Universidad Nacional Abierta Direccién de Investigacién y Postgrado LOBALIZACION DE NEGOCIOS,} SONSTRUYENDO ESTRATEGIAS} ICOMPETITIVA: | Bassi, E. (2006) Limusa, México. __| Compilacién con Fines Académicos y se ress! respetan los Derechos de autor.oy GLOBALIZACION DE NEGOCIOS CONSTRUYENDO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Epuarvo Basst Este empl ue Ada Tres Poe Gel Programa de Foraecimiento de Tos Sewvicios Bibliotecarios de {as Instituciones de ducacton UL Superior del Pais. Oy Caracas, 2008 - 2009 musa NORIEGA EDITORES MEXICO + Eepafia + Venezuela » Colomblatc Dewey CUTTER Hevea 382 Bag Dineen waananay query, Na -nsire, LOCC /TIOF Centro ae recusus Mupies estes se ASA ronments tosneagio oe nseceus Le ou ‘Construnoo EsrraTéains CoMPETITIVAS Gc este a ‘Sem ovo AICH08 Lvenesemaccnv perosctn ex conuno 0€ 108ALZAON DE NESOCIOS Leones | Smmemoenamnseareins 01 moreno oe orn. sith TE = EA ‘torre mab seat, eros wean (non E OTOCOUD, Lome Monmasone t wronnsty os conor erence Reserwoos (© 2008, EDITORIAL LIMUSA, SA. DE GW. (GRUPO NORIEGA EDITORES Beldoras 95, mio, OF, P9010 (9161900700 (5) 851229-00 Tima 8 nriegecom me wroiga comme ‘CANN Nam. 124 Heewo ev Meno SBN o68-@-6285- 44 8 Eercane s Reszd en MERESSN BO DEMAND, {2 6 MES OE AgosO DE 2008 Tn not COUPON, OER E MPESIN BE ETACOR, FUERONMENLEAGDS su usupenvie & GRUPO NOFIEGA EDITORES. ‘Bapenns $5, col. Cone. Meno, FC. 08040 ‘easee20008080P9243I051 Globalizacién AL FINAL, 2QUE E5 GLOBALIZACION? Los medios de comunicaci6n de masas vienen utilizando la palabra globalizacién en los més variados sentidos y contextos, Una de las versiones mas curiosas y creativas fue el titulo de un articulo publica- do en letras garrafales en un diario de gran circulacién en Brasil “Van Damme globaliza as artes marciais” Los términos globalizacién, global, globalizante, etc, se transfor maton en ‘palabras magicas”, con el poder de explicar por sf mismos Jos mas variados temas de la actualidad, desde la moratoria mexica- na hasta la pérdida de empleos en la regién suburbana del ABC en San Pablo, para no hablar de las angustias de cada uno. Reciente- mente, esas palabras estén adquiriendo una connotacién negativa, como si fueran responsables por la “desnacionalizaci6n’ de las emn- presas brasilefias, lo que confunde todavia més su real significado. La globalizacién es un proceso de integraci6n mundial que esta ocurtiendlo en los sectores de comunicaciones, economia, finanzas y en los negocios. Por su amplitud y velocidad, ese fenémeno esta afectando profundamente individuos, empresas y naciones, ya que altera los fundamentos sobre los cuales se organiz6 la economia ‘mundial en los tiltimos 50 aftos. La caida de las barreras aduaneras, la formacién de bloques econémicos, la velocidad de las comunicaciones, los cambios tecno- J6gicos y el flujo de capitales internacionales son las principales fuer- zas que estin moldeando un nuevo orden mundial Estamos viviendo un momento de transformacién equivalente al que ocurrié en la Revolucién Industrial, iniciada en el siglo xvi ‘Van Damme globaliza artes marclais" O Bstado de S, Paulo, 18/10/96. B26 Gtopanizacion 98 NeGocios —con la diferencia de que la velocidad de los cambios es incompa- rablemente mayor. MEGATENDENCIAS Las principales megatendencias que estén moldeando a la integra- cién mundial se presentan en forma resumida a continuaci6n. TsteMATica a tecnologia de las comunicaciones esté pasando por una revolu- nen las tiltimas décadas. Las comunicaciones via satélite colocan a disposici6n informaciones en tiempo real practicamente en cual- quier lugar del mundo. Nuevas tecnologias, como el fax, la telefonia celular, la videoconferencia, el modem, etc., posibilitan el intercam- bio de informaciones con rapidez y precisién a costos relativamente bajos. BI impacto de los adelantos tecnol6gicos en las comunicacio- nes, unido al desarrollo y a las reducciones en los precios de los equipos de informética, ha transformado la gestién de los negocios internacionales al permitir la transmision y el procesamiento de las informaciones a velocidades sin precedentes, disminuyendo el tiem- po de maduracién de las negociaciones, ampliando las posibilidades de planificacién, coordinacién y control de las operaciones interna- cionales y agilizando la toma de decisiones, Flwanzas El sector financiero es el segmento que alcanzé el mayor nivel de integraci6n mundial. Los capitales internacionales fluyen con veloci- dad entre paises y mercados, en procura de altemativas para aplica- ciones especulativas 0 inversiones, tornando las economias nacionales vulnerables a los movimientos financieros internacionales. a crisis financiera mexicana, a fines de 1994, provocada por la evasién de capitales internacionales, provocé la desvalorizacién delGromauzacion 27 peso y una fuerte recesin econdmica, Sus efectos negativos se ex- tendieron hacia otros patses latinoamericanos, que fueron afectados por la desconfianza del sistema financiero