CASO NUMICO

Principios de 2004, Numico había recibido muchos elogios de algunos de los

principales minoristas de los Países Bajos por su introducción del ARM, para entonces
seis meses. Este reconocimiento ocultó los problemas estructurales que fácilmente
podrían haberlo convertido en una vergüenza y que impidieron que fuera un éxito
comercial. Volatier, vicepresidente de compras y uno de los campeones de ARM,
trabajó arduamente para resolver estos problemas y, en el proceso , cambiando la
forma en que Numico se ocupó de la innovación y trabajó con proveedores
estratégicos. A Volatier le gustaba trabajar para Bennink. Comprar frascos para la
fábrica de frascos no era lo mismo que desarrollar relaciones con proveedores clave
para apoyar nuevas iniciativas críticas. Hacerlo requirió una transformación en las
compras: hacer mejores cosas, no solo hacer las mismas cosas mejor. Volatier vio el
ARM como un excelente ejemplo de los cambios requeridos. En esencia, necesitaba
crear una organización de compras que aprovechara la capacidad intelectual de
proveedores seleccionados (inteligentes) que elegirían utilizar su capacidad intelectual
trabajando con Numico. Numico: El cambio Numico fue una de las empresas más
antiguas de los Países Bajos, fundada en 1896 por Martinus van der Hagen, cuando
obtuvo los derechos exclusivos para producir leche infantil a partir de leche de vaca.
Desde entonces, se había convertido en el segundo jugador más grande en el mercado
de alimentos para bebés de Europa occidental después de Nestlé, y también tenía una
presencia importante en partes de América Latina y en la antigua colonia holandesa de
Indonesia, donde fue, con mucho, el jugador más grande en 1999, impulsado por la
disminución en las tasas de natalidad, que afectó directamente a las ventas de
alimentos para bebés, Hans van der Wielen, quien había sido el CEO de la compañía
durante más de 15 años, adoptó el audaz enfoque de adquirir dos grandes empresas
estadounidenses, Rexall y GNC, quien fabricó y vendió vitaminas y suplementos
nutricionales. Estas adquisiciones de productores y minoristas proporcionaron una
posición dominante en los EE. UU., Así como presencia en otros 29 países en todo el
mundo. La compra estaba destinada a diversificar e incrementar los ingresos de la
compañía y utilizar las sinergias potenciales para convertir a Numico en una potencia
de vitaminas con alcance mundial. A principios de 2002, sin embargo, estaba claro que
las sinergias eran pocas, y el mercado de vitaminas de bajo margen había tomado Un
giro hacia el sur. Numico se encontró con una deuda creciente de 2.900 millones, y las
pérdidas netas para 2002 se estimaron en 1.600 millones, como resultado de la
provisión para la pérdida extraordinaria que resultaría de la venta planificada de GNC y
Rexall en 2003. Las acciones cayeron en picado desde un máximo de E60.10 en 2000 a
4.30 en marzo de 2003. Van der Wielen se había ido y un nuevo CEO, Bennink, había
sido contratado con el mandato de cambiar la empresa. Aunque ambos gerentes eran
holandeses, la diferencia en sus antecedentes no podría ser más diferente. El CEO que
se fue fue un ingeniero de oficio cuyo enfoque fue descrito por un alto ejecutivo como
"tener fábrica de frascos, hará frascos"."Bennink, sin embargo, tenía experiencia en
marketing en lo que podría decirse que era el mercado de alimentos para bebés más
exigente del mundo: Francia.
Un nuevo concepto de producto ARM Los ARM eran un concepto de producto
relativamente nuevo. El crecimiento de las ventas fue la cantidad de tiempo que los
padres tuvieron que preparar comidas para sus niños pequeños. los bebés, el valor del
producto d, en lugar de la consistencia parecida a la pulpa de los productos para los
más jóvenes, se parecía a una comida hecha en casa con vegetales identificables, ¡en
realidad parecía comestible! La presentación, tanto en facilidad de uso como en
percepción, fue extremadamente importante. Las madres que compraron ARM
podrían aliviar los sentimientos de culpa por no cocinar las comidas ellas mismas. Estos
clientes pusieron una gran importancia en que el producto sea "tan bueno como si
estuviera cocinado en el horno". Por lo general, los ARM tenían fechas de vencimiento
relativamente cortas de los productos alimenticios infantiles. Sin embargo, debido a
que los ARM tenían que comer, los márgenes tendían a ser relativamente bajos.
