HÁBITOS DEL TIPO “PIEDRA ANGULAR”, O LA

BALADA DE PAUL O’NEILL

Cuáles Hábitos Importan Más

I.

En un tempestuoso día de octubre de 1987, un tropel de prominentes inversionistas y

analistas de valores de Wall Street se reunió en el salón de baile de un elegante hotel de
Manhattan. Estaban allí para conocer al nuevo Presidente (CEO) de la Aluminum
Company of America (Compañía de Aluminio de los Estados Unidos) – o Alcoa, según
se le conocía – una corporación que durante casi un siglo lo había manufacturado todo,
desde el papel de aluminio con que se envuelven los Hershey’s Kisses, hasta el metal
de las latas de Coca-Cola y los tornillos que mantienen unidos a los satélites.
El fundador de Alcoa había inventado un siglo antes el proceso de fundir aluminio,
y desde entonces la compañía se había convertido en una de las más grandes sobre la
tierra. Muchas de las personas entre los asistentes en el salón de baile habían invertido
millones de dólares en acciones de Alcoa y habían disfrutado de una rentabilidad estable.
Sin embargo, el año pasado los inversionistas habían comenzado a gruñir. La
administración de Alcoa había estado dando paso en falso tras paso en falso, tratando
con muy poca sabiduría de expandirse metiéndose en nuevas líneas de producto
mientras los competidores se llevaban los clientes y las ganancias.
Por consiguiente se produjo un palpable sentimiento de alivio cuando la junta
directiva de Alcoa anunció que había llegado el tiempo para un nuevo liderazgo. Ese
alivio, no obstante, se convirtió en inquietud cuando se anunció el candidato: el nuevo
presidente iba a ser un ex-burócrata del gobierno llamado Paul O’Neill. Muchos en Wall
Street jamás habían oído hablar de él. Cuando Alcoa programó esta presentación en el
salón de baile en Manhattan, todos los inversionistas importantes solicitaron una
invitación.
Pocos minutos antes del medio día, O’Neill entró en escena. Tenía cincuenta y un
años, era esbelto, y vestía un traje de rayas diplomáticas con una elegante corbata roja
a la moda. Tenía el pelo blanco y su postura era militarmente derecha. Subió los
escalones sonriendo amablemente. Se le veía solemne, sólido, confiado. Como todo un
verdadero ejecutivo en Jefe.
Luego abrió la boca.
“Les quiero hablar acerca de la seguridad de los trabajadores,” dijo. “Todos los
años, numerosos trabajadores de Alcoa sufren heridas tan serias que pierden un día de
trabajo. Nuestro record de seguridad es mejor que el de la fuerza de trabajo general
estadounidense, especialmente considerando que nuestros empleados trabajan con
metales a 1,500 grados y con máquinas capaces de arrancarle el brazo a un hombre.
Pero ello no es suficientemente bueno. Mi intención es hacer de Alcoa la compañía más
segura de los Estados Unidos. Mi intención es ir por cero heridas.”
Los asistentes estaban confundidos. Estas reuniones por lo general seguían un
guión predecible: un nuevo Presidente comenzaría con una introducción, haría un falso
chiste de auto-desprecio – algo parecido a la forma como se dormía a su modo en la
Harvard Business School – y luego prometería incrementar las ganancias y bajar los
costos. Luego seguirían una excoriación de impuestos, regulaciones de negocios y,
algunas veces, con un fervor que sugeriría experiencia de primera mano en una corte de
divorcios, de abogados. Finalmente, el discurso finalizaría con una tempestad de
palabras de moda – “sinergia” “dimensionamiento” o “co-ompetencia” – momento en el
cual todo el mundo podía regresar a sus oficinas con la tranquilidad de que el capitalismo
estaba seguro por un día más.
O'Neill´ no había dicho nada sobre ganancias. No mencionó los impuestos. No
hubo alusión a ninguna “utilización del alineamiento para conseguir una ventaja
sinegística de mercado gana-gana.” Pero todos los asistentes supieron que, dada su
alusión a la seguridad de los trabajadores, O'Neill pudiera ser pro-regulacionista. O, peor
aún, Demócrata. Una perspectiva horripilante.
“Ahora, antes de seguir adelante,” dijo O'Neill, “quisiera señalar las salidas de
seguridad en este recinto.” Gesticuló hacia el fondo del salón. “Hay un par de puertas en
la parte de atrás, y en el improbable evento de que ocurra un incendio o cualquier otra
emergencia, ustedes tendrían que salir calmadamente, bajar por las escaleras hasta el
vestíbulos, y abandonar el edificio.”
Silencio. El único sonido era el murmullo del tráfico que penetraba por las
ventanas. ¿Seguridad? ¿Salidas para caso de incendio? ¿Era esto un chiste? Uno de
los inversionistas sabía que O'Neill había estado en Washington, D.C., durante los años
sesenta. Este fulano se debe haber metido un montón de droga, pensó.
Más adelante, alguien levantó la mano y preguntó acerca de los inventarios en la
