101 Estratégias e Técnicas de Treinamento

31/08/2019 101 Estratégias e técnicas de treinamento
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101 Estratégias de Coaching

e Técnicas
101 Estratégias e técnicas de treinamento fornece foco, prática

estratégias para ajudar o treinador em seu trabalho. Cada ponto fornece uma
explicação detalhada da estratégia, juntamente com possíveis armadilhas
e soluções.
Colaboradores de diversas origens de coaching são
reunidos para cobrir uma série de questões enfrentadas por profissionais
treinadores, incluindo:
• construção de confiança
• desenvolvimento de habilidades e estratégias específicas
• treinamento em grupo
• resolução de problemas e criatividade
• auto-consciência
• o cliente preso.
101 Estratégias e técnicas de treinamento serão uma referência útil
ferramenta para treinadores ocupados; as estratégias de tamanho pequeno também fornecerão uma
guia útil para quem está em treinamento.
Gladeana McMahon é membro e presidente da Associação de

Coaching, Reino Unido. Suas publicações incluem Achieving Excellence in
Sua prática de treinamento e habilidades essenciais para a criação de um conselho
Prática de venda ou psicoterapia . Gladeana foi listado como um dos
Os dez melhores treinadores do Reino Unido no Independent, no domingo .
Anne Archer desenvolve capacidade de liderança e mudança nas organizações

organizações no setor público e privado. Ela também facilita
programas de treinamento de treinadores, abertos e internos, e fornece 1: 1
e supervisão de grupo. Anne trabalha com líderes e treinadores
em todo o mundo. Ela é editora da Association for Coaching
boletim e é membro da CIF.
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Habilidades e conhecimentos essenciais de treinamento

Editores de séries: Gladeana McMahon,

Stephen Palmer e Averil Leimon
A série Essential Coaching Skills and Knowledge fornece

fornece uma introdução acessível e animada às principais áreas
o campo em desenvolvimento do coaching. Cada título da série é
escritos pelos principais treinadores com vasta experiência e
tem uma forte ênfase prática, incluindo exemplos
vinhetas, caixas de resumo, exercícios e atividades. Assumindo
sem conhecimento prévio, esses livros atrairão profissionais
nos negócios, administração, recursos humanos, psicologia,
aconselhamento e psicoterapia, bem como estudantes e tutores
de coaching e psicologia de coaching.
www.routledgementalhealth.com/essential-coaching-skills
Títulos da série:
Coaching Essencial de Negócios
Averil Leimon, François Moscovici e Gladeana McMahon
Alcançar a excelência em sua prática de treinamento:
Como administrar uma empresa de treinamento altamente bem-sucedida
Gladeana McMahon, Stephen Palmer e Christine Wilding
Um Guia para Treinamento e Saúde Mental: O
Reconhecimento e gestão de questões psicológicas
Andrew Buckley e Carole Buckley
Habilidades Essenciais de Coaching para a Vida
Angela Dunbar
101 Estratégias e técnicas de treinamento
Editado por Gladeana McMahon & Anne Archer
Treinamento em grupo e equipe: o guia essencial
Christine Thornton
O relacionamento de coaching: colocando as pessoas em primeiro lugar
Stephen Palmer e Almuth McDowall
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101 Estratégias de Coaching e

Técnicas
Editado por Gladeana McMahon

e Anne Archer
Page 5
Publicado pela primeira vez em 2010

por Routledge
27 Church Lane, Hove, Sussex Oriental BN3 2FA
Publicado simultaneamente nos EUA e no Canadá

por Routledge
270 Madison Avenue, Nova York NY 10016
Routledge é uma marca do Taylor & Francis Group, um negócio da Informa
Esta edição foi publicada na e-Library Taylor & Francis, 2010.
Para comprar sua própria cópia deste ou de qualquer um dos exemplares de Taylor & Francis ou Routledge
coleção de milhares de eBooks, acesse www.eBookstore.tandf.co.uk.
© 2010 Seleção e edição editorial, Gladeana McMahon e

Anne Archer; capítulos individuais, os colaboradores
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reimpresso ou
reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico, mecânico,
outros meios, agora conhecidos ou a seguir inventados, incluindo
fotocópia e gravação, ou em qualquer armazenamento de informações ou
sistema de recuperação, sem permissão por escrito dos editores.
Esta publicação foi produzida com papel fabricado de acordo com

padrões ambientais e com celulose derivada de florestas sustentáveis.
Catalogação da Biblioteca Britânica em Dados de Publicação

Um registro de catálogo para este livro está disponível na British Library
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso

101 estratégias e técnicas de coaching / editado por Gladeana McMahon &
Anne Archer.
p. cm.
ISBN 978–0–415–47333–0 (hbk.) - ISBN 978–0–415–47334–7 (pbk.)
1. Treinamento pessoal. 2. Coaching Executivo. 3. Aconselhamento - Prática.
I. McMahon, Gladeana, 1954– II. Archer, Anne, 1960 - III. Título: 101 coaching
estratégias e técnicas.
BF637.P36A15 2010
158 ′ .3 – dc22
2009040663
ISBN 0-203-85441-1 ISBN e-book principal
ISBN: 978–0–415–47333–0 (hbk)

ISBN: 978–0–415–47334–7 (pbk)
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Conteúdo
Lista de figuras e tabelas xiv

Lista de colaboradores xv
Introdução xx
Um edifício de confiança 1
1 Um exercício de forças e habilidades 3
GILL DICKERS
2 Alcançar um resultado explorando metáforas 5

ANGELA DUNBAR
3 Agir positivamente em situações difíceis 8

PENNY SWINBURNE
4 Construindo confiança e auto-estima geral 11

PENNY SWINBURNE
5 Celebração e recompensa 13
MAGS McGEEVER
6 Imagens de enfrentamento 16
GLADEANA McMAHON
7 Criando um forte sentimento de confiança (ou

qualquer outro sentimento ou recurso positivo) usando
Linguagem Limpa 19
ANGELA DUNBAR
Page 7
vi ÍNDICE
8 Segure um espelho e o cliente fará o resto 22

PETER MELROSE
9 Indo além das zonas de conforto 25

CAROLINE SHOLA AREWA
10 Power music 28.

MAGS McGEEVER
11 Exercício respiratório com remédio de resgate 31

GLADEANA McMAHON
12 A estratégia de reserva 33
GLADEANA McMAHON
13 A técnica de step-up 36.

GLADEANA McMAHON
14 Transição para um novo nível de responsabilidade 38.

HELEN WARNER
15 Desbloquear resistência ou medo 40.

JOAN O'CONNOR
B Desenvolvimento como treinador 43
16 Adicionando aos dados - sentimentos 45

ANNE ARCHER
17 Entrando na sala: como usar

sua presença 48.
JULIA CUSACK
18 Ajudando seu cliente

não fazendo a aprender
o trabalho sozinhopor si mesmo, 50.
PETER MELROSE
19 Gerenciando e maximizando um relacionamento

com um patrocinador de terceiros 52
COOPER DE CALOR
Page 8
CONTEÚDO vii
20 Gerenciando a si mesmo durante o treinamento

sessão 55
DARRYL STEVENS
21 Ritual de pré-treinamento 57
MAGS McGEEVER
22 Redefinindo o significado do feedback e

criando um padrão de feedback exclusivo 59
ELSPETH CAMPBELL
23 Enferrujado ou fora de prática 62

JULIA CUSACK
24 Às vezes, lidar é tão bom quanto possível 65

PETER MELROSE
25 Exercício respiratório de três partes 68

C Desenvolvimento de habilidades e estratégias específicas 71
26 Consciência da atitude - impacto e influência 73

GILL HICKS
27 Construindo uma equipe de alto desempenho 76

HELEN WARNER
28 Treinamento para confiança no fornecimento

apresentações 78
DARRYL STEVENS
29 Construção de confiança com linguagem corporal 81

GILL HICKS
30 Criando um impacto no trabalho - aparência 84

GILL HICKS
31 Decisões por intuição 87

MAGS McGEEVER
Page 9
viii CONTEÚDO
32 Enriquecendo o estilo de influência de um líder por meio de um

aprofundar a compreensão de seu impacto sobre
outras 89
ELSPETH CAMPBELL
33 Lidando com desempenho ruim / inaceitável

comportamento 92
PENNY SWINBURNE
34 Impacto - voz 95
GILL HICKS
35 Modelagem multinível 98
BRUCE GRIMLEY
36 Modelagem de Funções de Sucesso 101

DIANA HOGBIN-MILLS
37 O Jogo Quadro 103

DENIS GORCE-BOURGE
38 O modelo swish 106

BRUCE GRIMLEY
39 Imagens de projeção de tempo 109

GLADEANA McMAHON
D Focar no futuro 111
40 Planejamento de ações 113

ANGELA DUNBAR
41 Escolha de carreira 115

DIANA HOGBIN-MILLS
42 Visão de carreira 119

DIANA HOGBIN-MILLS
43 Visão de futuro 123

CHRISTINE K. CAMPEÃO
Page 10
CONTEÚDO ix
44 O novo gerador de comportamento 125

BRUCE GRIMLEY
45 Visualizando Objetivos Futuros: De Volta para o Futuro 129

GILL DICKERS
Treinamento do Grupo E 133
Processo de 46 caixas 135

DAVID ADAMS
47 Pensamento disruptivo / marketing disruptivo 139

DAVID ADAMS
48 Processamento de problemas 141

DAVID ADAMS
49 Liderar em equipe 143

ANNE ARCHER
50 Mais / Menos / Parar 146

DAVID ADAMS
51 Desbloqueando a criatividade 149

DAVID ADAMS
F Resolução de problemas e criatividade 153

52 Localizando seu nicho (usando o Clean Language) 155
ANGELA DUNBAR
53 Tomada de decisão no trabalho 157

DIANA HOGBIN-MILLS
54 Deixando que tirem suas próprias conclusões 160

JULIA CUSACK
55 Mapeamento mental para insight e problema

resolução baseada no trabalho de Tony Buzan 163
Page 11
x CONTEÚDO
56 Resultados bem formados 165

HELEN WARNER
Relacionamentos G 167
57 Estou certo e você está errado 169

DENIS GORCE-BOURGE
58 Estratégia de influência: ingressando no

sapatos de outra pessoa 172
JOAN O'CONNOR
59 O Espelho Meta 174

BRUCE GRIMLEY
60 O Espelho Meta 178

GILL HICKS
61 O Jogo da Corda 181

DENIS GORCE-BOURGE
62 Entendendo a diferença de
estilos de comunicação / influência 183
PENNY SWINBURNE
H Autoconsciência 187
63 Uma vida de escolha? 189

AIDAN TOD
64 Articular objetivos próprios, desenvolver

estratégias de estabelecimento de metas 191
GILL DICKERS
65 Career MOT 194

DIANA HOGBIN-MILLS
66 Reputação de carreira 197

DIANA HOGBIN-MILLS
Page 12
CONTEÚDO xi
67 Coaching clientes de teto de vidro 201

DARRYL STEVENS
68 Gerenciamento coordenado de significado 204

ELSPETH CAMPBELL
69 Desenvolvendo habilidades independentes 208

GILL DICKERS
70 Reajuste ou revide 210.

DENIS GORCE-BOURGE
71 Como descobrir o que faz você funcionar no trabalho 212

ANNE ARCHER
72 Análise de campo de força para organizações e

indivíduos em transição 215
73 Guia Foxy / burro para a política organizacional 218

HELEN WARNER
74 De gerente a líder - a luta pela transição 221

DARRYL STEVENS
75 Identificando habilidades baseadas no trabalho 225

PENNY SWINBURNE
76 Melhorando o desempenho acessando emoções 227

AIDAN TOD
77 Redação de diário 229

78 Observando e prestando atenção às metáforas 232

ANGELA DUNBAR
79 As pessoas não vão mudar a não ser que queiram

para - então localize o desejo de mudar primeiro 236
PETER MELROSE
Page 13
xii CONTEÚDO
80 Pergunta da semana 239

MAGS McGEEVER
81 Aumentar a conscientização no início de um treinamento

relacionamento - usando feedback de 360 graus 242
COOPER DE CALOR
82 Mapeamento de partes interessadas para obter sucesso e influência 244

83 The Daisy Model: uma estrutura para gerar uma

visão de quem o coachee se esforça para ser
profissional de sucesso 246
ELSPETH CAMPBELL
84 O Meta Modelo 250

BRUCE GRIMLEY
85 Experimente um experimento: o que acontece quando você tenta 252

JOAN O'CONNOR
86 Compreendendo como experiências de vida anteriores

impactaram o cliente e a conexão
para os padrões comportamentais que demonstram
hoje 254
COOPER DE CALOR
87 Usando metáforas para desbloquear seu pensamento 257

JOAN O'CONNOR
88 Usando palavras para conectar-se a pensamentos e

sentimentos 259
JOAN O'CONNOR
89 Quando o cliente ou treinador fica preso 261

DARRYL STEVENS
90 Equilíbrio trabalho / vida: mudança de hábitos de vida 263

PENNY SWINBURNE
Page 14
CONTEÚDO xiii
I Quando um cliente fica preso 267

91 Ficar preso faz parte do processo criativo 269
GILL DICKERS
92 Saia da cabeça e entre no seu corpo 272

93 Ajudando um coachee a se tornar 'unstuck' 274

COOPER DE CALOR
94 Reconhecer e liberar o medo 277

95 Reestruturação 279
JULIA CUSACK
96 Preso 282
AIDAN TOD
97 A arte da prática reflexiva 284

98 A bola (parte 1) e a lama (parte 2) 287

DENIS GORCE-BOURGE
99 O problema apresentado nem sempre é o problema real 290.

PETER MELROSE
100 Descolando a aderência 292

JULIA CUSACK
101 Quando um cliente está preso 295

COOPER DE CALOR
O futuro 298
Materiais de leitura adicionais 299
Page 15
Lista de figuras e tabelas
Figuras
1 O ciclo negativo 9
2 Dimensões de alto desempenho 77
3 Reenquadrando a confiança da apresentação 79
4 Exercício de escolha de carreira 116
5 Exercício de visão de carreira 120
6 A TOTE 126
Exercício de 7 processos 136
8 Desbloquear o exercício da criatividade 150
9 O Meta Mirror em ação 175
10 Exercício de política da organização 219
11 Dimensões de desenvolvimento 221
Tabelas
1 Exercício de tomada de decisão no trabalho 158

2 Modelo MOT de carreira 195
3 Modelo MOT de carreira: exemplo 196
4 Exercício de reputação na carreira 199
5 Identificando ações de desenvolvimento 222
6 Reformulando o exercício 280
7 Desmarcando o exercício de aderência 293
Page 16
Lista de colaboradores
David Adams é um treinador de negócios e liderança que trabalha

com indivíduos e grupos. Um revisor oficial de contas e um
ex-diretor executivo de uma grande corretora, ele
dirige grupos para o Vistage, principal executivo-chefe do mundo
organização associativa. Ele é um membro credenciado do
Association for Coaching e uma atuação internacional
poeta. david@dhadams.co.uk
Anne Archer trabalha com indivíduos e organizações
do setor público e privado para desenvolver recursos e recursos
líderes resilientes. Ela trabalhou nos Estados Unidos e
Europa e treinou clientes dos Estados Unidos,
Austrália, África do Sul, Índia, Europa, Canadá e Nova
Zelândia. www.annearcherassociates.com
Caroline Shola Arewa transformou vidas usando Saúde

e Coaching de Sucesso há mais de 20 anos. Ela é autora
de três livros e numerosos artigos, uma psicologia humanista
mestre em yoga e ioga. Shola treinou profissionais em
medicina complementar há 10 anos e atualmente é um
treinador de treinamento espiritual. Ela também dirige a Energy 4 Life.
www.shola.co.uk
Elspeth Campbell é consultora organizacional e uma
Association for Coaching coach executivo credenciado e
supervisor com experiência intersetorial da gerência
consultoria. Ela é uma comunicadora habilidosa com uma profunda
compreensão das questões humanas e é qualificado em
testes psicológicos e psicométricos. Elspeth tem um mestrado
Page 17
xvi LISTA DE CONTRIBUIDORES
em Gestão Sistêmicasistêmico
representar e suas estratégias de coaching
organizacional prática.
elspeth@ozten.demon.co.uk
Christine K. Champion é fundadora da Acumen Executive

Coaching Ltd e um associado no programa de mestrado
em Coaching e Mentoring na Oxford Brookes University.
Um coach executivo experiente e credenciado
supervisora, com um MBA da Henley, Christine vê treinamentos
como uma ferramenta situada no coração da estratégia organizacional.
ckc@acumen-executive.com
Heather Cooper é diretora de coaching executivo da Gordon

Cooper Associates e executa a análise on-line de 360 graus
Ferramentas de Coaching Executivo da empresa. Ambas as empresas projetam
desenvolvimento de gerenciamento sob medida, coaching executivo
e soluções de 360 graus para ajudar indivíduos, equipes e
organizações realizam. Heather pode ser contatado via
www.gordoncooper.co.uk ou
www.executivecoachingtools.co.uk
Julia Cusack é consultora de desenvolvimento de liderança e

treinador executivo e trabalhou para o GCHQ e Bridge Con-
sulting. Sua atenção ao significado e uso das palavras
apresenta extensivamente em sua prática de coaching. Ela também é uma
membro do corpo docente graduado e associado da Academia de
Programa de Diploma Avançado do Executive Coaching.
www.juliacusack.co.uk
Gill Dickers é uma liderança experiente e corporativa

treinador e treinador. Ela oferece uma abordagem nova e flexível
usando uma variedade de técnicas criativas para promover mudanças. Ela
tem uma vasta experiência e desenvolveu e entregou
muitos cursos de sucesso em público, caridade e voluntariado
agências. www.gdcoaching.co.uk
Angela Dunbar é uma treinadora credenciada e membro do conselho

da Association for Coaching, nomeado para 'Influenciando
Serviço à Profissão de Coaching 'e' Impacting
Prêmios honorários AC da Comunidade
2008. Angela é especialista em linguagem limpa e emergente
Conhecimento. www.angeladunbar.co.uk
Page 18
LISTA DE CONTRIBUIDORES xvii
Denis Gorce-Bourge é coach corporativo, psicoterapeuta,

Mestre e praticante de PNL em hipnose, TLT, EFT e
visualização. Ele é especialista em questões emocionais, relacionadas ao estresse
gerenciamento de problemas e mudanças. Ele dirige conferências e
workshops para clientes corporativos e privados na Inglaterra
e no estrangeiro. Suas acreditações profissionais estão em
www.gblifecoaching.co.uk
Bruce Grimley é um psicólogo profissional certificado,

treinador credenciado e instrutor de PNL. Ele é um avaliador para o

Cursos de psicometria nível A da British Psychological Society
e membro do conselho fundador original da Associação para
Coaching (CA). Ele iniciou a atual competência AC
estrutura. Bruce é um membro associado da Universidade Britânica
Sociedade e treinadores da perspectiva da PNL.
www.achieving-lives.co.uk; www.innergame.co.uk
Gill Hicks é especialista em comunicações pessoais. Como um

treinadora e treinadora, ela trabalha para desenvolver
habilidades pessoais levando a um poderoso impacto profissional e
maior confiança. Ela tem mais de 20 anos de experiência em
muitos setores da indústria. Ela é uma mestre em PNL,
treinador e membro da Association for Coaching.
gill@gillhicks.co.uk
Diana Hogbin-Mills é diretora da Talentmax. Ela é cabeça

de Pesquisa para a Association for Coaching, membro da
RSA e afiliada da CIPD. Ela é uma credenciada
treinador, praticante de PNL e licenciado em Psicologia.
Ela escreve e fala regularmente sobre questões de talento e carreira.
www.talentmax.co.uk
Mags McGeever é um entusiasta da vida e treinador profissional.

Ela gosta de trabalhar com uma grande variedade de clientes em vários
de problemas e também é uma confiança avançada e credenciada
treinador. Sua formação é em direito, onde ganhou um
1ª classe, e trabalhou tanto na prática comercial
e academia antes de passar para o coaching. Olá@
magsmcgeever.com
Gladeana McMahon é diretora de treinamento profissional

padrões para o Cedar TM. Ela é membro e presidente da
Page 19
xviii LISTA DE CONTRIBUIDORES
Association for Coaching, e membro da Associação Britânica

Aconselhamento e Psicoterapia, Institute of Man-
Especialistas em Gestão e Sociedade Real de Artes.
www.gladeanamcmahon.com
Peter Melrose é um executivo independente experiente

treinador que trabalha com grandes organizações corporativas da
nível sênior. Ele passou 13 anos no Hay Group, onde
foi diretor e acionista. Ele é um membro associado
da British Psychological Society, um membro da Inter-
Coach Coach Federation (ICF) e possui um Master Coach
qualificação da Academy of Executive Coaching
(AoEC). peter.melrose@blueyonder.co.uk
Joan O'Connor é coach executiva, facilitadora de grupo e

consultor em desenvolvimento de liderança. Qualificado em diferentes
disciplinas de coaching, ela adota uma abordagem integrada para
seu trabalho,
mudança incentivando
sustentável. Joan os indivíduos
pratica atravésa de
alcançarem
seu próprio negócio, é
um associado do Cedar TM e um consultor do The Writer.
Joan@thinkpurple.co.uk
Darryl Stevens é um treinador executivo credenciado avançado

(Programa credenciado pela ICF) com mais de 15 anos
experiência com organizações globais e um diploma em
gestão de negócios nacionais. Ele mistura multi-disciplina
e experiência de liderança multissetorial com psicologia e
domínio de treinamento. Ele tem conexões contínuas com
Harvard University e é assistente da Faculdade de
Diploma Avançado da Academy of Executive Coaching
Programa. darryl.stevens@aoec.com
Penny Swinburne tem mais de 20 anos no Reino Unido e internacional

experiência, em diversos setores, de executivos e executivos
coaching de desenvolvimento, gerenciamento de contratos de coaching e
treinadores. Ela é psicóloga, fundadora
membro da Associação de Psicólogos de Negócios e um
membro do Instituto Chartered de Pessoal e Desenvolvimento
desenvolvimento. penny@psa1.fsnet.co.uk
O valor agregado de Aidan Tod é facilitar indivíduos e

equipes para atingir seus objetivos mais rapidamente e com maior qualidade
Page 20
LISTA DE CONTRIBUIDORES xix
do que eles teriam feito por conta própria. Aidan usa sua
vasta experiência de pessoas, organizações e mudança de
recursos humanos internacionais com blue-chip e governos
organizações de desenvolvimento para fazer isso. www.12exec.co.uk
Helen Warner é uma executiva e liderança independentes
treinador. Ela é membro da Association for Coaching and
um membro graduado do Chartered Institute of Personnel
e o desenvolvimento. Ela tem um certificado de fundação em família
Terapia e é honrado em Psicologia Experimental
ologia. www.abbeywarner.com
Page 21
Introdução
Esperamos que você encontre este livro como um complemento útil para seus livros.
caso. Reunindo a experiência de vários
treinadores experientes, este livro tem como objetivo fornecer
estratégias e exercícios internacionais para adicionar ao seu treinamento
kit de ferramentas. Esperamos que você descubra que esse é o tipo de livro
você pode consultar várias vezes.
O que é este livro e o que não é
Este livro pretende ser um recurso que fornece uma variedade de

exercícios, técnicas e estratégias que se mostraram úteis
para os treinadores que os contribuíram. Eles são usados por
os colaboradores em seu trabalho diário de coaching com
indivíduos, equipes e organizações. Você verá que muitos
dos exercícios foram adaptados pelos treinadores envolvidos
de exercícios e estratégias do mundo da psicologia,
negócios e educação.
Este livro não pretende ser um livro acadêmico; faz
não procure fornecer ao leitor as pesquisas mais recentes ou vá
em profundidade acadêmica detalhada sobre qualquer tópico. Nem faz
O objetivo é fornecer uma lista definitiva de estratégias ou ser um livro
sobre teoria, modelos ou habilidades de coaching.
O objetivo deste livro é fornecer aos leitores uma
recurso que pode ser inserido e retirado ao procurar
adicionar estratégias práticas adicionais a um treinamento existente
kit de ferramentas.
Page 22
INTRODUÇÃO xxi
Como o livro é organizado?

O livro está organizado em seções que cobrem uma variedade de
problemas comuns enfrentados pelos treinadores:
• construção de confiança
• desenvolvendo como treinador
• desenvolvimento de habilidades e estratégias específicas
• focando no futuro
• treinamento em grupo
• resolução de problemas e criatividade
• relacionamentos
• auto-consciência
• quando o cliente fica preso.
Embora cada seção tenha uma série de estratégias, temos
manteve o formato igual para facilitar a referência. No entanto, o
estilo e conteúdo variam de acordo com o estilo da
treinador individual. Se você quiser entrar em contato com qualquer uma das
seus detalhes são fornecidos na lista de colaboradores.
Aviso de saúde do governo

Embora tenha uma variedade de estratégias e técnicas disponíveis
usar para a variedade de clientes e problemas de clientes que geralmente são
apresentado em coaching pode ajudar os clientes a atingir seus objetivos,
tais estratégias e técnicas são apenas uma ajuda para ajudar a
processo de coaching. Construir uma aliança sólida de treinamento e
poder avaliar as necessidades individuais dos clientes garante uma
oferta personalizada e personalizada ao cliente. Quando o treinamento depende
unicamente em estratégias e técnicas sem que estas sejam
integrado a um modelo de treinamento, existe o perigo de que o
processo se torna técnica e não centrada no cliente.
Page 23
Page 24
UMA
Construção de confiança
Page 25
Page 26
1
Um exercício de forças e habilidades
Gill Dickers
Finalidade
Este exercício tem como objetivo construir um senso de auto. A partir de um

posição de força, o cliente será mais capaz de declarar
seus próprios objetivos e sonhos, ao invés de estarem preocupados
com as expectativas dos outros.
Descrição
Durante uma sessão de treinamento individual, um cliente pode repetir

geralmente use palavras como 'deveria', 'deveria' e 'iria'. Isso pode
sugerem que eles estão fazendo algo para agradar outras pessoas,
ou que eles acham que outras pessoas querem que eles se comportem em
maneiras particulares. Por exemplo, novos alunos podem estar fazendo um
curso para agradar seus professores ou familiares.
Processo
Existem três etapas para esta estratégia:
• Etapa 1: Autoconfiança
Para promover a autoconfiança, peça ao seu cliente para falar sobre
uma experiência ou conquista passada da qual se orgulham. Frequentemente
quando as pessoas falam sobre sucessos passados, sua postura
fica mais ereto, respiram mais profundamente,
sorria e pareça relaxado. Dê um feedback positivo sobre isso,
garantindo que você seja congruente com os elogios que
oferta.
Page 27
4 EDIFÍCIO DE CONFIANÇA
• Etapa 2: explore o conceito de sucesso

Com base na experiência que eles oferecem, pergunte ao coachee
como seus sentidos são estimulados pelo sucesso. Como é que
cheiro de perfume, como é, de que cor é, tem um
textura, eles podem desenhá-lo? Discuta os pontos fortes e as habilidades
eles demonstraram.
• Etapa 3: crie uma lista positiva
Antes da próxima sessão, peça ao cliente para fazer uma lista de todos
as coisas positivas sobre si mesmas que eles podem pensar,
sendo o número da lista equivalente ao número
era. Portanto, se seu cliente tiver 25 anos, ele ou ela
apresenta uma lista de 25 coisas: isso incentivará ainda mais
auto confiança.
Armadilhas
Se o cliente tem muito baixa auto-estima e está deprimido, o

o exercício pode ser inadequado ou muito desafiador.
Page 28
2
Atingir um resultado por
explorando metáforas
Angela Dunbar
Finalidade
A maioria dos processos de coaching começa com a definição de um resultado claro.
Este exercício é um pouco diferente, pois encorajamos
o cliente para definir um resultado usando linguagem metafórica para
ajuda a obter um objetivo mais profundo e fundamental de motivar o
cliente para ação. Este exercício pertence ao que é referido
como 'linguagem limpa'.
Descrição
Você pode fazer uma pergunta sobre linguagem limpa para incentivar o
cliente para definir um resultado. A questão é: 'O que você faria?
gostaria de ter acontecido? '. Você pode fazer esta pergunta no
início de uma sessão de treinamento, ou você pode perguntar a qualquer momento
ponto durante uma sessão em que o cliente descreve um real ou
problema percebido na metáfora. Para ajudar o cliente a permanecer
seu pensamento metafórico, repita sua descrição do
problema de volta para eles logo antes da pergunta. Por exemplo,
"E quando você bate a cabeça contra uma parede de tijolos,
o que você gostaria que acontecesse?
Processo
Se você fizer a pergunta no início de uma sessão e você

obter uma resposta lógica, não metafórica, como: 'Eu quero
promoção ', você pode explorar o resultado usando as duas perguntas
informações dadas na estratégia 'Observando e prestando atenção às
Page 29
232 (pág. 232), prestando atenção a qualquer descrição metafórica

criptografia que eles podem usar para descrever o resultado.
Só porque você pede um resultado, isso não significa
você receberá um. Muitas vezes, você receberá uma declaração do
problema como: 'Eu simplesmente não pareço estar fazendo progresso'.
Como acima, repita o resumo do problema (e as
descrição metafórica se eles deram uma) e repita
a pergunta 'O que você gostaria que acontecesse?'. Alguns-
vezes o cliente responderá à pergunta declarando uma
edy 'em vez de um resultado real. Então, ao invés de um fim
Como resultado, o cliente descreve uma solução proposta que eles
acho que irá ajudá-los a seguir em frente. Por exemplo, 'eu gostaria de
romper a parede e encontrar um caminho '. Ou eles dizem que
gostaria de reduzir ou remover o problema, seja ele qual for.
Por exemplo, um resultado de 'eu gostaria de parar de fumar', neste
contexto, seria considerado um remédio proposto em vez de
um resultado real.
Pergunte ao cliente o que aconteceria a seguir se eles
alcançar o remédio proposto. É provável que você obtenha uma verdadeira
(e mais motivador). Aqui está o fraseado do
Pergunta sobre linguagem limpa (comece novamente com uma repetição
da descrição do cliente):
Treinador: E quando você rompe a parede e encontra um

caminho, então o que acontece?
Cliente: Então eu posso finalmente chegar a um lugar onde eu posso estar
eu e seja feliz.
Isso soa como um resultado, então mais uma vez você pode começar
para explorá-lo com as duas perguntas simples sobre linguagem limpa
acima.
Sempre que o cliente lhe der um problema, repita o procedimento
descrição do problema e pergunte: 'O que você gostaria de
aconteceu? '. Sempre que o cliente lhe der um remédio, repita
descrição do remédio e pergunte: 'Então o que aconteceu
canetas?'. Este exercício é usado com frequência suficiente para um cliente obter uma
sentido real do resultado, os problemas que foram interrompidos
ping-los alcançar o resultado até agora e quais estratégias
vai / não vai trabalhar para levá-los lá.
O exercício e o questionamento podem ser realizados
sem um foco especial em metáforas; no entanto, é muito,
Page 30
ALCANÇAR UM RESULTADO EXPLORANDO METAFORES 7
muito mais poderoso se você focar suas perguntas e

dessa maneira. Ao fazer isso, você ajuda a ignorar os
capacidade de bloquear ou censurar suas respostas, pois as metáforas
significado diferente de simples declarações.
Como muitas estratégias de treinamento, esta funciona no
base para concentrar a atenção do cliente em onde ele
quer ficar longe do que os está impedindo. Isso é diferente,
perspectiva positiva é geralmente motivadora e refrescante para
o cliente.
Armadilhas
Dependendo do problema ou questão, o cliente está trabalhando

com, eles podem achar muito difícil dar um resultado claro.
Alguns clientes ficam tão hipnotizados com o problema que encontram
é muito difícil falar sobre qualquer outra coisa. Alguns clientes
estão presos em um vínculo. Ao querer o que eles querem,
isso cria um conflito que por si só cria o problema.
Nessa situação, o cliente não se moverá automaticamente
com este exercício, mas pode ajudá-lo a identificar e
entender sua 'estagnação'.
Bibliografia
Tompkins, P. e Lawley, J. (2000) Metaphors in Mind , Londres:

The Developing Company Press.
Tompkins, P. e Lawley, J. (2006) Coaching para profissionais ( Coach the
Coach , edição de fevereiro), Littleport: Fenman.
Page 31
3
Agir positivamente em situações difíceis
situações
Penny Swinburne
Finalidade
Muitas pessoas externamente confiantes e capazes não têm confiança

em situações particulares. Os exemplos incluem: 'rastreadores rápidos'
que podem não dizer nada nas reuniões porque todo mundo
existe 'mais velho', 'mais sábio' e talvez 'masculino'
mulheres jovens) e têm medo de 'parecer tolos'; e
especialistas, cujo treinamento os leva a confiar apenas
quando "souberem a resposta com certeza". Este exercício ajuda
o cliente para quebrar o ciclo negativo de falta de confiança
levando a ações ineficazes que se acumularam e substituir
com ação positiva.
Descrição
O exercício permite que o cliente identifique os pontos negativos
pensamentos em que habitualmente se envolvem e como eles se relacionam com
ação efetiva. Em seguida, mostra maneiras de quebrar as negativas.
ciclo positivo, substituindo os pensamentos negativos por positivos
pensamentos, que permitem à pessoa gerenciar as negativas
sentimentos positivos que o processo de pensamento criou. O esforço
O treinamento tem suas raízes no treinamento cognitivo-comportamental e é um
versão simples emprestada do treinamento de assertividade.
Processo
Escreva em um flipchart a hierarquia Situação, Pensamentos, Sentimentos.

ações relacionadas a uma situação relevante para a
Page 32
AÇÃO POSITIVAMENTE EM SITUAÇÕES DIFÍCEIS 9
cliente, como mostra a Figura 1. Aqui estamos usando o exemplo

de contribuir para as reuniões.
Em seguida, trabalhe na hierarquia, pedindo ao cliente
perguntas importantes em cada nível, escrevendo suas respostas
certo. Por exemplo, 'Que tipo de pensamento passa pela sua
mente nessas reuniões? ('Bem, que todos eles sabem muito mais
do que eu; se eu disser alguma coisa, vou parecer tolo '); 'Como você
sentir?' ('Sinto-me desconfiado e ansioso'); Como resultado, como
você age? ('Eu não digo nada'). O cliente começará então

para perceber o ciclo negativo e autodestrutivo em que se envolvem -
isso pode ser representado no flip chart desenhando setas
através das respostas escritas de pensamentos, sentimentos,
ações e de ações de volta aos pensamentos.
Em seguida, passe para duas maneiras de interromper o ciclo:
• Quebrando o pensamento negativo

Você pode perguntar ao cliente: 'Se você pegou a voz negativa
fora de sua cabeça, que pensamentos positivos você poderia jogar para
você mesmo que seria realista? '. O cliente pode responder
afirmando: 'Trago uma perspectiva diferente'; 'Eu não teria
me perguntaram se eu não tinha nada para contribuir '. Escreva no
esquerda do ciclo, seguindo com perguntas semelhantes
nos níveis de sentimentos e ações, para mostrar um positivo,
ciclo de reforço, similarmente completado com setas.
Figura 1 O ciclo negativo
Page 33
• Quebrando os sentimentos negativos

Incentive o cliente a praticar conscientemente o estabelecimento de
comportamento não-verbal para ser confiante - apoiado por
relaxando os músculos e respirando profundamente. Em breve
Com o tempo, os sentimentos seguirão o comportamento não verbal.
Você pode incentivar seu cliente a praticar esse exercício junto
um continuum de situações difíceis, por exemplo, começando com
contribuindo em uma reunião menos importante e mudando para mais
difíceis. Você pode sugerir que eles perguntem a uma pessoa confiável
para dar feedback quando tentam o novo comportamento.
Armadilhas
Algumas pessoas são céticas quanto ao poder do pensamento positivo.

ing. Pode ajudar dizer que pensamentos positivos precisam ser
crível, não apenas desejo. Ocasionalmente, negativo

pensamentos são reconhecidos desde a infância ou outras situações.
Esteja preparado para reconhecer isso, mas você não precisa ir para lá.
Bibliografia
Adaptado de: Beck, AT (1976) Cognitive Therapy and the Emo
Distúrbios internacionais , Nova York, NY: International Universities Press.
Page 34
4
Construir confiança geral e
auto estima
Penny Swinburne
Finalidade
Este exercício (cuja origem se perde nas brumas do tempo para mim)
pode ser usado independentemente da sessão de treinamento, onde
existe uma verdadeira falta de autoconfiança. Isso pode ser feito entre
sessões de treinamento e, em seguida, seguiu
sessão de treinamento.
Descrição
O cliente é convidado a escrever listas de diferentes tipos de

suas vidas e repetir três itens de cada vez para
até acreditarem neles. Um pequeno investimento de

tempo neste exercício, o que pode ser feito ao lado de outros
atividades diárias, pode ser divertido e ter grandes recompensas.
Processo
As orientações que você fornece ao seu cliente são as seguintes. 'Escrever

listas de:
• 10 conquistas;
• 10 coisas que você faz bem;
• 10 coisas que você gosta no seu corpo.
Você precisa ser muito encorajador, pois para algumas pessoas será
difícil listar 10 coisas, então incentive-os a capturar o máximo
possível. Como alternativa, você pode ser seletivo de quais listas
o cliente compila quando as pessoas costumam encontrar o terceiro particularmente
Page 35
desafiador, mas isso pode ser um bom motivo para tentar

faça. Pode ser necessário ter cuidado para explicar o que
significados para algumas pessoas. Por exemplo, ele não precisa
ser um grande evento. O exemplo que eu uso está passando na minha direção
teste (sim, aí está uma história), o que também ajuda a mantê-la
leve. Da mesma forma, 'coisas que você faz bem' podem ser qualquer coisa -
bolos, golos de pontuação, etc. Você pode reformular isso como 'coisas
você parece fazer mais facilmente do que os outros.
Em seguida, você incentiva seu cliente a levar três itens
destas listas e sugira que as repitam especialmente
quando eles têm tempo morto em suas mãos, por exemplo, quando
em um engarrafamento, no banho ou em um ônibus. Quando o cliente sente
confortável com esses três itens, eles podem passar para
outros três das listas.
O ponto de venda deste exercício não é o particular
questões em si, mas sim uma construção gradual de uma boa
auto-imagem e confiança nisso.
Na próxima sessão de treinamento, você pode conferir como é
indo. Às vezes, também é útil fazê-los falar em voz alta
para você um ou dois itens de suas listas. Por exemplo, 'eu sou
bom em fazer bolos / marcar gols '. Você pode dar feedback
sobre a confiança / assertividade demonstrada em suas palavras e
comportamento não verbal. Depois de iniciá-los, o
processo geralmente se torna auto-sustentável.
Armadilhas
Algumas pessoas serão altamente céticas em relação a este exercício. eu acho
geralmente é melhor não ser muito sério (ajudado por minha própria
exemplos de onde o exercício ajudou) e oferecê-lo
em uma base 'você não tem nada a perder'. Como no anterior
exercício, ocasionalmente, pode levar as pessoas de volta à infância
problemas ou outras situações difíceis do passado. Mais uma vez, esteja preparado
para reconhecer isso, mas você não precisa ir lá.
Bibliografia
Jeffers, S. (1999) O Pequeno Livro da Confiança , Londres: Rider & Co.

McMahon, G. (2000) Confidence Works: Aprenda a ser sua própria vida
Treinador , Londres: Sheldon Press.
Page 36
5
Celebração e recompensa
Mags McGeever
Finalidade
Este exercício é sobre a celebração e recompensa por

alcançar um objetivo ou um passo no caminho até ele, que desempenha um papel
papel significativo no processo de coaching. Um cliente pode não estar
o hábito de celebrar suas realizações ou sentimentos
orgulho de si mesmos e pode até achar isso bastante difícil.
No mundo agitado de hoje, é muito fácil alguém conseguir
acostumado a atingir uma meta e passar direto para a próxima
coisa em sua lista sem fazer uma pausa para reflexão ou talvez
mesmo percebendo o que fizeram, não se preocupe em elogiar
eles mesmos por isso.
Descrição
Para uma boa experiência de coaching, a ênfase não apenas
estar em alcançar uma meta, mas também em garantir que a jornada
é uma alegria. Espero que o cliente, juntamente com o treinador,
vieram com algumas idéias para fazer o caminho para a sua
objetivo um processo agradável em si mesmo, mas, para melhorar esse
prazer, celebrações de tamanhos variados em várias etapas
ao longo da rota são muito importantes.
As recompensas também são relevantes aqui e podem ser usadas em
junção com a celebração para fortalecer ainda mais o processo.
A promessa de um tratamento especial não é apenas uma boa maneira de
motivar um cliente para seus objetivos, mas também um método de
fornecendo evidências de seu sucesso em alcançar esse objetivo.
Page 37
Processo
• Ajudar o cliente a alcançar uma meta SMART (especialmente
específico, mensurável, realizável, realista e com prazo determinado).
• Em seguida, trabalhe com o cliente durante o resto da GROW
ou outro modelo de treinamento sendo usado até que eles cheguem
com as ações que tomarão em direção ao seu objetivo.
• Através de questionamentos e escutas eficazes, verifique
quão interessado o cliente está em tomar essas ações. Ações que
eles não estão tão empolgados (ainda são adequados para
alcançar a meta que realmente desejam) pode exigir maior ou
recompensas mais frequentes, a fim de incentivar e motivar
o cliente.
• Verifique com o cliente se inclui uma recompensa
apela a eles (talvez fazer a ação seja recompensa
o suficiente).
• Pergunte ao cliente o que eles farão para comemorar quando
alcançar seu objetivo. E com quem eles comemoram -
sozinho, com amigos ou família, com você como treinador?
Lembre-se de que o relacionamento de coaching pode ser o
único lugar onde o cliente sente que pode reconhecer
seus sucessos dessa maneira, sem julgamento pelos outros.
• Use questionamentos criativos para criar fabulosas suculentas
recompensas que realmente significam algo para o cliente. este
será sempre tão pessoal para cada indivíduo - algo
muito básico para uma pessoa pode ser um luxo indulgente para
outro. Isso pode envolver levar o cliente de volta a um
momento em que eram mais despreocupados ou tinham mais tempo para
ou executando-os através de uma visualização de
seu dia perfeito e, em seguida, usando alguns dos elementos que eles
descrever. Seja criativo!
• Verifique se está claro quando a recompensa é devida, para que o
cliente tem algo específico para trabalhar.
Em uma sessão posterior:
• Pergunte ao cliente como eles se deram bem com as ações propostas.

• Para aqueles que eles já alcançaram, parabenize-os.
Pergunte a eles como se sentiram quando os alcançaram. Ask
eles como se sentem agora estão falando sobre isso. Se o
cliente se torna mais consciente dos sentimentos positivos que são
Page 38
CELEBRAÇÃO E RECOMPENSA 15
gerados, eles serão automaticamente mais propensos a

realizar ações futuras, pois terão um impacto mais positivo
experiência em sua mente.
• Se alguma ação não tiver sido tomada, além de outras
métodos de treinamento (como avaliar obstáculos e
se as ações ou mesmo a meta são apropriadas)
Lembre o cliente da recompensa em que ele se envolverá uma vez
eles chegaram a um certo ponto. Trabalhando para o seu pré-
preferência dominante (dependendo se a pessoa é
visualmente, auditivo ou cinestésico), solicite ao
cliente o que eles esperam sobre essa recompensa,
como eles se sentirão quando o fizerem, o que verão,
o que eles vão ouvir, o que vão provar, etc.
Armadilhas
Alguns clientes podem sentir-se verdadeiramente desconfortáveis ao reconhecer

se recompensando dessa maneira. Tente verificar
se este é apenas um comportamento ao qual eles não estão acostumados, mas são
querendo aprender. Se não for esse o caso, pode ser uma boa
idéia de usar perguntas e exercícios sensíveis para ajudá-los
construir sua auto-estima até que se tornem mais confortáveis
tratando-se muito bem. Você pode então usar o
conceito de celebração e recompensa com grande efeito!
Bibliografia
Ready, R. (2004) Programação Neuro-Linguística para Leigos ,
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Whitmore, J. (1998) Coaching for Performance (2ª edição), Londres:
Publicação de Nicholas Brealey.
Page 39
6
Como lidar com imagens
Gladeana McMahon
Finalidade
Este exercício visa ajudar o cliente a aumentar sua capacidade

lidar com situações difíceis e / ou desafiadoras. É um
exercício anti-stress que ajuda a aumentar a psicologia
resiliência.
Descrição
Uma vez estabelecido o relacionamento de coaching, o cliente é

fornecido com uma justificativa do porquê pode ser útil usar
lidar com imagens como estratégia para auxiliar no gerenciamento de
a situação difícil que ele / ela está enfrentando, por exemplo, se ele / ela
precisa se preparar para uma apresentação importante, difícil
reunião de equipe ou entrevista.
A lógica por trás do uso de imagens de enfrentamento é que, se o
cliente pode imaginar-se lidando com uma situação
visualizando, isso oferece uma oportunidade de praticar o
várias estratégias de enfrentamento discutidas no treinamento
sessão em um ambiente seguro com o treinador. Ao fazer isso,
o cliente tem a oportunidade de experimentar essas estratégias
usando sua imaginação e, como subproduto, também obtém o
oportunidade de experimentar um senso de controle quando está
capaz de lidar com uma situação efetivamente. Também oferece o
oportunidade de aperfeiçoar as estratégias de enfrentamento a serem usadas pelos
cliente, caso ele descubra problemas na aplicação
enquanto imagina lidar com a situação em questão.
Este exercício também pode ser usado como uma ferramenta para ajudar o cliente
Page 40
IMAGEM DE COPING 17
imaginar um futuro diferente que possa envolver significantes

mudar, por exemplo, se o indivíduo se deparar com
uma nova função dentro de uma organização. O treinador também pode consultar
voltar para a pesquisa disponível na arena psicológica
que apóia a premissa de 'ensaio de papéis' e como, por
imaginando um resultado bem-sucedido, esse resultado é mais
provável de ser alcançado.
Processo
Ao ser usado como uma ferramenta para lidar com uma situação difícil,
pedido, pede-se ao cliente que se sente confortavelmente e imagine a
situação que está causando a dificuldade. Ele é então encorajado
idade para visualizar a situação. Por exemplo, se o cliente estiver
preocupado em fazer uma apresentação importante, ele é solicitado
imaginar
layout da quem
sala e estaria lá, as vistas,
a apresentação a sersons,
dada.cheiros,
Ele é encorajado a imaginar quais estratégias de enfrentamento
(incluindo os que foram discutidos na sessão, como
como exercícios respiratórios) poderia ser usado e imaginar o
apresentação ocorrendo com sucesso. Quando o cliente está
capaz de imaginar um resultado positivo, isso fornece uma sensação
controle emocional sobre a situação e o grau de
dificuldade pode ser aumentada. Por exemplo, o cliente poderia
imagine fazer a apresentação de uma maneira calma e depois
imagine que uma pessoa na platéia pareça entediada ou
faz uma pergunta e como ele / ela lidaria com isso. Isto é
importante incentivar o cliente a visualizar todos os aspectos da
a situação de chegar para fazer a apresentação, definindo
na sala, vendo o público e como eles estão reagindo
à apresentação para lidar com quaisquer preocupações que possa
situações desafiadoras que possam surgir.
Depois que o cliente tiver concluído com êxito este exercício
na sessão de treinamento, ele pode praticar o exercício como um
tarefa de casa.
Armadilhas
Normalmente, não há armadilhas associadas a este exercício.
Page 41
Bibliografia
Palmer, S. e Dryden, W. (1995) Counseling for Stress Problems ,
London: Sage Publications.
Page 42
7
Criando um sentimento mais forte de
confiança (ou qualquer outro
sentimento ou recurso) usando o Clean
Língua
Angela Dunbar
Finalidade
Este é um exercício para ajudar um cliente a entender melhor

como eles acessam sua própria confiança, para que
são capazes de acessá-lo de forma mais eficaz no futuro, seja
consciente ou subconscientemente. O exercício é o mais fácil
um para demonstrar os efeitos positivos da linguagem limpa.
Também é fácil para o facilitador, pois possui um processo claro.
Descrição
Este é um excelente exemplo independente de como você pode

use a linguagem limpa em um contexto específico, ou seja, ajudando um
cliente a desenvolver algum tipo de recurso. Um pedido frequente
recurso é 'mais confiança'.
Processo
Primeiro, faça algumas perguntas simples sobre linguagem limpa para explorar
'confiança' com o cliente (consulte a estratégia 'Notando e
prestando atenção às metáforas 'na p. 232) Depois de ter um
boa descrição (e talvez tenha começado a evocar o sentimento
cliente, por sua concentração), faça uma pergunta para
encontre um local para a confiança - todos os sentimentos têm um
localização clínica em algum lugar do corpo. Repita algumas das
Page 43
palavras descritivas do cliente sobre confiança e pergunte ao

pergunta da seguinte maneira:
• 'E quando a confiança é quente e brilhante, o paradeiro
isso é confiança quente e brilhante?
Felizmente, o cliente apontará para algum lugar do corpo.