Volatier sintió intensamente la necesidad de controlar de cerca todos los costos
asociados, pero también entendió que el valor adicional podría generar precios algo
más altos. 9 meses en comparación con 12 meses para la mayoría de las comidas
caseras En 2002, coincidiendo con el nombramiento de Bennink como CEO y su
decisión de centrarse en la alimentación infantil, Roger Beguinot, un empresario
francés, se acercó al departamento de marketing de Numico con una nueva idea para
un ARM. Beguinot fue el fundador y propietario de Babynov, un productor de
alimentos infantiles para muchas de las principales marcas de Europa, así como para su
propia marca Materna. Lejos de ser un productor de bajo costo, Babynov compitió a
través de innovadores diseños de empaques de valor agregado. En años anteriores, la
idea de producir ARM en Numico había surgido un par de veces, pero fue rechazada
debido a una serie de factores: Numico estaba centrando su atención en adquirir
RexallGNC en los Estados Unidos; La propia fábrica de jarras de Numico funcionaba al
50% de su capacidad y los ARM usaban envases de plástico que la fábrica no podía
manejar; y había una política no escrita para producir internamente, por lo que no se
consideraron proveedores externos. Cuando Beguinot se acercó al departamento de
marketing de Numico, volvió a enfocar el pensamiento / estrategia de que Numico se
volvió receptivo a la idea. ent, la respuesta original fue negativa. Fue solo cuando
Bennink Inicialmente Numico estaba ligeramente interesado en un BRAZO compuesto
por un recipiente en forma de placa, sellado con una película de plástico extraíble,
empaquetado en una caja de cartón impresa. Babynov ya produjo un artículo como
labei privado para Carrefour en Francia. Fue solo cuando Beguinot le mostró a Numico
una imagen generada por computadora del producto que la gente de Numico se
emocionó mucho. "Esto es algo en lo que estoy trabajando, si les interesa tal vez
podamos llegar a un acuerdo", les dijo. Unas semanas después, incluso antes de llegar
a un acuerdo final, Bennink lo presentó a la junta. Roger Beguinot: El La historia del
primer trabajo de un emprendedor Beguinot fue en el departamento de posventa de
Xerox, desde el cual eventualmente se mudó al puesto de ventas que debía mantener
durante cuatro años. Un día, una llamada de ventas a un pequeño fabricante de yogurt
al norte de París, él Intentó convencer al propietario de que cancelara el contrato que
acababa de firmar con un competidor y que le comprara a Xerox.Al final de su
almuerzo juntos, el propietario había acordado comprar el
MD IMD-6-0264 o Además, el hombre le dijo a Beguinot que estaba a punto de
retirarse, que su hijo iba a ser el director comercial de la compañía y que iba a ser
capaz de convencerme de apenas 26 años y con un La educación técnica y la
experiencia de cuatro años en la venta de equipos de copiado, de repente se hizo
responsable de una empresa de yogurt d que Beguinot era director general. "Eres la
primera persona que recuerdo de una decisión que tomé". Beguinot, unos años más
tarde se le acercó el presidente de la situación de una cooperativa lechera. Su único
cliente acababa de cancelar el contrato existente a menos que se hiciera algo, 110
personas en la cooperativa los encontrarían desempleados en unos pocos meses. El
presidente vio a Beguinot como la persona para ayudar con no en ellos. Sin hacer
ninguna promesa, Beguinot se dispuso a salvar a una empresa de clientes, sin dinero y
una fábrica antigua y anticuada. Tuvo éxito al asociarse con una empresa para
proporcionar nueva tecnología y obtener un cliente que requería pequeños lotes, que
las empresas más grandes no estaban interesadas en producir. Cuando Beguinot tenía
treinta años, decidió que era hora de convertirse en su propio hombre. Anunció a la
junta cooperativa su intención de comenzar una empresa para comprar productos de
los productores y venderlos a los minoristas. La junta lo instó a quedarse, pero
Beguinot no estaría de acuerdo a menos que se convirtiera en accionista mayoritario.