división aeroespacial. Otro preguntó sobre las proporciones del capital de la compañía.
“No estoy muy seguro de que me haya escuchado,” dijo O'Neill. “Si usted desea
entender cómo le está yendo a Alcoa, necesita mirar las cifras relativas a la seguridad
en los lugares de trabajo. Si bajamos nuestros índices de personal herido, no será por
causa de hacer prácticas de bastonera o por las tonterías que escuche de otros
presidentes. Será porque los individuos en esta compañía se han puesto de acuerdo
para formar parte de algo importante: se han dedicado a crear un hábito de excelencia.
La seguridad va a ser una indicación de que estamos progresando en el cambio de
nuestros hábitos a lo largo y ancho de toda la institución. Así es como deberían
juzgarnos.”
Los inversionistas casi salen en estampida por la puerta de atrás del salón cuando
la presentación terminó. Uno de ellos se fue corriendo hasta el vestíbulo, buscó un
teléfono público, y llamó a sus veinte clientes más importantes.
“Yo pensé, ‘La junta puso a cargo a un hippie loco y el tipo va a matar la
compañía,’” me contó ese inversionista, “Les ordené vender sus acciones
inmediatamente, antes de que alguien más en el salón comenzara a llamar a sus clientes
y a contarles la misma cosa.
“Ese fue literalmente el peor consejo que he dado en toda mi carrera.”
 En el transcurso de un año después del discurso de O'Neill, las ganancias de
Alcoa alcanzarían un altísimo record. Por el tiempo en que O'Neill se retiró de Alcoa, en
el 2000, los ingresos netos anuales de la empresa eran cinco veces más grandes que
antes de él llegar, y su capitalización en el mercado se había elevado en 27 mil millones
de dólares. Alguien que hubiera invertido un millón de dólares en Alcoa el día que
contrataron a O'Neill, se hubiera ganado otro millón en dividendos mientras él manejó la
empresa, y el valor de sus acciones sería cinco veces mayor cuando él se fue.
Lo que es más, todo ese crecimiento ocurrió mientras Alcoa se convertía en una
de las compañías más seguras del mundo.
*Antes de la llegada de O'Neill, en casi todas las plantas de Alcoa había por lo menos
un accidente por semana. Tras la implementación de su plan de seguridad, en algunas
instalaciones pasarían años sin que un solo empleado perdiera un día de trabajo por
causa de un accidente. La tasa de lesiones de los trabajadores cayó hasta una vigésima
parte del promedio de los Estados Unidos.
Entonces, ¿Cómo hizo O'Neill para hacer que una de las compañías más grandes,
pasadas de moda y potencialmente más peligrosas se convirtiera en una máquina de
producir ganancias y en un bastión de la seguridad?
Atacando uno de los hábitos y observando la oleada de cambios que se
produjeron a través de toda la organización.
“Yo sabía que tenía que transformar a Alcoa,” me dijo O'Neill. “Pero usted no le
puede ordenar a la gente que cambie. Así no es como trabaja el cerebro. Entonces decidí
que iba a concentrarme en una sola cosa. Si pudiera comenzar desbaratando los hábitos
construidos alrededor de una cosa, eso se esparciría a través de toda la compañía.”
O'Neill creía que algunos hábitos tienen el poder de iniciar una reacción en
cadena, pues van cambiando otros hábitos a medida que se desplazan por toda la
organización. Algunos hábitos, en otras palabras, importan más que otros en lo que se
refiere a rehacer vidas y negocios. Son los hábitos “piedra angular,” y pueden influenciar
la forma como la gente trabaja, come, juega, vive, gasta y se comunica. Los hábitos
“piedra angular” inician un proceso que, con el tiempo, lo transforma todo.
Los hábitos piedra angular dicen que el éxito no depende de hacer que cada cosa
esté bien, sino que, en lugar de eso, depende de identificar unas pocas prioridades clave
y convertirlas en palancas poderosas. La primera sección de este libro explicó cómo
funcionan los hábitos, cómo pueden crearse y cambiarse. Sin embargo, ¿por dónde
comenzaría alguien que fuese a ser un maestro de los hábitos? Comprendiendo que los
hábitos piedra angular guardan la respuesta a esa pregunta: Los hábitos que más
interesan son los que, cuando comienzan a cambiar, desbaratan y rehacen otros
patrones.
Los hábitos piedra angular explican cómo Michael Phelps llegó a ser campeón
olímpico y por qué algunos estudiantes de universidad se desempeñan mejor que sus
compañeros. Describen por qué algunas personas, después de años de haber estado
tratando, de repente pierden veinte kilos al tiempo que se hacen más productivos en el
trabajo y aun así continúan disponiendo de tiempo para cenar en casa con sus niños. Y
los hábitos piedra angular explican cómo las acciones de Alcoa llegaron a ser unas de
las de mejor comportamiento en el índice Dow Jones, mientras igualmente se convertía
en uno los lugares más seguros sobre la tierra.