Vale a pena fazer esta pergunta novamente para identificar mais
localização exata:
• 'E quando essa confiança calorosa e brilhante está presente no seu

coração, onde está o seu coração?
A próxima pergunta a fazer é dar vida ao recurso:

• 'E quando essa confiança calorosa e brilhante está presente
o centro do seu coração, essa confiança tem um tamanho
ou uma forma ?
Você pode precisar pedir um pouco mais de linguagem limpa simples
perguntas para ajudar a desenvolver a consciência de algum tipo de
objeto ou massa. Nesse ponto, o cliente pode espontaneamente
dê uma metáfora para isso. Caso contrário, você tem outra pergunta
você pode perguntar:
• 'E quando a confiança é pequena, redonda e brilhante

seu coração é pequeno e redondo como o que?
Faça a pergunta muito lentamente, principalmente os últimos

palavras. Isso normalmente terá o resultado do cliente agora
expressando seu recurso como uma metáfora, agora com uma
em algum lugar dentro deles ou nas proximidades. Isso já é um
maneira realmente útil de ajudar o cliente a acessar o
recurso.
Para ajudá-los a aproveitar ainda mais, você pode usar dois
abordagens: (a) alcançar um resultado - pergunte a eles o que eles
gostaria de ter acontecido (em conexão com um problema que eles têm
declarados em relação à sua confiança); ou (b) você pode se mudar
coisas a tempo, o que geralmente significa que o recurso cresce
espontaneamente. Aqui está a pergunta sobre linguagem limpa a ser feita:
• 'E quando aquela pequena e redonda bola de fogo em seu coração estiver
brilhando, então o que acontece?
Você pode seguir em frente, perguntando 'Então o que acontece?'
Page 44
CRIANDO UM SENTIMENTO MAIS FORTE DE CONFIANÇA 21
e 'O que acontece a seguir?', explorando todas as metáforas que

cliente usa ao longo do caminho. Para finalizar a sessão, você pode perguntar:
• 'E ao encerrarmos este exercício, o que você
sabe agora sobre a sua confiança?
Armadilhas
Alguns clientes acham a pergunta do "paradeiro" bastante difícil.

Você pode ajudá-los olhando ao redor de seus corpos como se
você espera que esteja em algum lugar dentro ou perto deles. o
quanto mais você explorou o recurso, mais fácil o cliente
deve encontrar isso. Se eles deram alguma sensação física
como descrições para o recurso, eles devem achar mais fácil
localize-os em algum lugar; por exemplo: 'E quando a confiança
é quente, onde é esse calor? '.
Bibliografia
Sullivan, W. e Rees, J. (2008) Linguagem Limpa: Revelando Meta-
e Mentes de Abertura , Carmarthen: Crown House Publishing.
Page 45
8
Segure um espelho e o cliente
fará o resto
Peter Melrose
Finalidade
Às vezes, os clientes enfrentam problemas de confiança,
especialmente em face de novos e difíceis desafios. Endereçamento
o problema subjacente é uma abordagem, mas às vezes os clientes
só precisam se ver claramente em um 'espelho' para descobrir que
eles sabem o que fazer para ter sucesso. Nova confiança flui
a partir dessa realização. A estratégia é sustentar o espelho para
seu cliente, onde o problema é sua confiança, não sua
capacidade.
Descrição
Nesta estratégia, seu papel como coach é permitir que o cliente

veja uma situação mais claramente. Você também ajudará o cliente a encontrar
a confiança para tomar as ações certas. A chave é sua
crença de que o cliente pode fazer isso sozinho - com um pouco de ajuda
de você.
Processo
Estabeleça alguns objetivos claros: clientes pouco confiantes precisam de segurança

e objetivos claros ajudam. Construa confiança real juntos para torná-lo
tudo bem que eles se sintam inadequados. Explore a realidade ao redor
cliente e ajudá-lo a expressar completamente seus pensamentos,
incertezas e incertezas. Trabalhe a partir de um local de respeito, mas use
sua perspicácia comercial e conhecimento da organização para
avaliar a sua opinião sobre as coisas. Se você vir que o problema é
Page 46
LEVANTAM UM ESPELHO 23
na verdade, confiança, e não capacidade, concentram-se em sustentar

o espelho. Esta é uma escolha para você fazer sem compartilhar
esse julgamento explicitamente com o cliente. É o espelho
trabalho para fazê-lo!
Pergunte como seria se eles se sentissem confiantes para agir.
O que eles fariam? Como se sentiria? Você pode usar hum-
nosso para ajudá-los a se sentir mais no controle, fazendo tudo parecer
muito humano, não assustadoramente "outro". Não ofereça o seu próprio

idéias ou refinamentos: o processo envolve trabalhar exclu-
com a desenvoltura do seu cliente. Mais importante,
use declarações resumidas para trazer em nítido alívio a
escolhas para agir que o cliente gostaria de fazer por conta própria
palavras . Oferecer afirmação e encorajamento da decisão
agir.
Por exemplo, um cliente estava lutando com um problema pré-
que lançou uma longa sombra. Ela se sentiu intimidada. eu perguntei
o que ele estava fazendo, qual o impacto na equipe dela, como
ela se sentiu e como estava respondendo como líder da equipe.
Enquanto ela falava, notei que seu desejo de tomar uma forte
posição em defesa de seu novo papel estava crescendo. Eu perguntei o que
ela faria e sua resposta detalhada fazia todo sentido.
Resumi o que ela havia dito e perguntei como ela
palavras soaram para ela. Eu descobri que ele completou
sentido para ela também! Eu a apoiei em sua determinação.
O desafio é ajudar seu cliente a identificar um
estratégia 'para si mesmos. Para você, é também para evitar
distorções no espelho (por exemplo, menos de
estratégia de desenvolvimento, sentimentos inexplorados de incerteza ou
próprias opiniões) e manter um senso empático de saber se
o cliente não está realmente encontrando força no processo de
inquérito.
Armadilhas
Esses são:
• oferecendo respostas e soluções desnecessariamente para 'resgatar'

o cliente;
• ficar impaciente com a sensação de estar do cliente
sobrecarregado;
Page 47
• não manter um olho crítico no senso de coisas do cliente

e não desafiando;
• supondo que seu cliente precise apenas de um espelho quando
preciso de mais.
Page 48
9
Indo além das zonas de conforto
Caroline Shola Arewa
Finalidade
Esta é uma estratégia que eu uso com indivíduos e grupos para obter
as pessoas realmente pensando sobre onde elas se mantêm
volta e como eles podem elevar os níveis de confiança e mover
além das zonas de conforto auto-impostas.
Descrição
Uma zona de conforto fala por si; é uma área da vida onde nós
se sentir confortável. Na nossa zona de conforto, temos um bom desempenho e
sinta-se confiante. Quando saímos da zona, começamos

sentir-se desconfortável. Sair de uma zona de conforto é assustador
por sua própria natureza. As pessoas ficam ansiosas e temerosas quando
sair dos limites psicológicos que eles criaram.
Limitar-nos dessa maneira nos impede de alcançar nossos
níveis finais de desempenho e sucesso. Portanto, é sábio
identificar, desafiar e expandir as zonas de conforto pessoal.
Processo
Todos nós precisamos expandir nossas zonas de conforto. O que é conforto

em algum momento se tornará uma limitação. Todos nós tivemos que
deixe o conforto do útero para crescer e se desenvolver
nosso potencial.
Pense em um momento em que você foi forçado a sair
sua zona de conforto, por exemplo, ao aceitar uma promoção,
adolescentes pais, sentados para meditação ou aprendendo a
Page 49
dirigir na auto-estrada. Quando cedemos ao medo e à resistência

podemos nos destacar com segurança e gerar um novo
realidade. O oceano em que temíamos nadar se torna nosso
novo local de santuário.
Desenvolvi três etapas para expandir as zonas de conforto:
• Etapa 1: identifique três de suas zonas de conforto

O primeiro passo para expandir suas zonas de conforto é conhecer
suas limitações. O que está te impedindo? Existem
coisas que você quer fazer, lugares que você quer ir? No entanto, algumas
como você fala sobre isso, conheça a teoria, mas não tome
açao. Estas são as suas zonas de conforto. Por exemplo, você
falta disciplina no seu regime de condicionamento físico, práticas espirituais
ou outras áreas da sua vida. Você pode se recusar a deixar ir
seu salário para iniciar um negócio. Você sabe onde está
segurando. Liste três zonas de conforto.
• Etapa 2: Nomeie uma zona de conforto para a qual você está pronto para
desafio
Detalhe uma zona de conforto que você está pronto e disposto a
mudança. Divida-o, respondendo aos três seguintes
questões:
с
Como isso te impede?
с
Quais são seus medos?
с
Como você sabe que está pronto para mudar?
• Etapa 3: Enfrentando o medo e expandindo
As zonas de conforto são relativas; eles são apenas os limitados
percepções de nossas mentes. Conforto para mim é estagnação para
outro, e meu avanço é o recuo de outro. Nós temos
nada a temer em ultrapassar limites que limitam
criaram. A expansão vem através da confiança.
zonas Liste claramente

de conforto. O queas você
açõesfará
quede
você pode executar
diferente no para expandir seu
próximos sete dias?
Detalhe datas e linhas de vida específicas e que suporte
você precisa.
Lembre-se de que as zonas de conforto podem impedir que você atinja seu
níveis finais de desempenho e sucesso. Portanto, é sábio
para identificar, desafiar e expandir suas zonas de conforto.
Você é o autor de sua vida, criando seu próprio destino.
Page 50
MOVENDO ALÉM DAS ZONAS DE CONFORTO 27
À medida que as restrições se dissipam, confiança e paixão podem

emergir, impulsionando você para a frente.
Armadilhas
Não existem armadilhas conhecidas!
Bibliografia
Arewa, CS (2003) Abraçando Propósito, Paixão e Paz , Londres:

Livros de Visão Interna.
Page 51
10
Música poderosa
Mags McGeever
Finalidade
A música é uma ferramenta muito poderosa. Pode evocar sentimentos muito fortes
- especialmente para clientes com problemas auditivos.
preferência (clientes para quem a audição é o principal processo
eles interpretam sua versão do mundo). Em particular
Em geral, a música é muito eficaz para incentivar os clientes. Pode
aumentar significativamente sua motivação e lembrá-los de
permanecem positivos e acreditam em suas habilidades.
Descrição
Este exercício baseia-se no quadro de referência do cliente

quando se trata de escolher músicas que tenham um significado para o
Individual.
Processo
Faça perguntas ao cliente para identificar sua 'música poderosa' ou

'sintonia de poder'. Este será um processo diferente para cada cliente.
Alguns podem ser capazes de lhe dizer instantaneamente, alguns depois que você
fez mais perguntas. Pode ser sobre situações envolvendo
música em que se sentiram ótimos, shows que amavam,
álbuns que ouviram em um momento de suas vidas em que
coisa estava indo muito bem ou letras que realmente falam
eles. Outros podem ter que fazer um pouco mais de investigação.
Se um cliente se enquadra na última categoria, você pode definir
eles a tarefa entre sessões de ouvir álbuns antigos,
Page 52
POWER MUSIC 29
ouvindo uma estação de rádio diferente, ouvindo mais de perto

para letras - qualquer coisa que os ajude a fazer um contato maior
com música. Mais uma vez, as idéias que surgem
provavelmente serão os mais eficazes. Peça-lhes para anotar
sentimentos ou reações fortes às músicas que eles têm ou até
apenas as músicas que eles realmente gostaram.
Depois que o cliente identifica sua música significativa,
pode haver coisas que eles possam descobrir sobre si mesmos
apenas falando sobre os sentimentos associados a ele.
A autoconsciência é uma parte extremamente importante do coaching. Você
pode fazer perguntas como:
• Como você se sente ao ouvir música?

• O que há na música / letra que faz você sentir que
caminho?
• Quais sentimentos você gostaria de recuperar?
• Como você pôde fazer isso?
Como alternativa, a música pode entrar no kit de ferramentas do seu treinador
como um recurso para empregar quando maior motivação ou auto
crença é necessária para uma determinada ação ou objetivo. Pode ter um
eufórico e dar um lembrete poderoso dos desejos
subjacente ao objetivo. Se o cliente nem sempre encontrou tempo
para concluir ações de treinamento, pode ser útil ajudar
eles apresentam maneiras divertidas e fáceis de incorporar
a música em sua programação diária. Exemplos podem incluir
tocando quando o alarme dispara pela manhã, enquanto
eles fazem o jantar, a caminho do trabalho - mas uma idéia
que o cliente venha com eles mesmos seria muito
Melhor.
Armadilhas
Como mencionado anteriormente, a música é poderosa e pode evocar muito

sentimentos fortes, positivos e negativos. O contexto
dentro do qual você está trabalhando deve tender a um positivo
resposta, mas deve uma certa peça de música trazer
sentimentos difíceis para seu cliente, esteja preparado para apoiá-lo
com estas.
Page 53
Bibliografia
Blood, AJ e Zatorre, RJ (2001). Intensamente prazeroso
As respostas à música se correlacionam com a atividade nas regiões cerebrais
recompensada e emocionada, ' Proceedings of National Academy
Ciência , 98: 11818-11823.
Martin, C. (2001) Life Coaching Handbook , Carmarthen: Crown
Publicação da casa.
Page 54
11
Respiração remédio de resgate
exercício
Gladeana McMahon
Finalidade
O objetivo deste exercício é reduzir emoções indesejadas

em situações difíceis.
Descrição
Ao enfrentar situações difíceis, este exercício respiratório

fornece ao cliente uma estratégia que lhes permite
mantenha a calma combatendo a tendência biológica negativa
para produzir hormônios do estresse inúteis, como adrenalina e
noradrenalina em situações estressantes. Esses hormônios são
associado ao que foi denominado "resposta ao estresse".
Quando estressados, é provável que os indivíduos experimentem ajuda
emoções completas como ansiedade ou raiva e essa respiração
exercício ajuda-os a gerenciar e obter controle sobre tais sentimentos
ings. Treina o cliente a respirar de uma maneira que leva a
afiar sentimentos negativos e não é perceptível para os outros. isto
portanto, pode ser usado mesmo quando o cliente está envolvido em
conversação, por exemplo, enquanto ouvem o que
a outra pessoa está dizendo.
Processo
Solicita-se ao cliente que respire fundo e lentamente

o nariz e depois liberá-lo igualmente lentamente através
a boca. Ao fazer isso, o cliente é solicitado a conscientemente
Page 55
relaxe os ombros e repita o exercício três ou três

quatro vezes.
O treinador verifica com o cliente para verificar se
o indivíduo se sente mais relaxado ao se envolver nesse
exercício. Também é pedido ao cliente que repita o exercício como
tantas vezes quanto possível, em tantas situações quanto possível,
ao longo do dia. A justificativa para praticar o exercício
é que quanto mais o cliente pratica, mais facilmente ele
poderá recorrer a essa técnica de relaxamento quando
é preciso. Se o cliente não praticar o exercício até
pode ser chamado facilmente, mais difícil será obter o
benefícios associados a essa estratégia quando o indivíduo
realmente precisa disso.
Armadilhas
O treinador deve verificar com o cliente para garantir que ele

não tem dificuldades respiratórias ou sofre de
asma. Embora raro, existe uma possibilidade muito pequena de que
o exercício pode desencadear um ataque. Se o cliente sofrer
dificuldade respiratória, o treinador deve explicar a
possibilidade e o cliente pode decidir se deseja
envolver-se na estratégia.
Bibliografia
Davis, M., Eschelman, ER e McKay, M. (2000) Relaxation and
Manual de Redução de Estresse , Oakland, CA: New Harbinger
Publicações.
McMahon, G. (2005) Não há mais ansiedade: seja seu próprio treinador de ansiedade ,
Londres: Karnac Books.
Page 56
12
A estratégia de reserva
Gladeana McMahon
Finalidade
O objetivo deste exercício é fornecer ao cliente uma
estratégia para gerenciar reações emocionais instantâneas indesejadas.
Descrição
Ao enfrentar situações difíceis, essa estratégia permite que

cliente a desenvolver formas de desengajar-se de emoções indesejadas
e comportamentos inúteis associados, fornecendo o que
pode ser descrito como um 'disjuntor', permitindo que o cliente
para substituir a emoção autodestrutiva e associada
comportamento de natureza mais auto-aperfeiçoadora.
Processo
Pede-se ao indivíduo que imagine uma situação que

já ocorreu onde ele / ela experimentou um
e reação emocional autodestrutiva, como tornar-se
Bravo. O cliente então se envolve no seguinte processo.

Solicita-se ao cliente que volte à situação que ele
escolhido e lembrar o que realmente aconteceu na época.
O treinador pede ao cliente que se envolva totalmente com a experiência
pedindo ao cliente para descrever o que ele / ela estava sentindo
internacionalmente, além de experimentar fisicamente (por exemplo, como
o corpo do cliente sentiu na época, quente / frio, sensação de estômago
em nós, etc.).
O treinador então pede ao cliente que se lembre do ponto
Page 57
pouco antes de agir de maneira autodestrutiva. Quando o

o cliente é capaz de fazer isso, o coach solicita que ele se lembre
sentimentos (físicos e emocionais) que levaram a isso
apontar e pensar neles como 'sinais de alerta precoce' que
pode alertar o cliente em situações futuras sobre quando ele está
perigo de se envolver em respostas inúteis.
Solicita-se ao cliente que respire lenta e profundamente
pelo nariz e é solicitado a soltá-lo lentamente
através da boca e contar até cinco em sua mente
expiração, ao mesmo tempo em que visualiza
imagem ou imagem - pode ser qualquer imagem encontrada pelo cliente
calmante.
Depois disso, o cliente é solicitado a falar mais devagar
e fornecer uma declaração ou comentário que teria sido
mais apropriado para lidar com a situação.
Depois que o cliente concluir a estratégia com sucesso,
ele é solicitado a realizar este exercício novamente usando dois
situações diferentes. Para garantir que a estratégia se torne
incorporado, o cliente é solicitado a realizar o exercício
sempre que possível como uma atividade de lição de casa.
Armadilhas
Este exercício deve ser usado apenas para situações em que

o comportamento indesejado do cliente não é de natureza extrema. Para
Para determinar a gravidade do comportamento indesejado, o cliente é
pediu para avaliar o grau de emoção experimentado em uma escala
de 0 a 10 (0 = nenhuma emoção e 10 = emoção extrema). Se o
emoção experimentada é classificada como 7 ou acima, este exercício
pode não ser eficaz, pois a situação em questão pode ser muito
desafiador para o cliente neste momento. Se esse é o caso,
pede-se ao cliente que pense em uma situação em que
taxas de reação emocional indesejadas em 6 ou menos. Se o cliente
pode encontrar tais situações e praticar este exercício
com êxito, isso, com o tempo, auxiliará as situações atualmente
avaliado pelo cliente como 7 ou superior para se tornar mais gerenciável
como o indivíduo terá construído um conjunto de habilidades úteis
habilidades para permitir que ele lide com situações mais desafiadoras
mais efetivamente.
Page 58
A ESTRATÉGIA DE RETIRADA 35
Bibliografia
Bernard, ME e Wolfe, JL (1993) O Livro de Recursos do RET
para profissionais , Nova York, NY: Institute for Rational-Emotive
Terapia.
Page 59
13
A técnica de step-up
Gladeana McMahon
Finalidade
O objetivo deste exercício é ajudar os clientes a identificar as

causa de preocupação que pode estar subjacente a uma determinada situação.
Descrição
Solicita-se ao cliente que imagine o que aconteceria se o

a situação temida estava ativamente envolvida e não evitada.
Ao obter essas informações, a causa subjacente do cliente
pois a preocupação fica clara. O cliente é solicitado a imaginar
o pior cenário possível e considere como ele
lidar se tal situação ocorreu.
Processo
Solicita-se ao cliente que feche os olhos e imagine o

situação que ele teme e, como em outras imagens exercidas
solicita a visualização completa de todos os fatores (ou seja, vistas,
sons, cheiros, pessoas presentes etc.). À medida que o cliente faz isso,
o treinador pede à pessoa para explicar o que está acontecendo, o que
pensamentos passam pela mente do cliente e que emoções
estão sendo experimentadas. O treinador usa essas informações
para ajudar o indivíduo a entender o que pode estar no
fundo da preocupação que está sendo vivida e também para identificar
o pior medo do cliente. Uma vez identificado esse medo, o
o coach pode ajudar o cliente com estratégias apropriadas para
combater esses medos.
Page 60
A TÉCNICA DE PASSO A PASSO 37
Armadilhas
O exercício deve ser abandonado se o cliente provavelmente

sentir-se oprimido pelas emoções que experimenta.
Bibliografia
Lazarus, AA (1989) A Prática da Terapia Multimodal: Sistema-

psicoterapia abrangente, abrangente e eficaz , Nova York, NY:
Imprensa da Universidade Johns Hopkins.
Page 61
14
Transição para um novo nível de
responsabilidade
Helen Warner
Finalidade
Ao passar para um nível mais sênior dentro de uma organização
ou um novo papel, faz sentido planejar com antecedência para fazer
o maior impacto positivo quando você começa. Esse exercício
facilita esse processo.
Descrição
Você acabou de ouvir que foi promovido. Os desafios

adiante não são claros nesta fase e você não sabe como
você os encontrará, mas sabe que deseja fazer uma
impacto positivo nos primeiros três meses. Aqui está um caminho rápido
mapa para assumir o controle de forma rápida e eficaz durante esse
período crítico de transição com estratégias baseadas em três
anos de pesquisa em transições de liderança em todos os níveis.
Processo
Seguir estas 10 estratégias rápidas acelerará sua
aprendizado e capacidade de agregar valor rapidamente. Isso produzirá um
plano de transição personalizado para sua situação.
• Promova-se - faça uma pausa mental do trabalho antigo para o
Novo. Não presuma que o que fez de você um sucesso antes
trará a você o mesmo sucesso em seu novo papel.
• Acelere o aprendizado - compreenda produtos, mercados,
tecnologias e sistemas, bem como a cultura (profes-
profissional, organizacional e geográfica) e política como
Page 62
TRANSIÇÃO PARA UM NOVO NÍVEL DE RESPONSABILIDADE 39
assim que possível. Seja sistemático e focado em alcançar

esta.
• Combine a estratégia com a situação - identifique um diagnóstico claro
da situação, pois isso é essencial para o desenvolvimento do seu
plano de ação.
• Garanta vitórias antecipadas para ganhar credibilidade e criar
impulso. Nas primeiras semanas, você precisa identificar
oportunidades em que você pode criar credibilidade pessoal. Em
Nos primeiros 90 dias, você precisa identificar maneiras de criar valor
e melhorar os resultados dos negócios.
• Negocie o sucesso - você precisa criar um trabalho produtivo
relacionamento com seu novo chefe e gerenciar seus
expectativas. É crucial obter o apoio deles no seu
Plano de 90 dias.
• Construa sua equipe - avalie os membros da equipe; você
precisa reestruturar a equipe para melhor atender às demandas
da situação? Faça ligações precoces e difíceis para o pessoal
capacidade de selecionar as pessoas certas para as posições certas
está entre os mais importantes fatores de sucesso durante
sua transição.
• Crie uma coalizão - pois o sucesso dependerá do seu
capacidade de influenciar fora de sua linha direta de
responsabilidade.
• Identifique seus principais interessados - isso ajudará você a
ganhar aliados, o que o ajudará a recrutar outros
para aumentar sua base de recursos e aumentar a probabilidade
de alcançar seus objetivos de negócios.
• Mantenha seu equilíbrio profissional e pessoalmente.
Sua transição pessoal é crucial, portanto você precisará do
rede de aconselhamento e aconselhamento adequados para que você não se torne
isolado.
• Agilize todos - ajude os outros em suas transições.
Quanto mais rápido você conseguir seus novos relatórios diretos, até
velocidade, mais você ajudará seu próprio desempenho.
Bibliografia
Watkins, M. (2003) Estratégias críticas de sucesso para novos líderes na

Todos os níveis: os primeiros 90 dias , Cambridge, MA: Harvard Business
School Press.
Page 63
15
Desbloquear resistência ou medo
Joan O'Connor
Finalidade
Às vezes, os coachees desejam executar uma ação específica, mas segure

voltar por causa de um medo ou preocupação com possíveis
consequências negativas. Quando isso acontece, pode ser útil
para levá-los através do processo de pensar sobre o que
é a pior coisa que pode acontecer e o que eles iriam
faça se tivesse.
Descrição
Essa estratégia simples leva um cliente a imaginar o pior

cenário e se concentrar no que eles fariam então. o
o cliente normalmente obtém uma visão inestimável de uma resistência
ou medo.
Processo
Peça ao coachee para descrever a ação que ele deseja executar
e qual eles acham que poderia ser o pior resultado. Quando
eles fizeram isso, pergunte a eles: 'O que você faria então?'.
Continue fazendo a pergunta até que eles tenham identificado
uma ação / solução que parece viável.
Exemplo
Jackie teve a oportunidade de fazer mudanças em sua vida e

carreira, mas estava preocupada que ela não iria encontrar um emprego em sua
Page 64
DESBLOQUEAR A RESISTÊNCIA OU O MEDO 41
escolha preferida de trabalho, e que isso a deixaria

financeiramente inseguro.
Jackie: E se eu não conseguir outro emprego?

Treinador: O que você faria então?
Jackie: Eu venderia minha casa e voltaria para a casa dos meus pais.
Treinador: O que você faria então?
Jackie: Eu me tornei um deputado.
Jackie ficou surpresa ao se ouvir dizer isso, e então

começou a falar sobre como isso sempre foi algo
que a interessavam, mas sua vida profissional havia entrado no
maneira de fazer qualquer coisa sobre isso. Jackie agora está trabalhando para um
empresa diferente, em um papel que ela se sente mais confortável
com e com um horário de trabalho que lhe permitiu
cumprir seus deveres como conselheira local.
Armadilhas
Algumas pessoas podem ficar frustradas com ou são cínicas

sobre fazer a mesma pergunta repetidamente. Pode ser
necessário explorar sua resposta negativa antes de continuar
de acordo com essa abordagem.
Bibliografia
Neenan, M. e Dryden, W. (2002) Life Coaching: A Cognitive

Abordagem Comportamental , Hove: Routledge.
Page 65
Page 66
Desenvolver como treinador
Page 67
Page 68
16
Adicionando aos dados - sentimentos
Anne Archer
Finalidade
Este exercício ajuda o treinador a usar seu próprio corpo para reunir
dados adicionais.
Descrição
Você pode ter clientes muito bons em articular suas

problemas e questões, que fazem julgamentos e racionalizam
enquanto eles falam. Você pode descrevê-los como estando na cabeça deles.
É fácil se apegar à descrição e por um tempo
pare de estar ciente de como estamos nos sentindo por dentro - uma fonte útil
de dados adicionais.
Neste exercício, você pratica primeiro com uma equipe confiável
liga enquanto você desenvolve sua consciência de seus sentimentos
ao invés de seus pensamentos. Escolha alguém que também
gostam de desenvolver sua capacidade de aprimorar suas próprias habilidades sensoriais;
então você pode se beneficiar. Você não os treinará
qualquer problema e é importante esclarecer isso no início.
Processo
É recomendável que você leia todas as instruções antes de

começando no processo. Encontre um tópico que um de vocês irá
falar sobre. Idealmente, será um tópico que está sendo reproduzido
a mente um pouco; no entanto, não deve ser nada demais
esmagadora. Também precisa ser algo que possa ser
falou por 10 minutos.
Page 69
46 DESENVOLVENDO COMO TREINADOR
Digamos que seu colega falará.

Sente-se com as cadeiras próximas uma da outra, em vez de
voltado para. Isso pode parecer um pouco estranho, mas você não quer ver
a pessoa como eles falam. A pessoa começa a falar sobre
o tópico deles e tudo que você faz é ouvir. Tente e evite olhar
para eles. Enquanto conversam, observe se há alguma sensação
no seu corpo e acompanhe se essas sensações
mudar durante a narração da história. Após 10 minutos, pare
e compartilhe o que sentiu e como isso mudou. Tente ficar
com uma descrição física e não uma interpretação. Assim,
'Tive uma sensação na parte superior do peito que estava restringindo'
em vez de 'fiquei ansioso quando você falou. . . 'ou
"Você deve estar ansioso".
É interessante a frequência com que nossas próprias sensações são
também descrito pela outra pessoa. Quanto mais você faz
Neste exercício, mais você se tornará capaz de perceber sua
próprios sentimentos e ficar curioso se você pegar algum que
não são familiares.
Na fase dois do exercício, você começa da mesma maneira
mas então pare a pessoa quando perceber um sentimento. Estar
diplomático e sensível, pois você está apenas testando algo.
Por exemplo, 'Acabei de perceber que meus ombros estão realmente apertados'.
A outra pessoa pode ou não achar que possui a
mesma experiência. Então continue e interrompa novamente se
outra coisa muda. É importante que ambos estejam cientes
que este é um exercício prático desenvolvido para desenvolver seu próprio
consciência como treinador.
Numa situação de coaching, sempre inclua um elemento de
curiosidade em seu questionamento, pois o que você está sentindo pode
não seja relevante para eles. Você pode dizer algo como 'eu sou
percebendo que é um pouco difícil recuperar o fôlego. Eu me pergunto se
você está sentindo o mesmo? Se o cliente recusar, siga em frente.
Tudo o que você está fazendo é oferecer a possibilidade e eu acho essas
intervenções frequentemente criam uma nova consciência no cliente.
Depois de desenvolver sua própria consciência mais plenamente, você pode
use isso como uma maneira de ajudar um cliente de coaching a desenvolver
sua própria capacidade de perceber sentimentos à medida que surgem.
Page 70
ADICIONANDO OS DADOS - SENTIMENTOS 47
Armadilhas
Você precisa garantir um contrato claro para lidar

numa situação em que o cliente fique angustiado, deve
isso surge. O exercício pode evocar sentimentos poderosos em ambos
de você; no entanto, se configurado como um experimento para vocês dois, o
aprendizado e benefícios para a sua prática são ótimos.
Bibliografia
Joyce, P. e Sills, C. (2001) Habilidades em Aconselhamento e Gestalt
Psychotherapy , London: Sage Publications.
Page 71
17
Trazendo-se para a sala:
como usar sua presença
Julia Cusack
Finalidade
O objetivo deste exercício é revelar um potencial ponto cego,

aumentar a conscientização dos clientes sobre seu impacto sobre os outros.
Descrição
Na sua forma mais simples, a presença significa que você, como treinador, é
totalmente presente e totalmente focado no cliente em que trabalha
com. Você tenta, tanto quanto possível, estar aqui e
agora, trazendo a si mesmo e, ao fazê-lo, você permite que
ser movido pelo impacto do cliente. Você então compartilha
isso com o cliente como feedback. Para muitos indivíduos,
líderes seniores, com quem as pessoas não aprenderam
para ser direto, isso fornece uma combinação única. O líder
é fornecido com feedback:
• sem agenda oculta, com intenção totalmente positiva;
• por alguém que experimenta seu comportamento diretamente.
O poder disso é que não pode ser contradito, como você
está usando sua própria experiência.
Processo
O processo é como se segue:

• Observe o que você está percebendo.
• Toque o impacto em você de volta ao coachee.

• Ofereça-o como feedback.
Page 72
TRAZENDO-SE PARA O QUARTO 49
Por exemplo: Um cliente estava falando sobre uma reunião que teve
foi convidado por alguns engenheiros seniores. Eu notei que
ele estava falando, eu estava ficando ansioso, então eu joguei isso de volta
para ele: 'Percebo que você está falando sobre a reunião, que
Estou ficando mais ansioso '. Nesse ponto, ele disse: 'Sim!
Você está certo, eu estou ansioso. Eu acho que eles só convidaram
porque querem me mostrar, me envergonhar
quão pouco sei sobre o trabalho deles '. Isso levou a uma fecunda
discussão sobre suas suposições e quão verdadeiras elas podem ser.
Se ele não tivesse respondido imediatamente, eu poderia ter acrescentado ao
final da minha frase: '. . . e eu me pergunto se é assim que você é
sentindo-me?'.
Outro cliente cancelou duas sessões a curto prazo,
apesar do nosso acordo sobre cancelamentos e não estava disponível
remarcar por um tempo considerável. Quando eu joguei isso
de volta para ele, eu disse: 'Percebo que você cancelou duas sessões
e que achei difícil conseguir que você reorganizasse '.
Depois de ouvir sua resposta, perguntei: 'Gostaria de saber se isso
é assim que outras pessoas podem experimentar você? '. Isso solicitou
uma discussão útil sobre seu impacto em sua equipe e liderou
para uma maior compreensão do seu estilo de liderança.
Armadilhas
Existe a possibilidade de você ser rejeitado. Onde o

é difícil ouvir a verdade, pois isso pode danificar temporariamente o relacionamento.
Seja claro e preciso com seus comentários e restaure o rapport
assim que puder.
Page 73
18
Ajudando seu cliente a aprender
por si mesmos, não fazendo o
trabalhe você mesmo
Peter Melrose
Finalidade
Às vezes, um cliente pode deixar de ver o que parece claro para os outros,
Incluindo você. A tentação é economizar o tempo de todos,
dizendo ao cliente o que você vê. No entanto, essa diretiva mais
abordagem não é tão eficaz quanto a estratégia de permitir que seu
cliente para fazer seu próprio trabalho para aprender.
Descrição
Nesta estratégia, você ajudará seu cliente a aprender sobre
sua situação e encontrar uma solução para si.
Processo
Adote uma abordagem estritamente não diretiva em seu treinamento.

Faça perguntas abertas; explore os problemas sem oferecer seu
próprio julgamento, soluções ou teorias. Concentre-se no seu cliente
sentimentos, bem como pensamentos. Concentre-se no sentido de sua
cliente está fazendo as coisas. Esteja ciente de suas próprias emoções em
o momento e apresentá-los se houver ressonância
com seu cliente, por exemplo: 'Estou sentindo uma sensação de frustração
como você me diz que seus colegas estão se recusando a
aceite suas recomendações ". Lembre-se que você não
precisa entender o problema, seu cliente: assim, ressonante
questionar é o que é necessário, não sua capacidade analítica ou
insight para resolver o 'problema' do cliente. Quando você desafia,
Page 74
AJUDANDO SEU CLIENTE A APRENDER POR SI MESMO 51
faça isso para manter o cliente totalmente ciente das contradições e

ambiguidades inerentes a onde estão, por exemplo. 'Você
diga-me que você quer fazer xe que seus colegas estão errados
em querer fazer você '. Não desafie 'empurrar' seu cliente
em qualquer direção, por exemplo, 'Então você / eles devem estar certos?' ou
'Aqui está outro caminho que posso ver', mas trabalhe com
energia do seu cliente, por exemplo, 'Como você avança /
sentir neste impasse?
Onde existe um "ponto cego" para o cliente, a organização
pode ter coletado dados de diagnóstico e você pode
esperado entregar a mensagem. Resista à pressão para ser um
advogado. Use esses dados para permitir que seu cliente reflita automaticamente,
por exemplo 'Os dados parecem estar dizendo isso. O que você faz
fazer disso? Ajude seu cliente a explorar por si mesmo o que
outros veem sem pressionar pela aceitação em seu nome.
Você está aqui para permitir que seu cliente se envolva autenticamente
com os dados. O cliente precisa do espaço para rejeitar toda ou parte
disso, se lhes parecer correto.
Novos dados podem estar disponíveis em experiências de trabalho recentes
desafiar o senso de si próprio do cliente. Reter o foco
sobre como o cliente pode entender e resolver as tensões
e contradições. Você está lá para 'segurar os pés do seu cliente
ao fogo ', para não acender as chamas, nem apagar o fogo, nem
pressionar o cliente a aceitar a visão da organização, nem
permita que seu cliente fuja do auto-engano. O Real
trabalho duro é para o seu cliente que sente o fogo queimando e
não tem um caminho eficaz a seguir sem novo aprendizado.
Armadilhas
• Aceitação e mudança não acontecem rápido o suficiente para

a organização.
• Deixar de ver o aprendizado acontecendo porque não é
sua própria 'resposta certa'.
• Ceder ao próprio desejo do cliente de 'apenas me contar'.
• Usar esta abordagem quando for mais direto seria
Melhor.
Page 75
19
Gerenciando e maximizando
um relacionamento com um terceiro
patrocinador do partido
Heather Cooper
Finalidade
Esta é uma estratégia para garantir que um relacionamento com um
o patrocinador de terceiros é gerenciado e funciona bem. Claramente, o
relacionamento é importante, mas também pode ser complexo, por
número de razões:
• O patrocinador está pagando pelo programa de treinamento.

• O treinamento pode estar vinculado ao relacionamento com o
patrocinador.
• O patrocinador também pode precisar de treinamento.
• O treinador precisa manter a confidencialidade e
limites.
• O patrocinador deseja manter-se atualizado com o progresso: eles
quer um retorno sobre o investimento.
• O patrocinador pode ou não fornecer trabalho subsequente para
O Treinador.
Estes podem ser problemas conflitantes e vale a pena levar tempo
para definir seu envolvimento com cada parte envolvida
no treinamento para garantir clareza sobre papéis, responsabilidades
e limites.
Descrição
Essa estratégia foi projetada para ajudá-lo a cobrir as diferentes
aspectos importantes de um contrato com um patrocinador terceirizado. isto
requer que você seja focado e claro sobre os limites
Page 76
GERENCIAR UM PATROCINADOR DE TERCEIROS 53
eo contrato que precisa existir para um bom treinamento para

tomar lugar.
Processo
Etapa 1: No início de uma tarefa de coaching
No início de uma tarefa de coaching, dedique algum tempo

contratação com as diferentes partes:
Contratação com o patrocinador:
• Discuta os objetivos do programa de treinamento. O que são

as expectativas?
• Descubra o contexto organizacional - o que o
organização quer do programa de treinamento?
• Descubra como o patrocinador apoiará o treinamento
programa.
• Decida como manter-se atualizado sem quebrar nenhuma
acordo de confidencialidade.
• Concorde termos e condições.
Contratação com o coachee:
• Concorde com os objetivos do programa de treinamento.