internacional en sus pro- gramas de ajustes econdmicos. De toda América Latina, Argentina fue afectada més duramente en su economia por lo que se populariz6 como “efecto tequila’, ya que la credibilidad de su sistema financiero fue comprometida, pro- vocando una fuga de capitales nacionales e internacionales y una recesi6n econémica cuyos efectos se hicieron sentir hasta 1996. Ecowomta Las dos principales megatendencias econdmicas son la formacién de bloques econémicos regionales, como NAFTA, Mercosur, CEE, etc., y la caida de las barreras aduaneras, que se ha verificado en la mayoria de los paises. La conjuncién de esas dos tendencias transforms radi calmente el émbito econdmico de patses y regiones geoecondmicas. La consecuencia mas visible fue el aumento del comercio internacio- nal de productos —el sector de mayor crecimiento mundial en la tiltima década— que, segiin la Organizacin Mundial de Comercio (OMO), alcanz6 en 1995 el valor de US$ 4,875 billones.? ‘A partir de la décaca de 1970, el aumento en la participaci6n del comercio internacional fue una de las principales estrategias adopta- das por los paises de Extremo Oriente para palanquear su crecimien- to econémico. Inicialmente el Japén, después los "Tigres Asiéticos", como Corea del Sur, Taiwan y Singapur, entre otros, ajustaron sus economfas para aprovechar las oportunidades de la creciente inte- gracion econémica mundial. Mas recientemente, China también pro- movi6 cambios estructurales en su economia y comenz6 a competir de manera agresiva en el mercado internacional: en 1995, export6 US$ 148,8 mil millones.3 * “Invesimento extesno global cresceu 12 veues desde 1973, Viadimie Gotia, en © ‘isado das. Paulo, 18/10/96. De acuerdo con el informe anual de 1995 de la Organiescién Mundiat de Comercio, lado enUm global trader de acaque?”, Revista Bxame, 17/07/9628 Guopauzaciow oF Necostos En contrapartida, los paises que demoraron en ajustarse a la apertura de la economia internacional, como Brasil, se quedaron al margen dll sistema econémico mundial y del flujo de capitales inter- nacionales. Los efectos del proteccionismo del mercado brasileio fueron las bajas tasas de crecimiento econémico durante la década de 1980 y la pequea participacion del pais en el comercio interna cional que, en 1995, segiin la OMG, representé 1,9% del comercio internacional mundial, indice muy bajo si consideramos que el PBI brasilefo esté entre los diez mayores del mundo. Bajo el punto de vista de las empresas, la integracién de la ‘economia mundial es la tendencia de mayor impacto, ya que la caida de las barreras aduaneras permite que un ntimero mayor de compe- tidores internacionales comience a exportar sus productos con me- nores precios y mejor calidad, alterando, en pocos aftos, la estructura de los mercados nacionales. Sometidas a la competici6n internacional, las empresas locales procuran soluciones para mejorar su competitividad que, sin embar- go, dependiendo del sector en que actiian, no son suficientes para asegurar su supervivencia en una economia globalizada. Un ejemplo de ese proceso ocurrié en el sector de juguetes brasilefios, cuyos aranceles de importaci6n cayeron de 40% para 20%, lo que, en 1995, elevé las importaciones a US$ 164,7 millones. En el periodo de 1992 a 1995, el crecimiento de las importaciones fue de 2.778,6%, y la participacién de mercado de los productos extranjeros crecié de 10,51% en 1991 a 35,76% en 1995. En consecuencia, el mtimero de fabricantes de juguetes en Brasil se redujo el 25% en los liltimos cinco afios.> Brinquedos Estrela, empresa lider de ese mercado, pas6 por diversos programas de ajustes interns, reduciendo su cuadro de personal de aproximadamente 6 mil, en la década de 1980, para 800 en 1996. Sin lograr, no obstante, mejorar sus resultados. En 1996, su |S Sulm global trader de araque?”, Revista Beame, 17/07/96, 'S sinistério da Inddetris, Ciéncia ¢ Tecnologia lnvestiga dumping no setor de brinquedss". Fredy Kraute, en O Bstado de S. Paulo, 20/06/56. © “adler vénde @ Estrela para Tilkian’, Filson Coelho, en O Estado de S. Paulo, 4104136,Gronauizacton 29 control accionario fue vendido, y la empresa se transformard en una gran importadora de juguetes. Este es un ejemplo de la turbulencia de los mercados y de los nuevos desaffos que los dirigentes de em- presas tendrdn que enfrentar. La cuesti6n clave es saber por qué una empresa como Estrela, lider de mercado, duefia de una marca fuerte, no fue capaz de man- tenerse en su negocio original, a pesar de los programas de racionalizacién de operaciones y reduccién de personal, EI motivo es que el esfuerzo de la gerencla y el empleo de técnicas de gestién orientadas tinicamente hacia las mejoras de pro- ductividad interna ya no son suficientes para asegurar la superviven- cia de una empresa. Para los dirigentes de empresas resulta crucial comprender las tendencias mundiales que afectan sus negocios y encontrar sohucio- nes para los nuevos desatffos surgidos con la integracién