Estaba cansado de todos los problemas políticos con las cooperativas y si la junta no
aceptaba sus términos, se iría. Sin embargo, la junta de hecho estuvo de acuerdo con
la suya. Durante los siguientes tres años, Beguinot desarrolló un "pôle laitier", una
cooperativa de productores de leche. Sus principales clientes eran supermercados y
fabricantes de fórmulas y alimentos para lactantes. iones y se convirtió en el número
tres en Francia con una participación de mercado del 18%. En 1995 adquirió Materma,
un fabricante suizo financieramente tenso de alimentos para bebés a base de leche,
también de una cooperativa. En Francia, la marca Materna tenía una delgada cuota de
mercado del 0,5%. Le tomó unos años a Beguinot desarrollar una nueva estrategia
para Materna. Entre 1995 y 1999, trabajar con productores de alimentos para bebés
proporcionó una visión crítica y experiencia de la industria. En 1999, Beguinot y su
equipo directivo realizaron un ejercicio de lluvia de ideas para encontrar posibles
formas de t en Francia. El grupo estimó que los productos actuales habían alcanzado
un pico de penetración del 60% a través de los canales de distribución típicos, a saber,
los supermercados. El 40% restante de los productos alimenticios para bebés fueron
provistos por madres que prepararon alimentos para bebés en el hogar. Beguinot y el
equipo directivo vieron este segmento sin explotar como la oportunidad. "Pensemos
desde la perspectiva de las madres." ¿Por qué prefieren cocinar las comidas en lugar
de comprarlas? ", El Beguinot y su equipo administrativo concluyeron que las comidas
para bebés compradas en un supermercado se percibían como de calidad inferior a los
productos caseros.Decidieron diseñar productos Materna que fueran al menos tan
buenos como las comidas caseras para bebés, y comercializarlos a través de farmacias
y productos, en lugar de los alimentos tradicionales para bebés. El segmento así
definido era nuevo y también lo era su red de distribución. Poco a poco, Materna pudo
desarrollar un nicho importante en un mercado muy competitivo. reparado
El concepto IMM IMD-6-0264 había sido probado, Beguinot creía que era solo un
asunto y Nestlé, estaría compitiendo cara a cara con Danone (Bledina), que no era un
jugador factible en el mercado francés de alimentos para bebés. Esto era solo una
compañía de escala como Babynov. Además, las actividades de gestión, distribución y
producción no despertaron el interés de continuar desarrollando innovaciones, por lo
que los grandes competidores con la intención de formar asociaciones. Una vez que lo
comercializan. Begunccti Babynov Las asociaciones fueron específicas del producto,
mercado y canal. Mientras tanto, Babynov continuó vendiendo su marca Materma a
través de farmacias y la sección de productos frescos en supermercados. Beguinot
explicó: así se convirtió en un proveedor de diseños y producción para las dos
compañías. Tuvimos cuidado de no competir con nuestros socios. Las personas que
nos compraron no eran las mismas personas que nos compraron a Nestlé o Danone.
Aumentamos el tamaño del pastel en lugar de tomar una parte de nuestros socios. En
2002, cuando Beguinot contactó a Numico por primera vez, Babynov ya era un
proveedor importante tanto para Nestlé como para Danone, produciendo ARM de
diseño único para cada uno de ellos. Noviembre de 2002 En adelante, la presentación
de Bennink a los accionistas puso a la organización central de marketing a toda
marcha. La organización de marketing no tenía un plan de negocios para el ARM, ni
tenía un contrato ni ninguna asignación de capacidad de producción del diseño de
empaque presentado por Bennink a la junta. Los derechos intelectuales para el diseño
del empaque no fueron de poca importancia. Bennink se había comprometido
públicamente con un producto que era muy similar a uno vendido por Danone, el
cliente más grande de Babynov, todo basado en una conversación con Beguinot.
Cuando Danone se enteró del acuerdo propuesto con Numico, llamaron a Beguinot,
que anteriormente se había acercado a ellos con el diseño, y se ofrecieron a comprar la
patente. La respuesta de Beguinot a Danone fue: "Primero vine a ti, mi cliente actual.
No mostraste ningún interés, y ahora le he dado mi palabra a Numico". Beguinot,
esperando que Numico cumpliera con su parte del trato, exigió un compromiso firme
antes del 31 de diciembre de 2002. Sin él, se acercaría a otras compañías con el diseño.