• Discuta como o coaching funciona e compartilhe os destaques de qualquer
modelo de coaching.
• Concorde a confidencialidade e os limites do treinamento.
• Concorde termos e condições.
• Verifique se a 'química' é boa - você pode trabalhar bem
juntos?
Tendo tido essas discussões, produza um contrato de treinamento

que o coachee e o patrocinador possam aprovar antes do pro-
começa o programa.
Etapa 2: Durante o programa de treinamento
Uma vez iniciado o programa e após cada treinamento

sessão, peça ao coachee para discutir sua aprendizagem com seus
patrocinador. Isso garante que:
Page 77
• o aprendizado do coaching está sendo aplicado de volta

trabalhar;
• o patrocinador está seguro sobre o progresso do coachee;
• o coachee pode escolher o que deseja compartilhar, ou seja,
eles determinam os níveis de confidencialidade.
Periodicamente, entre em contato com o patrocinador a meio
programa. Concorde com o coachee e verifique
os limites. Eles estão felizes que o patrocinador e o treinador
conversa? Existem áreas proibidas na conversa? o
atualização com o patrocinador é útil para fornecer uma
de pé sobre como o coachee está progredindo e, portanto,
ajuda a estruturar qualquer intervenção de coaching.
Etapa 3: no final do programa de treinamento
Analise o progresso alcançado, com o coachee e o patrocinador

(individualmente e em trio). Isso pode resultar em
contratar para sessões adicionais ou fornecer fechamento no
trabalhos. Pode ser muito gratificante concluir esta avaliação
do trabalho, a fim de avaliar o que foi alcançado e
para obter feedback sobre o trabalho como treinador. A revisão também é crucial
essencial para tranquilizar o valor do programa de treinamento
indivíduo e organização e, muitas vezes, leva à
garantia de trabalho adicional por meio de novas atribuições.
Armadilhas
Não há armadilhas conhecidas para seguir esta clara e

abordagem objetiva. O não cumprimento, no entanto, provavelmente
levar a muitas armadilhas.
Bibliografia
McMahon, G. (2005) Contrato Comportamental, Coach the Coach ,
Londres: Fenman.
Page 78
20
Gerenciando a si mesmo durante o
sessão de treinamento
Darryl Stevens
Finalidade
Permanecendo psicologicamente presente durante todo o

sessão de treinamento é uma habilidade avançada e requer um estado de
concentração relaxada. Alguns treinadores se referem a isso como
o espaço de treinamento, alcançado através de um foco integrado em
o cliente, você e a energia entre vocês dois. Ser
capaz de gerenciar a si mesmo no momento ajudará a otimizar o
resultado de treinamento.
Descrição
Como treinador profissional, você traz uma vasta experiência para o

reunião de coaching. Enquanto se concentra no seu cliente, concentre-se também
em si mesmo e acessar o que está acontecendo para você como o
a investigação se desenvolve; o que acontece no espaço de treinamento é
freqüentemente refletem o que acontece em situações semelhantes
lado da sessão. Esse processo paralelo pode ser um poderoso
observação para compartilhar pela qual você precisa reconhecer sua
experiências.
Processo
Fritz Pearls, o fundador da terapia Gestalt, comentou que

se você é receptivo a como alguém é, você aprenderá
vendo
com o isso. AcesseEu
seu cliente. umuso
estado
umade presença antes
Programação de fazer
Neuro contato
Linguística
(PNL) para acessar um momento em que me senti totalmente inteiro,
Page 79
alerta e em fluxo. Um colega meu se visualiza

segurando o cliente nas mãos em concha usando uma psicossíntese
abordagem. Outros treinadores se referem a esta preparação como
o centro deles.
Durante a sessão, use seu corpo como um diapasão e
reconhecer quaisquer áreas de tensão, como você está respirando e
em movimento, por exemplo. Também verifique com seus pensamentos
e pergunte a si mesmo como está encontrando a sessão: é rápido
você está entediado ou achando difícil permanecer com o
discussão, sua mente está correndo à frente? Depois de acessar
informações, pergunte-se: 'O que isso está me dizendo e
o que eu deveria fazer com isso?'. Isso pode resultar em um implícito
ou ação explícita. O tempo é importante, assim como a maneira
aplicar as informações, garantindo que sejam apropriadas
adequadamente adaptado ao cliente e à natureza da sessão.
Após cada sessão, reserve um tempo para refletir desenhando um tempo
e lembrando o que aconteceu com você durante as reuniões
ing. Observe os pontos de autogestão e as opções que você
feito, juntamente com quaisquer pensamentos sobre o que você pode ter feito
diferentemente. Este exercício aumentará sua capacidade de se misturar
as técnicas de autogerenciamento em seu treinamento.
Armadilhas
Certifique-se de contratar com o cliente que ele concorda com você

utilizando técnicas de autogestão, lembrando também que
você está lá para a agenda e a autogestão do cliente
as escolhas devem ser benéficas para o coachee. Procure por
sinais de transferência e contra-transferência - absorvendo
emoções e energia do cliente, que por sua vez dominam
seu comportamento. E finalmente, enquanto se gerencia, você
pode perder algo do seu cliente. Isso será menos aparente
técnicas de autogestão tornam-se parte de seu
abordagem de coaching.
Page 80
21
Ritual pré-treinamento
Mags McGeever
Finalidade
O objetivo desta estratégia é ajudá-lo a se tornar claro e

focado no seu cliente antes de uma sessão de treinamento.
Descrição
Para alguns, um ritual pré-treinamento pode melhorar a capacidade de ouvir

e presença em uma sessão de treinamento. Além de sua prática
preparação técnica (como revisar todas as notas, alternar
desligue o telefone e garanta que você tenha todas as
etc.), a preparação mental é muito importante. Permite
você, como treinador, para deixar de lado suas próprias 'coisas', se sente calmo e
focado e ser capaz de ouvir cem por cento do
cliente. Um ritual personalizado que você realiza antes de cada
sessão pode ser uma boa maneira de conseguir isso.
Processo
Isso não deve ser usado durante uma sessão, mas antes do
sessão como parte de sua preparação:
• Pense em uma ação ou processo que você goste que seja

propenso a fazer você se sentir calmo, energizado ou qualquer outra
Você quer melhorar. Algumas sugestões: visualização,
sentado quieto com uma bebida quente, escrevendo uma lista das coisas
em sua mente e, em seguida, colocá-lo em uma gaveta e fechar
postura de yoga, mantra, meditação curta, dança
Page 81
loucamente sua música favorita ou um gesto simbólico como

despejando seus pensamentos na pia. Como é o caso com
seus clientes, o ritual mais poderoso será aquele que você
venha com você mesmo.
• A repetição de seu ritual pessoal provavelmente aumentará sua
poder. Quando sua mente começa a reconhecer que essa ação
significa que é hora de treinar, ele começará automaticamente
preparar.
• Tente encontrar uma maneira de incorporar esse ritual ao seu
programação de treinamento que significa que você sempre terá tempo para
faça e não será espremido por outros eventos.
Armadilhas
Este exercício pode não ser tão eficaz a princípio até você se tornar
hábil em desorganizar sua mente, é claro.
A persistência, no entanto, colherá enormes benefícios.
Bibliografia
O'Connor, J. e Seymour, J. (2003) Introduzindo a PNL Neuro-

Programação Linguística , Londres: Thorsons.
Page 82
22
Redefinindo o significado de
feedback e criar um
padrão de feedback exclusivo
Elspeth Campbell
Finalidade
O objetivo desta estratégia é desenvolver uma significativa
processo de feedback que permite às partes interessadas determinar
o sucesso do coaching.
Descrição
Durante a fase de contratação de uma peça de coaching, pretendemos

desenvolver um padrão de feedback que exija que o cliente
avaliar o treinamento com seus stakeholders, incluindo
seu gerente de linha. O gerente de linha assume a responsabilidade de
retornar ao treinador efeitos úteis do coaching. Isso tem um
duplo proposito:
• confidencialidade - um espaço de treinamento seguro pode ser criado para

o cliente descobrir, tornar-se vulnerável, experimentar;
• prepara terreno fértil para o crescimento do cliente como
as partes interessadas observam os efeitos do coaching.
Processo
1 Faça um resumo do patrocinador que está contratando o coaching sobre isso
abordagem no início do projeto, cobrindo os pontos acima.
Essa discussão importante é crucial para estabelecer um
compreensão de como o poder potencial do coaching pode
ser realizado com estruturas úteis no lugar. Possível
restrições à compreensão mútua são:
Page 83
• se a abordagem do patrocinador exigir que o treinador seja

escolhido através de uma reunião de química, o patrocinador pode
resistir a ter essa discussão de antemão;
• se o objetivo principal do patrocinador é descobrir mais
sobre o desempenho do coachee do treinador, o
o coaching se torna efetivamente interpretado como um substituto
para linha gerenciando o indivíduo.
Pode ser que nesta fase inicial da contratação seja

descobriu que a abordagem do patrocinador e do treinador para
treinamento diferem muito, por isso pode ser necessário
o treinador para recusar o projeto.
2 Discuta a confidencialidade durante a reunião inicial para que
o cliente entende como o processo de feedback garante
confidencialidade e transferência de aprendizado. É útil aqui para
comece explorando como o coachee veria uma violação
de confidencialidade.
3 Execute parte da segunda sessão de treinamento como uma contratação
reunião, incluindo o gerente de linha e outro patrocinador, se
apropriado, onde o processo de feedback é explorado. o
reunião de contratação precisa de um planejamento cuidadoso para que ambos
o
decoachee
maneirase oconstrutivas
gerente de linha podem se expressar
que pavimentam o caminho para conversas úteis
no futuro. É aconselhável discutir isso com a linha
gerente de antemão para que ele / ela tenha uma idéia do que é
esperado dela / dele.
4 Incentive o coachee a fazer contato com as pessoas da
organização para garantir a confidencialidade. Onde isso não é
apropriado, a comunicação com a organização é feita
com a permissão do coachee e o coachee é copiado em
para a comunicação.
5 Feedback apenas para as impressões do patrocinador da organização
temas de padrões emergentes etc., uma vez que o cliente
contrato foi concluído.
Armadilhas
Uma possível armadilha é a ânsia do patrocinador em saber da

impressões do treinador sobre a organização. Estes podem ser dados
sem referência específica ao coachee. O patrocinador
Page 84
REDEFININDO O SIGNIFICADO DO FEEDBACK 61
às vezes precisa de alguma segurança e, por isso, é útil

mantenha um bom contato.
Bibliografia
Leimon, A., Moscovici, F. e McMahon, G. (2005) Essential

Business Coaching , Hove: Brunner-Routledge.
Page 85
23
Enferrujado ou fora de prática
Julia Cusack
Finalidade
Como iniciante ou mesmo como treinador estabelecido, pode haver

períodos em sua carreira de treinador, onde você faz pouco ou nenhum
treinamento. Talvez sua empresa esteja levando você a um
direção diferente e você está gastando seu tempo em outro
actividades; talvez você esteja começando a construir uma base de clientes; ou
as oportunidades para treinar foram esporádicas. Semelhante ao
lenhador nos Sete Hábitos de Altamente de Stephen Covey
Pessoas eficazes (cuja ferramenta se tornou menos eficaz), você
também pode precisar afiar sua serra. Para atualizar o seu melhor
auto-treinamento autêntico, aqui estão as atividades que você pode realizar.
Descrição
Refletindo
1 Navegue pela reflexão anterior da sessão de treinamento

notas e escolha uma ou duas que foram particularmente
importante para você. Anote em seu diário de aprendizado como
você incorporou essas experiências e aprendizado
subseqüentemente.
2 Leia o diário de aprendizado de um artigo anterior
período, por exemplo, um ano atrás ou em que você se lembra de um
significativa experiência de aprendizagem. Anote como você
pode enfrentar esse tipo de situação de coaching de maneira diferente
hoje. Se você enfrentá-lo da mesma maneira, observe também
Abaixo as razões pelas quais você faria isso. Isso pode realmente
Page 86
OXIDADO OU FORA DE PRÁTICA 63
ajudá-lo a construir sua confiança em quão longe você chegou

e sua capacidade de continuar aprendendo.
Fazendo
1 De acordo com um colega (de preferência outro treinador),

converse com você de qualquer maneira e
use-o explicitamente como uma mini-sessão de prática. Peça o
o feedback de outra pessoa depois e faça a reflexão
notas como faria em uma sessão de treinamento normal.
2 Encontre uma oportunidade de observar colegas treinadores ou
em treinamento, talvez como facilitador de um curso. Se possível
possível, providencie um feedback sobre suas
prática de treinamento, o que melhorará sua observação
e habilidades de feedback.
3 Fale com seu supervisor, ou se você não tiver um, dado
que você está se sentindo enferrujado, encontre um colega ou colega
quem conhece o seu estilo ou o viu treinar e pedir
feedback sobre o que eles realmente apreciam em seu treinador
estilo e / ou abordagem.
Leitura
1 Escolha um livro de treinamento que você tenha gostado e / ou um que tenha

recomendado, o que fornece muitos exemplos de
trechos de intervenções de coaching. Essas dicas práticas
e exemplos ajudarão a atualizar seu conhecimento e aumentar
sua consciência das ferramentas e técnicas que você pode ter
esquecido. Anote os principais.
2 Leia este livro e escolha duas ou três estratégias
você gostaria de experimentar. Encontre um voluntário disposto ou tente
eles em si mesmo.
Processo
1 Durante o tempo de inatividade entre as tarefas de coaching

ou diretamente antes da sua próxima sessão de treinamento,
selecione pelo menos uma atividade de cada seção deste livro,
liste-os e planeje quando os fará.
2 Registre seus resultados em seu diário ou diário de aprendizado.
Page 87
O comprometimento de suas atividades com o papel é uma parte essencial da

processo.
Armadilhas
Não reconhecendo a necessidade de realizar o exercício.
Bibliografia
Covey, SR (2004) Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes , Novo

York, NY: Simon & Schuster.
Page 88
24
Às vezes, lidar é tão

bom como fica
Peter Melrose
Finalidade
Os treinadores geralmente sentem vontade de ajudar os clientes a melhorar

sua eficácia pessoal. As vezes circunstâncias
dificulta muito o cliente fazer mais do que sobreviver
através de uma crise. Essa estratégia é reconhecer quando
afaste-se das metas de melhoria e ajude seu cliente
apenas lide.
Descrição
Às vezes, um cliente pode estar em uma situação difícil, sem

caminho óbvio a seguir. Essa estratégia ajuda o cliente a ficar
com os desafios atuais e ao mesmo tempo tornar-se
mais engenhoso.
Processo
Primeiro, ajude seu cliente a explorar o contexto comercial e os

grau de pressão que eles enfrentam. Explore como eles vêem as pessoas
desafio pessoal de mudança e melhoria. Embora a mudança
não vem sem dor, o risco, às vezes, é que
certeza e dor irão sobrecarregar o cliente. O desafio é
reconhecer o suporte que o cliente mais precisa no momento.
Explore isso abertamente com o cliente. Então concorde em treinar
Objetivos.
Ao explorar esses objetivos, mantenha seus sentidos
totalmente aberto durante todo o processo de coaching para o cliente
Page 89
experiência de pressão e sua resiliência pessoal. Eventos

pode dar uma guinada repentina para pior ou a resistência do cliente
pode corroer rapidamente. Alguns clientes exibirão prontamente
a dor e a emoção que sentem na segurança do treinador
conversação. Muitos outros acham muito difícil fazê-lo da maneira que podem
sentir fraqueza pessoal.
Seu desafio é emocionalmente ressoar com o seu
cliente a se envolver com o impacto da pressão que eles sentem e
para explorar se o enfrentamento é o mais efetivo imediato
estratégia para eles. Este é o momento de ajudar seu cliente
reconhecer se suas necessidades de coaching têm ou não
mudou: o aprimoramento pessoal pode ter que levar um tempo menor
prioridade.
Por exemplo, um cliente estava lutando para liderar sua equipe
de forma eficaz e lidar com um imprevisível e agressivo
chefe sive. Ele queria abordar como sua unidade, intelectual
confiança (mas enfraquecendo a autoconfiança) e falta de
'sentir' a cultura da organização estava atrapalhando-o.
Mas logo o relacionamento chegou a um ponto de ruptura. Quando
Eu explorei seus sentimentos sobre isso, sua grande virada
e a dor era muito clara na segurança das relações de coaching
relacionamento. Aprendi que na organização ele estava se comportando
desafiador e agressivo. Ele reconheceu que isso
comportamento "padrão" tornaria as coisas piores e concordou
aquela sobrevivência pessoal estava agora no topo de sua mente. Nós
concordou que, embora ainda houvesse muito para aprender
sobre sua eficácia pessoal, continuando a se concentrar em
falhas de liderança percebidas arriscariam aumentar seu estresse,
e atrapalhar uma estratégia pessoal de reflexão
lidar.
Em tais circunstâncias, concorde novos objetivos com o seu
cliente e use o processo para ajudá-los a aceitar completamente o
realidade da pressão que enfrentam, para criar tempo de reflexão
gerenciar o estresse emocional e planejar como operar
ativamente no trabalho para minimizar mais danos. Em outras palavras, para
conviver com a realidade da dor, mas encontrar resiliência
enfrentamento pensativo.
Page 90
Às vezes, o treinamento é tão bom quanto possível 67
Armadilhas
• Não deixar de lado a melhoria de desempenho

agenda.
• Superestimar ou subestimar o impacto da pressão sobre o seu
cliente.
• Não permitir espaço suficiente para que a dor seja expressa com segurança.
Page 91
25
Exercício respiratório de três partes
Finalidade
Este exercício pode ser usado para criar um foco para você antes de
e depois das sessões de coaching. Também pode ser usado com clientes
para ajudá-los a relaxar e se concentrar no início de uma sessão.
Pode ser usado com sucesso em sessões de tele-treinamento.
Descrição
Uma técnica atemporal que pode ser usada para acalmar a mente, criar
clareza e reduza o estresse e a ansiedade. Eu detalho o exercício
em três etapas fáceis.
Processo
É melhor fazer este exercício sentado confortavelmente em uma cadeira com

sua coluna ereta. Deixe seus pés apoiados no chão
18 polegadas de distância. Coloque as mãos nos joelhos, nas palmas das mãos
voltado para cima. Desenhe o queixo levemente em direção ao peito
para alongar a parte de trás do seu pescoço. Relaxe seu
ombros e permita-se sentir aberto sobre o peito.
Feche os olhos e abra a boca. Deixe seu rosto amolecer.
Tenha uma sensação abrangente de ocupar tanto espaço no seu
corpo como você pode. Solte qualquer aperto ou tensão. Lançamento
e relaxe todo o seu corpo. Esta preparação precisa apenas de uma
alguns segundos.
Agora, preste atenção à sua respiração. Coloque uma mão
seu abdômen inferior.
Page 92
EXERCÍCIO RESPIRATÓRIO DE TRÊS PARTES
• primeira parte
Inspire pelo nariz lenta e completamente , elevando
seu abdômen. Abra o seu peito e preencha completamente o seu
pulmões (sua mão deve levantar para cima).
• Segunda parte
Prenda a respiração confortavelmente, mantendo o corpo totalmente
ainda por uma contagem de quatro. (Isso pode ser aumentado com
prática.)
• terceira parte
Expire lentamente pelo nariz e esvazie os pulmões
completamente. Sinta seu abdômen puxando para baixo em direção ao seu
coluna (sua mão será abaixada).
Repita essa respiração em três partes de três a sete vezes. Deixe sua
o corpo relaxa e sua mente fica clara. Continue focando
na sua respiração. Este exercício pode ser feito por dois minutos,
cinco minutos, 10 minutos ou mais, dependendo da hora
disponível e seu nível de concentração.
Este exercício permite o uso completo e correto da respiração
aparelhagem. Restaura o movimento para o diafragma e
músculos intercostais. Cinco vezes mais oxigênio é levado para o
pulmões e transportados pelas células do seu corpo. Isso ajuda
eliminar as toxinas. O sistema nervoso relaxa e concentra
melhora. A mente começa a desacelerar sua atividade e
fique mais claro. A capacidade de controlar a respiração é fundamental
mental para reduzir o estresse, melhorar a saúde e maximizar
sucesso.
Armadilhas
A única palavra de cautela refere-se à retenção curta de

respiração na segunda parte do exercício de respiração. Se este
se sentir desconfortável, o exercício pode ser feito usando
somente a primeira e a terceira partes. A contagem de quatro, conforme descrito
acima é um ponto de partida adequado para indivíduos saudáveis.
Bibliografia
Page 93
Page 94
Desenvolvimento de habilidades específicas

e estratégias
Page 95
Page 96
26
Consciência da atitude - impacto
e influenciar
Gill Hicks
Finalidade
O objetivo dessa abordagem é ajudar um cliente a adotar um
atitude útil ao procurar uma promoção.
Descrição
Para ter sucesso nos negócios hoje, é tão essencial
profissionais de negócios demonstrem atitudes apropriadas
é para eles serem bons academicamente. Isso é frequentemente referido
como tendo um alto nível de QE (inteligência emocional).
As atitudes são exibidas por comportamento, aparência, corpo
linguagem e voz. A seguir, é um bom exercício para
pessoas de negócios que buscam promoção ou estão
buscando aumentar seu nível de impacto interna ou externamente.
Processo
Primeiro, peça ao cliente para assumir uma 'terceira posição' - ficar

no lugar de um cliente ou gerente sênior e pergunte a eles
quais atitudes eles procurariam a partir de um sucesso
indivíduo no papel de 'X' (no caso de um cliente que procura
promoção, o papel seria o que eles aspiravam).
Empurre o cliente até que ele tenha pelo menos 10 vitórias
atitudes, mas idealmente mais. Alguns exemplos podem ser:
• positiva
• energizado
Page 97
74 DESENVOLVENDO HABILIDADES E ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
• criativo
• entusiasmado
• qualidades de liderança
• confiável
• focado nos negócios
• capacidade de lidar com o estresse
• jogador da equipe
• confiável
• solução focada
• profissional.
Peça ao cliente para descrever o que eles veriam e ouviriam
saiba que um indivíduo tinha as qualidades acima.
Em seguida, peça ao cliente para se avaliar em relação a cada
qualidade. Outros experimentam essa atitude do seu cliente todos
o tempo, parte do tempo ou raramente? Como os outros saberiam
que seu cliente tem essas atitudes vencedoras? O que são as
áreas de desenvolvimento, o que seu cliente poderia fazer de diferente?
Exemplo
Meu cliente Christopher deveria começar com uma nova empresa

como gerente de vendas. Antes de começar seu emprego, ele era
foi convidado a participar de um dia de desenvolvimento de equipe externo e
preocupado com a impressão que ele causaria. Ele estava carregando
'bagagem' de sua antiga empresa, onde ele havia sido informado há um ano
anteriormente pelo diretor de vendas que ele não era considerado capaz
de 'sempre' sendo promovido. Depois de concluir os exercícios acima
juntamente com uma ou duas outras intervenções, Christopher
foi para o Team Building Day sentindo-se muito confiante e
causou uma impressão muito poderosa. Foi-lhe dito que ele havia montado
excepcionalmente bem na equipe - de fato, um facilitador externo
foi solicitado ao diretor do dia que adivinhasse quem era o novo candidato
e ele não conseguia adivinhar que era Christopher.
Armadilhas
Certifique-se de que o cliente tenha palavras de atitude - se suas

atitudes são ruins e eles acreditam que são bons no trabalho,
eles tenderão a se concentrar nos resultados.
Page 98
CONSCIENTIZAÇÃO ATITUDE 75
Garanta também que seu cliente esteja na terceira posição antes de

descrever as atitudes vencedoras e que elas se sentem suficientemente
seguro dar uma avaliação honesta de seus pontos fortes e
pontos de desenvolvimento.
Bibliografia
Knight, C. e Glaser, J. (2007) Criar Imagem com Tipo, Imagem e
Cor , Hove: RotoVision.
Page 99
27
Construindo uma equipe de alto desempenho
Helen Warner
Finalidade
Esta é uma estratégia simples para ajudar indivíduos ou grupos de

as pessoas pensam em como operam como parte de uma equipe ou
gerenciar uma equipe.
Descrição
Você não precisa ser Alex Ferguson para ter as habilidades necessárias para construir
e liderar uma equipe de alto desempenho. No entanto, se você tiver um
equipe de indivíduos em vez de um grupo unido em seus objetivos
e valores, talvez você não esteja aproveitando todo o potencial de
o time que você tem.
Processo
Usando o diagrama da Figura 2, peça ao indivíduo ou grupo para

pense em cada 'fala' para a equipe e / ou para os indivíduos
dentro da equipe usando um sistema de semáforo: verde para 'efeito
ive ', âmbar para' potencial de melhoria 'e vermelho para' área
de preocupação'. Isso ajudará a identificar barreiras à criação de um
grupo e treinamento totalmente eficazes podem se concentrar em
plano de ação para alcançar um resultado positivo.
Armadilhas
Nenhum.
Page 100
CONSTRUINDO UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO 77
Figura 2 Dimensões de alto desempenho
Bibliografia
Adaptado de Blanchard, HK, Carew, D. e Parisi-Carew, E.

(2000) O gerente de um minuto cria equipes de alto desempenho ,
Nova York, NY: HarperCollins.
Page 101
28.
Treinar para confiar em
entregando apresentações
Darryl Stevens
Finalidade
Pergunte a um grupo de líderes empresariais se eles desejam

fazendo apresentações para grandes audiências e para a maioria
responderá negativamente. Muitas pessoas entram em pânico, sentem
auto-consciente, tem reações físicas e, finalmente, falta
confiança nessa área de liderança. Isso está vinculado a um
conceito chamado 'conversa interna', também conhecido como 'diálogo interno'.
Isso é derivado dos estudos e publicações de Tim Gallwey
em 'The Inner Game', onde ele analisa o impacto do
mentalidade após o desempenho.
Descrição
Existem várias boas abordagens para lidar com questões negativas

conversa interna, com uma mistura de terapia cognitivo-comportamental (TCC),
psicologia positiva e programação neurolinguística (PNL)
trabalhando bem para alcançar mudanças sustentáveis. A abordagem é
baseado na reformulação dos pensamentos negativos existentes em positivos
e se concentra em abordar os componentes do sistema de Kant
paradigma de ver → pensar → sentir → fazer (ver Peltier, 2001).
Processo
Comece com um diálogo inquisitivo sobre o que o cliente faz

antes, durante e após a apresentação. o
poder de reproduzir pensamentos internos em um alto-falante alto, ou seja,
tornando o implícito explícito, muitas vezes pode ser revelador em si.
Page 102
CONFIANÇA NA ENTREGA DE APRESENTAÇÕES 79
Tive uma conversa com um cliente sênior pela primeira vez sobre seus irmãos
rindo dela quando no palco quando criança. Outro se tornou
emocionado quando lembrou como um gerente anterior
constantemente criticou sua capacidade de falar na frente de um grupo.
Essas experiências ancoradas estavam inibindo sua apresentação

desempenho e apontou a causa dos respectivos
pré-apresentação e ansiedade no palco.
Tendo identificado onde está o diálogo interno negativo
melhor, leve o cliente de volta à sua última apresentação e
comece a revivê-lo. Em um pedaço de papel (veja a Figura 3), convide o
cliente para capturar à esquerda da página os pensamentos negativos
que foram experimentados neste momento. Abaixo disso, peça que eles
declare como eles se sentiram e se comportaram como resultado dessa conversa interna.
Uma vez que esses pensamentos, sentimentos e ações atuais tenham sido
capturados, mudam e os reformulam positivamente para aqueles que
gostaria de experimentar. Peça ao cliente o que deseja
reações e abordagem emocional, usando o canto inferior direito
espaço de mão para registrar suas respostas. Mover para cima no
Figura 3 Reenquadrando a confiança na apresentação
Page 103
Agora, pergunte ao seu cliente qual deve ser a nova conversa interna.
invocar os novos sentimentos e ações descritos. Isto é
É importante usar o tempo presente ao reenquadrar para que
o resultado desejado é experimentado 'agora'.
Depois de concluir o exercício, peça ao seu cliente para visualizar
ize a próxima oportunidade de orador usando os novos capacitadores
identificado. Peça-lhes que declarem o que agora veem, pensam, sentem
e o que eles estão fazendo agora na apresentação. Pergunte a eles
para falar em voz alta para reforçar sua nova conversa interna. Você pode
incorpore também um ponto de ancoragem da PNL, convidando seu cliente
apertar o polegar e o indicador juntos, por exemplo,
como um sinal ligado às novas cognições positivas e
emoções. Isso pode ser usado para recuperar o estado reformulado no
próxima apresentação.
Armadilhas
A falta de confiança em fazer apresentações pode estar relacionada

para uma experiência passada. Se isso for revelado durante o treinamento
sessão, esteja atento a como você a aborda e esteja ciente de
os limites entre terapia, aconselhamento e treinamento.
Embora a exploração profunda possa ser poderosa na criação de
mudança possível para o seu cliente, para permanecer dentro da esfera de
treinamento, qualquer conteúdo histórico deve ser usado para identificar
que impacto isso tem para o cliente no presente.
Bibliografia
Gallwey, WT (1975, 1986) O jogo interno de tênis , Londres: Pan

Livros em associação com Jonathan Cape.
Peltier, B. (2001) Psicologia do Coaching Executivo , Londres:
Routledge.
Page 104
29
Construção de confiança com
linguagem corporal
Gill Hicks
Finalidade
O objetivo dessa estratégia é conscientizar o cliente sobre

sua linguagem corporal.
Descrição
É interessante que mente, corpo e voz funcionem como um
unidade completa, o que significa que, se mudarmos um desses
fatores, os outros não podem deixar de mudar também. Esta estratégia
egy está exigindo de você como treinador, pois você deve ser muito
ciente da sua própria linguagem corporal. Você estará demonstrando
ao cliente seus gestos, postura, postura e movimento.
Processo
Exercício 1
Primeiro, assuma uma "postura confiante". Se sentado, verifique

que seu corpo, pernas e cabeça estão voltados para o cliente. Ambos os pés
firmemente no chão em uma posição 'aterrada' (ou se
suas pernas estão cruzadas, pelo menos um pé deve estar firmemente no
chão). Se estiver em pé, os pés devem estar ligeiramente afastados, com
peso uniformemente distribuído. Imagine um fio puxando você para cima
da parte de trás da cabeça para ser o mais alto possível, dando
você é uma coluna reta. Seu torso deve estar bem levemente
inclinado para o seu cliente. Seus ombros devem estar abaixados
e volta; sinta seus ombros ficando mais largos -
Page 105
espaço'. Seus braços e mãos devem estar cruzados e abertos.

Sua cabeça deve estar na vertical, com o queixo paralelo ao
chão. Sorria . Pergunte ao cliente o que eles assumiriam sobre
seu nível de confiança (e observe seus próprios sentimentos).
Em seguida, demonstre o que você vê seu cliente fazendo. Você
pode exagerar um pouco e dizer que você está exagerando
seus gestos (você não quer perder a confiança deles
mais distante!). Procure uma coluna curvada, um tronco inclinado para trás, uma
queixo abaixado, braços que cobrem o corpo, uma parte do corpo
(pés, pernas, rosto, tronco) não apontando diretamente para você. Como
Antes, pergunte a eles o que eles acham do seu nível de
confiança - e observe seus próprios sentimentos.
Dirija-os a assumir a linguagem corporal confiante como
detalhado acima. Você deve ver uma grande diferença; dê a eles
incentivo apropriado. É particularmente útil se você
possuir um espelho ou equipamento de gravação de vídeo à mão,
o cliente a ver as diferenças que você viu. Pergunte a eles
como eles se sentem.
Se o seu cliente já estudou artes marciais, o
postura fidedigna 'lhes será familiar e eles se lembrarão
como a "posição xyz". Seu cliente precisará praticar
regularmente, para que você possa perguntar onde, quando e
o que os lembrará de fazer isso.
Exercício 2
Assista seu cliente caminhando em sua direção e longe de você.
Para aumentar
incentive-os a aparência
a andar com a epostura
o sentimento de confiança,
confiante (acima),
sem pressa e com um leve balanço no (s) braço (s).
O peso deve estar bem centralizado, criando um efeito de
'deslizar'. Pergunte a eles como se sentem e devolva o que você vê.
Exemplo
Janet deveria começar um novo emprego, depois de dois anos na

casa com seu bebê. Ela estava em sua posição anterior
por vários anos e tinha pavor de conhecer novas pessoas.
Ela também tinha pavor de viajar para Londres, sendo surpreendida
cercado por "todos aqueles estranhos olhando para ela". Ela admitiu
Page 106
CONFIANÇA COM A LINGUAGEM CORPORAL 83
que ela odiava a viagem de e para o trabalho no último emprego

pela mesma razão. Janet concordou em deixar nosso escritório com a
'nova caminhada', incluindo olhar as pessoas ao redor
do que olhar para a calçada. Seis meses após o treinamento
Janet me mandou um e-mail e disse que sua vida era
alterado ". Agora, ela sempre anda com um balanço no braço,
olha para as pessoas ao seu redor - e ela ama seu trabalho.
Armadilhas
• Confira sua própria linguagem corporal natural com um espelho
primeiro, garantindo que ele esteja consistentemente confiante antes de
aconselhar os outros.
• Ao perguntar ao cliente como ele se sente nas posições confiantes
podem dizer que é estranho ou até desconfortável
capaz. Está bem. Segurar o corpo de forma diferente parece
estranho, mas com muita prática será muito empoderador
ing. A chave é que eles vejam que diferença faz,
portanto, se um espelho não estiver disponível na sessão de treinamento, obtenha
seu compromisso de verificá-lo em casa.
Bibliografia
Kuhnke, E. (2007) Linguagem corporal para manequins , Hoboken, NJ: John
Wiley & Filhos.
Page 107
30
Criando um impacto em
trabalho - aparência
Gill Hicks
Finalidade
Este exercício visa deixar claro para um cliente como seus
a aparência pode ter impacto em um resultado.
Descrição
Se o seu cliente está buscando promoção no trabalho e sente que

estão fazendo um ótimo trabalho, mas que seu talento não está sendo reconhecido
autorizado, pergunte-se se o seu cliente faz parte da
o novo papel. É um fenômeno estranho que as pessoas que
parece que eles vão entrar em uma organização são muitas vezes o
promovidos, mas não são necessariamente mais capazes
do que aqueles que passaram por cima! Pode parecer grosseiramente injusto,
mas é um fato da vida que muitos de nós são grandemente influenciados
pelo que recebemos visualmente - como a indústria de embalagens
sabe muito bem!
Aqueles de nós que são visualmente influenciados regularmente
faça algumas suposições maciças sobre as pessoas e seu estado
da mente de sua aparência. Basta pensar em comentários como
"Você parece muito inteligente hoje - você está indo para uma entrevista?". Ou
você olha ao redor do escritório e sente que é improvável que alguém
subir pelas fileiras muito além de sua posição atual.
Processo
Vamos imaginar que seu cliente esteja aspirando ao papel de

diretor financeiro (DF). Peça-lhes para imaginar uma conferência
Page 108
CRIANDO UM IMPACTO NO TRABALHO - APARÊNCIA 85
sala cheia de DFs. Na sala, há um ou dois que estão de pé

parece particularmente bem-sucedido. Peça ao seu cliente para
descreva em detalhes precisos como essas pessoas são. Se seu
cliente é mulher, ela deve imaginar uma sala cheia de mulheres
DFs, e se forem do sexo masculino, serão do sexo masculino. Avise seu cliente. Para
Por exemplo, pergunte-lhes como são os cabelos - modernos,
servil, dentro ou fora do rosto, bem estilizado ou não, recentemente
aparado, etc. Passe por todos os itens visíveis - terno, camisa ou
blusa, gravata ou joalheria, maquiagem, meias / meias, sacola e
sapatos. Prompt de qualidade, ajuste, nível de manutenção, texturas,
cor e adequação de cada item ao local de trabalho
e a cultura em que trabalham. Anote a 'receita' para
seu cliente. Peça ao seu cliente para imaginar que ele está trabalhando
no departamento de figurinos de uma produtora de filmes
e pergunte o que eles mudariam para que o público pudesse
distinguir entre o DF mais sênior e o menos
controlador financeiro sênior.
A chave absoluta para criar um profissional de sucesso
impacto através da aparência no trabalho é consistência e alta
nível de manutenção . Vestindo um terno inteligente para os importantes
reunião e apenas uma camisa e calças amassadas para o resto
da semana se torna 'encenação'.
Se você pode ver que seu cliente não 'olha a parte' e
você sente que eles precisam de um pouco mais de ajuda profissional do que
você pode oferecer, sugira que eles considerem ver
um consultor / treinador de imagem profissional. No entanto, a imagem
sultantes, como qualquer profissão, variam enormemente em
experiência e conhecimento, sugerimos que seus clientes
pergunte sobre experiência e treinamento. Um órgão nacional e
pode ser encontrada uma lista nacional de consultores altamente treinados
em www.houseofcolour.co.uk. Pergunte também se o patrocinador
empresa está disposta a pagar - é um investimento relativamente pequeno
para desenvolver e reter talentos.
Exemplo
Jeremy é um líder de equipe de TI e tivemos vários

esforços para cobrir, incluindo a construção de confiança, assertividade
e habilidades de gerenciamento. Em nosso segundo encontro, ele estava usando
camisa de mangas curtas e gola aberta - como antes, mas andando
Page 109
em torno de seu departamento, notei várias pessoas de terno

e mais ninguém usando mangas curtas. A empresa concordou
para financiar um dia na imagem e encontramos as cores, estilos,
texturas etc. que deram a Jeremy uma aparência maior de

autoridade. Seu primeiro investimento foi em várias mangas compridas
camisas e algumas gravatas, que ele usa constantemente. o
mudança de imagem contribuiu para a avaliação de Jeremy
sua confiança passando de 20% para 80%
durante um período de seis meses e agora ele está sendo preparado para
promoção.
Armadilhas
Às vezes, as pessoas vinculam sua aparência a quem elas pensam

eles são. Um treinador pode ajudá-lo a ver o impacto que
a aparência sem aparecer como crítica pessoal.
Bibliografia
Everett, L. (2004) Andando alto: etapas importantes para o impacto total da imagem ,
Londres: Lesley Everett.
Page 110
31
Decisões por intuição
Mags McGeever
Finalidade
O objetivo deste exercício é ajudar um cliente a tomar decisões

usando sua intuição.
Descrição
Alguns clientes têm dificuldade em tomar decisões. Um útil, mas

a ferramenta frequentemente subutilizada aqui é a intuição. Muitas vezes, uma pessoa faz
saiba no fundo o que é melhor para eles. Considere o velho
exemplo de jogar uma moeda. Se vier de cabeça baixa e você
observe-se decepcionado com o resultado que você sabe
com a outra opção. A estratégia apresentada aqui é uma
versão ligeiramente expandida do mesmo princípio, que
a vantagem de permitir que o cliente sinta que uma situação
foi mais completamente fundamentado e pensado. Como
autores como Malcolm Gladwell (2000) sugeriram,
esse pensamento provavelmente não é necessário. Seu cérebro pode fazer
a decisão certa para você em um instante. No entanto, pode
seja tranquilizador para alguns considerarem algo mais plenamente.
Você pode usar essa estratégia para ajudar os clientes a aumentar sua
confiança em sua capacidade de tomar decisões.
Processo
1 Oriente o cliente através de visualizações separadas para cada

opção aberta para eles. Idealmente, as visualizações não serão muito
fechar a tempo. Talvez o cliente faça um ou mais dos
eles sozinhos fora da sessão.
Page 111
2 Se o cliente estiver fazendo a visualização fora do

sessão, você pode ajudá-los, imprimindo as informações
visualização de texto ou mesmo gravação de uma versão em áudio
para eles.
3 Para cada opção, peça ao cliente para visualizar a situação
eles deveriam seguir esse curso de ação. O que eles
dizer? Faz? Vejo? Ouvir? Onde isso aconteceria? Quando?
O que eles usariam? Se outra pessoa estiver envolvida, o que
eles diriam? Faz? Etc. Ajude-os a fazer a visualização
mais detalhada e vívida possível.
4 Depois de fazer isso, peça ao cliente para observar como
eles sentem.
5 Seu cliente pode anotar ou desenhar qualquer palavra,
imagem, emoções que vêm à mente. Por outro lado,
eles podem não. Muitas vezes, a intuição não pode ser colocada em palavras.
6 Repita esse processo para cada uma das opções que o cliente está
considerando.
7 Uma vez que todas as opções foram visualizadas e os sentimentos
em relação às visualizações observadas, geralmente é surpreendente
8 Aclaro qualdeste
eficácia a escolha que opode
exercício cliente
serdeseja fazer.por
fortalecida
o cliente colocando a mão no coração ou no estômago
durante o processo de visualização.
Armadilhas
Todo mundo tem uma maneira diferente de preferir fazer
decisões e para alguns eles podem simplesmente não estar felizes com
este exercício, pois não parece ter lógica suficiente.
Como em todos os exercícios, você deseja que seja útil para o cliente.
Se não funcionar para eles, simplesmente incentive-os a fazer
decisões confiantes de uma maneira mais adequada à sua
estilo de pensamento.
Bibliografia
Gladwell, M. (2002) O ponto de inflexão , Nova York, NY: Back Bay

Livros.
Spence, R. (2006) Visualização de Informação: Design for Interaction ,
Londres: Prentice Hall.
Page 112
32.
Enriquecendo a influência de um líder
estilo através de um aprofundamento
compreensão do seu impacto
em outros
Elspeth Campbell
Finalidade
O objetivo deste exercício é permitir que o cliente se torne

mais eficaz em influenciar os outros.
Descrição
Uso questionários de estilos de influência LSI 1 e 2 da Human

Synergistics (HS / UK Ltd: www.humansynergistics.co.uk),
que envolve um processo de feedback de 360 graus. Seu uso é
particularmente esclarecedor com os gerentes seniores, onde
mudança de comportamento no gerente resultou em ter
menos influência
uma influência do queem
adversa é necessário para o papele,ou
seus relacionamentos teve
portanto,
em sua capacidade de alcançar. Os 12 estilos são: Humanístico -
Afiliativo, Aprovação, Convencional, Dependente,
Prevenção, Oposição, Poder, Competitivo, Perfeccionista,
Realização e auto-realização.
Processo
Essa ferramenta de estilos de influência é usada da seguinte maneira:
• Escolha: se, durante a primeira reunião de coaching,

estilos de influência parecem ser um problema que se enquadra
Page 113
missão do contrato de coaching, discuto com o

gerente a opção de usar esse processo e o que
requer e envie um relatório de amostra, para que ele possa fazer
uma escolha ativa. A escolha é um indicador da
senso de agência do gerente (Oliver, 2005) e me dá uma
vislumbre de alguma resiliência interna essencial que lhe permitirá
ela aprender com esse processo poderoso ao invés de ser
ameaçado por isso. A decisão de usar o processo será
moldar minha proposta para a duração e intensidade do
contrato de coaching, pois consome tempo e influencia
comportamentos levam tempo para mudar. Um contrato de pelo menos
oito sessões durante seis meses é apropriado. O homem-
escolha do agente de seguir em frente se tornaria parte do treinamento
sessão 2, que inclui a logística de quando fazê-lo,
quem ele / ela usará como 5 a 10 respondentes, como essas pessoas
serão convidados a participar e antecipar suas
resposta ao convite, as expectativas e expectativas do gerente
preocupações. Prestando atenção ao que está sendo criado dentro
a dinâmica relacional pela escolha de usar esta ferramenta é
apto porque é disso que se trata a influência. Os escolhidos
como os entrevistados podem se tornar aliados na busca do gerente
mudar o comportamento durante o curso do treinamento
contrato.
• LSI 1: O gerente preenche este questionário sobre
seus próprios estilos de influência, devolve ao ser humano
Sinergias para pontuação de computador e depois me ocorre
para interpretar.
• Discussão LSI 1: O relatório de perfil produzido permite
a reflexão do gerente sobre atitudes, processos de pensamento
e influenciar a intenção, facilitada pelo treinamento
conversação. Envolve como a sua predominantemente usada
estilos de influência, ou menos usados, mostram em seu comportamento
e como elas podem ajudar ou dificultar o que os
agente quer fazer, e o que a organização exige que
ela faz. Também são discutidos departamentos e organizações.
normas culturais
aqui "e como internacionais
aspectos do estilo sobre 'o que é do
de influência esperado
gerenteem torno de
complemento, contraste ou conluio com isso. Outro assunto
está antecipando como os respondentes podem responder. Lá
é uma pasta de trabalho LSI 1 para levar e algum trabalho para
Page 114
ENRIQUECENDO O ESTILO DE INFLUÊNCIA DE UM LÍDER 91
o gerente a fazer observando-se em ação

reunir experiências de sua influência antes da próxima
• Convidar de 5 a 10 entrevistados: o gerente escolhe
que representam partes interessadas significativas em sua
seu desempenho e capacidade de influenciar: gerente de linha,
pessoal, cliente interno, colega do grupo de pares,
membro da família. Os seguintes critérios auxiliam na escolha:
entrevistados que conhecem o gerente suficientemente bem para
significativamente, estão interessados, têm tempo para responder,
alguns sendo apoiadores do gerente e outros não.
Os respondentes respondem ao questionário confidencialmente e
devolva diretamente para mim.
• Discussão do LSI 2: um perfil agregado das respostas é
produzido e permite ao gerente aprender o impacto de
seu comportamento nessas pessoas. O treinamento converteu
ajuda a descobrir congruências e discrepâncias
entre como o eu é percebido e como os outros experimentam
o gerente e a importância disso. Aprendendo
ocorre sobre qual estilo de influência usar em diferentes ocasiões
de acordo com o contexto e sobre como ser adaptável
e fazer escolhas sábias em torno disso. Praticar várias
as ações sobre o estilo de influência atual continuam
o restante do contrato de treinamento.
Armadilhas
Como em todas essas intervenções, requer posicionamento com

o cliente e o coach precisam ser capazes de explicar o pro-
acesso àqueles que podem ser céticos.
Bibliografia
Oliver, C. (2005) Reflexive Inquiry , Londres: Karnac Books.
Page 115
33
Manipulando desempenho ruim /
comportamento inaceitável
Penny Swinburne
Finalidade
Abordar questões de baixo desempenho ou inaceitáveis
comportamento é uma parte muito necessária, mas muitas vezes evitada
competência internacional, para que os clientes sejam muito gratos por isso
ferramenta. DESC, emprestado do treinamento de assertividade, é para
planejando como levantar essas questões. Pode ser útil para
novos gerentes, até os gerentes seniores para quem
habilidades pessoais eram menos importantes no início de suas carreiras. isto
pode ser usado com flexibilidade, impedindo o mau desempenho precoce
para uma grave situação pré-disciplinar e com colegas,
subordinados e outros em levantar outras questões difíceis.
A variação está na entrega; o planejamento DESC permanece
o mesmo.
Descrição
O exercício simplesmente funciona através do planejamento dos quatro estágios
de DESC, conforme descrito abaixo. O exercício traz clareza
sobre a questão a ser levantada e constrói confiança no aumento
isto. O planejamento pode ser seguido praticando a entrega.
Processo
1 Descreva DESC, usando um exemplo, por exemplo, um subordinado

comeu atrasado.
• D Escribe o comportamento - o que estão fazendo, não o que
Page 116
MANUSEIO DO DESEMPENHO POBRE 93
eles são. ( Notei que você chegou atrasado em

ultimamente .)
• E Xplain os efeitos - em você / outras pessoas relevantes,
incluindo sentimentos, se útil. (Isso significa que abrir o

Este post teve que ser feito por seus colegas, colocando seus
trabalhar de volta e está começando a causar sentimentos ruins em
O time.)
• S tate o que você precisa deles para mudar. ( Eu realmente preciso de você
para entrar no tim e.)
• C ONSEQUÊNCIAS para eles: bom se o comportamento faz
alterar (e então você poderá fazer a postagem conforme
os sentimentos de equipe e de equipe serão restaurados.) ; ruim se o
comportamento não muda ( vou ter que passar para um
aviso formal se continuar .)
2 Trabalhe no DESC com seu cliente, usando a situação

ção. Pontos a serem claros em:
• D é melhor expresso na forma de 'eu'.