de la econo- mfa mundial. ECONOMIA BRASILENA Para comprender los efectos de la integraci6n internacional en la economia brasilefa, precisamos conocer el origen y la consolidacién de la industrializaci6n en este pafs, aunque sea sucintamente. La industria brasileia fue implantada dentro de lo que se ha denominado “el modelo de sustitucién de las importaciones, cuya dindmica fue la disminucién gradual de la importacién de productos manufacturados importados, sustituidos por los productos naciona- les.” Su mecanismo de estimulo fue un sistema de aranceles aduane- Tos que encarecia a las importaciones, estimulando la produccién local, Otros factores que limitaron las importaciones de productos manufacturados y estimularon la industrializaci6n de! pais fueron el 7 Celso Fundo, Andiise do Modelo Brasileira, Edhtora Cillizagzo Braslelts, Rio de Janel, 24 edicin, 1972,Chisis ¥ caMBios N LAS ORGANIZACIONES a PERSPECTIVA DE GESTION INTERNACIONAL CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES MULTINACIONALES En este t6pico, recorreremos los conceptos desarrollados por Christopher A. Bartlett y Sumantra Goshal, que trajeron una gran contribucién para el mejor entendimiento de las empresas con actuacién interna- ional en su libro Gerenciando empresas no exterior, cuya lectura recomendamos.4 Hasta el final de los afios 70, el suceso de una empresa multina- cional dependia de la capacidad de atender a una de las siguientes demandas estratégicas: de un lado, adaptabilidad, de otro, econo- mias de escala y sinergias. La adaptabilidad es la capacidad que las multinacionales tienen : para poder atender a las necesidades particulares de cada mercado i local con productos diferenciados, lo que se logra mediante una alta : sintonia con las necesidades de cada uno de ellos. Para alcanzar ese | objetivo, las empresas que actian en esos tipos de mercado tendfan | a estructurarse de manera descentralizada: sucursales con gran auto- | noma en las decisiones estratégicas y en el desarrollo de productos; | yuna oficina central dedicada con preponderancia al control de los resultados econémicos y financieros Por economias de escala entendemos la capacidad de las multi- nacionales para atender a demandas mAs homogéneas de los metca- | dos, con productos uniformes, tecnolégicamente actualizados y con precios competitivos, Ese desempefio se logra mediante: + La concentracién de la produccién en una misma unidad industrial, reduciendo los costos fijos unitarios y optimizando la utilizaci6n de las capacidades de produccién. | * Centralizacién de los esfuerzos de Investigacién y Desarro- Ilo, reduciendo el tiempo de desarrollo y evitando la disper- si6n de recursos Chvistofer A. Bartley Sumantra Ghoshal, “Gerenciando Empreses no Exterior’, Makron Books, San Pablo, SP, 1992.42 Gropauzacion pe wecocios + Realizacién de compras de insumos en conjunto, obtenien- do menores precios de los proveedores. Cuando son presentados para mercados de deimanda més ho- mogénea, las empresas tendfan a estructurarse en forma centraliza- da, con decisiones estratégicas tomadas en la oficina central y las sucursales operando con muy poca autonomia y limitada influencia en el desarrollo o la adaptacién de productos. Para una mejor comprensi6n de las estructuras organizativas de Jas empresas multinacionales, se describen a continuaciGn sus aspec- tos principales: * Configuracién de los recursos y activos. Esto muestra cémo. a empresa distribuye sus fibricas, laboratorios y recursos humanos y financieros. ‘Papel de las companas subsidiarias en el exterior. Esto des- cribe el papel de las sucursales intemacionales con relacién a su autonomia para tomar decisiones estratégicas. * Desarrollo y difusion de conocimientos. Esto identifica dén- de se desarrollan y c6mo son difundidas las capacitaciones técnicas, operativas, mercadol6gicas y de gestién, 1a figura 1 presenta, de manera resumida, c6mo las corporacio- nes multinacionales tendian a organizarse para atender las demandas estratégicas predominantes en los negocios. ‘Las caracteristicas organizativas presentadas corresponden a modelos ideales, a los cuales las empresas multinacionales en mayor © menor grado se aproximan. CARACTERISTICAS DE LOS MERCADOS Para comprender la naturaleza de la demanda estratégica de un ne- gocio, es necesatio conocer las caracteristicas y necesidades de los mercados en que él mismo actia.Crisis ¥ CaMBtOs EN LAS ORGANTZACIONES 8 Figura 1 CCARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS DE LAS CORPORACIONES ** Conricunacion (= Descenmmauzaday) [© Centealizaoa EN * DESARROLLO ¥ ae + Desannoizapo ¥ ‘Mucho se ha debatido sobre “mercado global", un fenémeno que resulta de 1a integracién econémica internacional y de la homogenetzaci6n cultural provocada por los medios de comunica- cién de masas. De acuerdo con esa visi6n, los consumidores tienden, cada vez mAs, a presentar necesidacles homogéneas, que podrian ser atendi- das por las empresas con productos "globales” o uniformes, Sin em- bargo, para muchos negocios, la generalizacién no corresponde a la realidad: diferencias culturales, religiosas, de habitos alimenticios y de poder adquisitivo, entre otras, limitan el concepto de ‘mercado global”. Un caso que permite ilustrar ese enfoque ocurrié en Brasil, en 1990, cuando la Procter & Gamble lanz6 los pafales Pampers Fases, El producto, a pesar de ser tecnolégicamente avanzado, lleg6 al HA44 Gtomauzactow De NeGocios mercado mas caro que los competidores. Los resultados fueron bajos voliimenes de ventas y una pérdida de US$ 65 millones. El suceso se alcanz6 cuando, después de ser reformulado, el producto fue lanza- do nuevamente con la marca Pampers Uni a un precio competitivo, alcanzando el segundo lugar en el mercado, con una participacién de 27%, Al comenzar a ser comercializado en paises de América Latina y Asia con caracteristicas de renta per cdpita similares a las de Brasil, el producto registrd excelentes resultados.> Pero lo cierto es que existen mercados con necesidades més homogéneas y que pueden ser atendidos con productos globales, como el de commodities quimicas y productos farmacéuticos, Para tener suceso, las empresas que acttian en esos segmentos precisan oftecer productos con precios y calidad competitivos, ade- mas de una tecnologia actualizada. La empresa para construcciGn civil Tubos e Conexdes Tigre, Ider del mercado brastlerio de twbos y conexiones, anuncié que deber invertir inicialmente en 97 on Argentina, US$ 10 millo- nes para la produccién local, stendo que la inversion podrd lle- ara US$ 50 millones en los préztmos artes. La tecnologia todavia no fue elegida, ya que el consumo argentino exige un didmetro estdndar de los tubos de 110 miltmetros, que en Brasil es de 100 milfmetros. Otra diferencia es que en Argentina el material util zado es el polipropileno, mientras que en Brasil se utiliza el PVCS El caso de la empresa Tigre demuestra diferencias de hébitos de consumo, aun en paises geogrificamente tan préximos, con gran intercambio comercial y en un segmento de tecnologta madura, en el cual la preferencia del consumidor final es un factor importante en la decisién de compra, En virtud de ello y a pesar de su liderazgo en el mercado brasilefto, la empresa necesita desarrollar un nuevo pro- ducto y fabricarlo localmente para el nuevo mercado. 3 Como éncontar a porta de entrada", Cludia Vpesllo, en Exam, 5/06/96, & -Tigre poe suas garas na Argentina’, Fernando Lopes, en Gazela Mercantil, Suple- mento Latinoamericano, 23 a 29/09/96Casts ¥ caMBtOs EN LAS ORGANIZACIONES 45 El gigante norteamericano de comtdas rdpidas, McDonald's, abri- nd hoy su primer local en la India, donde, adapidndose a los ‘babitos religiosos bindiles, su producto Mabarajd Mac no contte- ne carne de vaca. “Bse serd ol primer restaurante McDonald's en el cual no serd utilizada carne bovina’, dijo Vikram Baksbt, re- resentante de la empresa en la India ‘McDonald's conquisié su fama con sus bamburguesas de carne de vaca, Pero los bindiles, que representan mds de 80% de 105.940 millones de babitantes, no comen esa carne y muchos de ellos son vegetarians. "Nuestros productos fueron adaptados para el sabor y Ja cultura de la India’, coment6 Bakshi, agregando que la empresa estd adopando muchos culdados para atender a la mayorta ve- Getariana de la poblactén. El Mabarajé Mac serd becho de carne de oveja, consumsida ‘por los bindites » por fos musulmanes, que también no comen carne de cerdo, Los empleados de McDonald's conffan que, en la India, la empresa no enfrentard los mismos problemas de Kentucky Fried Chicken y de Pepsico Inc., que fueron acusadas de “imperialismo cultural’ Baksbi afirms que McDonald's de la India —cuyo emble- ‘ma es un ala de pavo real atras del clasico arco de la red tiene sina participacion de inversores locales (50%), becbo por el cual no es clas(ficado como empresa extranjera. “McDonald's de la India es una empresa indiana’, dijo Bakshi, Segin é, 98% de los alimentos usados por la red ser compradas en el mercado lo- cal. Este caso demuestra la importancia de la cultura y de la religion en el comportamiento de los consumidores, exigiendo que la empre- sa efectuase cambios en los productos comercializados y hasta en su identidad visual para adaptarse a un mercado con caracteristicas muy diferentes en relaci6n con la cultura occidental. 