OPERACIONES DE CAMPO

En los dos capítulos anteriores se analizaron los métodos de recolección de información y el

diseño de las formas para recolectarla. Este capítulo completa la sección sobre recolección de
información de los encuestados mediante el análisis de las operaciones de campo.

La operación de campo es aquella fase del proyecto durante la cual los investigadores se
ponen en contacto con los encuestados, administran los elementos de recolección de
información registran la información y devuelven y devuelven los datos a una sede central para
su procesamiento. La sabiduría detrás del diseño de investigación y la habilidad que se utiliza
para desarrollar el instrumento para la recolección de información se desperdiciara si la
operación de campo se administra de forma deficiente. A través de la operación de campo se
puede identificar una importante fuente de error del proceso de investigación.

La planificación de la operación de campo está altamente influida por el método de

recolección de información que se utilice, por ejemplo, la operación de campo para un estudio
basado en entrevistas personales es sustancialmente diferente a la de un estudio basado en
entrevistas por correo. Sin embargo, dadas estas diferencias, existen algunos puntos básicos
comunes a todas las operaciones de campo.

PLANEACION DE OPERACIONES DE CAMPO

Hay cuatro aspectos en la planeación que son comunes a todas las operaciones de campo: 1
programa de tiempo, 2 presupuesto, 3 personal, 4 medición del desempeño.

440 OBTENCION DE INFORMACION DE LOS ENCUESTADOS

TABLA 15-1 MEDIDA DE DESEMPEÑO DEL ESTUDIO: ESPERADO Y REAL

Medida del desempeño Esperado Real

1 Total de encuestados elegibles

1.1. Entrevistas
1.2. Rechazos
1.3. Sin contacto (se suponen elegibles)
1.4. Otro (Especifique)

2 Total de Encuestados no elegibles

2.1. Se mudaron
2.2. Otros (especifique)
3 Muestra total
Tasa de respuestas (1.1. / 1)
Tasa de rechazos (1.2) / (1.1. + 1.2)

Tasa de contactos ((1-1.3) /1)

Tasa de elegibilidad (1/3)

Fuente: Adapta de Matthew Hauck, “Planning Field Operations”, en Robert Ferber (ed.),
Handbook of Marketing Research (New York: McGraw-Hill, 1975), pp. 2-151.

Los totals de la Tabla 15-1 deben dividirse por región, agencia entrevistadora,
supervisor y otras categorías útiles para el control. El personal que tiene a su cargo el logro de
los resultados esperados debe participar de la determinación de si estos totales son
razonables.

La mayoría de los proyectos de investigación sobrepasan sus presupuestos de

investigación iniciales. Las causas son: cambios en el diseño de investigación, una mala
programación del tiempo, y estimados presupuestables inexactos. Después de terminar un
estudio, se deben comparar los costos finales con el presupuesto para que los estimados de
presupuestos futuros puedan ser más exactos.

METODOS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN

En esta sección se presentan aquellos aspectos de las operaciones de campo que difieren si se
utiliza la entrevista personal, la entrevista telefónica, la entrevista por correo o la observación
en la recolección de la información.

Entrevista personal

La utilización de entrevistadores en una situación cara a cara presenta problemas especiales

relacionados con su selección, entrenamiento y supervisión. A este respecto, los
investigadores tienen tres opciones: pueden utilizar su propia organización de investigación;
pueden contratar una agencia externa especializada en el trabajo de campo, o se debe asignar
suficiente tiempo y dinero a este respecto tan costoso y complicado de la operación de campo.

Encontrar entrevistadores calificados es una tarea difícil. En primer lugar, el

investigador debe especificar las calificaciones de trabajo que se necesitan para el proyecto.
Luego, se deben localizar, seleccionar y contratar los candidatos en aquellas regiones
geográficas que especifica el plan maestro. Generalmente, se contratan organizaciones
externas de trabajo de campo para que lleven a cabo las entrevistas. Estas organizaciones
mantienen contacto con entrevistadores y tienen archivos sobre sus capacidades
profesionales. Una vez que se han seleccionado los entrevistadores, se debe proceder a su
entrenamiento. El objetivo del entrenamiento es establecer un alto grado de comunicación en
el proceso de recolección de información entre los entrevistados. Debido a las limitaciones de
tiempo y a la dispersión geográfica en el plan maestro, la mayoría de los programas de
entrenamiento contienen instrucciones escritas para el entrevistador que cubren áreas tales
como el objetivo del estudio, la forma en que debe llevarse a cabo el plan maestro y la forma
de llegar al encuestado, establecer una relación de armonía, formular las preguntas, y demás.
En el caso de estudios complejos, el entrenamiento deben dirigirlo personalmente los
supervisores en una o más de las sedes centrales.

Los resultados de la preprueba deben suministrar información valiosa acerca de la naturaleza y

el alcance del entrenamiento que se requiere. Es importante que se asigne suficiente tiempo
en el programa para un entrenamiento adecuado.

Despues del programa de entrenamiento, el entrevistador empieza el proceso de entrevistas.

