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Cultura de Calidad

Encuadre de la materia
Materia: Aplicar y desarrollar cultura de calidad

Facilitador: Ing. Everaldo Montoya Rojas

Ingeniero Industrial

Evaluación

Portafolio de evidencias 60%

Examen 30%
Participación 10% (asistencia, participación, disciplina y exposición).

Calificación total 100%

 El portafolio se entregara por equipo

 Libro a utilizar en clase:

Aplicar y desarrollar cultura de calidad autor: Cantu

José Ruelas Esparza 1

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Cultura de Calidad
Calidad

Calidad

Cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se
sirve de él.
Un producto o servicio es de calidad cuando sus características tangibles e intangibles,
satisfacen las necesidades de sus usuarios.

Calidad al consumidor

Es cuando un producto cumple con las funciones operativas (velocidad, capacidad,

etc.)El precio y la economía de su uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuación de
uso que sea simple de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea
fácil de desechar (ecológico), etc.

Calidad de conformancia

Es el conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración,

las cuales debes ajustarse a lo especificado en su diseño.
Calidad de diseño. Constituye el conjunto de características que satisfacen las
necesidades del consumidor potencial, ya que permiten que el producto pueda tener
factibilidad tecnológica de fabricación.

Definiciones de control de calidad.

 “sistema que permite que las características de un producto o servicio satisfagan

en forma económica los requerimientos del consumidor.”

 “las técnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto

o servicio para satisfacer ciertas necesidades”

 “la integración de las características que determinan en que grado un producto

satisface las necesidades de su consumidor”.

José Ruelas Esparza 2

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Cultura de Calidad
Philip Crosby
Nació en wheeling, virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de
fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo el problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlo.

Propone un programa enfocado más hacia las relaciones humanas que hacia los
aspectos técnicos de la manufactura que llamó: “cero defectos”.
Este programa fue desarrollado por la cía. Martin qué producía misiles pershing para loa
armada de estados unidos. Esta empresa se orientaba hacia la motivación y la
concientización de los trabajadores para realizar el trabajo bien a la primera vez. Esta
experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es también una cuestión de actitud
hacia hacerlo bien.

Philip crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue
"quality is free" o "la calidad no cuesta". Otros libros importantes han sido "the absolutes
of leadership" o "los absolutos de la calidad".

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:

 Calidad es cumplir los requisitos.

 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de realización es cero defectos.
 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

14 pasos para mejorar la calidad

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción

8. Capacitación

9. Día cero defecto.

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Cultura de Calidad
10. Establecimiento de metas

11. Eliminación de la causa de error

12. Reconocimiento

13. Consejo de calidad

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad

Un resumen de su obra puede ser el siguiente:

"Su mejor lema conocido es la exhortación a

lograr cero defectos".

"La calidad empieza en la gente no en las

cosas“.

Edward W. Deming

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Cultura de Calidad

Nació en sioux city, iowa, el 14 de octubre de 1900 y (falleció el 20 de diciembre de

1993) en una familia muy pobre. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda
judicial en powell wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando
deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual
sería su próxima comida era parte de la vida diaria, deming por tanto tuvo que empezar
a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, deming se
fue de powell con 17 años hacia laraman, a la universidad de wyoming, donde terminó la
carrera en 1921 en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en física y
matemáticas en la universidad de colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por la
universidad de yale en física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó
para el departamento de agricultura en washington d.c. y como consejero estadístico
para la oficina de censo de los estados unidostítulo del enlace, durante este periodo
deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por walter
a. Shewhart que trabajaba en los laboratorios telefónicos bell (bell labs) de la telefónica
at&t, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en estados
unidos.

En 1947 el general mac arthur invita al dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.

Premio Deming

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de shewhart, cosa que no se
hacia en estados unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la unión japonesa de
científicos e ingenieros (juse) invitó a deming a tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía japón). Entre junio y agosto de 1950
deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico
de los procesos (spc) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo deming rechazó la oferta
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy "el premio deming" se considera como el número
uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a deming "el
padre de la tercera revolución industrial".

José Ruelas Esparza 5

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Cultura de Calidad
Catorce Puntos de Deming

Las ideas de deming se recogen en los catorce puntos, son los siguientes:

1. Crear una visión de futuro y comprometerse con esta.

2. Aprender y vivir la filosofía de calidad.
3. Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos
y la reducción de costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar slogan y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.
11. Eliminar lasa cuotas numéricas y la administración por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice.