7” McDonald's adapta-se para agradar indlanos", 0 Bstado de S. Pauto, 13/10/96,3 5 Ambiente empresatial actual A partir de la década de 1980, en los paises industrializados, y de los afios 90, en Brasil, las empresas comenzaron a enfrentar un nuevo desafio, pues las mejoras de eficiencia promovidas en las actividades internas dejaron gradualmente de garantizar su supervivencia y su crecimiento. B] aumento de la competici6n internacional por los mercados impuso nuevos niveles de desempefo productivo, tecnolégico y mercadoldgico a las empresas que pretendan alcanzar un nivel de competitividad global, Un examen sucinto de la evolucién del co- mercio internacional en los tltimos veinte afios puede ser titil para que comprendamos mejor ese punto, Segtin el informe Ef Comercio Internacional y la Inversion Di- recta, publicaclo por la OMC, en 1973 las inversiones extranjeras directas en todo el mundo eran de US$ 25 miles de millones; en 1985 alcanzaron US$ 60 miles de millones; y, en 1995, alcanzaron US$ 315 miles de millones. © sea, crecieron 2,4 veces entre 1973 y 1985 y 5,25 veces entre 1985 y 1995. En lo que respecta al comercio interna- ional, el valor de las transacciones fue de US$ 557 miles de millones en 1973, alcanzando US$ 4,9 billones en 1995. Por lo tanto, crecié ocho veces en el periodo.? En ese émbito, la transformaci6n ocurrida en las multinaciona- les fue que, hasta el final de la década de 1970, su competitividad derivaba de la atencién de la demanda estratégica preponderante en el negocio, ya sea cle adaptabilidad 0 de economias de escala, Y bien, verificado el aumento de la competicién internacional por los * “tavestimentos externas globais erescem 12 vezes desde 1973°, Viadimir Gotta, en © stado de S: Paulo, 18/10/96. a48 GuonauizacioOn DE Necocios mercados, la competitividad global ya no depende de uno u otto modo de operar. Pasa a depender de ambos: la capacidad de la empresa de adaptarse a las necesidades particulares de cada merca- do y, simulténeamente, a la de captar economias de escala y sinergias en sus operaciones internacionales, Para aprovechar economias de escala y sinergias, las empresas multinacionales estén adoptando estrategias de integracion y expan- sin de sus actividades internacionales, o sea, globalizanclo el negocio, ESTRATEGIA DE GLOBALIZACION DE EMPRESAS Para generar competitividad global, una empresa puede recurrir a tres tipos basicos de estrategias, ya sea en forma aislada o combindn- dolos, INTBGRAGIGN DE LAS ACTIVIDADES IVTERNACIONALES Ese tipo de estrategia es aplicado de forma plena por multinaciona- les que actiian en diversos paises, ya que, a través de la integracion de sus actividades internacionales, pueden alcanzar economfas de escala y sinergias en produccién, compras, marketing, finanzas Investigacién y Desarrollo. Empresas con actuacién local pueden integrar sus actividades al comercio internacional, pero en menor grado, por la importacién de materias primas, componentes y pro- ductos finales con menores costos y mejor calidad. EXPANSION INTERNACIONAL Ese tipo de estrategia puede ser empleada tanto por empresas loca- les como por multinacionales y tiene como objetivo ampliar la parti- cipacién en los mercados internacionales a través de exportaciones, franchising internacional, implantacién de unidades 0 adquisiciones ‘de empresas en el exterior.AMBIENTE RMPRESARIAL ACTUAL ALIANZAS ESTRATEGIGAS INTERNACIONALES Ese tipo de estrategia procura desartollar asociaciones formales o informales con proveedores de productos tecnol6gicamente diferen- ciados, con clientes globales y con competidores internacionales. Sus objetivos pueden ser: mejora de la eficiencta operativa, actuali- zaci6n tecnol6gica, aumento de ventas en el mercado local a través de complementacién de la linea de productos o expansion de las ventas internacionales, 1a figura 2 ilustra las alternativas estratégicas de globalizacion de un negocio, Fioura 2 TASEGRACION DF LAS ACTIMIDADES INTERNACIONALES ‘GLonALrZACION DEL NEGOCIO La importancia del proceso de globalizacion de los negocios puede ser evaluada por el informe de 1995 de la OMC, que indica que las transacciones internacionales entre empresas multinaciona-50 GLomALIZACION DE NEGOCIOS les alcanzarén US$ 2 billones, correspondiendo a 41% del valor total de las transacciones internacionales de productos. VENTAJAS COMPETITIVAS ‘Segtin Michael Porter, las estrategias dirigidas a la racionalizacion de procesos, mejoras en la eficiencia operativa y reducci6n de estructu- ras no generan ventajas competitivas de largo plazo. Pudiendo ser teproducidas por los competidores con relativa rapidez, ellas elevan el nivel de exigencia de productividad para todo el sector. En Brasil, la ISO ilustra de forma ejemplar esa afirmaci6n: desde Ja primera certificaci6n, en 1987, fueron emitidos 1.500 certificados, de los cuales 344 se otorgaron en 1996 y 355 de enero a julio de 1996.3 Dentro de algunos afios, la certificacién ISO dejara de ser una ventaja competitiva para tornarse una exigencia de los clientes. Es lo que ya viene ocurriendo con las empresas de autopartes con relacién a las montadoras de vehiculos. Debido a su complejidad, asf como a las caracteristicas particu- lares de cada empresa y de los mercados, las estrategias de globa- lizacién, cuando son adecuadas y exitosas, se tornan una ventaja competitiva de largo plazo, porque no pueden ser reproducidas de manera genética, aun por empresas competidoras. FACTOR CRITICO PARA LA GLOBALIZACION Para set competitiva globalmente, la empresa precisa aleanzar un equilibrio dindmico entre uniformidad y diversidad. La armonizacién de esas tendencias conflictuantes se extiende desde la definicién de las caractertsticas de los productos hasta la configuraci6n organizativa. Se trata de un desafio a ser solucionado para que las empresas mul- 2 ichael Porter, Seninatio “Reinvesting Strategy", HSM, San Pablo, 06/12/94. 