• O S precisa combinar com o D . O comportamento que você é
o endereçamento não muda na metade. Clareza é
chave, pois eles só terão a atenção do receptor por um
tempo curto.
• C está planejado para dar confiança de que vale a pena aumentar
o problema. Por exemplo, se for inconseqüente (eu, o
gerente, vai se sentir melhor!), não vale a pena aumentá-lo.
3 Treinamento sobre o que dizer e como dizê-lo:

• Usar um estilo 'adulto a adulto' / comportamento não verbal.
• Onde parar para avançar efetivamente a situação:
por exemplo, geralmente após o D e E , então busque reações
( Gostaria de saber o que mudou para fazer isso de repente
acontecer ). Às vezes, apenas aumentar o D é suficiente para o
pessoa a perceber que eles têm que mudar.
• Quão difícil é pressionar por mudanças: por exemplo, se a situação
foi levantada várias vezes, torna-se apropriado
inclua C imediatamente e / ou use a técnica de
'repetição de ação' para repetir a mudança necessária em S .
A representação do cenário com feedback pode ajudar o cliente

ent verificar a entrega, particularmente clareza, adulto a adulto
Page 117
94 DESENVOLVER HABILIDADES E ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
estilo interpessoal e como a conversa pode ir

frente.
Armadilhas
Nenhum. Não há garantias, mas aumenta a probabilidade de

capa do sucesso significativamente.
Bibliografia
Bower, SA e Bower, GH (2004) Afirmando-se: Uma Prática
Guia para mudança positiva , Jackson, TN: Perseus.
Page 118
34
Impacto - voz
Gill Hicks
Finalidade
O objetivo deste exercício é permitir que o cliente
melhorar o impacto que sua voz tem nos outros.
Descrição
A voz tem um enorme impacto sobre os outros quando comunicamos

verbalmente. Podemos fazer uma frase como 'Estou realmente
entusiasmados com o projeto 'soam genuínos, confiantes,
sarcástico, incerto ou sem entusiasmo! Pense no
voz como um instrumento musical com uma ampla variedade de notas,
no entanto, muitas pessoas apenas tocam o 'C médio' e se o C médio
para o seu cliente está entediado, incerto ou intimidador, eles são
improvável que tenha um impacto positivo nos outros, não importa quão
eles trabalham duro. O estranho da voz é que
a maioria de nós prefere enterrar a cabeça na areia e fazer
qualquer coisa para evitar ouvir nossa voz gravada para avaliar como
parece! Você não precisa ser um treinador de voz totalmente treinado
para usar este exercício, embora seja uma boa ideia experimentá-lo
antes de trabalhar com um cliente.
Processo
Usando um gravador de voz portátil, peça ao seu cliente para lhe dizer
algo sobre negócios ou peça a eles que leiam uma breve
sábio do jornal. Reproduza-o e pergunte-lhes
para avaliar em 10 as seguintes qualidades:
Page 119
• entusiasmo;
• energia;
• confiança;
• autoridade;
• acessibilidade;
• tédio;
• incerteza.
A chave para uma voz interessante é a respiração completa e clara
articulação. Se a voz do seu cliente soa baixa, incerta
e / ou entediado, sugira que pratiquem em pé alto, totalmente
expire e respire profundamente, sem os ombros.
ders subindo. Se acham isso difícil, devem praticar
diariamente entre as sessões.
Se as palavras não forem particularmente claras e houver pouco
na voz do cliente, sugira que eles digam: 'Peter Piper
pegou um bocado de grãos de pimenta em conserva ', mas articulando demais,
enfatizando demais, os movimentos dos lábios (você demonstra
primeiro e você deve estar em pontos!). Grave-os
durante este exercício e depois reproduza-o.
Peça ao cliente para regravar a passagem, trabalhando em suas
áreas mais fracas, convidando-os a falar sobre o que
soam tons extremos e 'tolos'. Reproduzindo a gravação,
eles provavelmente ficarão muito surpresos com a abordagem "extrema"
habilidade (digamos, falar como fariam com uma criança pequena), longe de
soando bobo, de fato soa altamente acessível. o
o cliente deve comprar seu próprio gravador de voz e praticar
diariamente,
exagerado naestendendo-se a um ponto
reprodução, momento em em
queque
elessoa
saberão
reverter um ou dois pontos.
Minha cliente Audrey estava frustrada por não ter
recebeu o que sentia ser a promoção que merecia, tendo
trabalhou duro e produziu bons resultados. Ela queria
deixar a empresa em que trabalhava - um grande banco de investimentos.
Sua linguagem corporal e voz transmitiam incerteza e
tédio. Tendo trabalhado na linguagem corporal, passamos a
use os exercícios descritos acima. Eu não precisava dar a ela
qualquer feedback sobre sua voz - ela ficou chocada com o quão entediada
ela soou. Peguei um espelho de mão para que ela pudesse ver como
pouco ela usou os lábios e praticar alongamento da boca
Page 120
IMPACTO - VOZ 97
para o exercício de Peter Piper. Ela pensou que faria

soa muito bobo ao tentar colocar um entusiasmo 'excessivamente'
voz ática / acessível / autoritária, mas ficou impressionada com
o resultado. Ela se comprometeu a comprar sua própria voz
gravador, praticando respiração profunda, articulação na frente do
prática de espelho e voz diariamente, com grande
resultados.
Armadilhas
Um treinador precisa ter uma boa variedade de vozes - assim

verifique o seu com um gravador de voz.
Bibliografia
Grant-Williams, R. (2002) Poder de voz: Usando sua voz para cativar
Persuade e Command Attention , Nova York, NY: Amacom.
Page 121
35
Modelagem multinível
Bruce Grimley
Finalidade
Modelagem é a habilidade de recuperar a 'fórmula' de um coachee para

executando uma habilidade específica, para que a fórmula possa ser
aprendido por outro. Isso é feito observando e perguntando
perguntas da pessoa que está sendo modelada, a fim de fazer
explique os processos que eles usam para atingir a habilidade. Muito
muitas vezes essa 'fórmula' é totalmente inconsciente para o coachee e
trazê-lo mais para a consciência consciente ajuda-os a
veja seus pontos cegos. Uma vez conseguido, eles ficam em um
posição para alterá-los facilmente. Muitas vezes, uma boa maneira
trabalhar com os clientes é ajudá-los a modelar o
comportamento improdutivo / pensamentos / sentimentos que eles chegam até você
usando o que Robert Dilts chamou de "níveis lógicos". Até
embora não esteja claro para alguns o que a organização lógica
é que o modelo é uma estrutura muito útil para recuperar
a 'fórmula' do coachee para que eles possam alterá-lo. Como sempre
com a PNL, há etapas específicas identificáveis.
Descrição
Neste exercício, você trabalha com o cliente enquanto ele explora
dimensões diferentes de uma habilidade específica. A tecnica
usa modelagem e você levará o cliente através dos seis
níveis lógicos.
Page 122
MODELAGEM MULTI-NÍVEL 99
Processo
1 Coloque fisicamente um espaço para cada um dos seis
níveis:
• espiritual / missão;
• identidade;
• crenças / valores;
• capacidades / estratégias;
• comportamentos;
• ambiente.
2 Fique no espaço 'ambiente' e faça a pergunta:
'Quando e onde eu me envolvo na atividade a ser
modelado?'.
3 Fique no espaço 'comportamentos' e faça a pergunta:
'O que faço quando estou naqueles tempos e lugares?'.
Observe não apenas os comportamentos evidentes, mas também os mínimos
comportamentos quando você voa na perspectiva da parede (terceiro
posição perceptiva).
4 Fique no espaço 'capacidades / estratégias' e pergunte ao
perguntas: 'Como uso minha mente e fisiologia para transportar
fora esses comportamentos? e 'Quais recursos / estratégias
eu tenho que fazer essas ações nesses tempos e lugares? '.
5 Fique no espaço 'crenças / valores' e faça as perguntas,
'Por que uso esses recursos específicos para realizar
essas atividades? ',' O que é importante para mim quando estou
envolvido nessas atividades? ',' Quais crenças me guiam quando
Eu estou fazendo eles? e 'Qual é a emoção de sustentação
isso me faz passar por tempos difíceis? '.
6 Fique no espaço de 'identidade' e faça a pergunta: 'Quem
sou eu quando estou envolvido nessas crenças, capacidades e
comportamentos naqueles tempos e lugares? '.
7 Finalmente, fique no espaço 'espiritual / objetivo' e pergunte ao
perguntas: 'Para quem mais estou servindo nesta atividade?',
'Qual é a minha missão?', 'Do que faço parte daqui?' e
'Qual é a visão que estou buscando ou representando?'.
Page 123
Armadilhas
Manter os espaços
comportamento no separados
espaço de para que você fale
comportamento apenas
e não entre
capacidade ou crença é importante para manter esse treinamento
'limpar \ limpo'. Ao separar os vários níveis, o coachee muito
mais facilmente passa a apreciar o que especificamente está mantendo
eles em seu comportamento improdutivo, e é então no
posição para fazer as alterações apropriadas. Na PNL, frequentemente
falar de "pureza do estado" e "contaminação do estado". Se nós
permitir que nosso coachee confunda comportamento com crença ou estratégia
por exemplo, é menos claro o que exatamente está impedindo
movimento e, portanto, um foco em uma mudança apropriada no
o nível apropriado.
Bibliografia
Dilts, R. (1990) Mudando os Sistemas de Crenças com a PNL , Capitola, CA:

Meta Publicações.
Dilts, R. e DeLozier, J. (2000) Encyclopedia of Systemic Neuro-
Programação Linguística e Nova Codificação da PNL , Scotts Valley,
CA: NLP University Press.
Page 124
36.
Modelagem de função de sucesso
Diana Hogbin-Mills
Finalidade
Este exercício permite a criação de comportamentos que os

cliente acha que seria bem-sucedido no desenvolvimento de sua carreira
e quer demonstrar.
Descrição
Este exercício ajuda os clientes a melhorarem a admiração

comportamentos / habilidades que eles não têm certeza de como alcançar. o
exercício ajudará os clientes a destilar habilidades ou comportamentos
ações e processos de pensamento. Quarenta e cinco minutos devem ser
permitido para este exercício e seu cliente pode precisar revisitar
o exercício, dependendo do nível de observação realizado
previamente em uma habilidade ou comportamento desejado. O cliente pode
dividir o processo de aprendizagem em etapas viáveis
para desenvolver novas habilidades e comportamentos que foram
comprovadamente ajudar outras pessoas a alcançar o sucesso.
Processo
1 Identifique até três habilidades ou comportamentos que o cliente

testemunhas de outras pessoas que eles consideram desejáveis
em ajudá-los a se desenvolver. Para cada habilidade / comportamento, destile
em uma ação muito específica (ou sequência de ações) e
mentalidade antecipada. Pense no que eles viram,
ouvidos ou experientes em sua pessoa modelo quando
demonstrando sua habilidade / comportamento selecionado, por exemplo:
Page 125
• O que você os viu fazer quando fizeram o X, o que você fez

aviso sobre sua linguagem corporal, houve alguma
mão específica ou gestos faciais que eles usaram?
• Como você imagina que eles se sentiram?
• Como eles estavam conversando, o que você os ouviu dizendo,
o que você notou sobre o tom e o volume deles?
existem entonações específicas?
2 Se necessário, desenvolva uma conversa para perguntar o modelo
filho de quais ações eles sabem quando demonstram
uma habilidade / comportamento particular. Idealmente, as perguntas devem
inclua uma pergunta para ajudar a guiar a pessoa modelo
através do que eles fazem ao empreender uma ação, por
exemplo: quando você faz o X, o que pensa, sente, vê primeiro,
então o que, então o que etc.
3 Identifique etapas específicas que serão tomadas para dominar o
ações e, portanto, habilidades / comportamentos que eles desejam
desenvolve.
Armadilhas
O cliente pode identificar habilidades / comportamentos que eles valorizam, mas

não são valorizados pelos negócios ou por seus influenciadores de carreira.
É necessário, portanto, verificar isso. O cliente pode encontrar
o processo de modelagem muito complexo.
Bibliografia
Knight, S. (2002) PNL no Trabalho: A Diferença que Faz Diferença
Business in Business (edição revisada), Londres: Nicholas Brealey
Publicação.
Page 126
37.
The Frame Game
Denis Gorce-Bourge
Finalidade
O jogo de quadros é muito útil em um contexto de negócios,
embora existam situações na vida privada em que possa ser
aplicado. É uma estratégia especialmente eficiente para alguém
buscando assistência com o gerenciamento do tempo. Requer um
configuração confortável, além de uma caneta e um pouco de papel.
Descrição
O Jogo de Quadro pode ajudar as pessoas a tomar consciência do tempo
desperdiçado, em oposição ao tempo bem gasto. O jogo usa um
desenho simples para demonstrar quanto do seu tempo é
gasto 'na tarefa' e quanto é gasto 'fora da tarefa'. O jogo
também demonstra que a pessoa que desenha o quadro tem a
poder mudar o que aparece dentro e fora do

quadro, Armação.
Por exemplo, se seu cliente opera uma empresa de serviços,
às vezes é difícil para eles colocar um 'quadro' ao redor do
serviços que eles oferecem. Eles podem querer satisfazer seus clientes
a qualquer preço e ser tentado a fazer mais do que aquilo que são
pago para. Eles também podem ter aceitado prestar o serviço
a uma taxa com desconto. Eles ganham menos dinheiro e dão mais,
resultando em burnout.
Eu estava usando a estratégia de jogo de quadro com uma equipe
de profissionais do ramo imobiliário. Um membro da
equipe estava gastando 100% de seu tempo fora do quadro
e outros 30% de seu tempo dentro do quadro. isto
Page 127
significou muitos fins de semana e altas noites de trabalho e gastos

passando tanto tempo fora do quadro, ela não estava conseguindo
resultados bem sucedidos para os negócios.
Esse tipo de comportamento resulta em uma diminuição da qualidade
qualidade do serviço prestado, um aumento nas reclamações dos clientes
e uma diminuição de receita para o negócio. O objetivo
O exercício é fazer com que o cliente perceba o que é.
perdendo em termos de renda e quanto de sua renda
tempo e energia são desperdiçados. Demonstra que uma clara e bem
estrutura definida pode garantir resultados de negócios bem-sucedidos.
Processo
Dê ao seu cliente um pedaço de papel com uma moldura desenhada na

centro da página. O quadro limita uma situação ideal
onde a pessoa está fazendo exatamente o que deveria
fazer: nada mais, nada menos. Agora, peça ao seu cliente para
desenhe realisticamente sua situação atual. Ele / ela pode desenhar
dentro e fora do quadro. Qualquer coisa desenhada dentro do
frame indica o que deve ser feito, o que é bom.
Qualquer coisa desenhada fora do quadro indica o que é feito,
mas não deveria ser feito, o que precisa de consideração.
O quadro coloca um limite em torno dos serviços que o
cliente está pagando. Qualquer coisa que apareça fora do
O quadro demonstra quanto mais está sendo entregue e
quanto mais seu cliente precisará fazer todas as vezes para
satisfazer seu cliente. Ao perder tempo fazendo coisas que
ele / ela não é pago para fazer, provavelmente sentirá falta ou esquecerá
para fazer as coisas que ele / ela deve fazer e fornecer uma menor
nível de serviço, o que pode resultar em reclamações de clientes.
Nesse ponto, você pode pedir ao seu cliente para desenhar outro
foto (que leva apenas alguns minutos) para demonstrar
demonstrar seu entendimento de como garantir que os serviços
entregues são apenas aqueles que se encaixam perfeitamente no quadro.
Sobreposições para o exterior ocorrem, mas devem ser uma
exceção.
Como treinador, você sempre focará sua atenção no que
está acontecendo do lado de fora do quadro do seu cliente, porque
fixar a parte externa fixará automaticamente a parte interna. Se seu
cliente gasta menos tempo fazendo coisas desnecessárias, ele / ela
Page 128
O JOGO FRAME 105
terá mais tempo para fazer o que é esperado e mais tempo

e energia para focar corretamente.
No início de cada sessão, você pode perguntar ao seu
cliente para redesenhar o quadro para evidenciar o progresso
feito para manter os serviços prestados dentro do quadro, e
aqueles de fora, no mínimo.
Armadilhas
Não há armadilhas para essa estratégia.
Page 129
38.
O modelo swish
Bruce Grimley
Finalidade
O objetivo deste exercício é permitir que o cliente se sinta

positivo em uma situação em que anteriormente sentiam
sem recursos.
Descrição
O modelo swish ajuda um indivíduo a identificar como está,

de certa forma, fazendo uma montanha de um monte de montanhas
situação particular. O swish é uma técnica para reduzir
essa 'montanha' novamente do tamanho de uma montanha. Quando isso
acontece, o indivíduo se sente muito mais confiante em ser
capaz de resolver seus problemas e, consequentemente, começar a
colocar em prática os comportamentos adequados para levá-los a
seu resultado.
Processo
• Peça ao coachee para identificar um comportamento específico que ele

deseja mudar.
• Diga a eles para tratar o comportamento atual como uma conquista
ment. Se eles tivessem que ensinar alguém como limitá-los,
dessa maneira, o que eles precisariam ver, ouvir e
Faz? Qual seria o mais saliente dos sentidos?
• Peça ao coachee para encontrar pelo menos dois aspectos dos sentidos
que eles sentem são salientes. Por exemplo, se estiver ouvindo, um
Pode ser que o volume esteja muito alto. Se isso
Page 130
O MODELO SWISH 107
é a visão, a outra pessoa que se comunica pode 'aparecer'

muito grande e perto. Essa representação inicial é conhecida
como a sugestão. Verifique se o coachee está associado (vendo /

audição pelos olhos / ouvidos). Depois de fazer isso,
distrair o coachee em algum exercício neutro para que
a experiência até o momento não é mais representada em seus
neurofisiologia.
• Agora peça ao coachee para se representar à medida que
realmente gostaria de estar nesta situação. Use seu idioma
habilidades como treinador para garantir que a representação seja tão
convincente quanto possível e garantir que o coachee possa
se vêem na foto. Então, por exemplo, a pessoa
vai se ver no final de alguém gritando com
eles, no entanto, estão relaxados porque mudaram
diminuir o volume, pois representam os aspectos auditivos
da comunicação. Também pode haver uma combinação visual
componente e na nova representação eles podem ter
também reduziu o tamanho da pessoa gritando com eles. Como
Como resultado dessa distorção, o coachee pode se ver
tão mais confiante também. A imagem deles mesmos
a necessidade também precisa se encaixar no resto de sua vida; esta
é conhecido como ecologia na PNL.
• Agora, novamente, distraia o coachee pelo mesmo motivo que
acima. Isso é conhecido como 'estado de interrupção' na PNL.
• Pegue o taco e faça-o grande e alto, se esses forem os
sentidos identificados e aspectos críticos . No canto deste
imagem colocar uma pequena imagem escura da nova auto-imagem.
Agora mude a posição das duas imagens para que as pequenas
o escuro se torna grande e brilhante, e vice-versa. o
cérebro visual funciona muito rapidamente, assim você não precisa de muito
hora de fazer isso. Verifique se a imagem antiga realmente desbota
e encolher repetindo essa alteração quantas vezes
necessário. Isso geralmente é 5-6. Estado de quebra após cada
mudança. Isso é para garantir que este seja um bilhete de ida. UMA
o swish reverso cancelará apenas um forward. Uma vez
seu coachee quebrou, repita 5 a 6 vezes. O swish
técnica pode ser feita para todos os sentidos; no entanto, é
usado com mais frequência com o sentido visual.
• Peça ao seu coachee para pensar na sugestão. Isso provoca a
mesma resposta ou suscita a nova resposta? Quando
Page 131
Se esse modelo for usado com eficiência, seu coachee ficará surpreso
a rapidez com que uma resposta diferente e congruente pode ser
provocado em um período tão curto de tempo.
Armadilhas
• Certifique-se de que o coachee 'quebre totalmente' o estado entre
fases.
• Verifique se o coachee é totalmente 'real' em cada um dos
fases e não está apenas passando pela moção para agradar
você como treinador.

• Verifique se os novos comportamentos e pensamentos criados
através da nova representação estão alinhados com o resto
da vida do coachee e os resultados atualmente sendo
negociado.
• Verifique se o processo é repetido quantas vezes for necessário
necessário instalar esse novo padrão. Uma armadilha é fazer apenas
o swish duas ou três vezes e deixe lá.
Bibliografia
Bandler, R. (1985) Usando seu cérebro - para variar , Boulder, CO:
Imprensa de pessoas reais.
Page 132
39.
Imagens de projeção temporal
Gladeana McMahon
Finalidade
O objetivo desta estratégia é ajudar o cliente a apreciar

que tudo passa e que a vida segue em frente, independentemente
quão difícil pode parecer uma situação no momento.
Descrição
Ao enfrentar situações difíceis, é fácil para o cliente

perder a esperança, acreditando que a vida sempre será difícil e isso
Essa crença pode levar ao mau humor, uma sensação de desesperança e
cliente envolvido em comportamentos inúteis.
Processo
O cliente é solicitado a imaginar como seria a vida em seis
meses, um ano, dois ou cinco anos a partir de agora. O cliente é
pediu para considerar o que poderia ter mudado? O treinador usa
experiências passadas do cliente e como ele superou
situações difíceis anteriores como forma de reforçar a
realidade de que a vida continua mesmo após um período de adversidade.
Armadilhas
Esta técnica normalmente não tem nenhum efeito negativo.

seqüências associadas a ele. No entanto, é importante que
este exercício é usado apenas quando o treinador já tem um pré-
relacionamento existente com o cliente e possui considerável
Page 133
quantidade de informações sobre o cliente que podem ser usadas para

reforçar o conceito de mudança positiva futura com base nisso.
Bibliografia
Dryden, W., Neenan, M. e Yankurs, J. (1999) Counseling Indi-
indivíduos: A Rational Emotive Behavioral Handbook , Londres:
Whurr.
Lázaro, AA (1981) The Practice of Multimodal Therapy , New
York, Nova Iorque: McGraw-Hill.
Page 134
Focar o futuro
Page 135
Page 136
40.
Plano de ação
Angela Dunbar
Finalidade
O objetivo desta estratégia é levar uma sessão a um

conclusão positiva com ações realistas que o cliente pode
se comprometer a.
Descrição
Este exercício é uma maneira útil de trazer outras orientações

estratégias para uma conclusão, particularmente a Linguagem Limpa
estratégias. Como em outras estratégias de linguagem limpa, esse
um é particularmente poderoso se o cliente estiver usando metáfora. isto
é realmente uma ótima maneira de obter um plano de ação - independentemente de
se você já usou o Clean Language anteriormente com
um cliente.
Processo
Qualquer que seja o resultado para o qual o cliente esteja trabalhando, ter
já explorado, este exercício começa com: 'E o que
precisa acontecer para [o resultado do cliente]? '. Repita o que
eles dizem, então continue perguntando:
'E o que mais precisa acontecer para [o resultado do cliente]?',
até que eles não tenham mais nada a acrescentar. Repita todas as ações /
pontos devolvidos ao cliente. Depois pergunte: 'E qual é a
primeira coisa que precisa acontecer? '. Seja qual for esse ponto,
pergunte: 'E pode. . . [palavras do cliente]? '. Se eles disserem sim, vá para
o próximo ponto. Se eles recusarem, pergunte: 'O que precisa acontecer para
Page 137
114 FOCO NO FUTURO
[ponto do cliente]? '. Trabalhe o seu caminho através de todos os pontos feitos
nesse caminho.
Embora não seja totalmente limpo, eu geralmente terminaria

Neste exercício, peça ao cliente que concorde em quando tomará
cada ação. Se o cliente ainda estiver usando a metáfora, você
provavelmente achará isso perguntando a eles o 'E pode. . . ' questão,
eles encontrarão uma ação apropriada.
Armadilhas
Nenhum.
Bibliografia
Tompkins, P. e Lawley, J. (2000) Metaphors in Mind , Londres: The
Empresa em desenvolvimento Press.
Page 138
41
Escolha de carreira
Diana Hogbin-Mills
Finalidade
Este é um exercício de 30 a 60 minutos, dependendo de quanto tempo
O cliente discute possíveis escolhas e ações para ajudar o
ponto de vista do cliente sobre possíveis direções que eles podem tomar
e evitando ter todos os ovos em uma cesta.
Descrição
Este exercício solicita uma 'conversa geral' sobre o
próximo trabalho aspirado do cliente ou mudança de carreira. Incentiva a
cliente a se abrir e compartilhar pensamentos sobre possíveis carreiras
idéias. É especialmente útil se um cliente estiver apenas considerando
um emprego ou carreira se movem em uma direção. Explora múltiplas
idéias para cada uma das opções de carreira (caixas);
opção não funciona, eles ainda têm outras opções e uma
impulso para avançar.
Processo
1 Crie um modelo ou peça ao cliente para desenhar dois a dois
grade, fazendo com que adicionem quatro rótulos e descritores para
cada caixa, como mostra a Figura 4.
2 Verifique se o cliente entende o significado de cada caixa.
Use as seguintes instruções para esclarecer sua compreensão:
• Estabilizar - se eles são relativamente novos em uma função e / ou

sentem que ainda têm muito a alcançar em sua atual
Page 139
116 FOCO NO FUTURO
Figura 4 Exercício de escolha de carreira
posição, incluindo o desenvolvimento de habilidades essenciais

para o próximo passo. Típico se estiver em função por menos de um a
dois anos.
• Pesquisa - procure na organização existente por um novo
como o mercado de trabalho externo. Deveria ser
Page 140
ESCOLHA DE CARREIRA 117
mais fácil de se mover internamente e transferir habilidades para um novo

posição do que no mercado externo, principalmente se
tenha uma boa reputação.
• Mudança - considere uma nova organização se ela gosta do que
sim, mas não há um bom ajuste com a organização
cultura internacional ou eles querem trabalhar em um local diferente
ou indústria. Isso também pode ser um bom trampolim
em um papel de alongamento.
• Alongar - mude tudo sobre o trabalho deles. Esse tipo
movimento provavelmente levará mais tempo para alcançar e
provavelmente requer mais esforço e preparação.
3 Peça ao cliente para falar sobre suas prováveis escolhas de carreira,

com base na grade. Anote o que eles gostariam de fazer,
alocá-lo a uma das caixas - as caixas podem ter vários
opções de trabalho. Incentive-os a compartilhar todos os pensamentos sobre o trabalho
não importa o quão usual ou incomum eles sejam.
4 Convide o cliente a identificar seus dois a três preferidos
escolhas de carreira e ordem de prioridade. Por quê? Explicar . . .
Múltiplas opções de carreira ampliam o risco de desenvolvimento de carreira.
desenvolvimento. Se eles tiverem apenas uma opção e ela estiver fechada
então eles se sentirão atrofiados e frustrados. Mais de um
opção aumenta as chances de poder agir,
obter resultados e avançar em uma nova direção. Peça ao cliente para
identificar ações de curto, médio e longo prazo para cada
escolha de carreira.
Estudo de caso
Um cliente veio para o coaching tendo estado em sua atual

papel por dois a três anos fazendo algo que eles estavam
fazendo mais por necessidade do que amor ou interesse. Eles
decidiu que realmente era hora de mudar. Nós usamos o
grade de opções de carreira para falar sobre a (s) direção (s)
queria mudar para. Até aquele momento eles só pensaram
sobre um movimento de alongamento. Conversamos sobre os benefícios do desenvolvimento
opções múltiplas de carreira e identificação de uma variedade de
vitórias rápidas para iniciar o seu desenvolvimento de carreira, bem como definir
ações para o desenvolvimento de sua carreira a longo prazo (e mais difícil)
movimentos. Como resultado, o cliente começou a conversar
com o gerente sobre os tipos de tarefas que eles
Page 141
118 FOCO NO FUTURO
apreciado e como eles poderiam fazer mais deles (que eram

suas áreas de força), bem como a oportunidade de um
promoção interna. Dentro dos próximos meses, o cliente
ganhou uma promoção interna quando anteriormente
foi dito que não havia nenhuma oportunidade de promoção.
Por quê? Eles demonstraram mudando seu papel levemente
para jogar mais com seus pontos fortes o quanto eles poderiam
homenagem ao negócio, e o negócio foi capaz de recompensar
que quando surgiu uma oportunidade.
Armadilhas
Um cliente pode não querer reservar um tempo para considerar vários

opções de carreira e avançar com uma mudança de
empresa.
Bibliografia
Kaye, B. (1997) Up não é o único caminho (edição revisada), Boston,
MA: Davies-Black.
Page 142
42.
Visão de carreira
Diana Hogbin-Mills
Finalidade
Essa estratégia cria uma visão para o que o futuro de um cliente,
sua carreira, pode parecer e identificar ações
necessário a curto, médio e longo prazo para realizá-lo.
Descrição
Assumir o controle é um estado de poder para se estar. Este exercício

permite que o cliente assuma o controle de sua carreira e faça uma
planejar para o futuro. Isso os levará a pensar sobre seus
futuro ideal de carreira e a partir daí eles podem identificar
objetivos de médio e longo prazo.
Processo
1 Crie um modelo usando um pedaço de papel A4 ou maior,

girado para que a borda mais longa fique na parte inferior. Divida a página
em quatro, dobrando a página ao meio e depois novamente à metade. este
criará quatro colunas. Escreva os títulos 'no próximo ano',
'2 anos', '5 anos' e '10 anos', um para cada coluna, conforme
mostrado na Figura 5.
Convide o cliente a se colocar em um estado relaxado
(por exemplo, respire fundo algumas vezes, sente-se confortavelmente etc.)
e imagine a vida deles estendendo-se diante deles. Começar por
coleta de informações pessoais sobre sua vida no
futuro, por exemplo, onde eles querem viver e
depois adicione informações relacionadas à carreira. Tranquilize-os de que
Page 143
120 FOCO NO FUTURO
Figura 5 Exercício de visão de carreira
enquanto você vai fazer perguntas sobre eles

futuro, eles podem escolher o que anotam e podem
compartilhe com você apenas o que eles se sentem confortáveis em fazer .
É improvável que todos os clientes sejam capazes de projetar
10 anos para todas ou algumas das questões de visão, mas
incentive-os a preencher o que puderem e convide-os a
continue adicionando ao longo do tempo. Eles podem precisar ir embora e
pense melhor em algumas categorias (por exemplo,
exemplo de quanto eles querem / precisam), mas você pode
ainda complete a maior parte do exercício.
2 Preencha o modelo usando as seguintes informações pessoais
questões:
• Quantos anos você terá no próximo ano, daqui a dois anos, etc.?
• Qual será o seu esperado / esperado relacionamento /
Page 144
VISÃO DE CARREIRA 121
status familiar no próximo ano, dois anos etc.? (por exemplo:
pré-escolar, casado, divorciado etc.)

• Qual será o seu status esperado / esperado de vida em um
ano, dois anos, etc.? (por exemplo, no mesmo
alojamento; se não, qual será)
• Qual será o seu local esperado / esperado para o próximo ano,
daqui a dois anos, etc.? (por exemplo, mesma área)
• Qual será o seu rendimento esperado / esperado no próximo ano,
daqui a dois anos, etc.?
• Que forma física você deseja / espera ter na próxima
ano, daqui a dois anos, etc.?
3 Em seguida, convide-os a adicionar informações de carreira a cada um dos

categorias definidas. Exemplos de perguntas incluem os seguintes
(escolha as que serão mais relevantes para o seu cliente):
• Que tipo de emprego você gostaria de ter

ano que vem, daqui a dois anos etc.? (período integral, meio período,
consultoria)
• Deseja que seja igual ou diferente a partir de agora?
Como isso mudará ao longo dos anos?
• Que tipo de empresa / setor você gostaria de ser
trabalhando para o próximo ano, daqui a dois anos, etc.? Você iria
gostaria que fosse o mesmo ou diferente a partir de agora?
• Em que tamanho de empresa você gostaria de trabalhar?
no próximo ano, daqui a dois anos, etc.?
• Que tipo de trabalho você fará no próximo ano, em dois
anos, etc.?
• Em que nível você estará trabalhando no próximo ano, em dois
anos, etc.? (por exemplo, gerente, membro do conselho,
etc.)
• Em que local você gostaria de trabalhar a partir da próxima
ano, daqui a dois anos, etc.? Gostaria que fosse o
igual ou diferente a partir de agora?
• Com que tipo de pessoas você gostaria de trabalhar?
ano que vem, daqui a dois anos etc.?
• Quantos empregos / funções você acha que terá tido em
no próximo ano, em dois anos, etc.?
• Em que tipo de ambiente você estará trabalhando no próximo
ano, daqui a dois anos, etc.? (por exemplo, escritório, casa
trabalhador, móvel)
Page 145
122 FOCO NO FUTURO
• Em que horas você estará trabalhando no próximo ano, em dois anos

hora, etc.?
• Pelo que você será conhecido no seu trabalho?
• Quais habilidades você utilizará no próximo ano, em dois anos
hora, etc.? (por exemplo, habilidades específicas ou mais geralmente;
habilidades ou novas habilidades etc.)
• Quais comportamentos você demonstrará na próxima
ano, dentro de dois anos, etc., que serão mais eficazes
em ajudá-lo a alcançar o que deseja?
• Odaqui
que você
a doisalcançou com uma carreira no próximo ano,
anos, etc.?
• Quais habilidades você desenvolverá no próximo ano, em
daqui a dois anos, etc.?
4 Depois de concluído, convide o cliente a refletir sobre o que vem
quando pensar em seu futuro profissional - discuta,
adicionar, editar informações, etc. Identifique pequenas, médias e
ações de longo prazo para ajudá-los a alcançar sua vida profissional
aspirações de palco. O cliente se sentirá capacitado. Eles
pode ser proativo no gerenciamento de sua carreira e criar
oportunidades.
Armadilhas
Um cliente pode não querer ou ser capaz de pensar com antecedência sobre o que
eles vão fazer no futuro, preferindo trabalhar
com oportunidades à medida que surgem.
Bibliografia
Bergman Fortgang, L. (2005) Leve-se ao Topo , Nova York,
NY: Tarcher-Penguin.
Martin, C. (2001) The Life Coaching Handbook: Everything You
Precisa ser um treinador de vida eficaz , Carmarthen: Crown House
Publicação.
Page 146
43
Visão futura
Christine K. Campeão
Finalidade
Este exercício é apresentado ao cliente em uma sessão de treinamento
mas é melhor concluir o treinamento como criativo
escrevendo atividade de lição de casa. O exercício incentiva a visualização
técnicas de organização
futuro - digamos, 10 anospara incentivar
à frente ou umao cliente
escala adeolhar
tempopara o
significativa para o
individual - e revisar retrospectivamente seus mais notáveis
realizações e contribuições. Qual é o legado deles?
Descrição
Este exercício incentiva o cliente a criar um legado escrito

como se fossem terceiros. Ele explora sua criatividade e
pode ser feito em uma sessão de treinamento ou como lição de casa.
Processo
O processo fornece clareza através da escrita criativa

processo e pode fornecer algumas idéias reais para apoiar o
cliente na avaliação e design de seu futuro profissional
Função. A peça é escrita pelo cliente no papel de um
terceira pessoa, digamos um jornalista de uma publicação profissional relevante
licenciado, que escreve um perfil profissional do cliente
realizações daqui a 10 anos.
Incentive o cliente a preparar um ambiente relaxante e desinteressado
ambiente rompido para escrever a peça (telefones desligados!), dando
as instruções / fazendo as seguintes perguntas:
Page 147
124 FOCO NO FUTURO
• Toque sua música favorita, relaxe e crie a escrita

ambiente para ajudá-lo a se sentir um com você mesmo.
• Considere sua visão futura de sua carreira ideal,
onde você gostaria de estar e o que gostaria de
alcançar em 5/10 anos.
• Como você fará a diferença? Quais são as chaves
eventos?
• Tire um tempo para visualizar isso. Como você será?
Qual vai ser a sensação? O que vai estar ao seu redor? O que irá
você está fazendo?
• Cuidado para não julgar enquanto visualiza seu
eu futuro.
• Se apropriado para você, considere sua família, importante
outros e questões de equilíbrio de vida. Comece a escrever - entre no
flua e deixe seus sucos criativos formarem a história. Não
julgar ou moderar o conteúdo da peça.
O cliente deve levar o artigo para o próximo treinamento

sessão e o papel do treinador é extrair informações importantes
revelado na escrita e para fornecer espaço reflexivo:
• Qual a importância disso para você?
• Como você se sentiria / o que você pensaria se fosse
conseguir esse elogio?
• Você está falando sério sobre isso?
• Quais ações você pode tomar para começar a avançar?
Armadilhas
Nem todas as pessoas se sentirão confortáveis com este exercício

e pode ser incapaz ou não querer aproveitar seus recursos internos
criatividade para esse fim.
Page 148
44
O novo gerador de comportamento
Bruce Grimley
Finalidade
O objetivo dessa estratégia é literalmente fazer o que diz

a lata, e isso é para gerar novos comportamentos que não
até agora fazia parte do repertório de um indivíduo.
Descrição
Todos somos excelentes em fazer algumas coisas e isso ocorre porque

nossas experiências nos treinaram para filtrar informações sensoriais
de uma maneira que é única para nós. Por outro lado, existem alguns
comportamentos que, por mais que tentemos, parecem nos iludir quando
trata-se da crise. O novo gerador de comportamento é um
estratégia de coaching que nos ajuda a alterar a maneira como atualmente
olhe para o mundo para que possamos ter o mesmo sentimento confiante
todos nós podemos nos relacionar, quando tentamos as coisas que gostaríamos de
fazer, mas no momento não pode.
A estratégia tira proveito do fato de que nossos
mentes inconscientes não diferenciam o real do imaginado
dados. Se você gosta de bife e começa a pensar em comer um,
vê-lo cozido como você gosta, com o seu favorito
enfeites, como você

calor irradiando sente ofresca,
da porção maravilhoso aroma,mordidas
antecipando com a
na carne cozida na hora e provar aqueles que são familiares
sucos. . . você começa a ativar todos os neurotransmissores e
mensageiros químicos como se você realmente estivesse comendo
um bife. O novo gerador de comportamento é como um simulador,
que permite que você se experimente no futuro e
Page 149
126 FOCO NO FUTURO
então faça as alterações necessárias para que você possa ser quem
você deseja ser e se sentir bem com isso.
O TOTE apresentado na Figura 6 mostra como esse treinador
estratégia tem como foco principal o que nos vemos
no futuro e como nos sentimos sobre isso (TOTE - Teste,
Operar, Testar e Sair; ver Miller et al., 1960). Negociamos
a informação sensorial visual e os sentimentos gerados como
nós agimos e comunicamos isso de volta em um loop. Eventualmente
aliado obter uma imagem congruente de nós fazendo e sendo apenas
quem queremos ser, em nossos termos, alinhados com nossos importantes
valores pessoais.
Processo
1 Peça ao cliente que pense em um momento em que

totalmente confiante e muito bem sucedido. Peça que experimentem
fazer isso de maneira completa, anotando especificamente onde e
como eles experimentam os sentimentos.
2 Em seguida, peça ao cliente que se pergunte: 'Se eu já tinha
alcançou meu objetivo, como eu seria? Como eu
som, quem e o que me cercaria, como eu
relacionar-se com esse ambiente? '. As estratégias para ajudar nesta etapa são:
• dividir o objetivo em etapas e se ver
fazendo os passos iniciais;
• modelar alguém que possa alcançar bem seus resultados;
• lembrar de uma conquista anterior em que eles
efetivamente alcançou um resultado e modelou sua
fisiologia, tonalidade e ambiente da época;
Figura 6 A TOTE
Page 150
O NOVO GERADOR DE COMPORTAMENTO 127
• criar uma linha no chão com o futuro em uma extremidade,

o presente no meio e o passado na outra extremidade;
então usando isso como uma representação espacial do tempo.
3 Quando você achar que o cliente obteve a representação como

convincentes que puderem, convide-os a entrar na repre-
sentença e experimentam-se tendo sucesso em suas
resultado.
4 Quando o cliente passar algum tempo fazendo isso, convide
para comparar os sentimentos que têm neste momento do
estratégia para os sentimentos do passo 1, quando experimentaram
sabendo que eles tiveram muito sucesso.
5 Se os sentimentos são os mesmos, a estratégia está completa. Se o
sentimentos não são os mesmos, peça ao cliente para verbalizar o que
caso contrário, é necessário que eles sejam bem-sucedidos em alcançar
seu resultado. Depois de fazer isso, volte para a etapa 2 e
repita o processo.
Armadilhas
• Trabalhar com posições perceptivas (ou seja, ver suas

auto de uma mosca na perspectiva da parede, ou tornar-se totalmente
você apenas experimentando o mundo através dos seus sentidos)
e outras técnicas de PNL, como trabalhar com linhas do tempo
e modelagem, são estratégias que levam tempo para desenvolver
competência. Não desanime se usar esta estratégia
O egy parece um pouco estranho a princípio para você ou seu cliente.
Existem muitos bons recursos na rede mundial de computadores
para ajudá-lo a entender melhor isso e com o tempo
você se sentirá mais confortável com as estratégias e os
idioma associado.
• Ao executar a etapa 1, verifique se o cliente gera muito
locais específicos em seu corpo e outros aspectos específicos
de sentir e depois testá-los, alimentando esses aspectos
de volta a eles e percebendo que efeito isso tem sobre seus
fisiologia. Isso é importante, pois mais tarde esse estado é usado como
uma comparação.
• Ao comparar estados de confiança no estágio 4, a sensação
As texturas podem ter uma textura diferente. A importância do
comparação é garantir a intensidade e o nível do novo
Page 151
128 FOCO NO FUTURO
confiança gerada pelo que vêem é a mesma de quando

eles sabem que estavam confiantes no passado.
Bibliografia
Dilts, R. e Epstein, T. (1991) Tools for Dreamers , Capitola, CA:
Meta Publicações.
Page 152
45
Visualizando objetivos futuros:
de volta para o Futuro
Gill Dickers
Finalidade
Promover a aprendizagem ao longo da vida e incentivar a capacidade de
As habilidades de transferência agora fazem parte de muitas organizações e uni-
programas de versidade. O 'o que vem depois?' questão deve ser tratada
com. Apoiado por colegas participantes e pelo treinamento
processo, a atividade a seguir usa drama para ajudar a articular
sonhos tardios e faça planos para alcançá-los.
Descrição
A sessão facilita a exploração dos objetivos de vida e trabalho.

A atividade é recomendada para grupos de cerca de 12 pessoas que tenham
trabalharam juntos por um período de tempo. É aconselhável apenas
use as técnicas em cursos onde drama e movimento
foram parte integrante ou onde existe o compromisso de usar
métodos criativos, por exemplo, sobre brincadeiras, juventude e
trabalho comunitário, aconselhamento, enfermagem em saúde mental e
cursos de serviço social. Temas sobre o ser humano e, portanto,
condições adversas, como futuros, escolha, mudança e esperança, podem
ser dramaticamente explorado usando histórias tradicionais
estruturas, conforme descrito por Gersie e King (1990).
Os materiais necessários são músicas relaxantes e alguns
adereços.
Processo
Eu identifiquei cinco etapas para os pontos fortes e habilidades

estratégia:
Page 153
130 FOCO NO FUTURO
1 Aquecimento : A sessão utiliza técnicas de aquecimento, que

dará aos participantes o idioma da sessão, por exemplo
atividade física, onde eles se encontram e cumprimentam
de outros. Regras de compromisso e confidencialidade também são
acordado. A sessão utiliza técnicas extraídas de
programação linguística e drama.
2 Visualização : Após o aquecimento, os alunos são solicitados a
sente-se e, se achar confortável, feche os olhos. Relaxar-
música pode ajudar o processo. Eles devem considerar o
ano (s) e imagine que atingiram o seu ideal
dia. O líder pode apresentar as seguintes perguntas:
• Quando acordarem, onde estarão?
• Quais são os sons?
• O que eles sentirão?
• O que eles escolherão usar?
• Qual será a primeira coisa que eles notarão?
• O que os outros notarão sobre eles?

3 A jornada : No momento apropriado, os participantes
são convidados a trabalhar com um parceiro. Uma pessoa é a direção
Por outro lado, o outro descreve o sonho deles. O diretor pergunta
o sonhador para visualizar um evento em seu dia ideal,
imagine uma jornada do presente que os levará a
este evento. Com o apoio do diretor, o sonhador caminha
lentamente em direção ao local imaginado enquanto descreve a
viagem. Quando eles chegam, o diretor pede ao sonhador que
vire e olhe para o ponto de partida da jornada e
diga o que ele ou ela vê, sente e pensa. Que suporte
e conselhos que eles dão a si mesmos? Eles deveriam andar
de volta ao ponto de partida e olhe para o futuro
e encorajados a discutir suas observações, sentimentos
e novas realizações. Após discussão, os papéis podem ser
invertido.
4 Reflexão : É importante que seja alocado tempo para
compartilhamento de grupo inteiro e reflexão privada. Cada membro
deve ser dada a oportunidade de consultar as atividades
dizer o que funcionou e o que não funcionou e agradecer
o diretor deles.
5 Os planos : eles devem fazer seus planos individuais,
compartilhando um passo que os levará em direção a eles. Eles
Page 154
VISUALIZANDO OBJETIVOS FUTUROS 131
sair como indivíduos, não como membros do grupo, tomando suas

pensamentos e planos individuais com eles.
Armadilhas
Este é um poderoso exercício de grupo. O líder do grupo precisa

ter experiência no uso de teatro com grupos e capaz de
criar e manter espaços de trabalho seguros. Isso não é recomendado
recomendado se as pessoas tiveram experiências inseguras em grupo no
passado e / ou se o grupo for um novo grupo.
Bibliografia
Gersie, A. e King, N. (1990) Storymaking in Education and Ther-
Apy , Londres: Jessica Kingsley.
Johnstone, K. (1981) Impro: Improvisação e Teatro , Londres:
Methuen.
O'Connor, J. e Lages, A. (2002) Coaching with PNL: A Practical
Guia para obter o melhor de si e dos outros , Londres:
Elemento, HarperCollins.
Page 155
Page 156
Coaching em grupo
Page 157
Page 158
46.
Processo de caixa
David Adams
Finalidade
Essa estratégia foi desenvolvida a partir do trabalho realizado em

nos últimos 50 anos por membros do Vistage International (por
TEC Internacional). O Vistage é o líder mundial
organização associativa para diretores executivos e chefe
executivos.
A estratégia foi transferida com sucesso do
PME (Pequenas e Médias Empresas) no grupo
treinamento para equipes de executivos seniores, incluindo conselhos e
equipes de gerência intermediária, tanto nacionais quanto
organizações e corporações nacionais. (Hora sugerida:
45 minutos.)
O exercício permite que grupos maiores de pessoas processem,
simultaneamente, um número maior de questões do que o normal
possível dentro de prazos padrão. Tempo total: até
de 40 a 60 minutos, dependendo do tamanho do grupo. (Com base em um formato
elaborado por Vistage USA Resource Speaker, Larry Wilson.)
Descrição
Este exercício fornece a capacidade de processar uma quantidade considerável
número de problemas com um grupo maior em um tempo relativamente curto.
Processo
1 Peça a cada participante que selecione a Iniciativa Estratégica

onde eles estão fazendo menos progresso ou simplesmente seus
questão chave mais grave.
Page 159
136 COACHING DE GRUPO
(a) Peça a todos que tomem uma folha de papel limpa e desenhem
caixa grande - 4 ″ × 6 ″ a 5 ″ × 7 ″ no meio do papel
(veja a figura 7).
(b) Peça que eles tomem 2 minutos para escrever sua história no
caixa em forma de marcador:
• crenças sobre isso;
• limitações que eles enfrentam;
• expectativas que eles têm;
Figura 7 Exercício do processo de caixa
Page 160
PROCESSO DE CAIXA 137
• desafios;
• suas opiniões;
• suas razões;
• seus julgamentos - sobre os outros, eles mesmos, os
situação;
• etc.
2 Divida os participantes em grupos de três ou quatro,

dependendo do tamanho total do grupo.
(a) Coloque as cadeiras de forma que fiquem próximas umas das outras,
entre si.
(b) Eles precisarão de algo difícil de escrever como um bloco
ou notebook.
3 Processo
(a) Peça a cada grupo que escolha um 'A'.
(b) Peça à pessoa à esquerda de A que vá primeiro.