Siete Enfermedades Mortales

Además deming mencionaba lo que llamo las siete enfermedades mortales, que a su
juicio estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su
país.

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
3. “estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores “visibles”.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.

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Cultura de Calidad
Joseph M. Juran
Juran recomendó a los japoneses seguir la siguientes estrategias para ser líderes en
calidad mundial.

 Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la

revolución de la calidad.
 Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en
programas de capacitación en administración por calidad.
 El mejoramiento de calidad se debe en forma continua, y a un paso revolucionario,
no evolutivo.
 Las fuerzas de trabajo se involucran en el mejoramiento de la calidad a través del
trabajo en equipo (círculos de calidad)
 Los objetivos de calidad deben formar parte del plan de negocios.

El enfoque de duran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamo la

trilogía de juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas:
planeación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planeación de calidad
* Hay que identificar quien es el cliente.

* Determinar sus necesidades (de los clientes).

* El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

* Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

* Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

* Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

* Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

* Optimizar dicho proceso.

* Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de

operación.

* Transferir el proceso a operación.

Autocontrol

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Cultura de Calidad
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

- Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

- Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.

- Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para
tener una acción eficaz.

- Analizar el comportamiento actual.

- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.

- Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.

- Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.

Control de calidad
La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones.
Para controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentación en todos los
niveles y para todos los procesos; asegurarse que cada empleado se encuentre en
estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para
ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos; transferir responsabilidad de control a las fuerzas
operativas para responsabilizarse de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante
análisis estadísticos, y palizar medidad correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de calidad. Los principios de control son la escencia del
control de calidad

Mejora de calidad

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Cultura de Calidad
La Mejora de la calidad se entiende como creación organizada de un cambio
beneficioso, “es elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin
precedentes”. (Juran, 1996: 16). Nos conduce las operaciones a niveles de calidad
marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones y consta
de ciertos pasos como:

* Establecer infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la

calidad.

* Identificar las necesidades específicas para mejorar.

* Crear para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad.

Dr. Kaoru ishikawa

“Padre de la calidad total”

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Cultura de Calidad

Educado en una familia con extensa tradición industrial. Teórico de la administración de

empresas del japonés experto en el control de la calidad, se licenció en químicas y
obtuvo su doctorado por la universidad de tokio en 1939. Trabajo en la industria y en el
ejército. Ejerció la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajo como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias del desarrollo del japón de la posguerra.

Fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor
importante para el logro del éxito en calidad.

Libros

 ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa.

 Introducción al control de la calidad.

 Herramientas del control de calidad.

 Desarrollo de la calidad.

Obtuvo el premio deming y un reconocimiento de la ASQC

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Cultura de Calidad
Las 7 herramientas básicas para la administración de la
calidad
1. Diagramas de causa-efecto
2. Planillas de inspección
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de pareto
7. Diagramas de dispersión

Diagramas de causa-efecto.

Muestra, por medio de ejemplos cómo la construcción sistemática de estos diagramas es

capaz de ofrecer una visión sencilla y concentrada del análisis de las causas que
contribuyen a una situación compleja.

Un diagrama de causa-efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca

en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre
los efectos y sus causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con
claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente
las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

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Cultura de Calidad
Planillas de inspección

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse
utilizando planillas de inspección. Las planillas de inspección sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia
central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos
los datos para disponer de información estadística.

Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:

Gráficos de control

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van

anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando.
Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida
que se obtienen.

El gráfico de control tiene una línea central que representa el promedio histórico de la
característica que se está controlando y límites superior e inferior que también se
calculan con datos históricos.

José Ruelas Esparza 12

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Cultura de Calidad
Diagramas de flujo

Diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,

movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación
se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:

Histogramas

Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten

cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver
alrededor de que valor se agrupan las mediciones (tendencia central) y cual es la
dispersión alrededor de ese valor central.

Diagramas de dispersión

Los diagramas de dispersión o gráficos de correlación permiten estudiar la relación entre

2 variables. Dadas 2 variables x e y, se dice que existe una correlación entre ambas si
cada vez que aumenta el valor de x aumenta proporcionalmente el valor de y
(correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de x disminuye en igual
proporción el valor de y (correlación negativa).

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Cultura de Calidad
Principios de calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos.

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Cultura de Calidad
Shigeo Shingo
Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés que se distinguó como uno de los
líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le
acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad.