3 “Competigto acelers busea pela ISO", Milton Gamer y Celia de Gouvéa Franco, en la Folba de, Paulo, 25/08/96.AMBIENTE EMPRESARIAL ACTUAL st tinacionales se capaciten para atender simulténeamente las deman- das estratégicas de adaptabilidad y de economias de escala. Et CONrticTO GLoBAL VERSUS LOCAL EL conflicto global (centro) versus local (partes) es intrinseco a las onganizaciones politicas, sociales y culturales de lz humanidad. La historia es rica en ejemplos de movimientos pendulares de la supremacia, ya sea del centro o de las partes, y de la importancia de Ja cultura en la formacién de las organizaciones. El Imperio Romano fue la organizacién dominante de la mayor parte del mundo conocido durante siglos y fue destruido por movi- mientos de pueblos *barbaros” que, gradualmente, desorganizaron al poder central. Uno de los factores que contribuyeron para la larga supervivencia de la Pax Romana fue la capacidad de incorporat a su cultura conocimientos cientificos y religiosos de los pueblos domina- dos, como el ejemplo de la asimilacién de la cultura helénica. Des- pués de la cafda del Imperio Romano, el mundo occidental entra en la Edad Media, cuya caracteristica fundamental es la descentraliza- ci6n, con la consiguiente autonomia de las partes (Feudos). Otro ejemplo registradlo en la historia es el de los hebreos, quie- nes, conforme lo comprobado por investigaciones y excavaciones ai queolégicas, mantienen su identidad cultural y religiosa hace mas de 4 milenios. Aun habiendo pasado por diversas didsporas y suftido persecuciones sistemiticas en los paises donde se instalaron y a pe- sar de haber incorporado elementos culturales y lingtisticos de los pueblos entre los cuales vivieron, su unidad cultural esté fundamen- tada en una religién que determina valores morales, éticos y un con- junto de reglas que regulan rigidamente el comportamiento de los individuos y de la sociedad. Finalmente, después de casi 2 mil aflos de la ltima diaspora, reconstituyeron un Estado nacional: Israel.4 En las organizaciones multinacionales, el conflicto global versus local es permanente, oponiendo la matriz y sus sucursales, Necesida- + Paul Johnson, Histérfa dos judeus, Imago Edtora, Ro de Janlto, RJ, 2 edicion, 199.52 Gtosauizacion Dz wecocios des especificas de mercado, diversidades culturales, intereses “parroquiales’ de grupos e individuos constituyen factores limitadores para la creacién de una organizacién que equilibre esos aspectos dispares, factor clave para alcanzar simulténeamente la adaptabili- dad y las economias de escala ‘Las empresas que estin obteniendo suceso en su reorganiza- cin para alcanzar ambas demandas estratégicas son Mamadas transnationales. ORGAMIZACIONES TRANSNACIONALES En funci6n de la bisqueda de la competitividad global estén ocu- triendo movimientos pendulares en muchas organizaciones multina- cionales: las que son centralizadas han aumentado la autonomfa de sus sucursales internacionales para adaptarse a las necesidades de los mercados locales, mientras que las descentralizadas vienen inte- grando sus actividades internacionales para captar economias de es- cala y sinergias. {Qué pretenden las multinacionales con tales alteraciones en su forma de actuacién internacional? Transformarse en empresas transnacionales que, segiin Bartlett y Ghoshal, tendrian las siguien- tes caracteristicas ideales de organizacin: + Configuraci6n de Ja estructura, Actividades y recursos dis- persos entre muchos paises, pero operando de manera interdependiente y aprovechando las especializaciones y vocaciones de cada unidad local. + Papel de las subsidiarias en el exterior. Contribuciones dife- renciadas para operaciones mundiales integradas en produc- cién, tecnologia, marketing, etcétera. * Desarrollo y difustn del conocimiento. Conocimiento desa- rrollado en conjunto y compartido en todo el mundo, con el aprovechamiento de éreas de competencia y especializacio- nes de las unidades locales. 