(c) Peça que essa pessoa compartilhe sua história com as outras pessoas -
2 minutos .
(d) PARAR (o facilitador terá que ser insistente
parando . . .).
(e) Peça à pessoa que acabou de compartilhar que vire a cadeira
volta - de volta para os outros.
(f) Peça que os dois ou três outros discutam o tópico como se
a pessoa de costas não está lá. Conversa
um com o outro, não para a pessoa - 4 minutos .
(g) A pessoa de costas não fala,
simplesmente ouve novas idéias, abordagens etc. e
escreve-os no papel fora da caixa.
(h) PARAR .
(i) Peça à pessoa que gire a cadeira de volta e
compartilhe o que eles acabaram de ouvir ou aprender - 1 minuto .
(j) PARAR .
(k) Reconhecem-se (esta é uma parte vital do
processo).
(l) Repita o processo até que todos tenham uma vez -
21–28 minutos .
4 Interrogar
(a) Reúna todos juntos.
Page 161
(b) Peça aos participantes que compartilhem como foi ter

de costas e apenas para ouvir:
• Como se sentiu?
• O que eles notaram sobre si mesmos?
• Etc.
(c) Peça aos participantes que compartilhem como era ser
falando sobre o tópico 'nas costas da pessoa'.
(d) Trabalhe com o grupo sobre o que aprenderam sobre
comunicação, quanto tempo leva para apresentar e trabalhar
questão, que crenças estimadas eles tinham sobre a
que foram surpreendidos por sua experiência, etc.
(e) Concluir - capturar aprendizados - 15–20 minutos .
Armadilhas
É necessária uma facilitação cuidadosa e qualificada.
Page 162
47
Pensamento perturbador / perturbador
marketing
David Adams
Finalidade
Este é um exercício de grupo em que os membros do grupo são

destacado para ser testado pelo resto de seus colegas em
relação à identificação de pensamento disruptivo e disruptivo
implicações de marketing.
Descrição
O exercício é totalmente conceitual. Os indivíduos no

grupo é levado a considerar as implicações de uma interrupção
negócios de influências totalmente fora de seu controle.
A técnica pode ser modificada para permitir que seja usada como
uma estratégia de marketing. Este exercício usa o poder do
grupo para esticar as mentes e o pensamento de seus membros.
Processo
Exemplos de pensamento disruptivo
1 Um construtor de casas no sudeste da Inglaterra é forçado a

construir casas sem usar água devido à seca extrema

condições. Esse cenário força o sujeito a pensar em
ferentemente. Ao usar esse processo, aceitando que o cenário
é altamente improvável, força o pensamento a ser completamente
criativo. Mesmo se uma solução para o problema for descoberta,
este não é o objetivo do exercício, porque outros aspectos
dos negócios em questão será forçado a se abrir.
Page 163
2 Editor de jornal forçado a reconsiderar modelo de negócios

devido à total indisponibilidade de papel de jornal.
3 Importador de peixe que fornece supermercados encontra todas as fontes
de peixes desapareceram dos mares ou foram totalmente
contaminado com mercúrio.
4 Ministro do governo decreta que nenhum transporte privado é
para ser utilizado no transporte de mercadorias.
Exemplos de marketing disruptivo

Estes são baseados em exemplos reais de renomados
indústrias:
1 Apple inventando o iPod, ofuscando completamente o

Sony Walkman.
2 Dyson inventando o aspirador sem saco.
3 Ryanair cobrando passageiros por bagagem; agora cobrando
passageiros a fazer o check-in fisicamente, e não on-line.
Os grupos podem trabalhar em dois ou três grupos para debater novas idéias
e criar 'novos produtos' ou podem trabalhar juntos como um complemento
grupo. Além do processo tradicional de brainstorm,
O processo de seis chapéus de Edward De Bono pode ser usado.
Armadilhas
O grupo precisa ser capaz de pensar livremente, mas, de fato,

esse é o objetivo desses exercícios.
Bibliografia
de Bono, E. (2000) Six Thinking Hats (2ª edição revisada), Londres:
Pinguim.
Gilbert, I. (2004) Livro de Pensamento da Coruja Pequena: Uma Introdução à
Habilidades de pensamento , Carmarthen: Crown House Publishing.
Kerin, R. e Peterson, R. (2006) Problemas de Marketing Estratégico:
Cases e Comentários , London: Prentice Hall.
Page 164
48.
Processamento de problemas
David Adams
Finalidade
Este é um processo simples, mas extremamente eficaz para obter o
maior parte da questão de um indivíduo, usando a experiência combinada
experiência e sabedoria do grupo para alcançar uma solução ótima.
Descrição
O detentor da questão é convidado a declarar sucintamente a questão que

deseja resolver, como seria o resultado ideal,
o que eles fizeram sobre isso até o momento e que ajuda eles
gostaria do grupo. Quando apropriado, o criador de
a questão é solicitada a atribuir um valor monetário a ela. este
parte do exercício não deve ter mais do que
três a quatro minutos. Esse é um processo muito poderoso, que possibilita
que a sabedoria do grupo seja focada no membro de um grupo
questão.
Processo
O grupo começa então a fazer perguntas esclarecedoras para obter

uma compreensão clara do problema. Sob nenhuma circunstância
qualquer membro pode ser autorizado a introduzir uma solução
neste estágio, enquadrando uma solução sob o disfarce de um
pergunta (por exemplo, 'Você já pensou em fazer...?').
O questionamento continua até que o grupo sinta que
realmente entende o que está acontecendo - o facilitador qualificado /
treinador saberá instintivamente quando esse ponto foi
Page 165
alcançado. O facilitador solicitará a um membro do grupo

para reafirmar o problema. Frequentemente, o caso original
questão verbalizada não é a questão subjacente. O esclarecimento
perguntas terão permitido que o problema real seja exposto.
Muitas vezes, a questão é sobre relacionamentos; portanto, uma questão sobre
o desempenho de um relatório direto muitas vezes pode se revelar
sobre as habilidades de liderança do gerente. Esta parte do
o processo deve ser alocado a maior parte do tempo disponível
30 minutos).
Depois que o problema for reapresentado e reformulado, se
necessário, o grupo entrará no modo de solução. Cada membro
por sua vez, oferecerão conselhos - idealmente, os membros criarão
sobre o que já foi dito e os membros podem ser solicitados a
sair do turno, se eles querem 'piggy-back' sobre o que acabou de
foi dito. O processo de piggy-back também é incentivado durante
o estágio de esclarecimento. Durante o estágio da solução, o problema
o portador fica em silêncio, evitando reações óbvias como
"Nós tentamos isso - não funciona."
Uma vez que todas as soluções foram ditas e algumas
momentos tomados para reflexão, o detentor da questão responde com
o que ele ouviu, retribui a viabilidade das idéias
apresentado e finalmente diz à assembléia as ações que
ser levado a seguir. Um compromisso de relatar a próxima reunião
do grupo é solicitado e reconhecido.
Uma variação no modo de solução direta é onde o
manifesta preocupação pelo detentor da questão - particularmente
poderoso em más condições comerciais que não foram identificadas
tificado ou agido adequadamente; isso pode ser seguido por um
rodada de 'por outro lado, vejo uma oportunidade'.
Armadilhas
O processo requer uma facilitação capaz e hábil.
Page 166
49.
Liderando em equipe
Anne Archer
Finalidade
O objetivo dessa estratégia é permitir que uma equipe de liderança

ter clareza sobre sua eficácia e o impacto que eles
tem em seus negócios.
Descrição
A maior parte do desenvolvimento da liderança se concentrará em lideranças individuais
outros. Muitas vezes, a equipe de liderança da descrição é usada para descrever
uma coleção solta de indivíduos que se reúnem para concordar
estratégia e monitorar o progresso. Ao explorar o propósito de um
equipe de liderança com ênfase na 'equipe', eficácia
e o impacto pode ser consideravelmente aprimorado.
Processo
É essencial que todos os membros da equipe de liderança sejam
presente para a sessão. O treinador de liderança precisa ser
capaz de desafiar respostas defensivas enquanto cria um
e ambiente honesto. O primeiro passo é estabelecer o que
liderança significa para indivíduos dentro do grupo. É usual
ter três áreas amplas de direção estratégica e
comunicação, gerenciamento de mudanças e desempenho da equipe.
Mantenha simples. A parte mais importante do processo é a
qualidade da discussão. Sugira que perguntem o seguinte
perguntas sobre si mesmos como uma equipe:
Page 167
Direção estratégica
• O que fazemos como equipe para determinar a estratégia?

• Como sabemos que todos na equipe são realmente comprados?
• Qual é o objetivo da equipe em alcançar a estratégia?
• Como estabelecemos metas de equipe alinhadas à visão?
• Como alavancamos nosso conhecimento / sabedoria coletivos?
Mudar a gestão
• Como nós, como equipe, equilibramos ambiguidade e certeza?

• O que o estilo de liderança de nossa equipe diz a nossa equipe sobre
o que valorizamos?
• Como somos inclusivos em equipe?
• Que mudanças esperamos e como as fazemos
bastão?
Performance da equipe
• O que precisamos mudar para otimizar nossa liderança de equipe
impacto?
• Que medidas estão em vigor, ou precisam estar em vigor, para
garantir que estamos tendo um bom desempenho em equipe?
• Como demonstramos comportamentos de equipe de alto desempenho?
• Como aprendemos em equipe?
Para cada pergunta, fique claro que, como treinador, você tem uma sensação de
como eles pensam, sentem e agem, em equipe. Seu objetivo é ajudar
líderes reconhecerem a diferença entre seus próprios
liderança e liderança como parte de uma equipe de liderança. Uma vez
você construiu uma imagem coletiva da equipe, reformule o
perguntas para ilícito como eles gostariam que a resposta fosse.
O fosso entre a intenção e a realidade atual pro-
fornece dados úteis como parte de um plano de desenvolvimento.
Armadilhas
Esteja ciente de que as perguntas acima podem evocar comportamentos defensivos

seu. Use quando tiver desenvolvido suas próprias habilidades de treinamento
e ter uma compreensão da dinâmica de grupo e equipe.
Page 168
LIDERANDO COMO UMA EQUIPE 145
Bibliografia
Bourne, M. e Bourne, P. (2002) Change Management in a Week ,
Londres: Hodder e Stoughton.
Goleman, D. com Boyatzis, R. e Mckee, A. (2002) The New
Líderes , Nova York, NY: Time Warner Book Group.
Kotter, JP (1999) O que os líderes realmente fazem , Cambridge, MA:
Harvard Business School Press.
Slater, R. (2003) 29 segredos da liderança de Jack Welch , Maidenhead:
McGraw-Hill.
Page 169
50.
Mais / menos / parada 1
David Adams
Finalidade
Essa estratégia foi desenvolvida a partir do trabalho realizado no
últimos 50 anos por membros do Vistage International (anteriormente
TEC International). O Vistage é o líder mundial em memórias
organização de administração para diretores executivos e diretores-executivos
cutives. A estratégia foi transferida com sucesso de
o setor de pequenas e médias empresas (PME)
treinamento em grupo para equipes de executivos seniores, incluindo conselhos
equipes de gerenciamento intermediário e nacional,
organizações e corporações nacionais.
É um exercício de grupo que visa a obter mais clareza para
membros individuais do grupo e a uma maior compreensão
de pé um do outro. O exercício pode ser usado como um
precursor ao estabelecimento de metas individuais e em grupo.
Descrição
Este exercício é um processo muito eficaz para esclarecer indi-
necessidades dos indivíduos dentro e fora do contexto do grupo / equipe
e pode ser adaptado para uso como um processo individual. Onde

membros de uma equipe se conhecem razoavelmente bem, cada
identifica para os outros membros da equipe o seguinte:
• o que eles deveriam fazer mais;
• o que eles deveriam fazer menos;
• o que eles devem parar de fazer.
O tempo médio para o exercício - dependendo do tamanho do grupo - é
Page 170
MAIS / MENOS / PARADA 147
60 minutos. Onde os membros do grupo têm informações insuficientes

entre si e / ou usar a estratégia em equipe
exercício de construção, pode ser seguido o seguinte processo (este
é particularmente válido como um exercício de final de ano / início de ano
mas não precisa ser restringido no tempo.
Processo
1 Os membros do grupo devem escrever uma breve descrição de

quem são (sentenças, marcadores e parágrafos curtos
gráficos). Há uma condição: os substantivos não devem ser usados .
Isso dará muita agonia à medida que os indivíduos trabalham
passado 'o que' são para 'quem' e 'como' são. O grupo
então compartilha suas descobertas.
2 Em seguida, com base na descrição que eles escreveram, os membros do grupo
é solicitado que você escreva as respostas para três perguntas:
• O que pretendo parar de fazer no ano novo?

• O que pretendo fazer mais no novo ano?
• O que pretendo fazer menos no ano novo?
Esses pensamentos são então compartilhados pelo grupo.
3 Cada membro recebe então oito horas gratuitas durante o
semana de trabalho e pediu para escrever o que eles fariam
com essas oito horas livres (Nota: estas não são novas ou
horas extras; oito de suas horas são magicamente liberadas
durante a semana). Esses pensamentos são então compartilhados em torno de
o grupo.
4 O grupo é informado de que essas horas livres são rescindidas
e que eles ainda devem fazer as coisas que acabaram de criar e
compartilhado. Os membros do grupo são solicitados a anotar
que oito horas de atividades eles perderão durante
na semana de trabalho para dar espaço às coisas novas que eles
veio na etapa 3. Essa é uma tarefa difícil. Os pensamentos
são então compartilhados com o grupo.
5 Finalmente, sugere-se ao grupo que nenhum deles
ter sucesso com o material "PARE de fazer". Eles vão olhar
intrigado. Eles são lembrados de que as coisas em seu STOP
lista já existe há vários anos, e por que
alguém acredita que eles vão parar agora? Então, sugere-se que, se
eles realmente querem resultados com sua lista STOP, eles devem
Page 171
148 COACHING EM GRUPO
converta-o em uma lista START. . . desistimos de coisas quando

temos outra coisa (espero que melhor) com a qual
para substituir a atividade vencida. Eles então escrevem e
compartilhar, os itens START adicionados.
6 Estes devem ser codificados como objetivos SMART, se apropriado.
Armadilhas
Não há armadilhas enquanto o grupo fizer o exercício

a sério e acompanha após a sessão.
Nota
1 Baseado em um conceito de Vistage US Chairs, Larry Cassidy, Don

Riddell, orador de recursos do Vistage US Bob Thomson et al.
Page 172
51
Desbloquear a criatividade
David Adams
Finalidade
Essa estratégia consiste no uso de poesia para permitir que a equipe
membros a se abrirem e, no processo, a
entre si. O resultado é um aumento da inovação e,
onde apropriado, maior capacidade de entrar em produção
conflito e criar maior confiança.
Descrição
Em cinco anos liderando o processo, o escritor nunca
deixou de se surpreender com a qualidade da produção de pessoas que
afirmam nunca ter escrito uma palavra desde os dias de escola.
O processo pode ser usado no treinamento individual, mas é muito
mais poderoso se usado em uma configuração de grupo.
Processo
Primeiro, o clima precisa ser definido pela leitura criteriosa de

algum poema motivacional ou emotivo do facilitador.
Exemplos podem ser Faith, de David Whyte; Mais uma vez até
a brecha, queridos amigos de Henrique V; Love After Love por
Derek Walcott. Pode ser um exercício básico de 30 minutos ou
como parte de um workshop de 90 minutos ou três horas (consulte
www.unlocking-creativity.com).
Os membros do grupo são convidados a considerar uma situação
ou problema que eles querem / precisam mudar. Eles fazem balas
apontar notas sob uma coluna intitulada Realidade Atual (consulte
Page 173
Figura 8). Após alguns minutos (máximo de cinco

minutos) , eles são solicitados a apontar, não necessariamente
em paralelo, sua realidade futura , seu resultado ideal. Eles
Dizem que em nenhum momento eles serão solicitados a compartilhar o
tendas dessas duas colunas. Eles são avisados de que irão,
no entanto, seja solicitado que compartilhe o conteúdo de um terceiro, meio
coluna.
Depois de concluírem a Realidade Atual e o Futuro
Realidade , pede-se aos delegados que coloquem uma palavra em um

coluna - ou seja, apenas uma palavra, não uma palavra para cada marcador
ponto - e é dito que eles devem escrever o primeiro
palavra que vem à cabeça, não a que entra
depois que eles descartam o primeiro. Eles devem seguir o seu 'intestino'. Eles
pede-se que escreva a palavra que os impede de obter
da Realidade Atual à Realidade Futura . (Como precursor
a este exercício e sujeito ao tempo disponível, o grupo
pode ser solicitado a debater palavras motivacionais e depois
palavras inibidoras - isso tem o efeito de soltá-las
e atua como um 'exercício de inclusão'.)
Depois de descobrirem a palavra escolhida, cada um
O filho deve escrever o seguinte no topo de uma página nova: Quero
Figura 8 Desbloqueando o exercício da criatividade
Page 174
DESBLOQUEANDO A CRIATIVIDADE 151
para escrever sobre . No espaço em branco, eles devem

insira a palavra escolhida. Palavras que surgem com mais freqüência são
dinheiro , tempo , medo etc. Eles são instruídos a escrever um poema, de
qual é a primeira linha: quero escrever sobre [xxxxx]. Eles são
informados de que o poema deles não precisa rimar, ele não
precisa escanear, só precisa seguir a respiração; eles apenas
precisa deixá-lo fluir. Eles recebem no máximo 12 a 15 minutos
para fazer o poema deles.
Uma vez escritos, os poemas são compartilhados. O experiente
facilitador julgará como incentivar os membros do grupo
para compartilhar, mesmo que tenham inibições. Depois que todos tiverem
compartilharam seus poemas, eles deveriam ser convidados a levá-los
afastado, digite ou escreva-os e medite sobre o conteúdo.
Como alternativa, os membros podem ser divididos em dois ou três
e co-treinam um ao outro no significado.
Armadilhas
É necessário tomar cuidado para garantir a adesão dos participantes.
calças e um acordo para concluir todo o processo
através. Também precisa haver uma vontade de se abrir para
os outros membros do grupo.
Page 175
Page 176
Solução de problemas
e criatividade
Page 177
Page 178
52
Encontrando seu nicho
(usando linguagem limpa)
Angela Dunbar
Finalidade
Para ajudar um cliente a começar a explorar futuras direções de carreira e

tornar-se mais consciente do que eles fazem melhor. Esta é uma estrutura menos
exercício supervisionado e o cliente pode levá-lo a qualquer lugar
com isso!
Descrição
Este exercício funciona melhor se você pedir ao cliente para se preparar

avançar. Com essa estratégia, ajudamos o cliente a acessar seus
descrições metafóricas, fazendo-os desenhar algo
um pedaço de papel.
Processo
Dependendo do contexto, você definiria uma preparação para eles

pergunta: 'Quando você está trabalhando no seu melhor, é como
que?'. (Você pode substituir a palavra 'trabalho' por outra
para torná-lo mais apropriado para o que quer que sejam
). O desenho do cliente permite que você faça perguntas
de todas as metáforas que surgem. Você pode explorar como
eles se veem perguntando: 'E quando [a descrição do cliente
você está trabalhando da melhor maneira possível], onde você está? ' e
então: 'Que tipo de você é esse' você '?'. Fique dentro do
metáforas, se puder, prestando atenção ao que o cliente é
interessado em.
Uma boa pergunta à prova de falhas a ser usada durante este exercício é:
Page 179
156 RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E CRIATIVIDADE
"E para que você está atraído agora?". Faça perguntas simples de
todos os diferentes elementos que formam partes de sua imagem.
Você pode ajudar o cliente a ver como todas as peças se encaixam
fazendo perguntas de 'relacionamento'. Por exemplo, 'e quando você
estão dançando, e a árvore está crescendo, existe um relacionamento
entre a árvore que cresce e a dança “você”? '. Ou se o
cenário está mudando como o cliente está descrevendo você poderia
pergunte, por exemplo: 'E quando essa flor se abre, o que
acontece com a pequena bola redonda de fogo? '.
Cinco minutos antes de terminar a sessão, pergunte: 'O que fazer
agora você sabe como trabalhar no seu melhor? e 'e o que
que diferença esse conhecimento faz? '.
Armadilhas
Este é um exercício menos estruturado e o cliente pode levar

você em qualquer lugar com ele.
Bibliografia
Sullivan, W. e Rees, J. (2008) Linguagem Limpa: Revelando Meta-
e Mentes de Abertura , Carmarthen: Crown House Publishing.
Page 180
53
Tomada de decisão de trabalho
Diana Hogbin-Mills
Finalidade
Este exercício fornece um pensamento estruturado para ajudar o cliente
chegar a uma conclusão. Mais frequentemente do que não, se eles vieram
para um treinador para ajudá-los com a decisão de que eles estão muito presos
e precisa de uma contribuição independente para guiá-los através e
cavar para articular os bloqueadores. Por exemplo, um cliente fez
não quer deixar o cargo porque sentiu uma grande lealdade a
sua equipe, mas depois que ele identificou isso como seu bloqueador, ele estava
capaz de implementar ações que garantissem que ele se sentisse
eles seriam bem cuidados. O exercício ajuda a facilitar
a decisão sobre aceitar ou não uma oferta de emprego.
Descrição
O exercício ajuda a trazer à tona todas as razões pelas quais
um cliente está tendo dificuldade para decidir se deve
permanecer no emprego atual ou sair. Coloca um senso de prioridade
em torno dos motivos. Valoriza tanto emocional quanto racional
razões para sair / ficar. Ao passar por esse processo, um
cliente pode cavar e articular poderosos, mas anteriormente
razões não ditas e decida que ação tomar.
Processo
1 Neste exercício, você pretende identificar o raciocínio

e pensando por trás de um cliente em busca de um novo emprego. Fica
o cliente para falar sobre a situação.
Page 181
2 Para cada oportunidade de trabalho, crie um modelo usando uma peça

de papel A4 ou maior e gire-o para que, ao olhá-lo
a borda mais curta está na parte inferior. Dobre a página ao meio.
Crie duas colunas em cada metade do papel desenhando uma
alinhar a página dois terços do meio e depois
dois terços da borda direita. Adicione os títulos
conforme mostrado na Tabela 1. Convide o cliente a listar 5 a 10 motivos para
permanecer no emprego atual e 5 a 10 razões para deixar o cargo
trabalho existente e vá para a nova oportunidade. Pergunte ao cliente
priorizar suas escolhas.
3 Pegue os dois maiores motivos para ficar ou ir. Comparar
eles: um supera o outro? Se sim, isso ajuda
com o processo de tomada de decisão? Se um 'sim, mas' ou 'não',
verifique se as razões para ir são grandes o suficiente.
Analise o maior motivo para ficar. Explore de que maneira
está atrasando o progresso para o novo trabalho. Verifique se

é o maior bloqueador para tomar uma decisão - esclarecer
o que é que você pode usar metáforas, tecnologias de linguagem limpa
técnicas, etc., para ajudar bloqueadores ilícitos. Brainstorm maneiras
remover o bloqueio ou diminuir sua retenção (isso também pode
incluir reformular o pensamento do cliente sobre a situação
ção). Se eles ainda tiverem dificuldades para decidir, volte
e explorar os motivos que eles já declararam, e
desafie-os sobre o que eles escreveram. Eles têm
afirmou o verdadeiro motivo? Existem outras razões subjacentes
eles precisam compartilhar? Eles precisam editar / refinar qualquer um dos
razões?
4 Se o cliente decidir ir, identifique maneiras de obter
do maior fator de estada alcançado por meio de
Tabela 1 Exercício de tomada de decisão no trabalho
Razões para ficar Prioridade Razões para ir Prioridade
• papel estratégico 2 • Sem equilíbrio entre trabalho / vida pessoal

1
atualmente
• Como as pessoas 3 • Novos desafios 2
• não quero deixar 1 • Falta de suporte atualmente 3
equipe para baixo
• etc. • etc.
Page 182
TOMADA DE DECISÕES DE TRABALHO 159
interesses. Se o cliente decidir ficar, identifique possíveis

maneiras de obter mais de seus fatores de ação.
Armadilhas
Se um cliente está tendo dificuldades para decidir, pode levar mais de

uma sessão para levá-los a um ponto em que estejam prontos para
compartilhar / conhecer a si mesmos quais são as possíveis razões para
por que eles querem ficar ou ir, que estão agindo como bloqueadores
ao processo de tomada de decisão.
Bibliografia
Lore, N. (1998) The Pathfinder , Chagrin Falls, OH: Fireside.
Page 183
54
Deixá-los desenhar seus
próprias conclusões
Julia Cusack
Finalidade
O objetivo desta estratégia é liberar a criatividade e / ou
iluminar algo que está fora de consciência. No mundo
dos negócios hoje em dia, as pessoas de sucesso geralmente são intelectualmente
competentes e altamente qualificados em pensamento racional e analítico
ing. Esses tipos cerebrais são bem praticados em expressar
se logicamente. No entanto, o uso da lógica nem sempre
forneça a melhor solução. Além disso, o excesso de
ênfase na palavra escrita como principal veículo de
As informações em educação compõem esse ten-
dência. Este exercício serve para estimular o cérebro direito.
Descrição
Neste exercício, o cliente é convidado a usar o desenho como

uma técnica para explorar um problema. A razão pela qual, para citar o
velho ditado, as imagens valem mais que mil palavras, é que elas
fazer uso de uma enorme variedade de habilidades corticais, particularmente
cérebro direito: cor, forma,

ritmo e principalmente linha, dimensões,
imaginação. textura,
O exercício visual
permite que o
indivíduo a abandonar mentalmente sua maneira usual de pensar.
e pode fornecer idéias surpreendentes. eu tenho
usou isso com sucesso com muitas pessoas, não apenas com quem
favorecem predominantemente o seu 'visual' e / ou 'cinestésico'
sentidos.
Page 184
Deixando-os desenhar suas próprias conclusões 161
Processo
Observe quando pode ser um momento pertinente para usar o desenho como um
intervenção. Exemplos de indicadores incluem:
• rastreamento (na mesa ou no ar) com o (s) dedo (s);

• usando expressões que indicam preferência por um visual
sistema de representação mas que indicam falta de clareza
como: "Não consigo ver o que ele está fazendo" ou "gostaria de
lançar alguma luz sobre o assunto ';
• parecer bem ensaiado e conhecedor de suas
'história', mas continue falando em círculos.
O processo é como se segue:

1 Forneça um pedaço grande de papel, canetas coloridas, giz, caneta e
Cils e adesivos coloridos.
2 Convide o cliente a usar o que lhe interessar do
materiais disponíveis para criar uma representação visual do
situação que eles têm descrito.
3 Incentive-os a usar cores e texturas diferentes para
desenhe imagens, símbolos ou até palavras, se necessário.
4 Muitas pessoas acreditam, erroneamente, que são incapazes
de desenho. Portanto, assegure-lhes que não é o
qualidade do desenho, mas o impacto no pensamento deles
aquilo importa.
5 Não julgue ou faça observações sobre o desenho
no início; incentive-os a fornecer um comentário
eles vão.
6 Preste atenção especial às palavras que eles usam em seus
comentário, não apenas o desenho em si. Eles podem muito bem
fornecer idéias diferentes, pois elas são distraídas
pela atividade, muitas vezes revelando novos padrões.
7 Continue a sessão de treinamento usando o comentário e
o desenho.
8 Quando terminarem a gravura, pergunte-lhes: 'Tendo
desenhou esta imagem, qual é o seu senso agora [do
questão] ?'
9 Por fim, peça que eles analisem a utilidade da atividade
para eles.
Page 185
Armadilhas
O cliente pode ter vergonha de desenhar com alguém assistindo

eles. A maioria das pessoas pode ser incentivada a participar para que
vale a pena gastar tempo tranquilizando-os (ver ponto 4 acima).
No entanto, se estiver claro que eles são inibidos demais neste
tempo, pode ser mais útil sugerir fazer o exercício
em particular, fora da sessão de treinamento. Isso tem um diferente
ênfase como você não pode trazer observação contemporânea
ao exercício, mas ainda é uma atividade que vale a pena.
Page 186
55
Mapeamento mental para insight e
resolução de problemas com base no
trabalho de Tony Buzan
Finalidade
Este exercício visa remover barreiras ao pensamento lateral e

apoiar a produção de soluções criativas e incentivar
visão holística do impacto da mudança em uma área e
os efeitos indiretos. Ele também fornece uma estrutura para o criativo
pensamento e libera energia e idéias.
Descrição
O mapa mental é uma maneira visual de perceber o mundo.
Processo
Primeiro, esboce o processo de mapeamento mental. Que é natural

expressão do pensamento radiante - uma função natural da
mente, é uma chave universal para desbloquear o potencial do cérebro.
Coloca um assunto / questão no centro, com temas principais
irradiando da imagem central como ramos - todos
conectado. Tópicos relacionados de menor importância também são
representado como ramificações anexadas a ramificações de nível superior.
Incentive o cliente a deixar a mente o mais livre possível para
faça associações e conexões. Isso ajudará o cliente
remover barreiras internas ao pensamento e à criatividade. o
ramos formam uma estrutura nodal conectada.
As vantagens do mapeamento mental são:
Page 187
• mantém a imagem inteira em exibição o tempo todo;

• fornece uma compreensão equilibrada e abrangente de
o assunto inteiro;
• aumenta a "fome" do cérebro por conhecimento e problema
resolução;
• melhora a compreensão e apreciação das
ligações.
O papel do treinador é auxiliar inicialmente na produção

uma imagem mais clara da situação / problema que requer
resolução. Então me fale sobre o problema? O que exatamente é o
natureza do problema? O que é que o torna importante / desafiado
vingativo? Quem mais está envolvido? Uma vez que a questão esteja claramente
definido, pode ser plotado no centro da página e no
O processo de mapeamento mental começa com as várias
componentes do problema. Então me fale sobre os problemas
envolvido nisso? Os vínculos e a natureza conjunta de
questões realmente se destacam na página quando apresentadas neste
maneira.
Armadilhas
Alguns clientes não se sentem confortáveis com essa forma de radiante

pensando e prefere ver as questões de maneira mais linear.
Muitas vezes, pode valer a pena perseverar com o mapa mental e
incentivar o cliente a tentar, mas se o cliente quiser
se envolver, analise o problema em um formato mais linear de
a escolha do cliente.
Bibliografia
Buzan, T. (2002) How to Mind Map , Londres: Thorsons.
Page 188
56.
Resultados bem formados
Helen Warner
Finalidade
O pensamento problemático pode ajudar as pessoas a ficarem presas, então aqui está
uma estratégia fácil para pensar mais positivamente sobre o resultado

você gostaria de alcançar.
Descrição
Pense na situação usando um quadro de resultados em vez de um

problema , pois é mais fácil avançar em direção a algo do que
longe do que você não quer. O resultado precisa ser
razoavelmente sob seu controle. Se depender das ações de
outros, em seguida, concentre-se em como obter a resposta certa.
Processo
Considere as perguntas abaixo:
• O que eu quero?
с
Tão especificamente quanto possível. Se grande, divida em
menor, mais fácil de alcançar resultados.
с
O que vai me impedir de conseguir isso? Isso irá
iluminar os obstáculos que você precisa mudar para
resultados.
• Como saberei quando o recebi?

с
O que você verá, ouvirá e sentirá? Você pode definir um
prazo.
Page 189
• Como vou iniciar e manter o projeto?

P ositive: pense no que você quer e não o que você
não quero.
Em parte: pense no que você fará ativamente dentro do seu
ao controle.
S ESPECÍFICOS: imagine o resultado como especificamente quanto possível.
E vidence: pensar a evidência sensorial baseado em quando você tem
cheguei lá.
R ecursos: você tem recursos adequados / opções para obter
o resultado desejado?
S ize: é o resultado do tamanho certo?
Armadilhas
Nenhum.
Bibliografia
O'Connor, J. e Seymour, J. (1990) Apresentando PNL: Psychological
Habilidades para compreender e influenciar pessoas , Londres:
HarperCollins.
Page 190
Relacionamentos
Page 191
Page 192
57
Estou certo e você está errado
Denis Gorce-Bourge
Finalidade
Essa estratégia é realmente útil em um relacionamento problemático,
profissional ou pessoal. Requer a comple-
sala confortável, além de duas cadeiras, uma pequena mesa e uma foto
quadro, Armação. A estratégia ajudará seu cliente a ficar mais poderoso
no relacionamento, aumentando sua compreensão de
comunicação.
Descrição
Essa estratégia poderosa é uma metáfora para ajudar os clientes a entender

fique a relatividade da verdade. Duas pessoas podem estar falando
sobre a mesma coisa e tem pontos de vista diferentes,
especialmente quando ambos estão olhando para a mesma coisa e
vendo realidades diferentes. No caminho para o sucesso, não é raro
ter dificuldades de comunicação.
Lembro-me de uma diferença de opinião entre um humano
gerente de recursos e um gerente de operações sobre o que
fazer sobre um membro da equipe. Eles estavam discutindo sobre o
a coisa certa a fazer. Ambos tinham entendimentos diferentes e
experiências com essa pessoa. O gerente de operações usou
a estratégia para ajudar a resolver o problema e encontrar um
solução viável, benéfica tanto para o funcionário quanto para
a empresa.
Page 193
170 RELACIONAMENTOS
Processo
Seu cliente tem um problema com alguém sobre algo.

Pode ser pessoal ou profissional. Peça ao seu cliente para se sentar
cadeira (Cadeira 1), em frente a uma cadeira vazia (Cadeira 2). A cadeira 2 é
a cadeira onde a "outra" pessoa está supostamente sentada.
Entre seu cliente e a Cadeira 2, você coloca um objeto, ou seja,
a moldura na mesinha. Você decide de que lado
o cliente verá da cadeira 1, mas é essencial que
ele / ela vê apenas um lado, a imagem ou a parte de trás do
a moldura. Peça ao cliente para descrever o que ele / ela vê
da cadeira 1.
Depois que ele fizer isso, peça ao seu cliente para sentar e sentar
Presidente 2, representando a outra pessoa na situação, e
peça ao seu cliente para descrever o objeto novamente a partir do 'outro'
perspectiva da pessoa.
Quando a tarefa estiver concluída, peça ao seu cliente para 'sair'
da situação (das duas cadeiras) e dizer o que
ele / ela vê desta posição. Pergunte ao cliente se ele / ela
entende os diferentes pontos de vista desses dois
pessoas. Convide-o a sentar-se novamente em sua cadeira (Cadeira 1)
e revisitar o problema. Verifique se seu cliente já possui
mudou de idéia sobre toda a situação. O que tem
ele aprendeu com isso? Se o cliente ainda não o obtiver
completamente, peça que ele volte para a outra cadeira
(Presidente 2) e observe a situação do outro ponto da
Visão. Depois, sentado na cadeira 1, peça ao cliente para
descreva a maneira como ele / ela gerenciará a situação agora. E se
a pessoa ainda não está clara sobre uma nova abordagem, comece
novamente pedindo ao cliente que descreva a moldura da
cada cadeira. Se ambas as perspectivas são compreendidas pelo seu
cliente, ele / ela encontrará uma nova maneira de lidar com a situação.
ção e a outra pessoa. Alguns clientes são muito rápidos em
seguir em frente enquanto outros precisarão ir e voltar de
Cadeira 1 a Cadeira 2 algumas vezes para encontrar uma maneira de mudar
adiante, para encontrar uma nova abordagem incorporando as outras
posição e ponto de vista da pessoa.
A pessoa mais forte em uma situação é a mais flexível,
aquele capaz de entrar no lugar da outra pessoa e
entender outra perspectiva. Para poder usar isso
Page 194
Estou certo e você está errado 171
estratégia é uma habilidade valiosa a ter em termos de gerenciamento

relacionamentos no local de trabalho.
Armadilhas
Nenhum.
Page 195
58.
Estratégia de influência: passo a passo
no lugar da outra pessoa
Joan O'Connor
Finalidade
Isso é útil alguém

persuadir quando aseu coachee
fazer estáeles,
algo por tendo dificuldades
conseguir
acordo ou reconhecimento do seu ponto de vista.
Descrição
Neste exercício, você está ajudando o cliente a influenciar os outros

vendo as coisas da perspectiva da outra pessoa.
Processo
Peça ao coachee para descrever a pessoa que está causando o problema

dificuldade. Peça-lhes para descrever os comportamentos da pessoa. Usar
as seguintes perguntas como um alerta para o seu pensamento:
• O que é importante para essa pessoa agora?
• O que está acontecendo em seu trabalho / vida agora?
• Como isso pode estar influenciando seu pensamento / ponto de vista?
• Como eles tomam decisões?
• Como eles gostam de receber informações?
• Como é benéfico para a pessoa concordar com você / reconhecer
borda sua visão?
Fazer o coachee pensar sobre a pessoa permite que ela
começar a pensar nas coisas da perspectiva dessa pessoa
tiva. Se o coachee estiver disposto, é útil solicitá-lo
mude para um assento diferente para falar sobre a pessoa. o
Page 196
INTRODUÇÃO AO CALÇADO DA OUTRA PESSOA 173
movimento físico ajuda a criar a sensação de olhar

as coisas de maneira diferente.
Depois que o coachee tiver explorado essas perguntas, traga
eles voltam ao problema que têm e pedem que pensem
sobre como a pessoa pode ver o problema e qual a visão
pode aguentar. Faça uma pergunta como: 'Se Jack estava aqui agora,
o que ele diria sobre o assunto? '. Isso ajuda o coachee
ver como a pessoa pode estar vendo a situação e dá
informações para trabalhar sobre como abordar o problema
diferentemente.
Armadilhas
Algumas pessoas acham difícil imaginar o que as outras

pessoa está pensando. Algumas pessoas não querem pensar como o
outra pessoa porque seus sentimentos negativos são muito fortes.
O treinador pode precisar gastar tempo ajudando a pessoa a pensar
através dos resultados positivos que ele / ela pode alcançar
estar disposto a pensar como a outra pessoa, antes que eles
passar para a ação específica de fazê-lo.
Bibliografia
O'Connor, J. (2001) NLP Workbook , Londres: Thorsons.
Page 197
59
O Espelho Meta
Bruce Grimley
Finalidade
O objetivo do modelo Meta Mirror é auxiliar um

individual para ver como a dificuldade deles em um relacionamento é realmente
resultado de seu relacionamento consigo mesmo, em vez de
o relacionamento com a outra pessoa. É baseado no
conceito psicodinâmico de projeção, onde encontramos outros
pessoas difíceis porque nos lembram aspectos de nossa
eus com os quais não lidamos completamente. Ao trazer isso
ponto cego para a percepção consciente, o Meta Mirror
proporciona aos indivíduos a oportunidade de participar mais plenamente
controle durante o relacionamento com pessoas que até agora
foi muito difícil.
Descrição
O modelo Meta Mirror foi projetado por Robert Dilts

em 1988. Seu nome faz alusão ao conceito psicodinâmico de
projeção em que normalmente as pessoas coachees têm mais

dificuldade de comunicação são uma imagem espelhada de como o
o coachee se relaciona nessa mesma situação. Para
Para entender, um diagrama é fornecido abaixo em
Figura 9 com os rótulos hipotéticos no texto (negrito) ,
apresentado visualmente.
• Peça ao coachee que se relacione com a outra pessoa no primeiro

posição. Pergunte a eles que característica faz a pessoa
tão dificil. Treine-os para obter a característica certa, o
Page 198
THE META MIRROR 175
Figura 9 O Meta Mirror em ação
um que realmente resume o problema para eles. (de outros

pessoa não entende o desafio)
• Peça ao coachee para entrar na 3ª posição perceptiva
e observam-se na primeira posição. Peça-lhes para
se descrevem e depois nomeiam seu próprio comportamento
em relação à outra pessoa. (incandescente com
raiva)
• No 3 rd posição perceptiva pedir ao coachee para levantar
sua consciência de como sua reação ao outro
filho, na verdade, reforça o sistema de relacionamento ou age como
um gatilho.
• Peça ao coachee que pense em outras maneiras pelas quais
poderia mudar seu comportamento nesse relacionamento.
Page 199
176 RELACIONAMENTOS
• Peça ao coachee para entrar na meta 4ª posição e observe
como nessa posição eles podem 'ver' a relação de

-los no 3 rd posição (mosca na parede) para eles na 1 r
posição. Peça-lhes para nomear esse relacionamento. (medo) Para
em que medida o relacionamento deles com eles é um espelho de
o relacionamento da outra pessoa com eles nessa situação?
• A partir da Meta 4 ª posição perguntar ao coachee para mudar o
1 r e 3 rd reacções e posição notar como muda o
dinâmica do sistema relacional. Peça ao coachee para agora
referem-se a outra pessoa a partir desta uma revista r posição.
• Pergunte ao coachee da 2ª posição, a perspectiva de
a 'pessoa difícil, agora observar essa pessoa revisada
e pergunte: “O que essa pessoa precisa de mim neste
situação?". Permita que essa pessoa receba isso em qualquer
moda que eles querem. (suporte) Observe a mudança nesse
pessoa na perspectiva da 2ª posição.
• Finalmente, pergunte ao coachee para re-associado na revista 1 st
posição. Peça ao coachee que observe como esse modelo
mudou sua experiência interna nesse relacionamento.
Na Figura 9, temos uma situação em que um funcionário se sente

seu gerente de linha não entende a situação que eles
estão gerenciando; a reação dela é que ela é incandescente de raiva.
Ao ver-se do seu 3 rd posição perceptiva ela
está com muito medo. Ela entra na Meta 4ª posição e troca
o 1 r e 3 rd posição e refere-se a ela como gestor de linha
uma pessoa assustada. Agora vendo-se através de sua linha
olhos do gerente, ela se vê assustada e reconhece que
precisa se apoiar. Na re-associar em sua 1 st
posição após este exercício, ela se encontrou muito mais
apoiar-se nesta situação e seu gerente de linha
não era mais um problema para ela. Até que ponto neste
situação, seu relacionamento consigo mesma (assustado) espelhava-a
relação do gerente com ela (não tendo nenhum entendimento
ing), pode-se apenas especular.
Armadilhas
• Pode-se misturar-se com todas as posições, por isso é uma
boa ideia marcá-los no chão e perguntar ao outro
Page 200
THE META MIRROR 177
pessoa para entrar em cada um dos espaços como alguém pede

questões relevantes para essa posição.
• O material que essa técnica de treinamento descobre frequentemente
é bastante inconsciente. Portanto, é melhor apenas seguir com
as respostas que vêm à mente da pessoa que faz o
exercício e ser agradavelmente surpreendido, em vez de
analise demais as respostas.
• Permita que a outra pessoa brinque com os quatro
posições. Não existe uma regra que diga que após a primeira execução
tem que ter uma visão maravilhosa. Pode ser necessário
revisitar algumas das posições para obter maior clareza
sobre como realmente se sente nessa posição.
Bibliografia
Dilts, R. e DeLozier, J. (2000) Encyclopedia of Systemic Neuro-
Programação Linguística e Nova Codificação da PNL , Scotts Valley,
CA: NLP University Press.
Page 201
60
O Espelho Meta
Gill Hicks
Finalidade
O objetivo deste exercício é ajudar o cliente a estar ciente

de pontos cegos do relacionamento.
Descrição
O que é realmente comunicado é o que é recebido, não o que
é dito. Muitos clientes acreditam que o que eles comunicam
é o que eles dizem ou pretendem. Frequentemente, os clientes mantêm
comunicar a um indivíduo em seu próprio estilo preferido e
são surpreendidos e decepcionados por obter continuamente o mesmo
resultados! O exercício Meta Mirror é um método simples, mas muito poderoso.
processo completo de PNL que pode ser usado para qualquer tipo de cliente -
pessoal ou comercial - quando houver comunicação /
problemas de relacionamento.
Processo
O processo envolve mudar de posição fisicamente. o
coachee (C) senta ou fica na posição em que estaria se
eles estavam conversando com a 'pessoa problemática' (P) e 'vê' P
sentado ou em pé como fariam se a conversa fosse
real. C diz o que eles querem dizer a P. É muito importante
que C então muda de estado - evita ser eles mesmos,
por exemplo, agitando os braços ou girando. C então
'torna-se P' - senta ou fica na posição de P e assume o
linguagem corporal de P. Nesta posição, eles agora 'ouvem' o que C
Page 202
THE META MIRROR 179
dito e observe sua resposta como P. Mais uma vez, eles devem
mudar de estado, deixando de ser P e depois passar para o
terceira posição de 'Wise Advisor' onde eles podem observar a
interação entre C e P. (Alguns clientes acham mais fácil
fique em uma cadeira e despreze a interação.)
Deste cargo como Wise Advisor, e tendo observado
a resposta de P, o cliente como Wise Advisor agora pode dar
conselho a C quanto a uma escolha alternativa de palavras, voz, corpo
idioma etc. O cliente volta à primeira posição
como eles mesmos, C, e tenta a nova comunicação para P.
O processo continua quantas vezes forem necessárias até que o
resposta de P é satisfatória. É muito importante
Lembre o cliente para mudar de estado entre cada posição.
Se o cliente deu algumas voltas e parece que
fazendo pouco progresso, você como treinador quase certamente

veja onde a comunicação está caindo e pode perguntar
se você pudesse fazer algumas sugestões sobre o que C diz ou como
eles dizem isso.
Exemplo
Minha cliente Lynn estava preocupada em aumentar seus

perfil profissional dentro de seu próprio departamento. Ela trabalhou muito
difícil, mas estava preocupado que ela era vista como relativamente
'leve'. Três ou quatro sessões em nosso relacionamento de coaching
relacionamento, ela disse que estava ficando muito frustrada por James, um
membro sênior de seu departamento que continuava entrando
seu escritório, sentado por até meia hora de cada vez para
'atualizá-la', mas principalmente com informações já
conhecido por Lynn. Isso acontecia tantas vezes quanto duas vezes por
dia, e Lynn estava preocupada em perturbar James e
na verdade, não recebendo atualizações se ela dissesse alguma coisa.
Usamos o Meta Mirror, primeiro com o normal de Lynn
resposta quando James entrou. Assim que Lynn tremeu
fora ela mesma e 'se tornou James', ela percebeu que James
não fazia ideia de que Lynn estava ocupada e de fato presumiu que
Lynn deu as boas-vindas a James. Após duas rodadas do processo,
Lynn decidiu que no futuro ela se levantaria de sua mesa
e, dependendo das circunstâncias, alternaria
entre ser muito acolhedor e dizer que adoraria
Page 203
180 RELACIONAMENTOS
atualizar, mas estava muito ocupado no momento - ela poderia vir

e ver James mais tarde? James pareceu muito surpreso no primeiro
tempo Lynn usou a última resposta, mas dentro de apenas um par
de dias começou a dizer: 'Esta é uma boa hora?'. Passamos a
use o Meta Mirror novamente para encontrar uma maneira confortável para Lynn
interpor no início das atualizações para lembrar a James
manchetes do que ela já sabia, economizando consideráveis
tempo usado anteriormente cobrindo terreno antigo.
Armadilhas
• Observe se o coachee se refere a si mesmo como 'eu' enquanto

posição P ou no Wise Advisor. Eles devem se referir apenas a
C como terceira pessoa, por exemplo 'eu acho
C precisa. . . '
• Eu não sugeriria usar esta intervenção no início de uma
relacionamento de coaching com um cliente que tem dificuldade
entrando em contato com seus sentimentos.
Bibliografia
Dilts, R. (1990) Mudando os Sistemas de Crenças com a PNL , Capitola, CA:
Meta Publicações.
Page 204
61
The Rope Game
Denis Gorce-Bourge
Finalidade
Você pode usar esta estratégia para ajudar um cliente que está tendo
dificuldades em lidar com outra pessoa, seja em particular ou
ambiente profissional. Requer o conforto habitual
mais um comprimento de corda (de preferência bastante grosso),
cerca de um metro de comprimento. O objetivo do exercício é para
o cliente encontrar uma maneira de soltar a corda e deixar o outro
pessoa lidar com isso.
Descrição
O Jogo da Corda pode ajudar as pessoas a ficarem mais conscientes de suas

responsabilidade e poder em relacionamentos ou situações. o
jogo usa uma metáfora física para fazer o ponto óbvio
que sem a sua contribuição, um problema não existiria. isto
dá a eles a oportunidade de sair do papel de 'vítima' e
permitir-se retomar o controle. O jogo também
demonstra o papel que as duas partes desempenham em um problema

relacionamento e a percepção de que eles têm poder e
que eles podem agir, em vez de reagir; eles têm poder para
mudar a situação.
Processo
O jogo de corda leva aproximadamente 20 minutos e requer

um pedaço de corda grossa de um metro de comprimento (para que o cliente tenha algo
'real' para segurar). Peça ao seu cliente para lhe falar sobre
Page 205
182 RELACIONAMENTOS
seu relacionamento problemático e peça a ele para lhe dizer

como funciona. Agora, peça ao seu cliente para segurar a corda e
puxe-o. Você agora desempenha o papel da pessoa com quem o
cliente tem um problema. Peça ao seu cliente para lhe dizer como ele está
conseguir manter a corda esticada, por exemplo, argumentar, ser
negativo, etc. Explique ao seu cliente que, se um deles
decide não 'jogar o jogo', então não haveria ninguém
o outro lado para manter a corda esticada. Continue perguntando ao seu cliente
o que ele / ela está fazendo para manter a corda esticada até
explicação explicativa é dada. Você precisa que o cliente perceba que
ele / ela faz parte do problema e, portanto, pode fazer parte do
solução. Se ele / ela aceita a responsabilidade, então ele / ela pode
agir e não ser mais vítima. Você está procurando o
cliente mudar sua atitude para mudar o comportamento
resultado que ele / ela está entrando no relacionamento.
Se você estiver satisfeito com a maneira como o cliente pode mudar
a situação, com a explicação fornecida, você pode dizer
seu cliente gaste algum tempo e, quando estiver pronto, deixe
da corda. Peça ao seu cliente para imaginar uma situação semelhante em
o futuro e explique como ele se sente em deixar de lado
a corda. Você pode ver que seu cliente pode sentir a mudança,
sinta sua responsabilidade e seu poder de mudar o
relação? Peça ao seu cliente para imaginar o relacionamento
agora que a corda não está mais fornecendo uma conexão
entre as duas partes. Verifique com seu cliente e
peça a ele para imaginar o relacionamento agora, sem corda
conexão. Soltar a corda significa aceitar não
fazendo parte do problema, mas tornando-se parte do
solução.
Armadilhas
A armadilha nessa estratégia é que o treinador perca a

objetivo do jogo. O único objetivo é ajudar o cliente a deixar ir
da corda ou até mesmo perceber o seu envolvimento no
situação.
Page 206
62
Entendendo a diferença em
comunicação / influência
estilos
Penny Swinburne
Finalidade
Eu uso este exercício para analisar a eficácia em influenciar
negociação e negociação, onde meu cliente está passando
dificuldade no nível do relacionamento, que provavelmente se deve
para uma diferença de estilo. O modelo incentiva as pessoas a
olhar para o seu estilo preferido e o dos outros, aumentando
seu alcance e flexibilidade de trabalho interpessoal. Isto é
também é útil quando as pessoas estão trabalhando em organizações
culturas, por exemplo funcionários públicos que trabalham com
empreiteiros do setor privado. Pode ser um olho de verdade
abridor para os clientes perceberem que algumas pessoas são apenas
diferente e 'diferente' em oposição a 'difícil' abre
caminhos a seguir.
Descrição
O modelo é baseado no trabalho originalmente de Charles Handy. isto

usa três estilos interpessoais 'puros', 'Tough Battler'
'Friendly Helper' e 'Logical Thinker'. Cada um de nós usa nossa
própria combinação dos três em nosso estilo de comunicação,
particularmente relevante para influenciar e negociar. o
Esse modelo nos permite traçar a nós mesmos e aos outros em relação a
estilo interpessoal e fornece uma maneira de entender e
gerenciar diferenças de estilo, o que não requer nenhuma atenção especial
treinamento psicométrico.
Page 207
184 RELACIONAMENTOS
Processo
A situação normalmente se apresenta - aquela que seu cliente

é frustrante no nível do relacionamento. Desenhe um equi-
triângulo lateral, com os três estilos 'puros' nos cantos.
Dê uma breve explicação dos estilos - os nomes são altamente
indicativo.
• Tough Battler - obtém satisfação com a 'luta' e

concorrência.
• Auxiliar amigável - obtém satisfação ao manter
relacionamentos amigáveis.
• Pensador lógico - obtém satisfação com boas e claras
argumentos lógicos.
A principal diferença é que o Battler Difícil e o Ajudante Amigável

são baseados emocionalmente, enquanto o Logical Thinker está pensando
Sediada.
Retire as diferenças de estilo perguntando: 'Como é que um
Battler resistente vê um ajudante amigável ?, etc., trabalhando
as combinações. Exemplos que dão o sabor são:
• TB vê HF - fraco, uma tarefa fácil.