Durante este proceso debe haber un constante monitoreo para determinar si la entrevista se
ajusta a los planes. Las entrevistas realizadas se deben inspeccionar para asegurarse de que
estén completamente terminadas, que sean lo más exactas posibles que se presenten de
manera ordenada y en una buena forma, etc. Si el trabajo de un entrevistador no es
satisfactorio, se puede requerir un nuevo entrenamiento o prescindir de él.
¿Cómo se debe remunerar al entrevistador, por horas o por entrevista? Generalmente se le
paga por horas, ya que en un esquema de pagos por incentivos puede hacer que el
entrevistador se precipite demasiado al hacer la entrevista reduciendo seriamente la calidad
de la información recolectada. Esto se refleja en la trampa o falsificación de las entrevistas, en
el no formular todas las preguntas y en el no profundizar adecuadamente en las respuestas.

Se cree que en un esquema de pago por incentivos en el que se paga al personal por
entrevista, los entrevistadores pueden ganar más dinero si planifican sus actividades con más
eficiencia. Se sostiene que es posible lograr con más frecuencia el cumplimiento de las fechas
fijadas para la terminación del proyecto y que a información recolectada tienen una mejor
calidad si solamente se aceptan para el pago aquellas entrevistas que suplen los estándares
especificados. El elemento importante para la utilización exitosa del esquema de pago por
incentivos parece ser la utilización extensa de controles.

Finalmente, el éxito del trabajo de campo depende de la habilidad y de la experiencia del

supervisor de campo. La competencia de un nuevo supervisor debe verificarse contactando a
los clientes anteriores y sólo deben emplearse los supervisores más altamente calificados en el
trabajo de campo.

Entrevista telefónica

La mayoría de los aspectos relacionados con la selección, entrenamiento y supervisión de los

entrevistadores personales se aplica igualmente a los entrevistadores por teléfono. Este caso
se presenta particularmente si las entrevistas telefónicas deben realizarse desde las diferentes
regionales geográficas. Sin embargo, si se van a llevar a cabo desde un sitio central, la
habilidad para controlar de cerca el trabajo de campo se convierte en un factor decisivo de
distinción. Todo el proceso de entrevista puede monitorearse directamente, asi como
evaluarse la calidad de la entrevista. Se puede detectar cuando se entrevista con mala calidad
en las primeras etapas y lo cual hay que corregir de inmediato. Además, pueden detectarse
inmediatamente los problemas que producen una demora en el programa de tiempo de
entrevista y proceder, si eso se espera, a corregirlos.

Los retrasos en el programa de tiempo de entrevista generalmente se atribuyen a: (1) una lista
inadecuada de población; (2) un índice de llamadas de seguimiento más alto que el
inicialmente planeado y (3) entrevistas que duran más de lo esperado debido a la extensión
y/o complejidad del cuestionario. Los problemas de esa naturaleza, generalmente resultan de
pruebas previas inadecuadas del cuestionario y del proceso de recolección de información.

Un elemento principal del presupuesto es la llamada telefónica, especialmente si no están

disponibles las líneas WATS.

Entrevista por correo

La entrevista por correo se distingue de otros métodos de recolección de información en que

se encuentran bajo el control central del investigador más aspectos del proceso de recolección
de información. Esto se produce como resultado de la eliminación del entrevistador en la
operación de campo. Por consiguiente, las encuestas por correo tienen una mayor posibilidad
de cumplir los programas de tiempo y ajustarse a los presupuestos que otros métodos de
recolección de información.

El programa de tiempo debe clasificar las actividades en fases, asi: (1) diseño del cuestionario;
(2) prueba previa; (3) finalización y producción del cuestionario; (4) primer envío por correo;
(5) segundo o tercer envío por correo, si es necesario; (6) chequeo de los no encuestados y (7)
recolección de información de una submuestra de no encuestados. La experiencia del
investigador es clave en el desarrollo de programas realistas de tiempo para las encuestas por
correo.

Observación

La naturaleza de los planes para las operaciones de campo de observación depende de la

complejidad del diseño de investigación y de la utilización de medios personales o mecánicos
para registrar las respuestas. Si se va a utilizar el personal de campo, deben ponerse en
práctica los puntos que se trataron anteriormente sobre las entrevistas personales. Si se va
utilizar un medio mecánico para registrar las respuestas, se presentan problemas especiales.
En el presupuesto y en el programa de tiempo deben tenerse en cuenta los costos, el tiempo
de preparación, el mantenimiento y los daños del equipo y similares.

ERRORES EN LAS OPERACIONES DE CAMPO

La validez de los resultados de la investigación de la investigación está directamente

relacionada con el número y tamaño de los errores muestrales y no muestrales. En esta
sección, se describen las fuentes de error dabidas a las operaciones de campo. En secciones
anteriores de este libro se analizaron los errores muestrales y no muestrales con respecto a
otros aspectos del proceso de investigación.

Las principales fuentes de error que trataremos aquí son: (1) los errores en la selección de la
muestra; (2) los errores de no respuesta y (3) los errores del proceso de entrevista.

Errores en la selección de la muestra.