5 Christofer A. Bartlett y Sumantsa Ghoshs}, Gerenciando Empresas no Exterior, Malkron Books, San Pablo, SP, 1992,AMBIENTE EMPRESARIAL ACTUAL 53 Ja figura 3 resume las caracteristicas organizativas de las corpo- raciones transnacionales en comparacién con las multinacionales tra- dicionales. Ficura 3 CCARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS CORPORACIONES INTERNACIONALES "MULTIRACIONALES | ‘Canncrantsricas| lomcwmiconts) (Descaraiana) (Genruizans ] | teraction L [+ conricuracisn| f ~Descermatizi- f SSR) erties DE nECURKOS ¥ Da ¥ AUTOSUR- CAA ESPECIALIZADA E J+ Sunsioinas toca + puemeran || + Conmmsuciones anmmacions| fe tentinican y rstearecis oe] | oirEnenciatas J+ Drsmmouoy | Desarsouano | | sarmz PATA cPesAciones Dirusion yomanremo | |» Desansouapo |} ctonaes En capa yaanreupo ||+ Desarrousoe UNIDAD Locat evtamaraiz || ev comune ¥ ADAFTABILIDAD oes —___) [== | a Las transnacionales se destacan por la alteracin que realizaron en la forma de gestién tradicional que era caracterfstica de las multi- nacionales. La importancia de las fronteras nacionales para sus ope- raciones y el origen de los productos, materias primas y conocimientos estin dejando de ser relevantes, mientras comienza a ganar impor- tancia su capacidad de contribuir para el aumento de la competitividad global.54 Gtowauizacion DF Necocios Bl objetivo estratégico es que el tocio optimizado de la compora- cin sea mayor que la suma de las partes, o sea, de sus unidades internacionales. Para que evaluemos la importancia de las empresas multinacio- nales en la actualidad, baste saber que, sumadas, las ventas de las 200 mayores empresas mundiales equivalen a mas de 25% de la actividad econémica del mundo, Otro indicador: entre las cien ma- yores economfas del mundo, més de la mitad est4 constituida por empresas, y no por paises. La facturacién de General Motors, por ejemplo, es superior al PBI de Dinamarca; la de Ford, mayor que el PBI de Africa del Sur; la de Toyota, superior al PBI de Noruega.® Propucro ctosar Para alcanzar la competitividad global, el primer desafio que se le presenta a la empresa es la capacidad de solucionar un dilema fun- damental: hasta dénde homogeneizar sus productos, de modo de volver factible Ia captaci6n de economias de escala y sinergias, sin perder en el proceso las caracteristicas especificas que atiendan a las necesidades particulares de los mercados en que acta. La soluci6n del dilema depende dle cada mercado en particular, de las caracteristicas intrinsecas de los productos y de cémo la em. presa est4 configurada en las actividades de produccién, tecnologia, compras y logistica. O sea, no existe una soluci6n tinica, que pueda ser generalizada y aplicada indistintamente a cualquier sector. No existe tampoco una solucién tinica que pueda ser valida para distin- tas empresas de un mismo sector, En ese cuadro, fue ejemplar la situacion que ocumi6 con los vehiculos Tipo de Fiat en 1996. Producidos en Italia y exportados para Brasil, los coches se incendiaban allé. ;Por qué? Se lleg6 a la conclusién de que el problema ocurria por causa de una pieza del motor, fabricada con material no adlecuado a las condiciones de uso en el pats, donde los motores de automévil se lavan con queroseno, a diferencia de lo que acontece en otros mercados. Fiat tuvo que sustituir la pieza en 160 mil vehfculos, con significativas pérdidas ‘Multinacionals comandam economia global’, Sarah Anderson y John Cavanagh/ Baltimore Sun, en 0 Bstado de S. Paul, 18/10/96.AMBIENTE CMPRESARIAL ACTUAL 55 FicurA 4 FACTORES CRETICOS EN LA GLOBALIZACION ‘Compermmvipap [ee econ6micas y, principalmente, con la imagen de la empresa compro- ‘metida.” De ahi viene la importancia de conocer el mercado y proyectar productos que lleven en cuenta sus caracteristicas y necesidades, Fue lo que hizo después la misma Fiat, con gran suceso, al lanzar e| Palio, su coche mundial. En la fase de desarrollo del producto, fue- ron considerados los aspectos especificos de los mercados donde el automévil seria comercializado, Asf, sobre una base global comin, que permite generar economias de escala, fueron introducidos pe- quefios cambios, como la traba de la marcha atrds, que atiende a una necesidad especifica del mercado brasilefio.® El producto que presente estructura comtin, que permita apro- vechar economias de escala, y pueda suftir pequefas variaciones para atender a necesidades especiticas de diferentes mercados pue- de ser llamado ‘producto glocal” —es global y local al mismo tiempo. 1a figura 4 expone el equilibrio dindmico entre la uniformidad, necesaria para alcanzar economias de escala, y la diferenciacién, 7 Flat convoca donos para wocar pega de 150 mil earros Tipo 1.6", Merli Olmos. en © Bs1ado de. Paulo, 1/04/96, "0 nascimento do carro poligloa", Andrea Assef, en Revista Bxame, 10/04/96.56 Growauzacion pe Negocios esencial para tener adaptabilidad a los mercados. Recurtimos a la imagen de la balanza para ilustrar la realidad inestable de las relacio- nes entre producto, necesidades de mercado y tecnologia, que exige de las empresas un esfuerzo permanente de actualizaci6n frente a Jos constantes cambios en el ambiente en que operan.4 Mattiz de globalizacion Para facilitar la comprensi6n de las areas en las cuales es posible que una empresa aproveche economias de escala y sinergias, agrupare- ‘mos sus actividades en tres tipos de funciones basicas: Nesocio Son las actividades que dirigen el flujo de productos y servicios al mercado consumidor y que definen e implementan decisiones estra- tégicas para asegurat la continuidad de la empresa, El encaminamiento del flujo de productos y servicios al merca- do es realizado