.7792 $2.7792 $2.7792
= Co m pra to tal $ 4 ,6 8 5 .1 1 $ 4 ,6 6 0 .7 2 $ 4 ,6 6 0 .7 2 $ 4 ,6 6 0 .7 2 $ 4 ,6 6 0 .7 2 $ 4 ,6 6 0 .7 2 $ 2 7 ,9 8 8 .7 0
LON A PA RA TIJERA
+ In ven tario fin al deseable 43.00 43.00 43.00 43.00 43.00 43.00 43
- In ven tario in cial 40.75 43.00 43.00 43.00 43.00 43.00 41
= Com pra n ecesaria de u n idades 432 430 430 430 430 430 $2,582.25
= Co m pra to tal $ 1 ,8 3 5 .4 7 $ 1 ,8 2 5 .9 2 $ 1 ,8 2 5 .9 2 $ 1 ,8 2 5 .9 2 $ 1 ,8 2 5 .9 2 $ 1 ,8 2 5 .9 2 $ 1 0 ,9 6 5 .0 6
384
ZIPPER
+ In ven tario fin al deseable 52 52 52 52 52 52 52
- In ven tario in cial 49 52 52 52 52 52 49
= Com pra n ecesaria de u n idades 519 516 516 516 516 516 3099
= Co m pra to tal $ 7 8 .6 6 $ 7 8 .2 6 $ 7 8 .2 6 $ 7 8 .2 6 $ 7 8 .2 6 $ 7 8 .2 6 $ 4 6 9 .9 4
CA RRITO PA RA ZIPPER
= Co m pra to tal $ 5 2 .4 4 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 3 1 3 .2 9
A LU MIN IO CON D U IT 7 0 7 5
= Co m pra to tal $ 1 ,0 1 8 .0 2 $ 1 ,0 1 2 .7 3 $ 1 ,0 1 2 .7 3 $ 1 ,0 1 2 .7 3 $ 1 ,0 1 2 .7 3 $ 1 ,0 1 2 .7 3 $ 6 ,0 8 1 .6 5
U N IÓN D E ESQU IN A CPVC 1 /2
= Co m pra to tal $ 4 1 9 .5 4 $ 4 1 7 .3 6 $ 4 1 7 .3 6 $ 4 1 7 .3 6 $ 4 1 7 .3 6 $ 4 1 7 .3 6 $ 2 ,5 0 6 .3 5
U N IÓN T CPVC 1 /2
= Co m pra to tal $ 5 5 9 .3 9 $ 5 5 6 .4 8 $ 5 5 6 .4 8 $ 5 5 6 .4 8 $ 5 5 6 .4 8 $ 5 5 6 .4 8 $ 3 ,3 4 1 .8 0
385
COD O PVC 1 / 2
= Co m pra to tal $ 3 4 .9 6 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 2 0 8 .8 6
T PVC 1 / 2
= Co m pra to tal $ 5 2 .4 4 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 5 2 .1 7 $ 3 1 3 .2 9
TU BO PVC 1 / 2
= Co m pra to tal $ 5 5 .9 4 $ 5 5 .6 5 $ 5 5 .6 5 $ 5 5 .6 5 $ 5 5 .6 5 $ 5 5 .6 5 $ 3 3 4 .1 8
PROTECTORES PLÁ STICOS 1 / 2
= Co m pra to tal $ 3 4 .9 6 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 2 0 8 .8 6
U N ION ES CON D U IT 1 / 2
= Co m pra to tal $ 8 3 .9 1 $ 8 3 .4 7 $ 8 3 .4 7 $ 8 3 .4 7 $ 8 3 .4 7 $ 8 3 .4 7 $ 5 0 1 .2 7
386
PERN OS D E ROSCA 3 / 2 0
= Co m pra to tal $ 3 4 .9 6 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 3 4 .7 8 $ 2 0 8 .8 6
1 ro . 2 do . 3 ro .. 4 to . 5 to . 6 to . A n u al
COMPRA TOTAL
$8,945.82 $8,899.26 $8,899.26 $8,899.26 $8,899.26 $8,899.26 $53,442.11

BIMESTRES
MOD ANUAL
1 2 3 4 5 6
Obrero 1 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 2 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
Obrero 3 $600 $600 $600 $600 $600 $600 $3,600
TOTALES $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $1,800 $10,800
BIMESTRE
CIF ANUAL
1 2 3 4 5 6
Materiales
$87.02 $87.02 $87.03 $87.03 $87.03 $87.03 $522.15
Indirectos
Electricidad $276.40 $276.40 $276.40 $276.40 $276.40 $276.40 $1,658.44
Vacaciones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $910.00 $910.00
Aguinaldo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $886.67 $886.67
Depreciación $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $16.67 $100.00
TOTAL $1,822.2 $1,822.2 $1,822.3 $1,822.3 $1,822.3 $3,618.9 $12,730.4
9 9 0 0 0 7 5

Total $76,922.87
Unidades Producidas 1,032
387

Tela de Kenaf 69 $2.78032 $467.0931
Zipper 52 $0.15 $7.8860
Unión T CPVC ½ 138 $0.40 $55.7947
Codo PVC ½ 35 $0.10 $3.5421
T PVC ½ 35 $0.15 $5.3079
Tubo PVC de 1/2 mt 17 $0.32 $5.4989
Perno de rosca 3/16 69 $0.05 $3.4880
TOTAL 1028 $891.5347