En los capítulos sobre muestreo se analizó el procedimiento de muestreo por cuotas. Se anotó
que este procedimiento de muestreo no probabilístico es muy común en la investigación de
mercadeo y requiere que el entrevistador seleccione los individuos que deben incluirse en el
estudio sujeto a varias cuotas especificadas en el plan de muestreo. Este control del
entrevistador sobre el proceso de selección de la muestra es posible que produzca un error de
selección de los encuestados.

A pesar de las cuotas y procedimientos formales para la selección de la muestra, algunas veces
los entrevistadores tratan de pasar por alto o falsificar las reglas yes o que ofrecen la menor
resistencia. Para las cuotas basadas en niveles económico, los entrevistadores tienden a buscar
encuestados con niveles medios de ingreso y a evitar encuestados con ingresos altos y bajos.

Los procedimientos de muestreo probabilístico que parecen eliminar los errores del
entrevistador al seleccionar la muestra, todavía contienen el potencial de error.
Generalmente, el entrevistador participa en el procedimiento probabilístico que se utiliza para
identificar la lista de unidades residenciales para seleccionar la unidad residencial y el
individuo que va a entrevistarse en la unidad. Al enumerar las unidades residenciales, los
entrevistadores tienden a dejar fuera de la lista las manzanas de bajos ingresos. Los
procedimientos de selección aleatoria para seleccionar los encuestados de la lista,
generalmente sufren parcialización por parte del entrevistador a favor de las viviendas de
ingresos medios. Dentro de la unidad residencial los entrevistadores tienen a seleccionar a las
personas más accesibles en la unidad.

Errores de no respuesta
El error de no respuesta, descrito detalladamente en el Capítulo 13, se refiere a la diferencia
que existe entre aquéllos que responden a la encuesta y aquéllos que no responden. Puede
constituirse en una de las fuentes más graves de error que debe responder. Puede constituirse
en una de las fuentes más graves de error que debe enfrentar el investigador. Nos referiremos
brevemente al análisis previamente realizado sobre el tema y haremos énfasis en su
importancia en las operaciones de campo.

La no respuesta puede provenir de dos fuentes: (1) ausencias de casa y (2) rechazo. El
problema de la no respuesta parece estar incrementándose. En los años 60, los investigadores
obtenían índices de respuesta entre el 80 y 85%, utilizando tres o cuatro llamadas de
seguimiento, pero en los años 70, los índices de respuesta disminuyeron a un 60 o 65%. La no
respuesta se divide proporcionalmente en ausencia de casa y rechazos.

El procedimiento más común para aumentar el índice de respuestas es hacer llamadas de

seguimiento. El costo de un programa de llamadas de seguimiento puede reducirse utilizando
el teléfono y/o el cuestionario autoadministrado. El teléfono se puede usar para contactar a
los encuestados y concretar las citas para la entrevista personal. Cuando sea apropiado, puede
dejarse en la residencia de los que no se encuentren en casa un cuestionario
autoadministrado, junto con un sobre con porte prepagado.

Errores del proceso de entrevista

En las entrevistas personales y telefónica, el entrevistador puede ser una fuente grave de
error. Estos errores se relacionan con: (1) la armonía entre el entrevistador y el encuestado, (2)
la formulación de preguntas, (3) el registro de las respuestas y (4) el hacer trampa.

Armonía entre el entrevistador y el encuestado. Una entrevista es una interacción social entre
dos personas. Durante esta interacción, la percepción del encuestado acerca del entrevistador
puede afectar directamente la capacidad de este último para establecer una armonía
adecuada. Los entrevistadores que pueden establecer relaciones efectivas con los encuestados
son capaces de recolectar información más completa y exacta.

En el caso de la entrevista personal, la forma de vestir del entrevistador debe parecerse a la

del encuestado. El vestido y la compostura del entrevistador son importantes para establecer
armonía, ya que la mayoría de las personas los consideran como indicadores de las actitudes y
la orientación de una persona. La conductora del entrevistador debe ser por lo menos de gran
amabilidad. Como regla general, debe recordarse que mientras más cosas tengan en común
con el entrevistador y el encuestado, mayor será la oportunidad de establecer una relación
armónica. Básicamente, el encuestado debe ver al entrevistador como una persona capaz de
entenderle sus puntos de vista.

Formulación de preguntas. Se han desarrollado una serie de pautas apropiadas para la mayoría
de las situaciones de entrevista, que enumeraremos brevemente en esta sección.

(1) Estar muy familiarizado con el cuestionario. El entrevistador debe estudiar el

cuestionario cuidadosamente pregunta por pregunta y practicar leyéndolo en voz alta.
Cada pregunta debe leerse sin cometer errores y sin titubear palabras o frases. El
papel del entrevistador se parece al de un actor que lee las líneas de una comedia o de
un guión cinematográfico. Las preguntas se deben leer naturalmente y en un tono de
conversación.
(2) Formular las preguntas exactamente como aparecen escritas en el cuestionario. Los
investigadores ha encontrado que aun el cambio más pequeño en la formulación de
las preguntas puede distorsionar los resultados. El entrevistador debe