por las actividades mercadolégicas, incluyendo ges- tién de producto, precio, distribucién y comunicacién (propaganda y promocién). La conduccion estratégica incluye acciones que: aseguran la competitividad de la empresa a largo plazo, tales como alianzas es- ttatégicas, joint ventures y expansi6n internacional. En las empresas que actan internacionalmente, la estrategia mercaclol6gica de producto o linea de productos debe ser global, a ser implementada con tdcticas y acciones ajustadas por las sucursales locales, pues son ellas Jas que conocen en profundidad las condlicio- nes especificas de sus mercados, Es dentro de ese concepto que debe ser entendida la maxima de Percy Barnevils, principal ejecutivo de ASEA Brow-Boveti: ‘Pen- sat globalmente y actuar localmente”, as estrategias y acciones que procuran asegurar la competitividad de la empresa a largo plazo son de responsabilidad de la corpora- n, pues las unidades locales no disponen del conjunto de infor maciones necesarias para desempefiar tal funci6n. 78 GrosauzaciOn be wecocios El negocio tiene el papel fundamental de definir cual es el nivel Optimo de homogeneizacién de los productos, de modo de crear las condiciones para el aprovechamiento de economias de escala para, simulténeamente, atender a las necesidades especificas de los mer- cados. ACTIVIDADES DE APoyO En esta funcin estin agrupadas las actividades que, asegurando la disponibilidad fisica de los productos ofrecidos al mercado, afectan directamente las variables mercadolégicas de! negocio. Estas son: Compras Actividades que afectan el negocio en lo que respecta a costos, cali- dad y disponibilidad fisica de materiales, pues deben asegurar las materias primas para la fabricaci6n de los productos 0 de productos finales para comercializaci6n, Probuecion Son las actividades industriales que transforman insumos en produc: tos finales, influenciando el negocio en relacién a costos, calidad, disponibilidad y distribucién de productos. Loatstica Relacionadas a movimientos de materias primas, almacenamiento y distribucién fisica de productos al mercado, estas actividades afectan el negocio en lo que respecta a costos, interrupciones en la distribu- ci6n y tiempo de abastecimiento (lead time)de las materias primas y productos acabados, Tkewica Son las actividades relacionadas a especificaciones de insumos y productos, actualizacién de procesos productivos, definici6n de cali-Matusz De GLOBALIZACION a 59 dad de materias primas y productos finales, asi como también el desarrollo y adaptacién de productos. Afectan el negocio en lo que se refiere a calidad y costos de productos finales y materias primas, alcanzando también el mantenimiento de actualizaci6n tecnol6gica. OnGantzacton Esta funci6n comprende la base sobre la cual operan el negocio y las actividades de apoyo y la dindmica de su mutua relaci6n. Se agrupan ahi: sistemas de informacién, estructura, procesos de gestién, recur 50s humanos y cultura organizativa. Para fines didécticos, considera- Femos que las areas funcionales de administraciOn y finanzas se agrupan en el item organizacién. La organizacién es fundamental para dar impulso o limitar el aprovechamiento de economias de escala y sinergias. Generalmente, en las multinacionales su nueva configuraci6n es un factor eritico de suceso para aumentar la competitivicad global Ta matriz de globalizacién presentada en la figura 5 sintetiza gréficamente la relacién mutua entre negocio, actividades de apoyo y organizacién, FIGURA 5 MATRIZ DE GLOBALIZACION Acrivapes DEAPOO Terns ¥ ACCIONES Locals [Renee |_rrco_ foto a DUCCION — hi Toca — bss iors, J 4 CoMPETITIVIDAD, GLOBAL60 Giopauizacion DE NEGocios Los mayores potenciales dle generaci6n cle economias de escala y sinergias residen en las actividades de apoyo. Son ellas las que aseguran a la empresa ventajas competitivas estratégicas, porque determinan los niveles de costos, calidad y disponibilidad de pro- ductos para que el negocio atienda a los mercados. En el préximo capttulo, abordaremos genéricamente las activi- dades de compras, producci6n, logistica, técnica y de forma inde- pendiente de un sector especifico, pues el potencial de ganancias de economfas de escala y de sinergias esta presente, en mayor o menor grado, en cualquier multinacional y también en empresas locales con miiltiples unidades productivas La organizacién, por ser factor de estimulo o de limitacién a la integraci6n de las actividades de apoyo y del negocio, sera tratada en seguida. Después de eso, al final del trabajo, dedicaremos nuestra atencién al aspecto mas relevante para la competitividad global: el negocio, Ademés de atender a las necesidades de los mercados me- diante el desarrollo de Ia estrategia y de la gestion del compuesto mercadolégico, es el que define el grado de uniformidad de los pro- dluctos, Esta decision delimita el potencial de ganancias a ser obteni- do a partir de la integraci6n internacional y la optimizaci6n de las actividades de apoyo.