Bennink decidió ir con él y los planes de lanzamiento del mercado fueron introducirlo
en el mercado holandés y luego, unos meses más tarde, en Bélgica. Dado que Numico
era el líder del mercado en estas áreas, que también eran sus mercados de origen, el
lanzamiento enviaría el mensaje deseado de cambio e innovación a los accionistas,
empleados y otras partes interesadas. Se le pidió al equipo central de compras de
Numico, con sede en Lausana, Suiza, que desarrollara un contrato de entrega explícito
con Babynov después de llegar a un acuerdo para que Numico comprara los derechos
de autor del diseño ARM. El contrato para 1,25 millones de unidades
IMD 64 para el primer año, con entregas a partir de mayo de 2003, tracto con
diferentes estimaciones proporcionadas por Central Marketing, proveedor en años que
no era para materias primas y, una vez que enfatizó el precio en ese sentido, no fue
diferente todo lo demás . Con el contrato de tiempo y las cantidades ahora de acuerdo
continuaron los preparativos de lanzamiento. Planificación centralizada por su parte
como neibilidades. proyecto, pero no vio ningún detalle detallado respecto al SKU por
otra parte. Además, su carga de trabajo ya era de gran tamaño, las especificaciones de
envío eran paletas bastante rectas, no se informó sobre la mezcla del lote con los
códigos normales y la notificación antes de que los envíos fueran el contacto principal
de Numico en Babynov dejó el segundo contacto de la compañía en diciembre de
2002, pero el contacto también dejó el ns de la operación como reemplazado por un
vendedor igualmente bueno. Esta segunda compañía un par de meses después y fue
reemplazada por una persona en mayo, la planificación detallada. Pasaron unos meses
antes de que se recibiera, hubo un cierre de la tapa de ARM que no era suficiente para
el transporte. Este problema fue influenciado por las especificaciones del amigo
Numico. Jarn d planeando en el lado de Numico fue entregado a Central s solo en este
momento que Volatier, que se había unido a Numico solo dos conscientes de la
situación. Cuando los primeros envíos fueron lems, por ejemplo, la pestaña de plástico
que contenía la h y se abría ocasionalmente durante el apilamiento no era consistente
Jaap ten Hoor, en Numico NL Logistics varios problemas viajaron a Babynov para
resolver el problema y cambiar la configuración La planificación centralizada de paletas
le proporcionó a Babynov pronósticos con un plazo específico de nueve semanas.
Babynov, sin embargo, quería un horizonte de planificación más largo y solicitó
pronósticos para los siguientes tres o cuatro meses. También los pronósticos que ya
estaba recibiendo cambiaban constantemente por no haber desacuerdos sobre las
revisiones de pronósticos, lo que finalmente llevó a Numico a simplificar los envíos
basándose en el contrato inicial en lugar de pronósticos actualizados. planteado esa
razón aparente comp. Exigimos que esta vez, Babynov incremente su capacidad de
producción aumentando la semana de producción de dos turnos, cinco días a la
semana en enero de 2003 a tres turnos, siete días a la semana en noviembre de 2003.
El contrato de Numico no era el hijo del aumento desde, en 2003, Babynov había
lanzado proyectos similares Durin con Nestlé y Danone. Cuando llegaron los pedidos
de septiembre en junio. Babynov se dio cuenta de que tendría dificultades para
llenarlos. Numico insistió en que las órdenes estaban en línea, pero Babynov no estuvo
de acuerdo. El análisis posterior de Volatier mostró que el pronóstico de Planificación
Central era de hecho interno y no había sido comunicado a Babynov. Además, también
descubrió que la estimación inicial del primer año de Marketing Central se refería al
período comprendido entre mayo de 2003, cuando comenzarían a llegar los pedidos, y
diciembre del mismo año, mientras que Babynov había tomado el primer año "para
referirse al período comprendido entre mayo de 2003 hasta mayo de 2004. Además, el
pronóstico de marketing representaba ventas de clientes pero no incluía el llenado de
tuberías.