BIMESTRE
1 2 3 4 5 6
$0 $0 $0 $0 $1,500 $0
innovadoras
TOTALES $124.91 $124.91 $124.91 $124.91 $1624.91 $124.91 $2,249.46
BIMESTRE
VENTAS ANUAL
1 2 3 4 5 6
Embalaje de cartón* $129 $129 $129 $129 $129 $129 $774.00
Viáticos $350 $350 $350 $350 $350 $350 $2,100.00
Vacaciones $0 $0 $0 $0 $390 $390.00
Aguinaldo $0 $0 $0 0 $0 $380 $380.00
Publicidad $0 $0 $130 $0 $0 $260 $390.00
$625 $625 $625 $625 $0 $0 $2,500.00
reparto
Total $2,492 $2,492 $2,622 $2,492 $1,867 $2,897 $14,862.23
388
PRESUPUESTOS DE EFECTIVO
FLUJO DE EFECTIVO
AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021 AÑO 2022 AÑO 2023
Saldo inicial de efectivo $ $ $ $ $
- 31.410,76 89.393,96 158.142,55 234.127,09
+ INGRESOS
Ingreso por venta $ $ $ $ $
112.160,00 130.560,00 144.960,00 156.320,00 165.120,00
Total $ $ $ $ $
112.160,00 130.560,00 144.960,00 156.320,00 165.120,00
- Egresos
Inversión Inicial $
12.026,79
Compra de materiales $ $ $ $ $
directos 36.017,51 41.929,29 46.674,52 50.460,54 50.609,28
Pago de mano de obra $ $ $ $ $
directa 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Costos indirectos de $ $ $ $ $
fabricación 12.894,06 12.940,68 11.830,06 12.088,09 12.142,29
Gastos operativos $ $ $ $ $
18.010,88 15.906,83 15.906,83 15.986,83 12.236,83
Total de gastos $ $ $ $ $
80.749,24 72.576,80 76.211,41 80.335,46 76.788,40
= Saldo final en Efectivo $ $ $ $ $
31.410,76 89.393,96 158.142,55 234.127,09 322.458,69
ESTADOS DE RESULTADO
2019 2020 2021 2022 2023
VENTAS NETAS $ $ $ $ $
112.160,00 130.560,00 144.960,00 156.320,00 165.120,00
- COSTO DE $ $ $ $ $
PRODUCTOS 50.711,57 56.669,97 60.304,68 64.348,63 64.551,57
VENDIDOS
= UTILIDAD BRUTA $ $ $ $ $
61.448,43 73.890,03 84.655,32 91.971,37 100.568,43
- GASTOS DE $ $ $ $ $
OPERACIÓN 18.010,88 15.906,83 15.906,83 15.986,83 12.236,83
= INGRESO NETO $ $ $ $ $
ANTES DE 43.437,55 57.983,20 68.748,49 75.984,54 88.331,60
IMPUESTO
* IMPUESTO SOBRE $ $ $ $ $
LA RENTA 10.859,39 14.495,80 17.187,12 22.795,36 26.499,48
= UTILIDADES NETAS $ $ $ $ $
32.578,16 43.487,40 51.561,37 53.189,18 61.832,12
389
CÁLCULO DE LA TIR
Para cálcular la TIR haremos uso de los flujos que obtuvimos anteriormente de los ingresos netos y de los
gastos del año 2019 al 2023
CONCEPTO 2019 2020 2021 2022 2023

INGRESOS 112160 130560 144960 156320 165120
EGRESOS 80749.24 72576.8 76211.41 80335.46 76788.4
Ahora bien, se determinará el diagrama de flujo
𝑉𝐴𝑁 (𝐼) = 𝑉𝐴𝑁(𝐸)

$112,160 $130560 $144,960 $156,320 $156,320
+ + + +
(1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)4 (1 + 𝑖)5
$80749.24 $72,576.80 $76,211.41 $80,335.46 $76,788.40
= + + +
(1 + 𝑖)0 (1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)4
Ahora hay que evaluar con las siguientes tasas
Para i= 65%
Ocurren Ingresos de $182,793.03 y Egresos de 180971.97
Para i= 67%
Ocurren Ingresos de $177909.98 y Egresos de 178,656.12
Corresponde interpolar ambas diferencias
i Van (I) Van (E) 𝚫
65% $182,793.03 $180,971.97 $1,821.06
X 0
67% $177,909.98 $178,656.12 ($746.14)
Para los caluclos finales diremos que la TIR es de 66.418713% y esto quiere decir que por cada dólar invertido
se recuperara de la inversión 66 centavos.
CÁCULO DE LA TIMAR
Para conocer cual es el porcentaje mínimo aceptable de rendimiento se tomará en cuenta dos factores. Uno, la
tasa de inflación que para nuestro caso será de 1.5% y el porcentaje de premio al riesgo la consideramos del
13%. Así que la TIMAR en nuestro caso será del 14.5% debido a que la inversión es pequeña y no fueron
considerados préstamos por lo que el aporte será 100% de parte del patrimonio de la empresa.
390
REGLA DE DECISIÓN
SÍ TIR es mayor a TIMAR, entonces es factible realizar el proyecto.
Sí TIR es menor a TIMAR, entonces no es factible realizar el proyecto.
Como TIR es mayor TIMAR, entonces concluimos de que el proyecto es factible para AGAVE, S. A. de C. V. y por
tanto recomendamos altamente considerar la diversificación de productos.
391

Análisis de la situación actual de Agave S.A. de C.V

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S

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 Criterio según la duración: Se clasifica como una empresa permanente debido

 Criterio según origen de capital: Empresa privada, ya que su capital se maneja

 Criterio según tamaño de la empresa: Considerada como una Gran empresa

 Criterio de producción: Gran empresa, debido a cuenta con la tecnología que

 Criterio de personal: Según FUSADES se clasifica como Gran empresa debido

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