• SF vê TB - assustador, um valentão.
• LT vê FH - lanoso.
• LT vê TB - ilógica.
• FH vê LT - frio.
• TB vê LT - chato.
Seu cliente então se coloca no diagrama - o que
mix eles se vêem como? - na situação escolhida. Você
pode ajudar, fazendo as seguintes perguntas:
Page 208
COMPREENDENDO DIFERENTES ESTILOS 185
• Como você os influenciou?

• O que você disse e fez?
• O que você achou frustrante?
• O que você achou satisfatório?
Seu feedback sobre o que você ouviu e observou durante
o treinamento também é útil.
O próximo passo é pedir que eles coloquem a outra pessoa
o diagrama. Isso por si só é frequentemente útil. Perguntas úteis
pode ser:
• A pessoa se comporta da maneira que frustra você
deliberadamente para frustrá-lo, ou apenas porque esse é o seu
caminho?
• Como eles vêem você?
• O que você poderia fazer para se comunicar com isso
pessoa mais eficaz?
A última pergunta leva a um treinamento mais aprofundado

estratégias que seu cliente considera que poderiam estar dentro do seu alcance.
As pessoas entendem a classificação com muita facilidade, muitas vezes
gosta de olhar para os relacionamentos dessa maneira e pode ficar muito
insight rápido. Sua simplicidade significa que eles podem tirá-lo e
aplique-o a outros relacionamentos de trabalho (e fora do trabalho).
Armadilhas
Não há uma resposta simples! O trabalho duro está no desenvolvimento
e praticando outras estratégias de influência. Caso contrário isto
torna-se um 'e daí?' experiência.
Bibliografia
Handy, C. (1985) Entendendo as Organizações , Londres: Penguin
Livros.
Page 209
Page 210
Autoconsciência
Page 211
Page 212
63.
Uma vida de escolha?
Aidan Tod
Finalidade
Essa estratégia ajuda um cliente a garantir que eles criaram ou são

fazendo uma boa escolha de carreira.
Descrição
Podemos encontrar clientes que parecem estressados e infelizes em

seu papel atual. Eles podem estar reclamando de não ter
equilíbrio trabalho / vida. Muitas vezes eles expressam ter pouco entusiasmo
asm e baixa energia. Isso pode indicar que eles estão prontos
para um ponto de escolha em sua carreira. Pode ser útil para o
cliente explorar as razões originais para entrar em sua
carreira escolhida, os pontos fortes e as capacidades que eles têm e
suas esperanças e sonhos. O resultado desse foco é maior
clareza sobre a escolha da carreira e movimento mais fácil para a ação.
Processo
O processo começa pedindo ao cliente que pense sobre como

eles escolheram sua carreira. Eles foram influenciados pelos membros da família?
professores, professores na escola? É comum ouvir o cliente dizer
coisas como 'eu sempre quis ser. . . ' ou 'eu nunca quis
ser um ... 'ou' Meu pai / tio / irmã era um [xxx] e eu estava
esperado seguir '. É útil focar nos sentimentos deles em
diferentes estágios de sua carreira - bons e ruins. Pergunte ao cliente
para pensar sobre o que eles gostariam de ter feito. Explorar
isso e ajude-os a entender o que está alimentando essa ideia.
Page 213
190 CONSCIÊNCIA AUTO
Qual é o sonho deles agora? Qual seria a carreira mais louca

escolha hoje? Incentive o cliente a ser ousado e criativo. isto
permitirá que você veja onde as paixões e energias para
esse indivíduo é. Pegue aqueles quando os notar
e reproduzi-los de volta ao cliente. Uma vez que o cliente tenha oferecido
Em algumas alternativas, pode ser útil explorar o que
o papel atual é apreciado agora. Quais aspectos são menos apreciados?
Quais pontos fortes o indivíduo tem?
A etapa final é ajudar o cliente a fazer algumas escolhas
sobre ações a serem tomadas. É comum eles terem identificado
o que é sobre o papel atual que eles estão descontentes
e como eles preferem gastar sua energia. Você
pode ajudá-los a tomar algumas medidas em direção ao
papel que eles escolheriam. Uma chave para você como treinador é perceber
quando a energia do cliente sobe, como é geralmente quando eles
estão pensando ou imaginando algo importante.
Armadilhas
Nenhum.
Page 214
64
Articular objetivos próprios,
desenvolvimento de estabelecimento de metas
estratégias
Gill Dickers
Finalidade
Um contrato de aprendizagem permite que os participantes do curso usem um

estratégia de estabelecimento de metas e articular e planejar seus próprios
objetivos.
Descrição
Os participantes são incentivados a pensar em seus objetivos para uma

curso de treinamento ou programa de estudos e para treinar cada
de outros. A estrutura para a sessão e as condições de aprendizagem
O trato é baseado no modelo GROW de Whitmore (2002). Particularmente
as calças são incentivadas a fazer perguntas abertas, a ouvir
e não aconselho. A sessão é interativa, permitindo que os alunos
discutir o modelo de contrato de aprendizagem e co-orientar cada
de outros. Dura cerca de 90 minutos. Os participantes podem se concentrar em
metas de curto prazo (por exemplo, gerenciamento de tempo),
metas de longo prazo (por exemplo, uma proposta de veiculação) ou de longo prazo
objetivos (por exemplo, uma dissertação). O contrato de aprendizagem
pode formar a base de uma futura discussão de coaching com um
tutor ou treinador. Os materiais necessários são cópias dos
modelo de contrato.
Processo
Incentive os participantes a usar o seguinte modelo,

e, se isso for útil, explique o objetivo de cada seção.
Page 215
192 AUTO CONSCIÊNCIA
Contrato de aprendizagem
Um contrato de aprendizado ajudará você a:
• seja positivo em relação aos seus conhecimentos, habilidades e valores

• especificar quais são seus objetivos de aprendizagem
•• estabelecer quando e como você alcançará esses objetivos

articular quais recursos e apoio você precisa para alcançar
seus objetivos.
1 gols
(a) Quais são meus principais objetivos para este curso ou para este ano?
(por exemplo, para passar no curso com um segundo superior, para alcançar
os resultados da aprendizagem, para me divertir)
2 Realidade
(a) Que habilidades e pontos fortes eu tenho? (por exemplo, sou independente
dente, como eu viajei para a Índia no meu ano sabático; Eu estou me importando,
enquanto cuido da minha avó; Eu sou brilhante, quando passei
meu diploma)
(b) O que eu fiz e considerei até agora? (por exemplo, eu tenho
entrou na biblioteca e aprendeu como obter acesso à web
e revistas eletrônicas; Eu comprei um planejador de parede)
3 Opções
(a) Que opções eu tenho? (por exemplo, obtenha os livros no

biblioteca para minha primeira tarefa; criar um espaço para estudar em
minha casa; participar de um clube esportivo)
(b) Que obstáculos estão no meu caminho? (por exemplo, cansaço,
medo de errar)
(c) Como vou lidar com esses obstáculos? (por exemplo, certifique-se
Como e durmo adequadamente; lembre-me porque estou aqui;
Eu quero ser veterinário; experimenta tudo; eu sei
pode fazer isso)
4 o que? Quando? Vai?
(a) Quais são minhas datas previstas para essas metas de longo prazo?
(por exemplo, um segundo grau superior em julho de 2013)
Page 216
OBJETIVOS DE ARTICULAÇÃO 193
(b) Existem objetivos de curto e médio prazo no

caminho? (por exemplo, sim, sucesso em todas as minhas tarefas)
(c) De que apoio e recursos eu preciso? (por exemplo, tutores,
pessoal de apoio da biblioteca, amigos e familiares)
(d) Quando terei acesso a eles? (por exemplo, planejar uma reunião
com meu tutor)
(e) Como vou me sentir quando atingir as metas? (por exemplo:
aliviado)
(f) Que passo único darei em direção a esses objetivos? (por exemplo:
enviar um e-mail ao meu tutor e solicitar uma reunião)
(g) Quando vou tomar as medidas? (por exemplo, hoje às 16:00)
(h) Quão comprometido estou, em uma escala de 1 a 10? (por exemplo, 10!)
Assinado Encontro
Armadilhas
Algumas pessoas podem não responder bem ao serem solicitadas a planejar,

preferindo adotar uma abordagem mais relaxada da vida e
estudos.
Bibliografia
Whitmore, J. (2002) Coaching for Performance (2ª edição), Londres:
Publicação de Nicholas Brealey.
Page 217
65
Career MOT
Diana Hogbin-Mills
Finalidade
Este exercício fornece insights priorizados sobre quais motivações

um cliente em sua carreira e o que lhes dá o local de trabalho
satisfação. Como resultado, eles podem identificar claramente o que
precisam se concentrar para reenergizar suas carreiras. Um cliente irá
obter uma compreensão completa e consciente do que faz
eles marcam, quão bem eles estão maximizando seu local de trabalho
satisfação e como eles podem aumentá-la.
Descrição
Este exercício ajuda um cliente a executar um MOT em sua carreira para

descubra quanta energia eles estão vazando do motor.
O exercício apresenta fatores emocionais que podem ter uma
poderoso impacto na tomada de decisões de carreira. Clientes provavelmente
sabem que eles existem, mas muitas vezes não são conscientemente declarados ou
reconhecido e, portanto, não totalmente utilizado.
Processo
1 Crie um modelo usando um pedaço de papel A4 ou maior e

girá-lo para que, olhando para ele, a borda mais longa esteja no
tom. Divida a página em quatro, dobrando-a ao meio,
depois metade novamente. Isso criará quatro colunas. Adicione quatro
títulos, um para cada coluna, como mostrado na Tabela 2.
2 Pense em motivadores de carreira. Use avisos como: 'O que
te motiva no trabalho? O que é importante para você no
Page 218
CARREIRA MOT 195
Tabela 2 Modelo MOT de carreira
Motivador Oportunidade Ameaça Custo de oportunidade
mundo de trabalho? Adicione respostas à coluna Motivador.

Exemplos de respostas são trabalhos desafiadores, pessoas interessantes
dinheiro, dinheiro e horários flexíveis de trabalho. Tente 10 motivações
Atores. Peça aos clientes para atribuir 100 pontos em todos os motivadores
para criar uma lista priorizada (veja o exemplo abaixo). Coloque
entre parênteses ao lado dos motivadores.
3 Pergunte: 'Quão fácil é satisfazer esses motivadores de carreira em
sua situação atual? '. Atribua um valor à oportunidade
coluna, onde 1 = nada fácil; 5 = um pouco fácil; e
10 = muito fácil. Discuta como eles chegaram à pontuação
(por exemplo, pergunte: 'O que faz alcançar um motivador
fácil para você? ') e adicione notas à Oportunidade
coluna.
4 Pergunte: 'Qual é o impacto no seu desempenho no trabalho de não
satisfazendo esse motivador? '. Atribua um valor à ameaça
coluna, onde 1 = pequeno; 5 = médio; e 10 = grande.
5 Adicione notas na coluna Ameaça sobre como isso afeta seus
desempenho.
6 Calcular o custo de oportunidade: multiplique as pontuações em
as colunas Motivador, Oportunidade e Ameaças. Identificar
as três pontuações mais altas de custo de oportunidade, indicando
onde o reparo essencial é mais necessário e pode ser prontamente
alcançado. Verifique se eles são o que o cliente

quer trabalhar e identificar ações para cada pontuação que
eles querem abordar. Identifique o que eles podem fazer no
curto, médio e longo prazo. Veja também a coleção de ameaças
umn para grandes pontuações que ainda não foram
discutido, discuta possíveis ações que podem ser planejadas.
A Tabela 3 (ver acima) apresenta o exemplo acima.
Page 219
Tabela 3 Modelo MOT de carreira: exemplo
Motivador Oportunidade Ameaça Custo de oportunidade
Desafios 10 - só precisa 5 - perder motivação 1.500

(30) perguntar se não fizer parte do trabalho
Dinheiro (30) 1 - Eu estive 10 - atualmente 300

disse que não há não se sinta valorizado
orçamento para pagamento
sobe
etc.
Armadilhas
Um cliente pode não querer passar pela disciplina de pensar

através do que é importante para eles em nível pessoal
e como eles podem aumentar proativamente suas chances de
satisfação no trabalho.
Bibliografia
Ali, L. e Graham, B. (1996) A abordagem de aconselhamento para carreiras
Guidance , Londres: Routledge.
Page 220
66.
Reputação de carreira
Diana Hogbin-Mills
Finalidade
Este exercício fornece uma compreensão clara sobre o que

cliente precisa fazer. Constrói uma reputação que os conquistará
o perfil que eles procuram. Ele fornece ao cliente uma clara
compreensão do que seus influenciadores de carreira pensam
eles e, se necessário, o que eles precisam fazer para mudar sua
percepções.
Descrição
Use este exercício se um cliente tiver parado na carreira, tiver sido

recusado para um novo papel, não sabe o quão bem
estão realizando ou querem saber como podem
em. O exercício fornecerá informações valiosas sobre o que
está impedindo-os de avançar na sua escolha
direção.
Processo
1 Defina a cena descrevendo as seguintes situações:
• Cenário 1 - Duas pessoas estão sentadas em suas mesas

juntos juntos em silêncio.
• Cenário 2 - Um colega está sentado em sua mesa às 9h,
lendo um jornal.
Se você pedir ao cliente para descrever as pessoas / situações,

as respostas típicas que você pode obter são as seguintes:
Page 221
• Cenário 1 - fofocando, atencioso com as pessoas

em torno deles depende do que são
falando sobre.
• Cenário 2 - preguiçoso, chegou cedo para fazer uma pausa,
depende do que eles estão lendo etc.
O objetivo do exercício acima é destacar como
rapidamente fazemos julgamentos de pessoas, positivas ou
negativo.
2 Pergunte ao cliente: 'As pessoas que podem influenciar sua
carreira tem a impressão certa de você? Eles viram
você na luz em que deseja ser visto? '.
3 Pense em um conjunto possível de habilidades / comportamentos (até sete)
pelo qual o cliente quer ser conhecido. Estes devem ser aqueles
que os ajudará no desenvolvimento de sua carreira que eles
atualmente demonstrar ou poderia demonstrar. (Consulte-os
de acordo com a estrutura de competências de sua empresa, seus atuais /
função desejada e seu gerente para habilidades / comportamentos
nosso). Neste exercício, o cliente deve estar idealmente procurando
por habilidades / comportamentos que são / podem ser fortalecidos.
4 Peça ao cliente para identificar até cinco pessoas para dar a eles
comentários. Estes não devem ser seus amigos e podem
ser bem conhecido por eles ou não, mas eles devem ter um
influência em sua carreira. Pergunte ao cliente se você pode enviar
a lista de habilidades / comportamentos para os fornecedores de feedback
pedindo-lhes para avaliar o cliente. Desta forma, você será
encorajar respostas honestas com a compreensão
que o feedback será discutido com o cliente como parte
do seu desenvolvimento. Crie uma escala de classificação para avaliar a
cliente contra suas habilidades / valores. Exemplo de escalas de classificação
são: 1 a 5, onde 1 = demonstra regularmente e 5 = não está
todos; modelo, papel ainda necessário, desconhecido. Adicionar em um
Categoria "Não sei", pois isso em si é revelador e o
o cliente precisa trabalhar para garantir que seus comentários
fornecedores estão cientes do que fazem. Convide o feedback
provedores para adicionar comentários a cada habilidade / comportamento que
explicando sua pontuação. Peça ao cliente para avaliar sua
desempenho em suas habilidades / comportamentos e compare isso
com os fornecedores de feedback. Além disso, pergunte se há habilidades
que eles querem / esperam que demonstrem se desejam
Page 222
REPUTAÇÃO DE CARREIRA 199
ver o cliente atingindo a meta de desenvolvimento de carreira que

ter definido. A tabela 4 apresenta um exemplo trabalhado.
5 Ao receber o feedback, observe as diferenças
entre o que o seu cliente diz e o feedback deles
provedores dizem. As diferenças de opinião são onde há
pepitas de ouro mentem. Isso sinaliza onde o trabalho de mudar
a percepção terá o maior impacto na reputação.
6 Ajude o cliente a manter conversas de feedback. Para
Por exemplo, rascunhe a conversa com o feedback
provedores para identificar e concordar com ações específicas que precisam
tomar para mudar suas percepções.
7 Revise as ações que o cliente precisa executar como resultado de
as conversas. Se eles precisam melhorar uma habilidade /
comportamento, então eles podem usar o próximo exercício para representar
modelar pessoas que são percebidas por fazê-lo bem.
Armadilhas
Um cliente pode não querer solicitar feedback de seus

colegas.
Tabela 4 Exercício de reputação na carreira
Habilidades / comportamentosCliente Comentários Comentários

Avaliação classificações
Positivamente 4 Não Eu não vi evidências de

influenciando colegas conhecer isso para poder comentar -
em projetos conjuntos Gerente
1 Jo é ótimo em influenciar
como gastamos nosso tempo
projetos em que trabalhamos,
especialmente quando temos
prazos apertados - colega de trabalho
Gerenciamento de tempo 2 4 Jo às vezes pode deixar o

mensalmente criação de relatório até o último
relatórios de progresso minuto e parece gastar
em finanças muito tempo se preocupando
sobre conciliar moedas de um centavo
quando estou apenas interessado em
os grandes números - gerente
Page 223
Bibliografia
Hodgson, S. (2005) Encontrando buracos quadrados: descubra quem você realmente
São e Encontre a Carreira Perfeita , Carmarthen: Crown House
Publicação.
Page 224
67
Treinamento de clientes de teto de vidro
Darryl Stevens
Finalidade
Vários dos meus clientes seniores de coaching queriam ajuda
para progredir na carreira para o próximo nível de elite. O líder deles
estilo de navio e recursos desenvolvidos os serviram bem
até agora, mas algo está faltando e dificultando sua
progresso.
Descrição
O objetivo dessa estratégia de coaching é que o cliente procure
através do teto de vidro metafórico e identificar como
romper com isso. Existem três componentes, conforme explicado
abaixo.
Processo
Olhando através do teto de vidro
Os pensamentos de seu cliente sobre os próximos passos precisam ser explorados,

esticada e cristalizada. Clareza quanto ao propósito de
a ambição também é importante de identificar. Com os olhos abertos ou
fechado, peça que considerem a posição mais distante em
prazo (por exemplo, três anos) e convide-os para
falar sobre seu estilo de vida, família e saúde, com
foco particular nos componentes de seu trabalho. É importante
que eles usam a linguagem do tempo presente para falar
como se eles estivessem vivendo essa vida agora. Convide-os para
Page 225
expressar como estão se sentindo, comentar sua presença,

comunicação verbal e não verbal e desafie-os
na medida em que seu objetivo está sendo cumprido.
Igualmente, incentive e reforce sua convicção de ter sucesso
à medida que se deslocam para um local de realização experiencial.
Repita a técnica à medida que avança de volta ao
cronograma até os dias atuais, integrando um Gestalt
convidando o cliente a trocar de lugar para as diferentes
anos explorados, experimentando poderosamente que sucesso
sentiria como. Capture o plano no papel usando um
linha para representar o período de tempo explorado. Gravação
ações e realizações em lados opostos da linha, isso
Plano de Ação Significativo com Propósito (MAPP) permitirá
movimento positivo através do teto de vidro.
Ferramentas e recursos
Usando uma abordagem psicológica positiva, identifique o que

serviu o executivo para alcançar seu sucesso até o momento. Então
pergunte: 'O que mais você precisa?'. Comentários do gerente
e colegas seriam úteis aqui. Você pode identificar algumas
você mesmo elementos à medida que o relacionamento de coaching se desenvolve,
por exemplo, uma oportunidade para melhorar sua comunicação
estilo, seu desejo de vencer, uma orientação à ação. O total
O resultado dessa conversa deve despertar seu espírito,
reacender sua ambição e afiar suas ferramentas para quebrar
através do teto de vidro.
Sistemas atuais e futuros
Convide seu cliente para revisar os componentes de suas empresas
ambiente, por exemplo, cultura da empresa, seu gerente,
tomadores de decisão, oportunidades, juntamente com o meio ambiente
eles desejam progredir. Os clientes costumam comentar sobre o
valor dessa exploração para obter um melhor entendimento
posição de como eles precisam mudar para progredir. Seus
O gerente de linha imediato também é um fator importante, pois
poderia ser o melhor patrocinador ou bloqueador do seu cliente. Pergunte se
o gerente sabe do desejo de progredir; está
eles apoiam, ameaçam, com medo de perdê-los? O
Page 226
CLIENTES DE TETO DE VIDRO DE COACHING 203
cliente aspira ao papel de gerente? Suas respostas serão

ajudar o cliente a identificar escolhas significativas de maneira positiva
influenciar o sistema do qual eles são uma parte essencial.
Armadilhas
Procure planos superficiais, pensamentos e um comprometimento não comprometido

Lista de Desejos. Tom de linguagem, energia e linguagem corporal
fornecer quaisquer sinais para captar e desafiar. Informe-se
sua vontade de mudar e também seu propósito em
para progredir. Essas questões profundamente enraizadas e as questões holísticas
A abordagem detalhada acima ajudará seu cliente a quebrar
através do teto de vidro e realizar suas ambições.
Page 227
68
Gestão coordenada
de significado
Elspeth Campbell
Finalidade
Essa estratégia permite que a pessoa resiliente e independente

tomada de decisão sobre o que fazer em seguida, quando sentirem
a resposta é forte o suficiente para obscurecer seu julgamento. Trazendo
à consciência, o padrão de sentimento, pensamento e
A ação cria o potencial de remodelar esse padrão. Pode ser
usado a qualquer momento no treinamento quando o treinador percebe um
repetição da expressão de forte sentimento que emana do
coachee e o treinador levantam a hipótese de que alguma exploração
ajudaria ambos a serem liberados das garras dessa emoção.
Uma vez liberado, ele aparecerá no coachee passando por
outros de maneiras mais apropriadas. Olhando através de um
desta forma, numa repetição de uma emoção emocionalmente significativa
interação em que o coachee esteve pode ajudar a criar
uma mudança transformacional em um padrão novo e mais útil
de sentimento, pensamento e ação. Isso traz uma multa imediata
ajuste do impacto que ele tem sobre os outros e um compromisso com
tente recuar mentalmente e refletir, antes de reagir, quando
uma resposta de sentimento avassaladora acontece no futuro.
Descrição
Muitas pessoas podem responder a fortes emoções reagindo de
uma maneira extrema. Quando isso acontece, uma reflexão cuidadosa é exagerada.
abalado pela experiência do sentimento interno e por injunções
criações que criamos, na forma de roteiros e histórias.
Esses scripts e histórias são sistemas de crenças que guiam nossa
Page 228
GESTÃO COORDENADA DO SIGNIFICADO 205
ações e na gestão coordenada de significado (CMM)

teoria, são referidos como contextos.
Em qualquer interação humana, criamos padrões praticados
de sentimento, pensamento e ação que se tornam habituais; na maioria das vezes
não temos plena consciência deles. CMM - uma teoria da
comunicação - nos ajuda a entender que esses padrões são
coordenado em torno dos significados que damos a eles e estes
significados estão embutidos em nossos sistemas de crenças. Então em
para mudar esses padrões que, tendo se tornado habitual
em geral, estão arraigados, são nossos sistemas de crenças que exigem
mudança. Isso pode acontecer quando trazemos à consciência
os padrões e as crenças que os moldam. Nos Tornamos
capaz de exercer a escolha, em vez de simplesmente reagir, sobre
como o padrão está conectado. Por exemplo, uma vez que um
sistema de crenças mudou, com a mesma emoção um diferente
pensamento pode ser gerado, ou com a mesma emoção e
pensei que uma ação diferente pode ser gerada.
No CMM, os contextos que contêm sistemas de crenças são
nomeado da seguinte forma:
• histórias socioeconômicas
• scripts de família
• histórias de identidade pessoal
• histórias da cultura organizacional
• scripts de profissionais
• scripts gerenciais
• histórias relacionais.
Processo
Fique em sintonia com os sentimentos expressos pelo coachee em

sua conversa, na maneira como eles se deparam e nos sentimentos e
imagens que você mesmo pode ser uma expressão de sua
emoção. Convide o coachee a explorar o conteúdo emocional
que está entrando no espaço de treinamento, nomeando-o e
explicando, provisoriamente, como você vê isso pode impactar
outras coisas que o coachee deseja alcançar. Uma vez que seu convite
se explorar, comece a facilitar uma colaboração
exploração de um episódio do coachee em interação em
da seguinte maneira:
Page 229
1 Expressão - identifique uma palavra ou frase com os

conteúdo emocional que o deixou curioso, geralmente
pela força ou tom com que isso é expresso, ou pela
repetição.
2 Incidente crítico
episódio de - vamos
interação desdobrar uma descrição detalhada do
e pergunte:
• Quem disse o que?

• Quem respondeu e como?
• O que aconteceu depois?
3 Sensação e resposta corporal - nomeie a emoção
expresso pelo coachee e pergunte:
• Como você chamaria esse sentimento?
• O que você notou em si mesmo em um nível não verbal?
Como seu corpo reagiu?
• O que você notou sobre a outra pessoa / pessoa
linguagem corporal?
4 Pensamento (ou seja, significado) - descubra juntos o significado

que o coachee atribui ao seu sentimento e corpo
resposta perguntando:
• Como você interpretou o que sentiu?

• Existe outro momento em que você se lembra da mesma
sentimento e o que isso significava então?
• Existem outras interpretações possíveis para o que
significa agora?
5 Escolha da ação - explore o que aconteceu a seguir perguntando:
• o que você fez?

• Como seu sentimento e sua interpretação afetaram o
como você agiu?
Ao passar por esse processo, você ouvirá o coachee
expressar as histórias e roteiros que orientaram sua ação.
Isso o ajudará a desenvolver uma hipótese sobre as crenças
dentro dos contextos que estão guiando o padrão de sentimento,
pensamento e ação. Compartilhe essa hipótese em desenvolvimento com
o coachee, oferecendo-o de forma tentativa para incentivar um
diálogo para que o coachee comece a expressar idéias sobre como
o padrão poderia ser diferente, em um processo de autodescoberta.
Page 230
GESTÃO COORDENADA DO SIGNIFICADO 207
Armadilhas
Para você trabalhar dessa maneira, uma capacidade de reflexividade é

necessário, que é a capacidade de agir como um observador para si mesmo
em interação com outra pessoa e, ao fazê-lo, descobrir
cobrir e ser informado pela resposta que está sendo criada
outros pelas próprias ações. Sem essa autoconsciência, seria
ser difícil analisar o modo de ser do coachee. Usando seu
capacidade de reflexividade retarda você a um ponto de calma
análise, o que ajuda a discernir os minutos e as sutis
detalhes da maneira como o padrão é construído.
Bibliografia
Cronen, VE (1992) 'Gestão coordenada do significado: teoria
pela complexidade e contradições da vida cotidiana '.
(pp. 183-207), em Siegfried, J. (ed) O status do senso comum em
Psicologia , Norwood, NJ: Ablex.
Oliver, C. (2005). Investigação Reflexiva , Londres: Karnac Books.
Page 231
69
Desenvolvimento de habilidades independentes
Gill Dickers
Finalidade
Ao iniciar um novo curso ou programa de treinamento,
as calças podem parecer excitadas e apreensivas. Esse exercício
sempre ajuda as pessoas a conhecer e conversar, e isso cria
confiança. Incentiva a participação e o aprendizado.
Descrição
Um workshop de 'esperanças, medos e resolução' para grupos de

até 24 incentiva os participantes a explorar seus sentimentos
sobre estar em um programa de treinamento, permite a interação
e promove a construção de grupos. Usando desenho, discussão
e música, estudantes com diferentes estilos de aprendizagem têm a
oportunidade de desenvolver redes de apoio e construir seus
confiança. Demora cerca de 90 minutos. É melhor sair
mais tempo do que para apressar a sessão. Os materiais necessários são
papel flip-chart, aderência azul, dicas de feltro e música silenciosa.
Processo
Eu identifiquei cinco etapas para a estratégia:
1 Introdução e regras: Como parte do exercício, o grupo

limites precisam ser acordados. Exemplos são: participantes
devem ouvir e respeitar as opiniões uns dos outros, e manter todos
informações confidenciais.
2 Reunião inicial e construção do grupo, com música tranquila:
Page 232
DESENVOLVER HABILIDADES INDEPENDENTES 209
Os participantes selecionam um parceiro que eles não conhecem. Um é

'A' e um é 'B'. Eles dizem um ao outro três alegres
coisas sobre si mesmos: isso pode ser sobre seus hobbies,
família ou um feriado recente. Cada um deles apresenta seu novo
parceiro de outro par, os 'A's introduzem os' B's 'e
vice-versa. Esse grupo de quatro divide um flip chart
folha em três, possivelmente usando o modelo de um escudo
ou coração, e rotula as seções de 'esperanças', 'medos' e '
luções ». Eles escrevem ou desenham seus pensamentos e sentimentos
sobre o curso.
3 Mais desenvolvimentos do grupo: os grupos de quatro se juntam a outro
grupo de quatro, se apresentem e discutam o que eles
incluíram em seus flip charts. Os tópicos de discussão podem
ser sobre semelhanças e diferenças entre os grupos,
como eles poderiam encontrar suas esperanças para o curso e como
seus medos poderiam ser resolvidos.
4 Revisão e avaliação: Os flipcharts estão presos ao
parede eo líder desenha os temas, tendo o cuidado de
dar informações e apoio aos alunos. Em direção ao
final da sessão, o líder pede aos participantes que digam o que
correu bem na sessão e o que não correu bem.
5 Reflexão e terminações: Cada membro do grupo
registra suas observações sobre o workshop e
o que eles notaram sobre si mesmos. O líder
deve dar um feedback positivo ao grupo e agradecer-lhes
pela sua participação.
Armadilhas
Esteja preparado para os 'medos' e tenha informações à mão para

resolva-os o máximo possível.
Page 233
70
Alimente de volta ou revide
Denis Gorce-Bourge
Finalidade
A maneira como conversamos com as pessoas às vezes produz inesperados

resultados. Podemos estar totalmente inconscientes de que nosso homem que fala
o agressor, nosso tom de julgamento, nossos comentários
missiva ou nosso feedback condescendente. Geralmente, uma pessoa
A reação nos dará uma pista de como o feedback é recebido.
Às vezes, porém, a pessoa que envia o feedback pode
reagir como se fossem a vítima. Isso pode resultar em uma completa
mal-entendidos e um conflito potencialmente significativo.
Essa estratégia é projetada para profissionais ou pessoais
situações em que o cliente está obtendo um resultado muito
diferente do que ele / ela antecipa. Seu objetivo é fazer
o cliente ciente da causa e efeito que eles são pro-
dução. Uma situação conflituosa entre duas pessoas é a
resultado de ambas as atitudes em relação ao outro. Como eles dizem,
'são necessários dois para dançar o tango'.
Descrição
Essa estratégia pode ajudar o cliente a aprender mais sobre suas atitudes
comportamento e comportamento em relação aos outros. Isso os ajudará a evitar
iniciar um 'incêndio' quando tudo o que eles realmente querem é ajudar. este
estratégia ajudará o cliente a entender que a maneira como
comunicar é uma ferramenta poderosa, mas na maioria das vezes estamos
não está ciente do poder que tem e, em vez disso, é arrastado para baixo
em situações conflitantes dolorosas. O principal objetivo do
estratégia é para o cliente parar os jogos psicológicos e
Page 234
ALIMENTAÇÃO OU LUTA PARA TRÁS 211
tornar-se responsável pelo que recebem dos outros como humano

seres, executivos, pais, maridos.
Processo
Coloque duas cadeiras uma na frente da outra. Para facilitar a compreensão

de pé, seu cliente será A e a outra pessoa no
situação será B. Peça a A para sentar em uma cadeira e lhe dizer
sobre a situação com B, depois sobre seus sentimentos, o que
ele / ela sente sobre a situação ou a pessoa. Você deveria em
Nesta etapa, tenha uma idéia de qual é o problema, por exemplo
frustração, raiva ou ciúme. Uma vez que o jogo é descoberto,
o cliente pode ser treinado para encontrar estratégias alternativas.
Armadilhas
Não há grandes armadilhas nessa estratégia. Para a pessoa

usando a estratégia, é apenas ajudar o cliente a visitar
o outro ponto de vista, a fim de entender a reação e
no futuro, ser capaz de agir de acordo com o objetivo de obter o
resultado certo.
Page 235
71
Encontrando o que faz você marcar
no trabalho
Anne Archer
Finalidade
Às vezes, um cliente precisa de ajuda para descobrir o que é

eles fazem quando estão no seu melhor. Isso também pode ser referido
para estar em fluxo. Os benefícios para entender isso
são numerosos e incluem fazer melhores escolhas de trabalho,
de pé o que motiva a equipe, sabendo que situações
é preciso vender-se e saber por que um emprego não é
trabalhando. O que é importante com este exercício é que ele
concentra-se em quando uma pessoa está no seu melhor. Não há espaço
pelo que não funciona para eles.
Descrição
Neste exercício, o que você está obtendo do cliente é
alguns exemplos de onde eles alcançaram na vida. Você
explore os detalhes antes de identificar padrões e temas. isto
É importante notar que este exercício é sobre identificar
histórias de sucesso, não onde poderia ter sido melhor.
Processo
O passo 1 é gerar várias situações sobre o indivíduo

vida que tem sido gratificante e onde eles se sentiram bem.
Uma boa maneira de ajudar isso é desenhar uma linha através de um
pedaço de papel marcado para representar anos da vida de uma pessoa
ou décadas - dependendo da idade! Pensando em alcançar
geralmente em períodos específicos gera menos óbvios
Page 236
ENCONTRAR O QUE FAZ VOCÊ TRABALHAR NO TRABALHO 213
uns. Se houver períodos em que poucas realizações

ocorrer, também são dados úteis mais tarde.
A Etapa 2 está se aprofundando um pouco mais em cada conquista
descobrindo o que aconteceu:
• Como você se envolveu?

• O que o levou a fazer essa coisa em particular?
• No decorrer de [xxx], o que você fez?
• Como você continuou?
• Quem mais estava envolvido?
• Que impacto vocês tiveram um no outro?
• Que feedback você recebeu?
• Como você sabia que tudo correu bem?
• O que você sentiu quando terminou?
• Quais bits você retém / deseja reter?
• O que a torna uma conquista aos seus olhos?
O passo 3 é sobre a procura de padrões e temas que
continue ocorrendo:
• O que você e seu cliente percebem?

• Quais períodos de tempo tiveram mais exemplos?
• O que isso significa para você agora?
Observe se certos tipos de pessoas continuam aparecendo.
Talvez o indivíduo esteja no seu melhor estado de pressão ou trabalho.
prazos realmente apertados. Talvez trabalhando por conta própria
é importante para eles, ou estar em uma boa equipe forte. o que
tipos de trabalho é o indivíduo que faz quando está no seu
melhor? Pode ser que tenha um equilíbrio saudável entre trabalho
e casa é realmente importante.
A etapa 4 usa as informações para fazer planos para o futuro.
A pergunta a ser respondida é: e daí? O que você pode fazer
com esta informação? Saber quais são as condições
estar no seu melhor é crítico. Então o segredo é descobrir como
para criar essas condições com mais frequência e, assim, aumentar o
chances de replicar quando melhor.
Armadilhas
Pode levar algumas pessoas para pensar que alcançaram

qualquer coisa. Eles não precisam ser grandes mudanças no mundo
Page 237
eventos. Padrões e temas podem vir de várias outras

exemplos.
Bibliografia
Isbister, N. e Robinson, M. (1999) Quem você pensa que é? ,

Londres: HarperCollins.
Page 238
72
Análise de campo de força para
organizações e indivíduos
em transição
Finalidade
A análise do campo de força foi desenvolvida por Lewin (1951) e é

amplamente utilizado para informar a tomada de decisão, particularmente no planejamento
implementação e implementação de programas de gerenciamento de mudanças
organizações. É também uma ferramenta útil para auto-análise. isto
é um método poderoso para obter uma visão abrangente
das diferentes forças que atuam sobre uma questão potencial e, por
avaliar a fonte e a força deles. A condução e
forças restritivas devem ser classificadas em torno de temas comuns
e deve ser pontuado de acordo com sua 'magnitude',
variando de 1 (fraco) a 10 (forte). A pontuação pode muito bem não
equilíbrio de ambos os lados, resultando em não equilíbrio.
Descrição
Para conduzir as mudanças de maneira eficaz:
• Primeiro, uma organização precisa descongelar a direção e

forças restritivas que a mantêm em um estado de quase
equilíbrio.
• Segundo, um desequilíbrio é introduzido nas forças para permitir
a mudança a ocorrer. Isso pode ser alcançado aumentando
os motoristas, reduzindo as restrições ou ambos.
• Terceiro, uma vez concluída a mudança, as forças são trazidas
de volta ao quase-equilíbrio e congelado novamente.
Page 239
Processo
O coach trabalha com o cliente da seguinte maneira:
• Descreva a situação atual como está agora e a situação desejada.

situação como a visão para o futuro.
• Identifique o que acontecerá se nenhuma ação for tomada.
• Liste todas as forças motrizes e de restrição para a mudança.
• Discuta as principais forças de restrição e determine suas
força.
• Discuta as principais forças motrizes e determine suas
força.
• Aloque uma pontuação para cada um usando uma escala numérica em que 1 é
muito fraco e 10 é muito forte.
• Faça um mapa das forças listando, em escala de força, a direção
forças à esquerda e as forças de restrição à direita.
• Explore as forças de restrição e a melhor maneira de lidar
eles.
• Explore as forças motrizes e a melhor maneira de avançar
eles.
• Identificar prioridades e produzir um plano de ação
• Alguns tipos de forças a considerar:
с
recursos disponíveis
с
tradições
с
interesses adquiridos
с
estruturas organizacionais
с
relacionamentos
с
tendências sociais ou organizacionais
с
с atitudes das pessoas

regulamentos
с
necessidades pessoais ou de grupo
с
práticas presentes ou passadas
с
políticas ou normas institucionais
с
agências
с
valores
с
desejos
с
custos
с
pessoas
с
eventos.
Page 240
ANÁLISE DE CAMPO DE FORÇAS 217
Armadilhas
Nenhum.
Bibliografia
Lewin, K. (1951) Teoria de Campo em Ciências Sociais , Londres: Tavistock.
Page 241
73
Guia Foxy / burro para
política organizacional
Helen Warner
Finalidade
Para muitos, a política de uma organização deve ser evitada ou o

os benefícios são mal compreendidos. Normalmente, a área é descrita
em termos negativos, mas o uso dessa estratégia pode reformulá-la
e o indivíduo pode identificar os benefícios potenciais para
eles mesmos e a organização se eles se envolverem com
integridade.
Descrição
Esse modelo tem duas dimensões relacionadas, primeiro, às habilidades de

'lendo' a política de uma organização e, em segundo, ao
habilidades ou comportamentos que um indivíduo traz para essas situações
que pode predispor a agir com integridade ou jogar
jogos psicológicos.
Processo
Neste exercício, ajude o indivíduo a descobrir onde eles

estão no modelo apresentado na Figura 10, apenas mostrando o
eixo e quatro quadrantes em branco. Essa é a proximidade desses
comportamentos que não é incomum para um indivíduo colocar
entre dois ou mais quadrantes. Então explique
a matriz em mais detalhes. Eles reconhecem os animais?
Às vezes eles se mudam para os quadrantes de raposa ou burro?
Eles podem identificar uma coruja que poderia ser um bom modelo?
Page 242
GUIA FOXY / DONKEY DE POLÍTICA ORGANIZACIONAL 219
Figura 10 Exercício de política da organização
Identifique os comportamentos "sábios"
A boa notícia é que comportamentos construtivos e positivos

pode ser aprendido. Os comportamentos e estratégias a serem desenvolvidos incluem:
1 Influência
• Formar alianças “ganha-ganha” com outras pessoas, alinhando metas

e demonstrando como uma estratégia pode ser mutuamente
vantajoso.
• Trabalhar com outros recursos internos para maximizar o
efetividade de uma área de negócios.
2 Construindo relacionamentos
• Não faça suposições sobre como os outros podem
pensando ou sentindo. Faça perguntas abertas para entender
questões da perspectiva de outra pessoa.
Page 243
• Crie um clima de confiança - abra-se expressando

suas próprias opiniões e crenças, o que incentivará
outros sejam abertos e honestos.
• Demonstrar
percebendo escuta
o que você
ativa,ouviu.
verificando e resumindo
3 Ser visto e ouvido
Fatores a serem vistos
• Crie um perfil e divulgue seu rosto.
• 'Gerenciar andando'.
• Dar conselhos ou opiniões em resposta a um pedido de
em formação.
• Conheça seu nome.
• Ofereça-se para projetos extras cruzados
orientado para a organização.
Fatores a serem ouvidos

• respeito.
• Trust.
• credibilidade do conhecimento.
• Clareza da mensagem.
• Confiança.
Essas estratégias não apenas equipam indivíduos para operar com
integridade e perseguir seus próprios objetivos e os da organização,
mas também abordará um dos principais desafios corporativos de
desenvolvimento de equipes altamente eficazes.
Bibliografia
Baddeley, S. e James, K. (1987) 'Owl, fox, burro or sheep: polit-
habilidades técnicas para gerentes, Management Learning , 18 (1): 3–19.
Page 244
74
De gerente para líder -
a luta de transição
Darryl Stevens
Finalidade
Executivos que são promovidos a cargos seniores no início de suas

carreira pode encontrar-se liderando um negócio e uma grande
equipe sem verdadeira experiência de liderança. Eles se mudaram
de gerente a líder e precisam descobrir seus autênticos
estilo de liderança, rápido.
Descrição
Três dimensões de desenvolvimento podem acelerar essa mudança, como

mostrado na Figura 11. A estratégia é adaptada da pesquisa de
Herminia Ibarra, professora presidida pelo Insead de
Comportamento organizacional.
Figura 11 Dimensões de desenvolvimento
Page 245
Processo
Habilidades e competências
Peça ao seu cliente para identificar as habilidades e competências que

um líder de topo precisa ter, convocando três grandes líderes
quem eles admiram para falar sobre seu estilo, habilidades, o que eles
fazer e como eles fazem isso. Resuma seus pensamentos no papel
revisar a lista juntos, um desafio para maior clareza e
revelam lacunas, além de reforçar identificações positivas.
Peça ao executivo para se pontuar em uma escala de 1 a 5
contra cada habilidade anotada (5 sendo totalmente competente) e, em seguida,
priorizar em ordem de importância para o papel de liderança
eles estão cumprindo. Sua pontuação futura desejada deve então
ser declarado em relação a cada competência de liderança, que
permitir uma discussão sobre as ações necessárias para fechar
a diferença entre a classificação atual e a desejada (consulte a Tabela 5).
Ficará claro que o uso de habilidades antigas por si só não é suficiente
para cumprir seu novo papel.
Tabela 5 Identificando ações de desenvolvimento
Habilidade prioritária Atual Desejado Ações

nível nível
(1–5) (1–5)
1 Estratégico 3 4 • entender
planejamento visão corporativa
• Definir departamento
visão e objetivos
2 Equipe 2 5 • Bidirecional regular

noivado comunicação
• Recompensa e
reconhecimento
3 Delegar 2 4 • Entrega tática

tarefas
• Faça a equipe
responsável
Page 246
DO GERENTE AO LÍDER 223
Relacionamentos e redes
Fortes habilidades de relacionamento e rede diferenciam

bom gerente de um grande líder. Com o objetivo, visão
objetivos do negócio / departamento conhecido, convide seu
cliente pensar estrategicamente sobre quem eles precisam estar
contato com. Capture essas informações em um diagrama de aranha
e repita o exercício de uma postura tática usando um
caneta de cor diferente.
O próximo estágio é identificar quais grupos e
já estão estabelecidos como parte da rede do cliente
trabalho e quais não são. As redes anteriores ainda podem estar
relevante, mas certamente haverá necessidade de expansão.
Pergunte como o cliente estabeleceu bons relacionamentos e
redes anteriormente, o que funciona para eles, como eles têm
haps foi 'em rede' e como eles receberam isso. Usando o
aprendendo com essa abordagem baseada em pontos fortes,
plano de ação com prazo determinado.
Identidade
Como seu cliente deseja ser visto como líder e

como eles querem adaptar sua identidade para diferentes
titulares? Usando cadeiras na sala para representar cada parte
titular (por exemplo, funcionários, conselho de administração, clientes)
Convide seu cliente para sentar no lugar da parte interessada e
para fornecer o feedback ideal que esse grupo ou indivíduo
daria identidade e reputação do seu cliente. Enquanto eles
experimentam o papel da parte interessada, comentam suas
parto, com foco na linguagem verbal e corporal, desde
eles exibirão características da identidade que eles
deseja criar. Seu feedback reforçará esses comportamentos
o nosso como aqueles a serem vividos no 'mundo real'.
Armadilhas
Como gerente estabelecido promovido a um papel de liderança,

o auto-reflexo será fazer o que eles fizeram antes.
Seja robusto e estimulante como treinador, pois é sustentável
a mudança precisa ser provocada no fundo. Perguntando "Quem são
Page 247
você, quem você precisa se tornar e como deseja

desenvolve?' incentivará a mudança no centro da
o ser deles. Integrando essa abordagem com ações orientadas para a ação
o treinamento colocará seu cliente no caminho mais rápido
transição.
Page 248
75
Identificando habilidades baseadas no trabalho
Penny Swinburne
Finalidade
As pessoas geralmente têm dificuldade em conhecer as habilidades que usam

seu trabalho - eles tomam como certo o que fazem bem. Isto é um
problema quando eles precisam vender suas habilidades para os outros, por
exemplo em avaliações ou entrevistas de emprego. Este exercício ajuda
aumentar a conscientização do cliente sobre suas habilidades e fornece
com um 'vocabulário de habilidades'. Se relevante, as habilidades podem
então, seremos analisados para identificar 'habilidades transferíveis' - aquelas
que poderiam se aplicar em um papel diferente. Além disso, ele cria
confiança no que o cliente faz bem, particularmente útil se
a necessidade da auditoria é uma mudança de trabalho forçada ou quando
a confiança foi derrubada.
Descrição
O cliente descreve algo que eles fazem bem no trabalho. o

o treinador, através de perguntas e feedback, elicita as habilidades
usado para conseguir isso. Isso passa a técnica para o
cliente, que pode repeti-lo, talvez com amigos / colegas,
com outras atividades relevantes de empregos atuais e / ou passados,
para dar uma auditoria completa das habilidades. Isso pode ser verificado em outro
Processo
Comece pedindo ao cliente para identificar algo em sua
experiência de trabalho que eles acham que foram particularmente bem ou
Page 249
considere uma conquista. Escreva isso no centro de uma

cavalete. Seu papel é então fazer perguntas e fornecer
de volta às habilidades que você pode ver. Perguntas / comentários úteis
inclui:
• O que exatamente você fez?