En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir
instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas erroneamente, entre otras que daban señales
de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de

Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una linea de
ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control
Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del
Cero Control de Calidad.

Biografía
Nació en Saga, Japón, el 8 de Enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en
Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido
como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza

a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahi, observa las operaciones de los trabajadores y
siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de
operaciones en las plantas de Japan National Railways, asi como en el trabajo de Taylor,
y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.En
1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación d la profundidad
de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador

le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras
esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los
<<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas,
forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.

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Cultura de Calidad

En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción.

Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente
2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construcción naval. Un año despues participa en un viaje
de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes
hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.En 1978 visita en Estados
unidos la compañia Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute
Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management
Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.

Muere el 14 de Noviembre de 1990, a sus 81 años.

Poka-yoke

El conector de un USB es un poka-yoke que no permite conectarlo al revés

Un poka yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo

(generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como
un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal
fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron
introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de
lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya
existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en
una técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en
las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa
cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo
pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que
los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

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Cultura de Calidad
 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último
en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada
montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en
una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar
de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de
hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka yokes suelen consistir en:

 un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y

en función del cual se suelen clasificar, y
 un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.

Hecho real

Un ejemplo de millones de euros perdidos por un error evitable por el poka yoke lo ha
ofrecido la NASA. Debido a la colocación al revés de un interruptor, la sonda Génesis no
abrió su paracaídas al volver a la tierra y se estrelló. Si el interruptor estuviese diseñado
de forma que fuera imposible de encajar al revés, no se habría producido este accidente
Noticia de 20 de octubre de 2004.

SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die:
cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en
general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más
de 10 minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se
entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última
pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores

contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido
como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la
filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio

Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of Die,

(OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de cien segundos.

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Cultura de Calidad
El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas usadas en
la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el
tamaño del lote mínimo.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en
inglés IED).
 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

El método se desarrolla en cuatro etapas.

Ajustes internos y externos

Es una fase preliminar. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están
mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

 la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles;

 la verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida;
 el desmontaje/montaje de la herramienta;
 los ajustes de las cotas de fabricación;
 la realización y el prueba;
 la limpieza;
 el orden del puesto de trabajo…

Separación de los ajustes internos y externos

Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.
Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.

Transformación de ajustes internos en externos

Es la segunda etapa del método.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:

precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.

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Cultura de Calidad
Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste

Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes
se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Cero Control de la Calidad

(Redirigido desde ZQC).. cero control de calidad.. siglas en ingles..

Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y

formalizado por Shigeo Shingo, que destaca la aplicación de las Poka Yoke.

Descripción

Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso.
Si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde
se pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben utilizar
inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como técnicas de
inspección.

La idea principal de este concepto es la interrupción el proceso cuando ocurre un

defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Justo a Tiempo en
lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control
estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.

 Que es el Premio Shigeo Shingo

El premio Shingo Prize fue establecido en 1988 en la Universidad Estatal de Utah para
promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta y reconocer a
compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de Manufactura de Clase Mundial en
Estados Unidos, Canadá y México.

El premio es llamado así para honrar al ingeniero japonés Shigeo Shingo quien se
distinguió por ser uno de los líderes en el mundo en la búsqueda constante del
mejoramiento de los procesos de manufactura y uno de los creadores del Sistema de
Producción Toyota.

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Cultura de Calidad
5S de Calidad
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples:

 Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios

 Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
 Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
 Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
 Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene

un objetivo particular:

 Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

 Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
 Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
 Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable
trabajar en un sitio limpio y ordenado)
 Reducir los gastos de tiempo y energía
 Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el Trabajo

Seiri: Organización. Separar innecesarios

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar
buenas decisiones:

 Se deshecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al año.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

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Cultura de Calidad
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica)
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto
de trabajo
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton

Esto nos permite aprovechar lugares despejados.

Seiton: Orden. Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas
de tiempo como de energía. Las normas de Seiton:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles

de coger o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer el 'FIFO'

Seisō : Limpieza. Suprimir suciedad

Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para Seisō:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección

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Cultura de Calidad
Seiketsu: Mantener la limpieza, estandarización o
señalizar anomalías
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.

A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el

orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear
estandares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas

 Favorecer una gestión visual ortodoxa
 Estandarizar los métodos operatorios
 Formar al personal en los estándares

Shitsuke: Disciplina o seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor
necesario, éste pierde toda su eficacia.

Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de
esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4
primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organización exista una alto grado de disciplina. La implantación de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

José Ruelas Esparza 22