IMD Preocupado por la situación, Numico decidió ignorar las indicaciones revisadas
que Bélgica. En agosto, los números de la demanda del cliente (de los minoristas) se
revisaron en el lanzamiento de ARM, lo que indicaba que era más carlier, y era más
alto, que si se hacía algo, Numico se quedaría sin existencias se comunicó a Babynov,
respondió o pronosticada ginalmente. Unle en tres semanas. Cuando esta información
fue evitada requisitos. que tendría dificultades para abastecer el Con el fin de
responder a las demandas adicionales, Babynov decidió aumentar la producción a tres
turnos, siete días por más de una semana. Una segunda línea de llenado fue el
proceso), pero la capacidad fue las partes anteriores del proceso. Además, si bien la
capacidad total en términos de unidades por hora, en realidad había sufrido una gran
caída desde la instalación (consulte el Anexo 2 para ver cómo aumentó la producción
de Babynov, la eficiencia en 2,300 unidades a 1,800 unidades. En palabras de un
ejecutivo de Babynov, en papel pero la realidad no era es lo mismo. "Para liberar" La
capacidad existía cierta presión de partes del proceso de la línea, Babynov creó una
improvisación adicional donde tres operadores pusieron el producto final en cajas de
cartón. Mide de mala gana ya que Numico aceptó esto completamente en contra de su
forma de hacer las cosas. con el daño que los desabastecimientos causarían en las
relaciones con los clientes, y la campaña de televisión provocó que parte de los lugares
contratados se usaran en otros productos de Numico. Las ventas reales para 2003
alcanzaron 850,000 unidades en lugar del pronóstico de 1.2 de esto, recibió Numico
muchos elogios de sus clientes que anuncian millones, pero a pesar de la forma en que
lanzó el producto A lo largo del otoño de 2003, Babynov trabajó duro para lograr la
eficiencia de fabricación iciencies y aumentos de volumen. De hecho, en diciembre, no
solo había alcanzado los requisitos, sino que también su producción coincidía con la
anterior Numico y los otros clientes, que mientras tanto habían reducido sus ventas a
los minoristas. Como resultado de la reducción de la demanda, al cierre del año las
existencias de Babynov eran demasiado altas. La gran mayoría de los inventarios en
exceso, dadas sus fechas de vencimiento, tendrían que venderse con descuento o
eliminarse. necesidades anticipadas de Reflexiones de ambos lados Babynov carece de
la experiencia para lanzar grandes campañas. - Numico Numico realmente nos sacudió
sobre sus necesidades previstas.-Babynov Probablemente intenté hacer demasiado
demasiado pronto. Como vendedor, tenía tres pistas importantes y esperaba una,
quizás dos. No estaba listo para que los tres dijeran que sí. Intentamos lograr en un
año lo que normalmente llevaría tres o cuatro años aprender en circunstancias
normales. - Roger Beguinot Estábamos acostumbrados a tratar con nuestras propias
fábricas. Simplemente no teníamos el conocimiento para tratar con proveedores
externos.-Numico Demasiados contactos, y no los correctos. -Numico Nuestro modelo
de comercialización / producción es más adecuado para nuestros propios productos.
Numico
Algunos creen que el problema era que las cosas se hicieron demasiado rápido.
¡Venga! Numico 002 a junio de 2003, hubo tiempo suficiente para hacer las cosas bien.
- Ambas empresas se han visto afectadas por esto, y hay mucho sobre cómo trabajar
como una verdadera asociación en el futuro. Luc f culpa de compartir. Necesitamos
enfocar The Way Ahead Volatier miró la pantalla en blanco de su computadora. Estaba
a punto de relanzar la Ambient Ready Meal. Estaba decidido a evitar los pittalls de la
primera vez y decidió poner sus pensamientos sobre cómo se podría lograr esto por
escrito para todos los involucrados. Era muy consciente de que el desafío no radicaba
en el éxito del relanzamiento, sino en cambiar el enfoque que la cadena de suministro
de Numico tenía hacia los proveedores externos. dnrs rime y aedeRdye fue enero de
2004 Volatier se movió en su silla. Sintió que las dos compañías necesitaban trabajar
juntas de manera más efectiva. Además, aunque los procedimientos detallados eran
importantes, sentía que al final del día había otros problemas que debían abordarse.
Era demasiado fácil concentrarse únicamente en las ventas, pedidos y otras
transacciones entre Numico y Babynov. De alguna manera, Volatier sintió que
necesitaban desarrollar mejores redes y valores compartidos. Si pudieran participar en
algunos proyectos conjuntos, los beneficios podrían ser sustanciales. Quizás estos
podrían centrarse en cómo aumentar el valor percibido de los productos, así como en
formas de mejorar los vínculos / reducir los costos conjuntos en la cadena de
suministro. Volatier creía que el aprendizaje conjunto y el desarrollo de la competencia
estaban en el corazón de lo que él decía: como Mira, sé que necesitamos hacer que los
trenes funcionen a tiempo, pero si eso es todo lo que hacemos con los proveedores
clave, no será suficiente . Si realmente queremos hacer una diferencia para nuestros
accionistas, necesitamos encontrar nuevas formas de trabajar en verdaderas
relaciones ganar-ganar con los proveedores más inteligentes. Cuando volvió a mirar la
pantalla, Volatier comenzó a escribir.