• Diga-me mais sobre isso.
• Como você sabe que fez bem?
• Então isso significa você. . . [por exemplo, eram bons em obter um acordo
entre pessoas com origens muito diferentes]?
• Parece que você estava. . . [por exemplo, usando o prazo de atendimento
habilidades lá]?
O treinador escreve habilidades e evidências à medida que surgem,

criando um diagrama de 'aranha'. Como alternativa, pode ser gravado
como: 'O que eu fiz' no lado esquerdo da página; e 'Competências'
e 'Evidence' (como em 'como você sabe que fez bem')
nas metades superior e inferior do lado direito do
página. Isso pode ser repetido com outras conquistas, se houver
é hora.
Seu papel principal é o feedback constante de resultados positivos
vem, as habilidades que você vê que ajudaram a conseguir isso,
obtendo energia positiva e levando o cliente além disso '
o que eu fiz'. Você ou seu cliente podem escrever. Muitos clientes
acho difícil pensar nesse nível e escrever ao mesmo
tempo, por isso pode ser mais útil se você o fizer.
O principal objetivo é transmitir uma maneira de pensar ao seu
cliente, para que eles possam fazer uma auditoria de habilidades mais completa,
talvez com o apoio de amigos / colegas, repassando qualquer
de seus empregos passados / presentes que possam ser relevantes. Estruturada
trabalho de papel para isso com cabeçalhos para cada tarefa escolhida -
'O que exatamente você fez?', “Como você sabe que fez isso?
bem? ”,“ Quais habilidades você usou? ”- pode ser útil.
Armadilhas
Algumas pessoas têm dificuldade em aplicar a palavra 'habilidade'

para qualquer coisa que não seja realmente excepcional. Ajuda então a
evitar palavras como 'conquista' e encontrar palavras que eles
pode aceitar.
Page 250
76
Melhorando o desempenho por

acessando emoções
Aidan Tod
Finalidade
Essa abordagem é útil para pessoas que acreditam que

organizações não têm lugar para trabalhar. Eles podem não conseguir acessar
suas próprias emoções ou às vezes as dos outros lá. o
O objetivo é destacar como as emoções afetam nossa tomada de decisão
comportamento e comportamento o tempo todo, se estamos conscientes de
isso ou não.
Descrição
Ainda existem clientes que não reconhecem que

desempenham um papel saudável na vida cotidiana do trabalho.
Muitas vezes, são pessoas que têm crenças limitantes, que
impedi-los de acessar esses sentimentos poderosos. este
O exercício foi planejado para melhorar essa situação.
Processo
O ponto de partida chega quando um cliente diz algo para

indicam que as emoções não devem aparecer no local de trabalho ou
refere-se apenas ao que eles pensam, nunca reconhecendo sua
sentimentos em qualquer situação. Considere com o cliente um
gama de situações em que os sentimentos afetam a tomada de decisão,
por exemplo, uma discussão acalorada de preços com um cliente,
rodadas de avaliação ou querer promover alguém e você
é dito que você não pode. Pode ser que uma decisão precise ser
adotada e a abordagem lógica e racional não está surgindo
Page 251
com uma resposta que parece certa. Seu papel é destacar como
todo mundo tem emoções e como estar ciente delas para que
você pode saber o que eles estão dizendo e, portanto, fazer
escolhas mais informadas e melhores decisões, tanto em relação
eu e os outros.
Armadilhas
Nenhum realmente. As pessoas têm diferentes níveis de capacidade de entrar

toque com o que eles estão sentindo - mas até a consciência de
tensão e o que causa isso é útil.
Page 252
77
escrita do jornal
As palavras são uma forma de ação capaz de influenciar a mudança.

(Ingrid Bengis)
Finalidade
Essa estratégia usa palavras e criatividade para apoiar os clientes
à medida que aprendem e mudam como resultado do treinamento. A maioria
mudança ocorre entre as sessões e é bom ter maneiras de

processar insights à medida que surgem.
Descrição
O diário trabalha com a mente inconsciente enquanto processa
dados da mente consciente. Essa técnica de registro no diário
oferece uma série de perguntas que podem ser usadas como estão ou
adaptado pelos clientes para registrar sua jornada interna de mudança.
No início do relacionamento de coaching, o cliente pode ser
convidado a manter um diário. Ele atua como um companheiro durante todo
jornada de treinamento, detalhando realizações, progresso, obs-
obstáculos, fraquezas, idéias e sucessos. Os clientes podem então
veja de relance como eles estão se desenvolvendo. Isso pode ser feito de qualquer maneira
o cliente escolhe. Este exercício é oferecido como um ponto de partida.
Processo
Um diário é uma excelente ferramenta para melhorar o desempenho e

níveis de sucesso. Permite expressar criatividade e também
Page 253
mantenha um registro de suas realizações e planos. A maioria de nós mantém

anotações e diários, mas o diário está escrevendo de propósito . Manter-
criar um diário ajuda a colocar as palavras em ação e a mudar sonhos
em realidade. Pode ajudar a esclarecer, organizar e revelar informações ocultas
partes de si mesmo e impulsioná-lo para maiores conquistas
em todos os níveis. Lembre-se, seu diário é pessoal; só
compartilhe se desejar.
Ao escrever, deixe as palavras fluírem; não se preocupe
sobre gramática ou prosa. Tente não julgar
de você mesmo; não há maneira certa ou errada de manter uma perso-
diário final. Que o processo espontâneo e gratuito de escrever seja um
ferramenta para resolver conflitos. Testemunhe suas idéias se tornando
organizado. É maravilhoso escrever depois da meditação, pois
permite capturar todos os momentos da Aha, onde todos
de repente tudo faz sentido. Ao refletir sobre sua jornada
finalmente, revelará o que você mais precisa saber sobre si mesmo.
Tudo é uma parte valiosa da sua jornada.
Você precisará de um diário A4 grande, pautado ou não pautado /
caderno, canetas e vontade de escrever livremente e sem
entediado. Use o exercício abaixo como um guia.
Perguntas sugeridas pelo diário

Responda as seguintes perguntas ou outras diariamente para melhorar
sucesso:
• Como passei meu tempo sozinho hoje?

• Quão bem eu me comuniquei com as pessoas hoje?
• O que posso melhorar?

• Qual foi minha maior lição hoje?
• Pelo que sou mais grato hoje?
• Como eu mudei para um sucesso maior?
• Quanto investi na minha saúde hoje?
• O que eu fiz realmente bem hoje?
• Quais são minhas prioridades para amanhã?
Page 254
ESCRITÓRIO DE REVISTA 231
Armadilhas
Não há problemas associados ao registro no diário quando usado

em um contexto de treinamento. O cliente permanece no controle; Contudo,
esse exercício às vezes descobre emoções difíceis.
Bibliografia

Page 255
78
Percebendo e prestando atenção
metáforas
Angela Dunbar
Finalidade
Essa é uma estratégia para ajudar você e seus clientes a se tornarem mais
ciente de como as metáforas cotidianas que eles usam podem ser moldadas
seus pensamentos. Prestando atenção às metáforas e
fazendo perguntas sobre eles, os clientes ganham entendimento
sobre sua situação e como eles estão pensando sobre isso
de uma perspectiva muito diferente. O exercício é realmente
uma maneira útil de explorar questões difíceis ou sensíveis, como os
pode descrever as metáforas em detalhes sem a necessidade de
se preocupe em explicar a 'situação real' para você. Também pode
economizar tempo.
Descrição
As pessoas usam metáforas o tempo todo para descrever como
sentir e o que eles querem. Você pode apenas pensar em metáfora
simplesmente como uma maneira criativa de transmitir uma mensagem, mas muitas
linguistas e psicólogos acreditam agora que estão longe
mais que isso. De fato, uma descrição metafórica pode ser
uma representação mais próxima do que realmente está acontecendo em nossa
mentes, como destacado por George Lakoff e Mark Johnson
(1980) em seu livro Metaphors We Live By : 'a consciência humana
sistema conceitual é metaforicamente estruturado e definido. . . '
(p. 6)
As metáforas são expressas constantemente como forma de
descrevendo nossos padrões de pensamento o tempo todo - Penny Tomp-
parentes e James Lawley (2006) sugerem que a média
Page 256
Observando e prestando atenção a metáforas 233
A pessoa usa várias metáforas em cada minuto de conversa.

ção. E isso não nos diz quantas meta-expressões não expressas
pode estar "apenas fora" da consciência da pessoa, mas seja
parte de seus processos de pensamento. Muitos facilitadores e
treinadores estão descobrindo que o Clean Language pode ter
resultados extraordinários. Este é um processo de questionamento criado
pelo psicoterapeuta neozelandês David Grove, que permite
clientes a aprofundar seus próprios pensamentos, hábitos e
onde eles podem encontrar suas próprias soluções exclusivas.
A "profundidade" do pensamento é aprimorada fazendo perguntas limpas.
informações metafóricas do idioma do cliente.
Isso concentra sua atenção na estrutura de seus pensamentos.
experiência e experiência, em vez dos mesmos velhos problemas.
conteúdo que eles pensaram da mesma maneira antiga muitas vezes
antes. Isso permite um nível diferente de pensamento, levando
para diferentes tipos de soluções criativas. Parafrasear
Pensamentos de Einstein sobre criatividade: nenhum problema pode ser resolvido
do mesmo nível de consciência que o criou.
Processo
Em vez de planejar usar isso como um exercício independente, apenas

comece a perceber com que frequência o cliente fornece metafóricas
descrições de sua situação e o que eles gostariam de fazer
sobre isso. Aqui estão alguns exemplos que você provavelmente
ouvir:
• 'Sinto como se estivesse batendo minha cabeça contra uma parede de tijolos.'
• 'Ela se fechou de mim e eu não sei como
romper.
• 'Preciso de um impulso inicial.'
Quando você notar uma metáfora, pergunte a alguns
resolver perguntas para que o cliente se torne mais consciente
seu pensamento metafórico. Ao usar o Idioma limpo no
Dessa forma, geralmente você deseja repetir a metafórica
palavras ao cliente exatamente como as usavam: 'Você está fora
equilíbrio hoje. Que tipo de “desequilíbrio” é esse “desequilíbrio
responsabilidade ”? Anote o que o cliente disser em seguida e
repita novamente suas palavras.
Page 257
Depois pergunte: 'E quando você estiver se sentindo “desequilibrado”, é

há mais alguma coisa sobre sentir desequilíbrio? '. Continua a
explorar o que o cliente diz, prestando atenção especial
para a linguagem metafórica que eles usam. Repita novamente o
palavras do professor e use apenas essas duas perguntas: 'Que tipo de
[xxxx] é esse [xxxx]? ' e 'E há mais alguma coisa sobre
isso [xxxx]? '. A idéia aqui é fazer com que o cliente se torne
ciente de algo sobre seu padrão de pensamento que eles
não estavam cientes antes. Metaforicamente, o exercício é como
segurando um espelho para o cliente, e tudo o que você diz é
refletindo de volta ao cliente seu próprio padrão de pensamento.
Se o cliente começar a ficar um pouco "sonhador" e parecer profundamente
seus próprios pensamentos, as chances são de que eles estão acessando profundamente
coisas e provavelmente ganhando novas idéias. Este exemplo
processo não tem começo, fim ou prazo 'formal'.
Você pode usá-lo como e quando apropriado. Você pode optar por
passar para outro tipo de questionamento ou continuar com
outro processo ou exercício de linguagem limpa (consulte a outra
estratégias neste livro).
Armadilhas
Algumas pessoas não usam metáforas com tanta frequência. Não
significa que eles não pensam dessa maneira, só que eles podem
não conseguir acessar conscientemente esses pensamentos com muita facilidade
ily. Então, normalmente, quando você faz perguntas sobre qualquer metáfora
esse tipo de pessoa usa, eles dão a você muita atenção
descrições conceituais em vez de desenvolver sua metáfora.
Se for esse o caso, trabalhe com eles no que acontecer,
mesmo se não houver metáforas. Aguarde seu tempo e quando
eles dão uma metáfora, sejam pacientes ao explorá-la. Estes
tipos de pessoas, quando "entram" em suas metáforas,
muitas vezes acham imensamente gratificante, pois realmente lhes dá
insights em um nível muito diferente do seu normal consciente
pensando.
Bibliografia
Grove, D. e Panzer, B. (1989) Resolvendo Memórias Traumáticas: Meta-
Símbolos e Símbolos em Psicoterapia , Nova York, NY: Irvington.
Page 258
Observando e prestando atenção às metáforas 235
Lakoff, G. e Johnson, M. (1980) Metaphors We Live By , Chicago,

IL: Imprensa da Universidade de Chicago.
Tompkins, P. e Lawley, J. (2006) Coaching with Metaphor , primeiro
publicado no Manual de técnicas de treinamento de ponta ,
Londres: CIPD Coaching At Work.
Page 259
79
As pessoas não mudarão, a menos que
eles querem - então localize o
desejo de mudar primeiro
Peter Melrose
Finalidade
Frequentemente, abordamos as mudanças estabelecendo metas, revisando

opções, concordando e implementando planos. Mas a vontade de agir
é tacitamente assumido - e nem sempre está lá. Essa estratégia é
sobre ajudar seu cliente a encontrar o desejo de mudar. É o
passo vital, por exemplo, onde uma organização deseja que seu cliente
mudar, mas o cliente não, preso em uma suposição
que o "problema" não é deles, mas da organização.
Descrição
Essa estratégia se concentra nos desafios da mudança. Em particular
principalmente, incentiva o cliente a identificar claramente seu desejo
para a mudança e a realidade atual.
Processo
A equação de mudança (D × V × P = C) é uma explicação muito útil.

ção do desafio da mudança para os indivíduos. D é o
desejo pessoal de mudar ou o nível de insatisfação com
como as coisas são; V é uma visão pessoal clara de como será
como para o indivíduo, uma vez que a mudança é alcançada; e P são
as etapas práticas necessárias a serem tomadas para que a mudança aconteça.
C é igual ao custo de obter mudanças com sucesso e o
equação está dizendo que D, V e P todos precisam estar no lugar para
Page 260
AS PESSOAS NÃO MUDARÃO A MENOS QUE QUEREM 237
superam o custo percebido para o indivíduo de fazer

mudança.
Portanto, não deixe os objetivos iniciais de treinamento (que
refletir as preocupações conscientes do seu cliente) restringir
demais. É provável que eles mudem com o tempo. Trabalho de
seguindo a energia do seu cliente na forma como eles estão fazendo
sensação do mundo ao seu redor. Permitir que o cliente expresse
sentimentos de frustração e incerteza de um empático
Lugar, colocar. O desafio, porém, é se relacionar continuamente
onde o cliente está e onde eles sentem que querem estar, para
mantenha-os focados em suas escolhas pessoais para pensar, sentir
e agir.
Teste o valor para o seu cliente da percepção de
outros na organização em oposição à objetividade de
dados: explore a visão de que a percepção é realidade e que
os sentimentos das pessoas também são dados válidos. Pergunte como seria
se eles viam necessidade de mudança. Pergunte o que é provável que aconteça
se não o fizerem.
Quando você está fazendo algum progresso em torno do cliente
engajamento com a mudança, explore a equação da mudança
juntos. Mantenha-se revisto até que ponto o
cliente aceita a necessidade de mudança; e o que muda exatamente.
Não faça necessariamente a pergunta direta 'Você está pronto para
mudança?' porque não é provável obter dados úteis.
Se necessário, desafie o cliente diretamente sobre a necessidade
para mudanças específicas, mas apenas uma vez estabelecida a confiança real
para que seu desafio não seja apenas mais feeds indesejados
de volta. Isso significa trabalhar a partir de um local incondicional
consideração positiva em todos os momentos. Significa também escolher o direito
momento para desafiar.
Armadilhas
• Atuar como advogado da organização com um breve resumo

persuadir seu cliente a mudar.
• Ficar cego às escolhas que seu cliente possa ter.
• Oferecer explicações sobre o que está acontecendo com o seu desejo
resolver problemas.
• Desafiar diretamente no momento errado e criar
dissonância / desconfiança.
Page 261
238 CONSCIÊNCIA AUTÓNOMA
Bibliografia
Beckhard, R. e Harris, R. (1987) Transições Organizacionais:
Gerenciando Mudanças Complexas , Reading, MA: Addison-Wesley
Editora.
Page 262
80
Pergunta da semana
Mags McGeever
Finalidade
Essa estratégia usa o poder da mente inconsciente para
auxiliar o cliente a fazer mudanças de pensamento para permitir
para avançarem.
Descrição
A mente inconsciente é incrivelmente poderosa. Tendo definido
é uma pergunta, mesmo enquanto a mente consciente está pensando
sobre o que fazer para o jantar, a mente inconsciente pode estar
considerando a questão; virando, olhando de
ângulos diferentes e, finalmente, encontrar uma nova perspectiva de
ótimo uso para o cliente. Em algumas circunstâncias, a questão
nem precisa ser explicitamente respondido. Apenas definindo
isso pode causar mudanças no comportamento e nas perspectivas do cliente.
Pode ser muito esclarecedor para um cliente quando ele perceber
a profundidade da conscientização e novas perspectivas que podem ser
ganho por fazer algo tão fácil. É simplesmente uma questão de
confiando no processo. . . bem como definir uma boa pergunta!
Uma boa maneira de usar essa estratégia seria definir uma
durante a sessão de coaching para consideração pelo
cliente no período anterior à próxima sessão. Uma questão do
semana (QOTW)!
Page 263
Processo
• No final de uma sessão e assumindo a liderança do

questão mais significativa levantada, um QOTW pode ser definido.
Isso pode ser feito pelo treinador ou pelo cliente. Um uso
Uma abordagem completa é que o treinador faça a pergunta por alguns
semanas até o cliente se familiarizar com o processo,
Nesse ponto, eles podem querer fazer sua própria pergunta.
Ocasionalmente, pode ser útil fazer algumas perguntas
em torno de um QOTW definido pelo cliente para garantir que seja relevante e
suficientemente desafiador.
• Você pode obter algumas idéias do cliente para manter
o QOTW em mente ao longo da semana. Isso pode ser por
destaque visual (por exemplo, uma nota na geladeira / uma nota de post-it
no espelho do banheiro / protetor de tela) ou mais sutil
métodos para aqueles que preferem manter seu QOTW privado
(por exemplo, para repetir o QOTW sempre que escovar os dentes /
considerar o QOTW sempre que comer).
• Destaque para o cliente que ele não precisa con-
responder atentamente ao QOTW. Então, por exemplo, enquanto eles
estão escovando os dentes, eles podem querer perguntar-lhes-
eus a pergunta. Eles não precisam tentar responder.
• Na sessão seguinte, você pode perguntar ao cliente sobre
coisas relacionadas ao QOTW. Será interessante notar
qualquer progresso feito pelo cliente nas áreas em que
sentiu-se preso ou confuso. Ou, de fato, quaisquer mudanças de atitude
que lhes permitiram seguir um curso de ação que
anteriormente sentida não estava disponível para eles.
• Alguns clientes gostam de ter um notebook reservado exclusivamente
por seus QOTWs e quaisquer respostas a eles que possam
observei.
Armadilhas
É difícil provar o poder da mente inconsciente.

Clientes que não estão familiarizados ou confortáveis com isso podem
duvidar da eficácia deste exercício e relutar em tomar
parte. Por muitos anos, eles serão treinados que, se você
quer encontrar uma solução, você precisa realmente se concentrar no problema
e pense DURO. Eles podem pensar que esse processo é muito
fácil de valer a pena.
Page 264
PERGUNTA DA SEMANA 241
Bibliografia
Fonagy, P. e Target, M. (2002) Teorias Psicanalíticas: Perspec-
de Psicopatologia do Desenvolvimento , Hoboken, NJ: Wiley-
Blackwell.
Page 265
81
Aumentar a conscientização no início de
relacionamento de coaching - usando
Feedback de 360 graus
Heather Cooper
Finalidade
Essa estratégia, usada no início de um relacionamento de coaching,

visa identificar os atuais níveis de desempenho do coachee
reunindo feedback de 360 graus. Ao agrupar e alimentar
Ao retornar essas informações, o coachee obtém uma maior precisão
ver seus níveis de desempenho do que apenas seus
auto-percepções.
Descrição
Alguns treinadores conduzem entrevistas de diagnóstico pelo telefone.

telefone ou faça várias reuniões presenciais no início
estabelecimento de um relacionamento de coaching. Para encontrar um menos demorado
solução, vários questionários baseados na Web foram
projetados, focados em áreas específicas de desempenho ligadas
aos objetivos de treinamento que frequentemente surgem como liderança
impacto pessoal ou estilos de influência. Esses sites baseados na web
questionários são distribuídos ao coachee, seus subordinados
nomeados, pares e superiores. O sistema coleta os resultados
em um relatório e isso é enviado de volta ao coachee.
Processo
Os resultados são frequentemente realimentados no início do treinamento.

programa e a seguinte abordagem usada:
Page 266
AUMENTANDO A CONSCIÊNCIA USANDO O FEEDBACK 243
• Etapa 1 (ao trabalhar com a liderança de um coachee)

estilo)
Discuta teorias recentes de liderança. Pergunte ao coachee sobre
suas crenças sobre liderança - que aspectos da liderança
eles admiram ou rejeitam e por quê?
• Passo 2
Pergunte ao coachee quem eles escolheram para concluir o relatório,
e como eles pensavam que poderiam ser vistos por suas
ações. Como eles se classificariam como líderes?
• Passo 3
Revise o feedback e discuta as descobertas.
• Passo 4
Concorde ações e próximas etapas.
Armadilhas
• Os respondentes podem não ser honestos em seus comentários

(embora com respostas suficientes seja fácil ver uma
padrão emergente).
• Alguns questionários de 360 graus podem ser excessivamente complexos.
• Os coachees podem não reconhecer inicialmente o feedback que
estão recebendo e podem ser defensivos.
Bibliografia
Cooper, H. (2009) 'O uso de feedback em 360 graus melhora a autoconsciência
Ness', que treina no Trabalho , 3 (6): 10.
Page 267
82
Mapeamento das partes interessadas para o sucesso
e influência
Finalidade
O objetivo dessa estratégia é aprofundar o entendimento de

o impacto que um indivíduo tem sobre os outros.
Descrição
Reconhecendo que todos os executivos precisam de trabalho forte e positivo
relacionamento com uma série de pessoas dentro e fora
organização, esse exercício ajuda a identificar as principais partes interessadas
e fornecer um plano de ação para influenciar positivamente.
Freqüentemente, os indivíduos têm suas próprias agendas e con-
interesses e procuram proteger suas áreas de interesse.
Ouvimos falar sobre silos-mentalidades dentro de negócios funcionais.
áreas
os de atuação,
melhores que servem
interesses para separar,
da organização. dividir e trabalhar
A identificação de contra
as principais partes interessadas podem ajudar a remover limites dentro do
organização, um benefício claro e também pode apoiar a carreira
desenvolvimento e promoção do cliente.
Processo
Existem várias maneiras de produzir um mapa das partes interessadas.

Uma roda pode ser dividida em segmentos e rotulada com
informações das partes interessadas, ou isso pode ser apresentado em uma hierarquia
formato gráfico gráfico. Também pode ser interessante traçar cada
pessoa / grupo em uma matriz 2 × 2 para avaliar o nível relativo de
poder e influência. Desenhe seu mapa de rede / energia e
Page 268
MAPEAMENTO DE STAKEHOLDER 245
considere como cada pessoa identificada pode ajudá-lo com sua

Objetivos. Seja específico e desenvolva um plano para se conectar. Veja
lacunas e considere como extrair suprimentos adicionais
porteiros. Cuidado com as pessoas que podem ter suas próprias agendas
e pode querer segurá-lo. Considere trabalhar com um
principal mentor e seja específico sobre o que você gostaria de
ganho com o relacionamento. Certifique-se de fazer seus objetivos
transparente. Analise seu progresso em relação aos seus objetivos.
Perguntas a serem feitas:
• De quem apoio você mais precisa para ter sucesso com seu
Objetivos?
• Que política está em jogo?
• Quem são seus campeões pessoais?
• Como você pode verificar suas suposições sobre suporte
e oposição?
• Como você pode aproveitar links internos e externos?
• Como essas partes interessadas identificadas podem apoiá-lo em sua
prioridades e desafios futuros?
• Quais táticas você usará para envolver cada parte interessada?
Armadilhas
O desenho do mapa das partes interessadas fornecerá informações reais

natureza dos principais interessados, mas sem ação para
avançar em relação aos objetivos pessoais, limitará qualquer
potencial de desenvolvimento. Ganhar compromisso com o futuro
ações e revisar o impacto disso proporcionará aos
momento real.
Bibliografia
Garavan, TN (1995) 'Stakeholders e recursos humanos estratégicos
desenvolvimento', Journal of Aprendizagem Industrial Europeia , 19 (10):
11-16.
Page 269
83
O Modelo Daisy: uma estrutura para
gerar uma visão de quem o
coachee se esforça para ser como um
profissional de sucesso
Elspeth Campbell
Finalidade
O Modelo Daisy da Gestão Coordenada de Média

teoria é uma estrutura conceitual para explorar com o
cliente a construção de sua identidade profissional e
faça perguntas circulares sistêmicas porque a qualidade do
A pergunta que você faz determina a qualidade da resposta.
Descrição
Este é um exercício em que você facilita o cliente na identificação

elementos da sua identidade profissional. Através
fazendo perguntas de qualidade, o cliente fica mais claro sobre o que
compõe o sucesso.
Processo
Antes de iniciar o exercício, convide o cliente a desenhar um círculo

com várias pétalas para que o resultado pareça uma margarida.
Etapa 1: centro da margarida
No início, evoque a conta do cliente de sucessos profissionais

a fim de avaliar como eles constroem sua identidade como
um profissional. Essa linha de investigação traz para
Page 270
O MODELO DE MARGARIDA 247
experiências profissionais de consciência ao longo de uma linha do tempo

do passado recente para o futuro. Ao procurar uma descrição de um núcleo
ação profissional que expressa sucesso para seu cliente
tente perguntar:
• Conte-me uma história sobre quando você se sentiu mais bem-sucedido ou

• Conte-me a história de uma crise ou desafio em que você fez
as coisas dão certo.
Se o cliente estiver se sentindo particularmente esgotado, pode ser difícil

É difícil encontrar algo pelo qual se sinta bem-sucedido no
momento e, portanto, o sucesso em qualquer área de sua vida pode ser
evocado.
Em seguida, as etapas 2 a 8 mapeiam influências contextuais na conta
sucesso através da investigação, que convida scripts e histórias, como
indicado abaixo em cada pétala da margarida. O conceito
O modelo deve ser usado como uma estrutura flexível, pois
todos ou alguns dos roteiros e histórias podem ser explorados ou não,
cada um com mais ou menos profundidade que os outros, conforme
parece apropriado. As perguntas sugeridas abaixo seriam
adaptado pelo treinador para usar o idioma e termos específicos
que se encaixam no contexto de seus coachees.
Script relacional
Para quem mais importa o seu sucesso - colegas, colegas,

partes interessadas - e de quem você mais respeita?
Vamos desenhar um mapa das partes interessadas. . .
História da cultura da organização
O que estava acontecendo na organização no momento em que

permitiu que suas principais sugestões fossem ouvidas?
Script de identidade profissional
Você parece pensar muito em como você agiu naqueles

circunstâncias. Eu me pergunto se existe uma moral ou ética
consideração para você aqui, talvez compartilhada por outros em sua
profissão?
Page 271
Script gerencial
Em que. você
aquele costuma acreditar como gerente, você deve fazer quando
. . acontece?
História de identidade pessoal
Como você falaria de si de maneira diferente agora, aqui, se

você não teve esse sucesso?
Script de família
Quem foram as pessoas-chave da sua família que influenciaram

quem você é agora como profissional? Vamos desenhar um genograma
brevemente ...
História do ambiente socioeconômico

O que estava acontecendo fora da organização que conseguiu
processo assim, internamente, único?
Etapa final
Um resumo pode ser apropriado quando o treinador a compartilha

suas idéias interpretativas, mostrando as informações do
margarida e perguntando: 'Agora que você sabe disso sobre si mesmo,
O que mais você pode fazer?'.
Benefícios
Ao fazer perguntas circulares para explorar esses contextos,
histórias ou crenças gerais, criamos uma descrição enriquecida do
conta do sucesso, que cria uma participação especial em cada pétala
da margarida para que, quando visto na sua totalidade, o
A imagem da capacidade de sucesso do coachee se torna
gravado com significado embelezado. Pode levar alguns treinadores
sessões para concluir esta investigação e alguma reflexão
o treinador entre as sessões de coaching ajudará a evolução
cenário.
Page 272
O MODELO DE MARGARIDA 249
Bibliografia
Cronen, VE (1992) 'Gestão coordenada do significado:
teoria para a complexidade e contradições da vida cotidiana ',
em Siegfried, J. (ed) O status do senso comum em psicologia ,
Norwood, NJ: Ablex.
Page 273
84
O Meta Modelo
Bruce Grimley
Finalidade
O objetivo do Meta Modelo é ajudar um indivíduo a

entender completamente o significado do idioma que eles usam. isto
faz isso perguntando ao bem conhecido o que, quando, quem, onde
e como perguntas. O objetivo dessas perguntas é ajudar
um indivíduo usa seu idioma para representar com precisão
exatamente o que eles estão pensando em um nível mais profundo. este
tem o efeito de conectar o idioma do indivíduo com
sua experiência sensorial; por sua vez, cria maior clareza
e, portanto, satisfação na comunicação, tanto para o
orador e para o ouvinte.
Descrição
O Meta Model é uma coleção de 13 padrões sintáticos em

discurso humano, juntamente com os desafios apropriados. isto
é um modelo sobre outro modelo, e esse modelo é a linguagem.
No curto espaço aqui, não é possível passar por
cada padrão, então eu descrevi uma estratégia de coaching que
usa os princípios do Meta Model e trabalha muito
bem.
Processo
1 Estabelecer relacionamento.
2 Ouça com muita atenção todas as palavras que a outra pessoa disser.
3 Ao ouvir cada palavra, execute um vídeo interno no seu
Page 274
O META MODELO 251
para que você possa traduzir cada palavra em um aspecto de

esse vídeo.
4 Quando você achar que não pode executar o vídeo, porque há
é uma palavra que não se traduz em 'formato de vídeo', encontre
uma pergunta o que, quando, quem, onde ou como descobrir
a informação. Frequentemente, serão palavras abstratas como
'Bravo'. Uma pergunta apropriada seria 'como você
sabe que eles estão com raiva? '.
5 Certifique-se de manter o rapport e o ritmo da outra pessoa.
mapa atual do mundo à medida que você faz cada pergunta.
É provável que você descubra que o indivíduo começará a usar

linguagem com maior precisão.
Armadilhas
• Se você não estabelecer rapport ao usar o Meta Model

perguntas que você parecerá inquisitorial e o treinamento
será contraproducente.
• Depois de fazer algumas perguntas sobre o modelo meta, pode haver uma
tentação de começar a adivinhar o que a outra pessoa
meios, ou para onde o diálogo os leva. Nesses
vezes, atenha-se às perguntas do Meta Model e permita
os significados emergentes para se tornar aparente para o outro
pessoa no seu ritmo.
• Não comece a usar perguntas Meta modelo muito cedo em
uma conversa. Certifique-se de que um bom relacionamento, usando
habilidades de correspondência e ritmo, é construído primeiro.
• As perguntas do Meta Model são poderosas e a outra pessoa
pode precisar de tempo para respondê-las. Não apresse-os como eles
procure uma resposta apropriada. Permita-os o tempo todo
eles precisam. Pratique o silêncio enquanto faz isso e aprenda
estar confortável com esses silêncios.
• Não faça várias perguntas sobre o modelo meta; Isso vai
apenas confunda a outra pessoa.
Bibliografia
Bandler, R. e Grinder, J. (1975) The Structure of Magic , Palo Alto,
CA: Livros de ciência e comportamento.
Page 275
85
Tente um experimento:
o que acontece quando você tenta
Joan O'Connor
Finalidade
Essa técnica é particularmente útil quando alguém está

preocupada ou preocupada por não conseguir acertar
resultado pela primeira vez ou ao experimentar uma atividade nova
ou fora de sua zona de conforto.
Descrição
Essa estratégia incentiva o cliente a experimentar e, assim,

reduzir o risco de falha. Você trabalha com o cliente para se concentrar
em um problema, dando um passo de cada vez.
Processo
Configure a atividade como uma exploração, olhando o que acontece

canetas quando fazem a atividade. Primeiro, peça à pessoa para falar
para você sobre o resultado que eles querem e como eles querem
consiga. Concorde com o resultado e as ações.
Identifique a primeira ação a ser tomada e peça que eles se concentrem apenas em
este. Diga a eles para tratar a atividade como um experimento:
seu objetivo é perceber o que acontece quando eles carregam
a ação: 'Quando você faz x, o que acontece?'. Peça-lhes para
registrar as informações e também quaisquer reações ou pensamentos
eles têm sobre isso. Peça que tragam as informações para o
próxima conversa com você para que você possa revisá-la.
As pessoas geralmente pensam que precisam ir de A a Z em um
degrau. Ao focar apenas na primeira ação, eles os ajudam a perceber
Page 276
EXPERIMENTE UMA EXPERIÊNCIA 253
que eles podem adotar uma abordagem passo a passo e passar para o
próxima fase, quando estiverem confortáveis para fazê-lo.
Ao definir a tarefa como um experimento, não há direito ou
resposta errada e a atividade é estruturada como uma atividade de aprendizado
ity. É simplesmente uma informação para explorar, revisar e aprender.
Exemplo
Jane achou difícil iniciar conversas com colegas

ligas, a menos que fosse relacionado ao trabalho. Ela queria poder
se envolver com pessoas em um nível mais pessoal, mas o
A idéia a encheu de pavor. Identificamos alguém que ela sentiu
confortável de abordar e também tinha um motivo de trabalho para conversar
sobre. A tarefa de Jane era perguntar a essa pessoa como sua
fim de semana antes de passar para o tópico de trabalho. Dela
O objetivo era perceber como a pessoa respondia e pagava
atenção a suas próprias reações também.
Em nossa próxima reunião, Jane relatou que a conversa
tudo correra bem: seu colega havia respondido com muita
informações e descobriram áreas de interesse comum.
No final da conversa, eles concordaram em almoçar
para discutir o tópico do trabalho em mais detalhes. Jane disse que sendo
capaz de ver a tarefa como um experimento permitiu que ela relaxasse
mais, o que permitiu que a conversa fluísse com mais facilidade.
Ela notou que se sentia menos apreensiva e menos constrangedora
ao abordar seu colega.
Armadilhas
Um coachee pode continuar relutante em dar o primeiro passo

de ação. O treinador pode precisar gastar mais tempo explorando
o que os está impedindo e os ajuda a dividir isso em
pequenos passos positivos.
Bibliografia
MacKewn, J. (1997) Developing Gestalt Counseling , Londres: Sage

Publicações.
Page 277
86
Entendendo como a vida anterior
experiências impactaram
o cliente e a conexão com
os padrões comportamentais eles
demonstrar hoje
Heather Cooper
Finalidade
Essa é uma estratégia usada para aprofundar o entendimento de um cliente

posição de como suas experiências de vida anteriores impactam
o comportamento deles hoje.
Descrição
A suposição ou crença de coaching é que, aprofundando o

autoconsciência do cliente, eles têm maior capacidade de fazer
mudanças fundamentais em seu comportamento. Os clientes podem avaliar
se seus padrões ainda estão em serviço para eles (ou seja,
eles ainda são úteis?) ou se certos comportamentos resultam em
dificuldades para eles. É também uma ótima maneira de os clientes se posicionarem
de volta e pense sobre onde eles estão indo, pessoalmente
ou em suas carreiras. Normalmente, como resultado da conclusão deste
exercício, os clientes acham fácil ver onde está o 'caminho'
conduzindo.
Uma influência que sustenta essa estratégia vem de
o trabalho realizado por treinadores de vida. O coaching de vida pode ser
focado: onde o cliente é incentivado a estabelecer metas e
uma série de ações para ajudá-los a alcançar seus objetivos. o
Page 278
COMPREENDENDO O IMPACTO DAS EXPERIÊNCIAS DA VIDA 255
ações serão uma abordagem passo a passo, levando a
alcançar seus
direcionar objetivos.
a direção Isso sugere
na vida, em vezque se pode que
de permitir influenciar
os eventos
ditar o futuro. Aqui estão as etapas simples para criar
essa autoconsciência.
Processo
• Passo 1
Usando um flipchart ou um quadro de limpeza, peça ao cliente que desenhe
um caminho ou linha do tempo da esquerda para a direita e plotar o
eventos significativos ao longo da vida, deixando uma seção
em branco no final do caminho para representar seu futuro.
• Passo 2
Peça ao cliente para conversar sobre cada evento, perguntando por que
eles escolheram esse evento em particular, por que era significativo
para eles e o que esse evento / escolha diz sobre eles. Para
Por exemplo, se o cliente destacou um forte currículo acadêmico
histórico, eles podem dizer que têm força em
análise ou redação criativa, ou que eles gostem de pesquisa,
ou que sejam levados a alcançar um alto padrão de qualidade
desempenho demoníaco.
• Passo 3
Comece com as primeiras experiências, avançando para o
atual e registre os comentários que o cliente faz. Uma vez
você revisou o 'caminho' deles, veja os comentários
você anotou e pede ao cliente que resuma sua
talentos e comportamentos típicos.
• Passo 4
Revise o exercício e faça perguntas como:
с
Quais são os principais temas que surgiram para você?
с
O que você aprendeu sobre si mesmo?
с
O que os outros diriam sobre você?
с
Como esses padrões de comportamento funcionam para você
atualmente?
с
Como você acredita que esses padrões de comportamento
jogará para você no futuro?
O comportamento é formado focando forte empatia, ouvindo
profundamente ao que está sendo dito e não dito e ao uso de
Page 279
investigação apreciativa para criar uma autoconsciência mais profunda

coachee. Freqüentemente, o 'caminho' revela altos e baixos
em relação à composição pessoal do cliente e pode levar a
conversas profundas sobre o desenvolvimento. Você tem que ter cuidado
não para orientar a conversa, mas permitir que essa jornada de si
descoberta a surgir.
Armadilhas
Certifique-se de que o cliente exponha suas próprias conclusões e

cuidado com suas próprias projeções em qualquer evento em particular, por

exemplo, que um histórico acadêmico forte deve significar
você foi um idiota na escola!
Bibliografia
Cooperrider, DL e Whitney, D. (1999) Colaborando para
Alteração: Appreciative Inquiry , São Francisco, CA: Barrett-
Koehler Communications.
Page 280
87
Usando metáforas para desbloquear
Teu pensamento
Joan O'Connor
Finalidade
As pessoas muitas vezes não sabem o quanto falam em metáforas

descrever seus pensamentos e sentimentos nas conversas cotidianas
ção. Em uma capacidade de treinamento, peça ao seu coachee para descrever
seus problemas ou pensamentos dessa maneira podem ajudar a desbloquear seus
pensando e fornecer novas idéias.
Descrição
Este exercício leva o cliente a usar uma metáfora como uma maneira
de descrever uma situação ou problema. O processo gera
intuições.
Processo
Peça ao seu coachee para descrever o problema / situação como um objeto

ou imagem. Peça que descrevam o objeto / imagem da maneira mais completa possível.
possível. Use perguntas rápidas como:
• O que você pode ver?

• Qual é a forma do objeto?
• Qual é o tamanho?
• De que cor é essa?
• O que está fazendo?
Normalmente, pensar na questão / situação dessa maneira fornece
nova visão para o coachee. Depois de terminarem a exploração
ao objeto, peça que eles pensem sobre o problema novamente e
Page 281
estabelecer se seus pensamentos são diferentes de alguma maneira.

Explore essas informações com eles para ajudá-los a olhar para o
situação de uma perspectiva nova ou diferente. Para movê-los
adiante em ação, pergunte-lhes como as novas informações podem
ajudar a resolver a situação.
Exemplo
Clare estava ansiosa para ser promovida, mas achou que seu chefe não
sempre a leve a sério. Ao explorar as razões para isso
ela pensou que talvez estivesse dando mensagens confusas, mas não estava
certo como ela estava fazendo isso. Pedi a Clare que pensasse no
situação e pense em uma imagem que a represente. 'É como
sendo um conjunto desses bonecos russos; as vezes eu sou o grande
boneca, às vezes eu sou a pequena. Esta informação ativada
Clare para examinar como ela se comportava em diferentes situações
com seu chefe e criar um plano de ação para ser mais
assertivo em alguns deles.
Armadilhas
• Algumas pessoas acham difícil trabalhar com metáforas;

portanto, essa abordagem pode não funcionar para eles.
• Novas idéias geralmente têm um efeito poderoso e um coachee
Pode ser necessário algum tempo para ajustar ou digerir as novas informações.
informação. Inicialmente, eles também podem estar preocupados que
não sabe o que fazer com o insight, por exemplo
como avançar para a ação. O treinamento pode precisar ajudar o
o coachee trabalha com essas preocupações antes que
O indivíduo está pronto para agir.
Bibliografia
MacKewn, J. (1997) Developing Gestalt Counseling , Londres: Sage
Publicações.
Page 282
88
Usando palavras para se conectar
pensamentos e sentimentos
Joan O'Connor
Finalidade
Às vezes, as palavras que usamos podem dar idéias aos pensamentos

e sentimentos que temos sobre um problema. Muitas vezes podemos ser
usar determinadas palavras de forma consistente e não estar ciente de fazer
então. A reprodução desses dados no coachee pode ajudá-los a refletir
ligar e conectar-se aos pensamentos e sentimentos que acompanham
o que eles disseram.
Descrição
Este exercício foca nas palavras específicas que um cliente usa.

Quando uma palavra ocorre com frequência, você convida o cliente a explorar
o que isso pode significar.
Processo
Quando você percebe seu coachee usando palavras de forma consistente,

mostre isso a eles: 'Eu notei que você mencionou
[palavra] várias vezes, você está ciente disso? Me diga mais
sobre o que essa palavra significa para você '. Isso permite que o
coachee para refletir e considerar os pensamentos ou sentimentos
associado à palavra.
Exemplo
Mike queria criar seu perfil dentro de sua organização, mas

estava lutando para falar sobre seus pontos fortes e conquistas.
Page 283
Pedi-lhe para falar sobre alguns dos projetos de trabalho que ele tinha
foi responsável por. Enquanto ele falava sobre diferentes, eu
notou que a palavra "ineficiência" continuava aparecendo. Eu apontei
isso e pediu que ele me falasse mais sobre sua
pensamentos sobre ineficiências. Isso levou a uma discussão sobre como ele
realmente gostava de poder buscar mudanças e melhorar
compromissos dentro de suas áreas de responsabilidade e também que ele
via isso como um componente vital da função de um gerente. Ele não tinha
fez essa conexão anteriormente e percebeu que isso era
algo que ele sentiu fortemente.
Armadilhas
Às vezes, as pessoas não têm consciência de que estão

usando uma palavra específica ou por que eles usam essa palavra, pode levar
algum tempo para poder reconhecer as razões (cognitiva
ou emocional). Isso exigirá que o treinador permaneça paciente
e curioso, ajudando a pessoa a explorar os motivos.
Page 284
89
Quando o treinador ou cliente
fica preso
Darryl Stevens
Finalidade
O objetivo deste exercício é ajudar o cliente de coaching
e o treinador explora as razões pelas quais eles estão encontrando
eles mesmos presos em uma sessão de treinamento e incapazes de se mover
frente.
Descrição
A ironia de ficar preso em uma sessão de treinamento é que ele pode

seja útil. Muitos treinadores compartilharam comigo seu medo de
sem saber o que fazer ou perguntar a seguir. Também pode indicar uma falta
de engajamento, tédio ou confusão. Para o cliente que
ficar preso, pode ser um lugar frustrante e difícil e
pode ser representado por se sentir bloqueado, perdido ou oprimido
por exemplo. Seja qual for o motivo ou sentimento associado a
sem saber o que fazer a seguir, o primeiro passo é reconhecê-lo.
Processo
Quando o cliente ficar preso, seja paciente, dê espaço a ele

e fique confortável com onde você chegou. Fique
silencioso, mas presente, assimilando onde está e
processar seus pensamentos. Você deve sentir que um treinamento
necessária intervenção, pergunte-lhes: 'O que está acontecendo para
você está agora? '. Reforçar seus sentimentos e pensamentos
espelhando sua linguagem e resumindo o que eles
estão descrevendo. Seja curioso com todas as referências metafóricas,
Page 285
por exemplo: estou encurralado; Eu bati em uma parede de tijolos; eu sou
nadando em caramelo. Observe também qualquer linguagem corporal relevante
- eles estão sentados em uma posição torcida, suspirando ou tremendo
a cabeça deles. Ao divulgar isso ao cliente e perguntar se
tem algum significado para a situação, incentivará qualquer
realidades subconscientes importantes a serem reveladas.
Permita que a agenda seja controlada pelo seu cliente para que
continua sendo sua agenda, incentivando-os a encontrar seus próprios
soluções. À medida que os pensamentos são verbalizados, você pode optar por
pergunte: 'O que você quer fazer com isso?' ou 'O que seria
útil agora? Quando eles estão prontos para progredir, é aqui que
a mudança pode ocorrer e tendo experimentado a dor de
estar preso, o prazer derivado e a sustentabilidade de seus
as escolhas à medida que avançam são frequentemente mais profundas.
Se você, como treinador, atingir um ponto de incerteza ou um
de se sentir preso, acesse os sinais que estão dizendo isso,
escolhendo seu tempo para expressar o que está acontecendo para você.
A estratégia 'Gerenciar-se durante a sessão de coaching
missão 'na p. 55 explica como fazer isso. Essa conscientização é uma
elogio poderoso ao que o cliente está experimentando
si mesmos.
Armadilhas
Os seres humanos tendem a evitar sentimentos de desconforto onde

possível e, portanto, ficar com eles, embora com o apoio
de um treinador, o cliente pode achar intenso e desgastante. Eles
portanto, pode optar por não explorar essa ocorrência por muito tempo.
longo, se for o caso. Fique atento a isso e não force o
situação. Quando você trabalha em um lugar de desafio
com seu cliente, saiba que também pode ser um processo estressante
acesso a um treinador intuitivo. Posicione seu feedback e auto
análise de forma personalizada de acordo com o cliente que você é
treinamento e a natureza da sessão. É preciso coragem para
use essa estratégia, mas, quando aplicada de maneira eficaz, traz resultados reais
valor ao cliente na identificação de estratégias progressivas para
superar o ponto de discórdia.
Page 286
90
Equilíbrio trabalho / vida: mudança
hábitos de vida
Penny Swinburne
Finalidade
As pessoas costumam ter consciência de uma insatisfação geral com 'o

como as coisas estão '- gastando muito tempo trabalhando, coisas
eles gostariam de fazer o que não têm tempo. Esse esforço
foi concebido para ajudar as mulheres trabalhadoras a
um equilíbrio trabalho / vida mais próximo do desejado. Com o
pressões atuais de 24/7, possui um potencialmente muito maior
público.
Descrição
O exercício ajuda o cliente a pensar sobre a realidade por trás

seu equilíbrio trabalho / vida. Sensibiliza para o que seus
situação atual é, na verdade, o que eles realmente gostariam
apoiado pelo desenvolvimento de estratégias para promover a
mudança. Pode converter um sentimento insatisfeito generalizado em um
percepção mais clara do que está na raiz disso e se
vale a pena o esforço para mudar isso. Também pode levar a alguém
aceitando que eles fazem algumas coisas realmente porque eles querem
embora pareça um 'dever'.
Processo
Peça ao cliente para desenhar um círculo. Este é então dividido em três

segmentos, representando aproximadamente em tamanho a quantidade de tempo
eles gastam em: trabalho remunerado (A), vida doméstica (A) e lazer (E).
W, H e L são escritos nos segmentos relevantes. Este primeiro
Page 287
264 CONSCIÊNCIA AUTÓNOMA
círculo representa a vida como é agora . O cliente então desenha um

segundo círculo do mesmo tamanho, igualmente dividido em três
segmentos, mas representando sua vida como eles gostariam
ser .
Ao decidir o que vai aonde, H são atividades que têm
a ser feito, mas não são particularmente agradáveis ao
pessoa - eles não sentiriam falta deles se não os fizessem. eu
são atividades prazerosas. Por exemplo, a jardinagem pode ser
em H para alguns, se o fizerem apenas para evitar confusão e em L para
outros porque eles realmente gostam de jardinagem.
Se alguém está altamente estressado por algumas atividades que deixam
pouca energia para outras coisas, é útil reformular a
exercício como ' quanto tempo e energia ' é gasto em cada um
os três segmentos.
Depois que os diagramas são concluídos, o treinador pode ajudar
com (a) conscientização, fazendo perguntas sobre o que
está em cada segmento e (b) desenvolvendo estratégias para mover o
situação atual nas proporções desejadas. Útil
perguntas incluem:
• O que há no segmento H / L no momento?

• O que mais você gostaria de ser no segmento L?
• Como você se sentiria se pudesse mudar?
• Em uma escala de 1 a 10, quão importante seria para você
mude?
Para os segmentos H (e W):
• Quem mais poderia fazer isso?

• O que aconteceria se? (não foi feito, alguém fez
etc)
• Substitua a declaração 'eu tenho que' por 'eu quero'. Quão
isso sente?
Armadilhas
Pensadores naturalmente detalhados podem começar a analisar seus dias

hora a hora, incluindo o tempo gasto dormindo e onde isso
encaixa. Isso ajuda a enfatizar que esse não é um registro de tempo,
mas sobre como a vida lhes parece em tempo / energia e satisfação
termos de
Page 288
EQUILÍBRIO TRABALHO / VIDA 265
Bibliografia
McMahon, G. (2005) Não há mais ansiedade: seja seu próprio treinador de ansiedade ,
Londres: Karnac Books.
Page 289
Page 290
Eu
Quando um cliente fica preso
Page 291
Page 292
91
Ficar preso faz parte do
processo criativo
Gill Dickers
Finalidade
O objetivo deste exercício é gerar opções usando um
processo criativo.
Descrição
O impulso de criar é um dos nossos impulsos mais básicos. Em

criatividade existe um processo e um produto final. O processo
exige coragem, vontade, originalidade e preseverança. Por
escrevendo um ensaio ou concluindo um projeto, as pessoas estão envolvidas
em um processo criativo que terá um produto final, que
serão classificados publicamente. Não surpreendentemente, os alunos costumam
oprimido por este processo. Por ter muito ou muito
pouca informação, eles ficam sem tempo, não conseguem ver a madeira
para as árvores, não pode ficar de frente para a página em branco ou não pode pensar
claramente: eles estão temporariamente presos. Esta atividade reconhece
que ficar preso faz parte do processo criativo. Materiais
são necessários papel flip-chart, aderência azul, pontas de feltro e
música.
Processo
Como sugere Gordon (1975), ficar preso é um estágio de

incubação e vital para o processo de criatividade. No meu
experiência, é mais provável que a mente criativa seja liberada
e soluções encontradas se nos permitirmos jogar, obtendo
no chão e desenhando com cores em grandes folhas de
Page 293
270 Quando um cliente fica preso
papel. Os aprendizes visuais gostam de trabalhar dessa maneira, assim como muitos
outros alunos que se sentem bloqueados. Também é divertido, e aprender
acontece mais facilmente quando as pessoas se divertem. Não-
música intrusiva suporta esse processo. O exercício também
recomenda alguma familiaridade com os procedimentos neuro-linguísticos
técnicas de gramática (PNL), como discutido por O'Connor e
Lages (2002).
Eu identifiquei três etapas para esta estratégia:
1 Visualizando ambos estando presos e soltos
Se o seu cliente estiver encontrando o processo de escrever uma redação
ou concluir um projeto difícil, peça-lhes para dividir
flip chart verticalmente em dois. Na metade eles
deve desenhar uma imagem de como estão agora; no outro,
como eles imaginam que serão quando o trabalho for concluído,
quando o problema estiver resolvido. Na PNL, isso é chamado de
'Estado desejado'. Eles devem gastar algum tempo considerando
os sentimentos criados por ambas as imagens e escreva-os em
cada imagem.
2 céu azul
Peça ao seu aluno ou cliente para ter um momento de céu azul,
onde eles falam sobre todas as maneiras possíveis pelas quais
pode passar para o estado desejado. Estes podem ser esboçados
na parte superior da folha, usando palavras ou imagens. Para
Por exemplo, pedir ajuda pode ser uma opção. Uma foto
de um tutor ou gerente de linha resumiria a idéia.
As consequências positivas e negativas de cada opção devem
ser explorado e uma ou duas opções escolhidas.
3 Decisões e ações
Para concluir, peça ao aluno ou cliente que registre o que seus
as opções escolhidas são e quando elas vão agir.
Em seguida, verifique o compromisso deles em agir.
Armadilhas
Trabalhar dessa maneira pode ser ameaçador se os participantes forem

principalmente os aprendizes auditivos, ou se não estiverem confortáveis
com o uso de mídia visual e cores.
Page 294
UMA PARTE DO PROCESSO CRIATIVO 271
Bibliografia
Gordon, R. (1975) 'O processo criativo: auto-expressão e auto-expressão
transcendence ', em Jennings, S. (ed) Creative Therapy , Londres:
Pitman Press.
O'Connor, J. e Lages, A. (2002) Coaching with PNL: A Practical
Guia para obter o melhor de si e dos outros , Londres:
Elemento, HarperCollins.
Page 295
92
Saia da sua cabeça e entre
seu corpo
Finalidade
Essa estratégia muda o foco de atenção da cabeça para

o corpo com o objetivo de ajudar as pessoas a limpar suas mentes
e criar espaço para desenvolver clareza. Funciona bem se
as pessoas chegam a uma sessão perturbada com coisas que não fazem
quer interferir com a sessão de treinamento. Isso pode ser usado
efetivamente quando os clientes se sentem presos e sobrecarregados.
Às vezes, as pessoas tendem a complicar demais as coisas tentando
muito difícil e não permitindo qualquer espontaneidade ou mais
expressão para vir através. Às vezes as coisas ficam muito
inebriante!
Descrição
A técnica funciona como uma espécie de desfragmentação humana .

A desfragmentação é um programa de computador que libera espaço
em um disco rígido. Ele elimina todos os programas desnecessários
e documentos que estão causando lentidão no sistema.
Da mesma forma, desviar a atenção do cognitivo para o kinaes-
ajuda as pessoas a desacelerar um pouco, libera confusão e
cria espaço na mente. Como resultado, as pessoas se sentem mais
clareza e fique menos preso. É uma oportunidade de mudar a energia
e limpe a mente. O treinador também pode usar a estratégia se
eles se sentem presos ao treinar.
Page 296
SAIA DA SUA CABEÇA E DO SEU CORPO 273
Processo
Convide seu cliente a sair da cabeça e entrar no corpo . Eu
sugira que você, como treinadores, faça a técnica com seu
cliente, para que os clientes se sintam suportados. Identifique um horário em que um turno
energia é necessária e pergunte ao seu cliente: 'Ajudaria a
Tome um momento para reorientar? '. Supondo que eles dizem sim, continue
convidando-os a se mudarem. Use alguns ou todos os seguintes
sugestões:
• Levante-se e reserve um momento para alongar.

• Aprofunde a respiração.
• Gire o pescoço nas duas direções para liberar qualquer tensão.
• Gire os ombros para liberar o aperto.
• Estique a coluna em todas as direções.
• Gire os pulsos e os tornozelos.
• Termine perguntando ao seu cliente: 'Existe mais alguma coisa
seu corpo precisa?
• Eles podem então fazer mais alguns movimentos.
Armadilhas
• Não há contra-indicações para estas instruções, pois

eles permitem que os clientes se expandam dentro de seu próprio movimento
alcance.
• As ferramentas cinestésicas podem ser poderosas. É importante, como
sempre, que o treinador se sinta confortável e confiante
experiência de trabalhar com o corpo. Se o treinador se sentir em
tudo estranho, ele pode transferir para o cliente.
• Os clientes podem se sentir um pouco tolos no começo, um sinal de que estão
saindo da cabeça!
Bibliografia

Page 297
93
Ajudando um coachee a
tornar-se 'unstuck'
Heather Cooper
Finalidade
Essa é uma estratégia usada quando os coachees percebem a si mesmos

girando e girando em círculos com um problema específico
ou padrão comportamental típico, o que prejudica sua
eficácia.
Descrição
Expressar sentimentos à medida que acontecem com um cliente subjacente

o modelo de coaching. Essa técnica é inspirada na Gestalt
abordagem em que toda a experiência de uma pessoa é con-
considerado importante: pensamentos, sentimentos e sensações corporais.
A abordagem da Gestalt se concentra no 'aqui e agora' - o que é
acontecendo momento a momento. Ficar com a experiência presente
permite que o coachee se torne mais consciente. 'Inacabado
negócios "do passado, que causa formas fixas de ser, podem
emergir e ser completado. Diferentes aspectos do próprio eu
conscientizar, permitindo relacionamentos mais gratificantes
e uma maneira mais livre de funcionar no mundo.
Em termos mais simples, o ciclo de conscientização (destacado
por Fritz Perls, fundador da terapia Gestalt; veja Houston,
1995) possui três etapas:
1 sensação (perceber emoções, energia, medo, por exemplo);

2 contato (o ponto em que um indivíduo é mobilizado para
faça alguma coisa);
Page 298
AJUDANDO UM TREINADOR A SE TORNAR 'DESLOCADO' 275
3 retirada (o ponto em que o indivíduo está satisfeito

e passa para o próximo ciclo de conscientização).
Quando o ciclo é interrompido, uma carga de energia residual

permanece, talvez tensões ou ansiedade. Continuando a
aumentar a consciência da sensação, o coachee pode se tornar
mais consciente, então trabalhe em direção ao contato e, eventualmente,
retirada.
Gestalt é uma filosofia de estar no mundo. Por esta
razão, não existem metodologias prescritas. Em vez disso, o
treinador abraça a filosofia e cria seus métodos
dentro disso. O processo passo a passo mostrado abaixo ilustra
minha maneira típica de usar a Gestalt.
• Passo 1
Pergunte ao coachee no que eles gostariam de trabalhar.
• Passo 2
Conforme o coachee descreve o problema, observe sua própria reação
e escute profundamente o que é dito, não dito, linguagem corporal
linguagem, maneirismos, escolha de idioma, tom etc.
• Passo 3
Observe suas próprias sensações em resposta ao coachee.
Compartilhe suas sensações como um veículo para o coachee
compartilham suas próprias sensações. Incentive o coachee a
elevar o nível de consciência de suas sensações. Remem-
que o objetivo do treinador é aumentar a conscientização
momento a momento, em vez de resolução de problemas ou
estrutura da conversa.
• Passo 4
Se o coachee ficar preso, peça que desenhe a situação
no papel ou use outras imagens, como metáforas ou
iles. Fique com o desconhecido ou com o dilema.
• Passo 5
À medida que o nível de consciência aumenta, o coachee faz con-
tato ou tem um momento de realização sobre seu comportamento.
Com o insight, o coachee tem escolhas e é mobilizado
em ação.
• Passo 6
Nesta fase, seja criativo sobre diferentes opções. Pensar
o impensável antes de decidir sobre um curso de ação.
Page 299
Armadilhas
Trabalhar com a Gestalt pode ser incrivelmente poderoso e trans-
intervenção formativa. No entanto, você pode facilmente entrar
Solução de problemas. Gestalt é uma maneira de 'estar' com os clientes,
assim, o treinador precisa se concentrar e expressar emoções
respostas e sentimentos com o cliente enquanto trabalham juntos.
Bibliografia
Houston, G. (1995) Red Book of Gestalt , Londres: Rochester
Fundação.
Page 300
94
Reconheça e libere o medo
Finalidade
Essa estratégia simples, porém poderosa, é implementada de maneira útil
quando um cliente está preso e com dificuldades para progredir.
Os clientes sofrem frequentemente com uma doença comum conhecida como excusi-
tis! Você pode ter tido você mesmo onde parece não haver
caminho lógico a seguir. Os obstáculos se apresentam em todos os lugares.
onde você vira. Esta doença tem uma causa principal - medo!
Descrição
Essa estratégia fácil de usar inspira as pessoas a irem além do medo.
Consiste em uma exploração do que é o medo e como ele surge,
uma sigla e uma questão de poder para deixar as pessoas livres e
seguindo em frente.
Processo
O medo é a causa de uma infinidade de problemas. Mostra frequentemente

como procrastinação, bloqueios de criatividade, baixa auto-estima,
falta de clareza e pode até aparecer em doenças físicas.
Em vez de passar pela vida, enfrentando problemas, se e quando
eles surgem, as pessoas costumam criar problemas na mente e depois
se comportam como se fossem reais. Dizem que a maioria das pessoas se preocupa
sobre coisas que nunca acontecerão!
O medo foi definida como: F alse E vidence Um ppearing
R eal ou F orget E verything Um nd R un. Isso soa familiar?
Você ou seus clientes? Nós respondemos a coisas que não têm
Page 301
ocorreu e não ocorrerá. O medo é a lacuna entre o fracasso

e sucesso. Mesmo se formos 70% em direção ao sucesso,
não será suficiente para preencher a lacuna. Will Rogers disse: 'Mesmo
se você estiver no caminho certo, você será atropelado se apenas
sente-se lá.' Para ter sucesso, precisamos estar 110% preparados para
libere o medo e alcance o sucesso. A maneira mais simples é
substitua o medo pela fé.
Quando o medo está impedindo a ação, peça aos clientes que respondam
a seguinte questão de poder: 'Se eu não tivesse tanto medo,
seria?'. Isso libera a imaginação. Se os clientes responderem dizendo
"mas não posso", simplesmente convide-os a agir como se pudessem . Novamente,
isso libera o medo e libera a imaginação.
Se necessário, continue repetindo a pergunta original
até você obter um resultado.
Armadilhas
Não há armadilhas, apenas o potencial de ir além do medo

e tome medidas maciças.
Bibliografia
Collins, R. (Ed.) (1992) Will Rogers Diz: Citações Favoritas do
Will Rogers Memorial Staff , Cidade de Oklahoma, OK: vizinhos e
Quaid.
Page 302
95
Reframing
Julia Cusack
Finalidade
O objetivo dessa estratégia é permitir que o cliente pense

diferentemente sobre uma situação que os preocupa ou
uma situação em que eles estão presos.
Descrição
Este é um exercício desafiador para ajudar as pessoas a ver uma

situação intratável de outra perspectiva. Permite
eles sejam criativos sobre a possibilidade de outra
pretação a sua história. Também aumenta sua propriedade de
situação
emoçõesedepermite
maneiraque enfrentem
lógica e cumpram
e sistemática. suaseles
Acerta
para o coração da situação e ajuda a direcioná-los
principalmente para ações para lidar com isso de maneira diferente da próxima vez.
Processo
1 Seu cliente conta sua história sobre a situação, por
exemplo: 'Estou tão bravo com ela. Ela estava sentada lá
fazendo nada enquanto Sandy apenas pisoteava por todo o lado
trabalhos. Ela não me apoiou em nada; é ela toda, auto-
ish e covarde. Ela sabia que eu precisava de backup naquele momento
e é típico dela não defender o que é certo '.
2 Liste em uma coluna (em preferência) um flipchart ou branco
placa, os componentes da história que o cliente possui
contou.
Page 303
3 Em seguida, pergunte-lhes se cada afirmação é verdadeira, falsa ou não.

conhecer.
4 Finalmente, perguntar-lhes o que eles não sabem ser a verdade sobre cada
situação.
A Tabela 6 fornece um exemplo trabalhado.
Tabela 6 Exercício de reformulação
História Verdadeiro, falso ou não Reformular

conhecer
Estou com tanta raiva dela É verdade que estou com raiva, estou com raiva
embora seja meu
raiva, não literalmente
com ela
Ela estava sentada Falso - ela era Eu não conseguia ver um

lá não fazendo nada respirando, ouvindo, reação dela
assistindo, pensando,
movendo as mãos
Enquanto Sandy pisoteava Falso - ela não Ela não

em todo o nosso trabalho atropelar , Sandy reconhecer nossa
apresentou o trabalho contribuição ou nossa
nos pediram para esforço
fazer da maneira que ela
pensei que deveria ser
feito
Ela não me apoiou Não sei - ela pode Ela não interveio
em absoluto tem apoiado publicamente no momento
me em silêncio; ela
pode ter me apoiado
depois da reunião
É ela toda, Falso - ela não é Eu não gosto do jeito

egoísta e covarde egoísta e covarde ela se comportou naquele
'por toda parte' ponto
Ela sabia que eu precisava Não sei - ela pode Eu queria que ela voltasse
backup nesse ponto tem, ela não pode; eu para cima. Eu não perguntei
ela pode ter percebido para backup, mas eu
mais tarde poderia ter
Page 304
REFRAMAÇÃO 281
E é típico de Falso - pode ser Estou frustrado que

ela para não defender típico dela não naquele momento eu
o que está certo defender o que eu não foi capaz de suportar
acha que está certo, mas ela de forma eficaz
pode ter sido caminho para o que eu acho
defendendo o que está certo
ela pensou estar certa
Armadilhas
As pessoas podem levar algum tempo para perceber que suas histórias
raramente são "verdadeiras". Eles podem muito bem argumentar de volta, então este exercício
pode levar alguma persistência. No entanto, o esforço necessário
definitivamente compensa.
Page 305
96
Preso
Aidan Tod
Finalidade
O objetivo desta estratégia é ajudar os clientes que estão presos

com uma forte crença de que algum atributo ou situação pessoal
a ação é imutável, apesar de seu forte desejo de que seja
mudou.
Descrição
Quando um cliente é impedido de pensar ou com suas emoções

pode ser muito difícil tentar encontrar um caminho a seguir. Pode ser
realmente poderoso para experimentar movimentos físicos para obter
o movimento mental e / ou emocional desejado.
Processo
Se a conversa destacou que há resistência

mudar ainda que o cliente tenha expressado que deseja fazer algo
algo diferente, sugira um experimento. Mantenha a explicação
breve - talvez restrinja-o a algo como: 'Eu posso ouvi-lo
estão presos e eu me pergunto como seria se tentássemos
explorar como você pode mudar seu pensamento com o movimento? '.
Ou: 'Tenho uma ideia que pode ajudá-lo - vamos dar
vai? '.
Antes de tudo, convide o cliente a se levantar e olhar em volta
o quarto para se familiarizar com ele. Peça-lhes para irem
na sala e encontrar um lugar onde eles possam se sentir
preso. Deixe-os fazer isso e depois ajude-os a explorar suas
Page 306
STUCK 283
aderência. Como é estar preso lá? O quê mais
eles podem perceber sobre estar naquele lugar? Quando há
nada mais para eles explorar sobre ficar preso, convide
eles se mudam para algum lugar onde eles vão imaginar
que eles estão livres do atributo ou situação que é pré-
exalando-os de serem como desejam.
No novo local, peça-lhes que imaginem que não mais
tem o atributo ou situação limitante. 'O que está diferente
sobre você neste lugar? 'O que você sabe neste lugar
que você não sabia no outro? Que conselho você daria
dar para a pessoa presa no outro lugar? Você provavelmente
notar uma mudança no indivíduo com mais energia e como
isso acontece, você pode perguntar: 'Então, o que você precisa
faça agora para se tornar a pessoa que você quer ser ou obter
o resultado que você quer? É provável que o cliente tenha algum
idéias como algo terá mudado neles com o específico
situação.
Armadilhas
Nenhum.
Bibliografia
Joyce, P. e Sills, C. (2001) Habilidades em Aconselhamento e Gestalt

Psychotherapy , London: Sage Publications.
Page 307
97
A arte da prática reflexiva
Finalidade
Este exercício tem como objetivo desenvolver independência e resiliência.
À medida que o século XXI começa, vivemos de forma frenética,
sociedade orientada, onde há interrupções contínuas,
e pouca oportunidade para recuar e pensar, ou
de fato, para uma escuta eficaz - a contrapartida do pensamento.
Somos bombardeados com informações e dados de todos os lados
e o desafio é como entender essa proliferação
informações para identificar e impulsionar o
alterações que possam ser necessárias. Freqüentemente, é rápido, decisivo
ações de combate podem ser tomadas em detrimento de
situação a termo. Então, parece que há pouca oportunidade
ou mesmo encorajamento para a atividade de práticas reflexivas
dados nas configurações da empresa. Mas como os indivíduos podem mudar
seus comportamentos e começam a levar tempo para se envolver em
prática prática para aprender com as experiências e tirar
ações mais eficazes para o futuro?
Descrição
A prática reflexiva pode ser definida como a prática de pisar

voltar a contemplar o significado dos eventos para nós mesmos
e outros. O processo ilumina experiências e pode
fornecer insights sobre a base para ações futuras consideradas.
A aprendizagem reflexiva é uma jornada que desafia e questiona
prática e as formas estabelecidas de pensar dentro das
indivíduos e organizações. O processo incentiva franco e
Page 308
A ARTE DA PRÁTICA REFLEXIVA 285
discussões e debates abertos que afloram os aspectos sociais, políticos

aspectos técnicos e emocionais das interações organizacionais,
alguns dos quais podem estar bloqueando a eficácia operacional.
Essa estratégia é especialmente útil em níveis elevados de testosterona
ambientes onde a ação conta e não há tempo para
pensar.
Processo
O coach conduz o cliente por um processo de quatro etapas para

refletir de maneira estruturada em um evento recente ou em uma chave
questão.
1 Rechamada subjetiva do evento - ou questão

A primeira etapa é solicitar ao cliente que forneça uma conta
da perspectiva pessoal deles sobre o que aconteceu:
• Qual foi o evento?
• Diga-me mais sobre ele.
• O que você achou / sentiu?
• Como você reagiu?
• Como foi para você?
2 Descrição do objetivo
O segundo estágio é desafiar e pedir ao cliente que
descrever os fatos, dados concretos e outras informações e
veja o evento de uma perspectiva de terceiros:
• O que realmente está acontecendo aqui?

• Quais são os fatos?
• Realmente?
• Como você pode reformular suas declarações anteriores?
• Como é a aparência de outras pessoas importantes
perspectivas?
• De que outra forma você pode ver isso com tudo isso ainda mais
em formação?
3 Análise crítica e avaliação do evento para apoiar
a parte do pensamento crítico do processo
• Então, qual é o significado principal disso para você?
• Quais são os aspectos sociais, políticos e emocionais?
Page 309
• O que se destaca para você?

• Como você entende tudo isso?
Armadilhas
Nenhum.
Bibliografia
Schön, D. (1987) Educando o praticante reflexivo , San

Francisco, CA: Jossey-Bass.
Page 310
98
A bola (parte 1) e
a lama (parte 2)
Denis Gorce-Bourge
Finalidade
No caminho para alcançar seus objetivos, às vezes as pessoas podem ter

uma tendência a generalizar que toda a sua vida está dando errado
e é terrível e terrível. É uma situação muito comum
mas, para a maioria de nós, esses pensamentos duram apenas alguns instantes
ou horas. Essa estratégia é útil para passar por dúvidas e medos.
Descrição
Essa é uma estratégia muito simples que ajudará seu cliente a
em um momento de crise ou dúvida. Você o ajudará a
perceber que o momento vai passar e que ele / ela está
vai melhorar muito em breve, porque eles são capazes de
resolver o problema eles mesmos. A estratégia começa como um
metáfora e usa o espaço para distanciar a situação
ção e a pessoa. Você só precisará de uma folha de papel e
uma caneta.
Como em muitos processos, um grande objetivo costuma trazer dúvidas
e medo às vezes. O objetivo desta estratégia é ajudar
as pessoas superam uma crise, rápida e facilmente.
Processo
A bola (parte 1)
Você saberá usar essa estratégia quando ouvir seu cliente

fazendo generalizações ou dizendo, por exemplo, 'É sempre
Page 311
o mesmo, tudo está dando errado, não vai funcionar '.

Pegue um papel e uma caneta. Peça à pessoa para falar sobre
qual parte de sua vida está dando errado. Por exemplo:
• E o trabalho?
• Você tem algum problema no trabalho?
• Sim? Diga-me quão grande é o problema.
Quando tiver a resposta, desenhe um ponto em um pedaço de papel
e pergunte ao seu cliente se o ponto é grande o suficiente (considere
(a página inteira é a vida inteira do cliente). Pergunta ao teu
cliente para validar o tamanho do ponto que você desenha no pedaço de
papel cada vez que descrevem um problema. Continue indo para
desde que você sinta que seu cliente tem mais a dizer. Até o final deste
parte do exercício, você geralmente terá tantos pontos
a página como seu cliente tem problemas. Agora aperte o pedaço de
papel em uma bola. Diga ao seu cliente que esta ação é uma
metáfora para o seu estado de espírito no momento. Diga ao seu
cliente, que apesar dos problemas, existem de fato muitas
coisas que estão bem em suas vidas. Desdobre o papel, alise-o
e mostre a eles que, de fato, a grande maioria de sua vida
está indo bem e que nem tudo é ruim. Peça que eles reconheçam
induzir esse fato e depois perguntar qual problema eles querem
para começar a trabalhar primeiro.
A lama (parte 2)
Peça ao seu cliente para informar sobre um problema que ele deseja que funcione.
em. Peça que descrevam com muita precisão o que estão sentindo
sobre o problema e imaginar que há uma pequena piscina
de lama ao redor da cadeira que representa o problema.
Quando seu cliente tiver expressado claramente qual é o problema,
peça-lhe para sair da cadeira e sair da lama
que está cercando a cadeira deles. Diga a eles para serem um observador
dessa pessoa com esse problema (meta-posição). Socorro
seu cliente literalmente sair de si mesmo e olhar para
ele / ela mesma. Pode levar algum tempo para conseguir se ele / ela tiver
nunca fiz isso antes. Peça ao seu cliente, como observador, para dizer
você o que ele vê, o que ele pode fazer para ajudar, que conselho
ele / ela pode dar a essa pessoa com esse problema. Quando você
Se estiver satisfeito com os conselhos que tem para si, pergunte
Page 312
A BOLA E O LAMA 289
seu cliente para sentar na cadeira e ouvir o conselho. pode

ele / ela ouviu? Como ele / ela se sente? Eles podem ver que o
a lama secou ou foi drenada? Repita o processo como
quantas vezes for necessário até obter um progresso satisfatório
em termos de sentimento. Essa estratégia pode ser usada separadamente como
'A bola' (parte 1) ou 'A lama' (parte 2) ou juntos, por no máximo
imum resultados para ajudar um cliente em um estado de dúvida.
Armadilhas
Nenhum.
Page 313
99
A questão de apresentação não é
sempre a verdadeira questão
Peter Melrose
Finalidade
Frequentemente, o treinador precisa olhar além do desempenho da superfície.

questão de solução para questões mais profundas e subjacentes. A tentação é
frequentemente para resolver problemas em torno da questão superficial
em vez disso - e o patrocinador pode querer que você faça isso. este
estratégia é descobrir o que realmente está acontecendo para o seu
cliente, que pode desbloquear mudanças transformacionais.
Descrição
Neste exercício, é preciso se envolver com um cliente e explorar

seus sentimentos, desafios e questões subjacentes. É um
onde você evita a solução de problemas e permite que o cliente
descubra os problemas reais.
Processo
Envolva-se primeiro em uma exploração do senso de
coisas. Use perguntas abertas e de sondagem e escuta cuidadosa
aprofundar a exploração e a compreensão. Fique em sintonia
com seu cliente nesse processo, lendo o nível de
energia e engajamento. Baixo nível de energia, defensividade
e confusão são sinais indicadores de que a questão imediata
pode mascarar preocupações mais profundas.
Siga os sentimentos do seu cliente; questionamento,
afirmativo, conforme necessário. Por exemplo, um cliente que
foi visto como difícil e defensivo pelos colegas tiveram uma
Page 314
O PROBLEMA APRESENTADO PODE NÃO SER PROBLEMA REAL 291
opinião baixa de seu gerente de linha. Ao explorar isso, ela disse

fortemente que ele não merecia a compaixão dela. A escolha
aqui era desafiar essa visão ou deixar o cliente "sentado"
com isso. Fazer o último não é favorecido por solucionadores de problemas,
mas pode ser muito poderoso. Emoções, uma vez que surgiram e
visto claramente pelo cliente, pode ter resultados inesperados. Em
Nesse caso, a visão do cliente havia mudado até a próxima sessão.
Ela descobriu que o ato de reconhecer sua falta de comparação
missão mudou seus sentimentos.

Depois de encontrar emoções tangíveis como essa, mantenha-as em foco
para o seu cliente. Peça que descrevam o sentimento, coloque-o
contexto com a questão superficial, explore suas origens e pergunte
como seria sentir diferente. Por exemplo, isso
mesmo cliente sentiu uma forte antipatia por seus colegas. Meu intuitivo
O sentido era que ela estava fervendo por dentro sobre alguma coisa. Eu
perguntou o que estava acontecendo com ela naquele momento. Ela
descreveu um medo da política interna e, crucialmente, de
sendo descoberto. Eu detectei um novo nível de divulgação e
encorajou-a a explorar ainda mais seus sentimentos. Ela então
revelou pela primeira vez uma baixa auto-estima e uma falta de
realização pessoal em sua vida. Este foi um avanço
momento para ela para o verdadeiro problema subjacente.
É importante, após esses momentos inovadores,
recontratar: acordar novos treinamentos mais importantes
objetivos que refletem a questão mais profunda. A organização
agenda de superfície da organização pode não estar mais imediatamente em foco,
mas é mais importante ajudar seu cliente a resolver seus próprios
questões reais. Dessa forma, é mais provável que os clientes descubram como
para viver de acordo com seu potencial e fazer o melhor que podem.
Portanto, ajuste o foco da consulta com seu cliente. Acima
todos, continuem questionando, ouvindo com empatia e afirmando
seu cliente no que provavelmente será um novo território para eles.
Armadilhas
• Tentando resolver o problema imediato.

• Desistir de questionar muito cedo.
• Pressionar para ir mais fundo do que o seu cliente deseja.
• Oferecer interpretação e significados próprios.
Page 315
100
Desmarcando a aderência
Julia Cusack
Finalidade
O objetivo desta estratégia é agir rapidamente quando o
o cliente está se sentindo ou agindo 'preso'.
Descrição
As pessoas geralmente se descrevem como procrastinadores, mas isso

é pouco mais do que um rótulo de empoderamento. É uma espécie de
apatia criada pela mente para se proteger. Se o cliente usa
palavras ou frases como:
• não pode ser incomodado

• Não posso
• Eu não sei
• preguiçoso
• sobrecarregado
• preso
• muito cansado
• inútil
então essa estratégia é para eles. Se a atividade que eles estão colocando
fazer algo difícil para eles, é uma indicação clara de resistência
responsabilidade. Aqui está um fato interessante: você não pode sentir os outros
empurrando você, você só pode sentir-se empurrando para trás. Então é
a própria resistência do cliente que precisa ser tratada.
Aqui está um processo para ajudá-los a abandonar seus sentimentos
de resistência.
Page 316
DESTAQUES DO FURACÃO 293
Processo
Faça perguntas ao cliente para as áreas em que eles se sentem

preso, conforme mostrado na Tabela 7.
Durante as perguntas, continue investigando até que
embasaram seus pensamentos e medos em torno da questão,
particularmente: 'O que de pior pode acontecer?'. Depois disto
processo, verifique quais são os próximos passos e como eles são
sentimento sobre a tarefa. Você também pode sugerir que escrevam
baixa. Isso serve para dois propósitos. Primeiro, ele o compromete em papel,
o que faz o 'o que eu faria?' mais provável de acontecer,
e segundo, o ato de escrever reflexivamente em torno dos 'piores
Tabela 7 Desmarcando o exercício de aderência
Onde eu estou preso Escreva meu currículo e envie Escreva a apresentação

para um potencial para o discurso principal
Empregador
Qual é o pior Eles poderiam dizer: 'Isso é Eu começo a escrever e

isso poderia acontecer? o pior currículo que eu já perceber que é lixo e
visto e não há não tenho idéia de como
maneira que eu te daria um emprego.prossiga e tenha perdido
O que diabos eram toda a minha confiança e
você está pensando, energia
desperdiçando meu tempo?'
O que seria Eles diziam: 'Obrigado por Eu começaria, chegaria a um

mais realista / provável seu currículo. eu tenho medo de vocêponto particular e
acontecer? não tem o tipo de acho que não foi muito
experiência somos bom, então não tenha certeza
depois de' como continuar
Como você se sentiria Decepcionado. Mas claro Perdido, inútil, assustado

quando quanto mais sobre o nível de
coisa provável experiência exigida
acontece? para esse trabalho e minha
adequação para isso
Então o que seria Procure outros empregos em Pergunte a um colega se eles

Você faz? o profissional iria ler e dar
revista e aplicar me algum feedback
para aqueles
Page 317
isso pode acontecer "é muitas vezes muito catártico e pode ser a chave
para retirar a aderência.
Armadilhas
Nenhum.
Page 318
101
Quando um cliente está preso
Heather Cooper
Finalidade
Os coachees costumam passar tempo durante as sessões lutando com um

problema particular que surge para eles regularmente. Possivelmente
existe um relacionamento particular que eles acham difícil
lidar com ou eles não entendem por que alguém
se comporta em relação a eles de uma maneira particular. Muitas vezes o coachee
é pego emocionalmente no tumulto e acha difícil
recuar e olhar objetiva ou mesmo olhar para o
situação sob diferentes perspectivas.
Descrição
Essa estratégia permite que o coachee se afaste do

situação. Ao reconhecer diferentes visões sobre um problema ou
situação, o coachee pode ser mais desapaixonado e
com poderes para fazer mudanças em seu próprio comportamento. Por
reconhecer e possuir seus próprios padrões de comportamento
e respostas emocionais paradoxalmente, isso pode permitir
mudar para ocorrer.
Trabalhar com coachees dessa maneira é informado em parte por
Programação Neuro Linguística (PNL), pela terapia Gestalt
(a natureza paradoxal da mudança) e pelo 'trabalho da cadeira'. Em
Em particular, a estratégia incentiva o coachee a perceber
seus padrões comportamentais e emocionais nessas situações,
e às vezes reconhecer onde a raiz desses padrões
vem de onde. Ao fazer conexões e entender
coachees podem se libertar de limitar
Page 319
pensamentos / padrões emocionais, para aumentar as opções, criar

flexibilidade e criatividade e permitindo maior liberdade
de ação.
Processo
• Passo 1
Peça ao coachee para falar sobre o problema ou questão
da perspectiva deles. Peça-lhes que percebam como se sentem
emocionalmente, como eles se sentem fisicamente e que sentido eles
fazer das situações recorrendo a diferentes partes do
o corpo deles.
с
O que o cérebro está dizendo (acessando seus
resposta)?
с
O que o intestino está dizendo (acessando o intestino)?
с
O que o coração está dizendo (acessando suas emoções
inteligência)?
• Passo 2
Peça ao coachee para desenhar uma imagem do problema. este
incentiva o coachee a se expressar usando um
meio diferente e ao mesmo tempo distanciando
-se da questão.
• Passo 3
O próximo passo é explorar a situação / problema de
posições ou perspectivas diferentes, interpretando outras
pessoas que estão envolvidas nessa situação e para conversar com
a perspectiva deles. O coachee realmente muda de cadeira e
imagina que eles são uma parte diferente que está envolvida no
emitir e compartilhar sua compreensão do problema.
Os coachees podem achar isso difícil, mas por gentileza
incentivo e questionamento eles pegam grande
idéias de realmente "ser" a outra parte. É importante
que o coachee fala como terceiro, em vez de
imaginando o que eles diriam. Enriquecer sua compreensão
solicitando ao coachee que troque de cadeira, cada
tempo falando da perspectiva dos outros indivíduos
quarta, quinta, etc.).
• Passo 4
Imagine que a sala é uma máquina do tempo onde você pode
Page 320
QUANDO UM CLIENTE ESTÁ FEDIDO 297
avançar no tempo e olhar para trás hoje. Pedir ao

coachee para mudar para um lugar diferente na sala que
se ressente de uma data em algum momento no futuro e peça que eles
de volta no tempo para a situação hoje e descrever o que eles
Vejo. Isso também incentiva um olhar desapaixonado para o
situação.
• Passo 6
Peça ao coachee que retorne à sua cadeira original,
hoje, para resumir sua aprendizagem e con-
considerar como eles podem aplicá-lo.
Armadilhas
Tire um tempo para explicar o exercício e o que eles estão fazendo no

cada estágio ou o coachee pode ser confundido movendo-se de
cadeira a cadeira.
Bibliografia
Houston, G. (1995) Red Book of Gestalt , Londres: Rochester
Fundação.
Knight, S. (2006) PNL no Trabalho: Programação Neuro Linguística: A
Diferença que faz a diferença nos negócios , Londres: Nicholas
Publicação de Brealey.
Page 321
O futuro
O coaching é uma disciplina relativamente nova e, como tal, muitas

indivíduos estão se engajando em projetos baseados em pesquisa
visando desenvolver uma base de evidências sobre o que funciona, com
quem e porque. Os treinadores baseados em estabelecimentos acadêmicos
estão na vanguarda de tais pesquisas. No entanto, como
com outras disciplinas, mais treinadores de todos os tipos e em
todas as configurações envolvidas nos resultados positivos
que a pesquisa possa oferecer, mais o campo se desenvolverá. o
autores gostariam de encorajar treinadores de qualquer
persuasão a abraçar a pesquisa, numa tentativa de pensar
ativamente sobre as muitas maneiras pelas quais a pesquisa pode ajudar
aqueles que procuram nossa ajuda. Organismos profissionais como o
Association for Coaching, Federação Internacional de Treinadores
ção e o Grupo Especial da Sociedade Psicológica Britânica
Coaching Psychology já estão ativamente envolvidos em
essa pesquisa. No entanto, os órgãos profissionais são feitos apenas
de indivíduos que possuem uma vasta experiência e conhecimento
borda. Talvez o desafio para treinadores individuais seja como
fazer parte do processo de pesquisa, contribuindo para e
aprendendo com o corpo de informações e evidências crescentes
que a pesquisa oferece.
Page 322
Materiais de leitura adicionais
Auerbach, J. (2001) Treinamento Pessoal e Executivo: The Complete

Guia para Profissionais de Saúde Mental , Ventura, CA: Executive
College Press.
Brounstein, M. (2000) Coaching e Mentoring for Dummies , Novo
York, Nova Iorque: Wiley.
Buckley, A. e Buckley, C. (2006) Um Guia para Coaching e Mental
Saúde (Série de habilidades e conhecimentos essenciais de treinamento,
eds da série) McMahon, G., Palmer, S. e Leimon, A., Hove:
Routledge.
Burns, D. (1990) The Feeling Good Handbook , Nova York, NY:
Pluma.
Cavanagh, M., Grant, AM e Kemp, T. (2005) Baseado em Evidências
Treinamento: vol. 1, Teoria, Pesquisa e Prática da
Ciências Comportamentais , Bowen Hills: Australian Academic Press.
Chapman, T., Best, B. e Van Casteren, P. (2003) Executive Coach-
ing , Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Cook, MJ (1999) Effective Coaching , Nova York, NY: McGraw-Hill.
Dryden, W. (2000) Superando a procrastinação , Londres: Sheldon.
Edgerton, N. e Palmer, S. (2005) 'ESPAÇO: um modelo psicológico
para uso em treinamento cognitivo-comportamental, terapia e estresse
management ', The Coaching Psychologist , 2 (2): 25–31. [ESPAÇO
Modelo]
Fitzgerald, C. e Berger, JG (2002) Coaching Executivo: Práticas
& Perspectives , Nova York, NY: Davies-Black.
Flaherty, J. (1999) Coaching: Evocando Excelência em Outros , Londres:
Elsevier.
Fleming, I. e Taylor, A. (1997) The Coaching Pocketbook ,
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Gallwey, WT (1975, 1986) O jogo interno de tênis , Londres: Pan
Livros em associação com Jonathan Cape.
Page 323
300 MATERIAIS DE LEITURA ADICIONAIS
Grant, AM (2001) Rumo a uma psicologia do coaching , Sydney:

Unidade de Psicologia de Coaching, Universidade de Sydney. [Definições de
coaching - artigo disponível online]
Grant, AM e Greene, J. (2001) Treinador: Faça Real
Mudanças em sua vida , Harlow: Pearson Education.
Grant, AM e Greene, J. (2003) Coaching focado em soluções:
Gerenciando pessoas em um mundo complexo , Harlow: Pearson
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Halpern, DF (2003) Pensamento e conhecimento: uma introdução à
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Publicação da casa.
McDermott, I. e Jago, W. (2001) The NLP Coach , London:
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Page 324
MATERIAIS ADICIONAIS DE LEITURA 301
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McMahon, G., Palmer, S. e Wilding, C. (2005) Achieving Excel-
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Zeus, P. e Skiffington, S. (2007) O Guia Completo de Coaching
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31/08/2019 101 Estratégias e técnicas de treinamento

101 Estratégias de Coaching

101 Estratégias e técnicas de treinamento fornece foco, prática

Gladeana McMahon é membro e presidente da Associação de

Anne Archer desenvolve capacidade de liderança e mudança nas organizações

Habilidades e conhecimentos essenciais de treinamento

Editores de séries: Gladeana McMahon,

A série Essential Coaching Skills and Knowledge fornece

101 Estratégias de Coaching e

Editado por Gladeana McMahon

Publicado pela primeira vez em 2010

Publicado simultaneamente nos EUA e no Canadá

Routledge é uma marca do Taylor & Francis Group, um negócio da Informa

Esta edição foi publicada na e-Library Taylor & Francis, 2010.

© 2010 Seleção e edição editorial, Gladeana McMahon e

Esta publicação foi produzida com papel fabricado de acordo com

Catalogação da Biblioteca Britânica em Dados de Publicação

Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso

ISBN 0-203-85441-1 ISBN e-book principal

ISBN: 978–0–415–47333–0 (hbk)

Lista de figuras e tabelas xiv

2 Alcançar um resultado explorando metáforas 5

3 Agir positivamente em situações difíceis 8

4 Construindo confiança e auto-estima geral 11

7 Criando um forte sentimento de confiança (ou

8 Segure um espelho e o cliente fará o resto 22

9 Indo além das zonas de conforto 25

10 Power music 28.

11 Exercício respiratório com remédio de resgate 31

13 A técnica de step-up 36.

14 Transição para um novo nível de responsabilidade 38.

15 Desbloquear resistência ou medo 40.

B Desenvolvimento como treinador 43

16 Adicionando aos dados - sentimentos 45

17 Entrando na sala: como usar

18 Ajudando seu cliente

19 Gerenciando e maximizando um relacionamento

20 Gerenciando a si mesmo durante o treinamento

22 Redefinindo o significado do feedback e

23 Enferrujado ou fora de prática 62

24 Às vezes, lidar é tão bom quanto possível 65

25 Exercício respiratório de três partes 68

C Desenvolvimento de habilidades e estratégias específicas 71

26 Consciência da atitude - impacto e influência 73

27 Construindo uma equipe de alto desempenho 76

28 Treinamento para confiança no fornecimento

29 Construção de confiança com linguagem corporal 81

30 Criando um impacto no trabalho - aparência 84

31 Decisões por intuição 87

32 Enriquecendo o estilo de influência de um líder por meio de um

33 Lidando com desempenho ruim / inaceitável

36 Modelagem de Funções de Sucesso 101

37 O Jogo Quadro 103

38 O modelo swish 106

39 Imagens de projeção de tempo 109

D Focar no futuro 111

40 Planejamento de ações 113

41 Escolha de carreira 115

42 Visão de carreira 119

43 Visão de futuro 123

44 O novo gerador de comportamento 125

45 Visualizando Objetivos Futuros: De Volta para o Futuro 129

Treinamento do Grupo E 133

Processo de 46 caixas 135