 ***
La primera vez que Alcoa conversó con O'Neill sobre ser el CEO, él no estaba muy
seguro de querer el trabajo. Ya había ganado mucho dinero, y a su esposa le gustaba
Connecticut, donde vivían. No sabían nada acerca de Pittsburgh, donde Alcoa tenía sus
oficinas centrales. Pero antes de rechazar la oferta, O'Neill solicitó algún tiempo para
pensarlo. Para ayudarse a tomar la decisión, comenzó a trabajar en una lista de lo que
serían sus mayores prioridades si aceptaba el puesto.
O'Neill siempre había sido un gran creyente en las listas. Las listas eran la manera
como él organizaba su vida. En la universidad en Fresno State – donde finalizó sus
estudios en un poco más de tres años, mientras además trabajaba treinta horas
semanales - O'Neill había confeccionado una lista de todo lo que quería lograr en la vida,
incluyendo, casi al tope, “Hacer una Diferencia.” Después de graduarse en 1960, y
siguiendo el consejo de un amigo, O'Neill llenó una solicitud para hacer una pasantía con
el gobierno federal y, junto con otros tres mil aspirantes, presentó el examen para
empleados oficiales. Se llamaron tres mil aspirantes a entrevista. A trescientos les
ofrecieron trabajo. O'Neill fue uno de ellos.
Comenzó como administrador intermedio en la Administración de Veteranos y le
pidieron aprender sobre sistemas de computadores. Todo el tiempo, O'Neill siguió
escribiendo sus listas, registrando por qué algunos proyectos tenían más éxito que otros,
cuáles contratistas entregaban a tiempo y cuáles no. Fue ascendido año tras año. Y
mientras ascendía por los cargos de la organización, se hizo un nombre como alguien
cuyas listas parecían incluir siempre un punto destacado que lograba resolver un
problema.
Promediando los años 60, tales habilidades estaban siendo altamente
demandadas en Washington, D.C. Robert McNamara había reformado recientemente el
Pentágono contratando un grupo grande de jóvenes matemáticos, estadísticos y
programadores de computador. El presidente Johnson quería para él algunos niños
prodigio. Y de este modo O'Neill fue reclutado para lo que posteriormente llegaría a
conocerse como la Oficina de Administración y Presupuesto, una de las agencias más
poderosas del D.C. En el término de una década, a los treinta y ocho años, fue ascendido
a a director asistente y se convirtió, repentinamente, en uno de los personajes más
influyentes de la ciudad.
Allí fue cuando la educación de O'Neill sobre hábitos organizacionales comenzó
realmente. Una de sus primeras tareas fue crear un marco analítico para estudiar la forma
como el gobierno estaba gastando dinero en asuntos sobre cuidado de la salud. Pronto
cayó en cuenta de que los esfuerzos del gobierno, que deberían ser guiados por reglas
lógicas y prioridades deliberadas, en su lugar estaban guiados por bizarros procesos
institucionales que, de muchas formas, operaban como hábitos. Los burócratas y los
políticos, en lugar de tomar decisiones, estaban respondiendo a señales con rutinas
automáticas con el objeto de conseguir retribuciones tales como ascensos o la
reelección. Era el circuito de los hábitos - esparcido a lo largo y ancho de millares de
personas y miles de millones de dólares.
Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial, el Congreso había creado
un programa para construir hospitales comunitarios. Un cuarto de siglo después, todavía
seguía marchando, y así cada vez que los legisladores alocaban nuevos fondos al
cuidado de la saludo, los burócratas comenzaban a construir inmediatamente. Las
ciudades donde estaban localizados los nuevos hospitales no necesariamente
necesitaban más camas para los pacientes, pero eso no importaba. Lo que importaba
era crear una gran estructura a la que un político pudiera apelar cuando estuviera en
campaña par conseguir votos.

Los trabajadores federales “se gastarían meses debatiendo sobre cortinas azules
o amarillas, calculando si las habitaciones de los pacientes deberían tener uno o dos
aparatos de televisión, diseñando estaciones de enfermería, cosas en realidad sin
sentido,” me contó O'Neill. “La mayor parte del tiempo, ni siquiera alguien preguntaba si
la ciudad quería un hospital. Los burócratas se habían insertado en un hábito de resolver
cada problema médico construyendo algo, de tal modo que algún congresista pudiera
decir, ‘¡Aquí está lo que yo hice¡’ No tenía ningún sentido, pero todo el mundo hacía lo
mismo una y otra vez.”
Los investigadores han encontrado hábitos institucionales en casi todas las
organizaciones o empresas que han escrutado. “Los individuos tienen hábitos; los grupos
tienen rutinas,” escribió el académico Geoffrey Hodgson, quien se gastó toda una carrera
examinando patrones organizacionales. “Las rutinas son el análogo organizacional de
los hábitos.”
A O'Neill este tipo de hábitos le parecían peligrosos. “Prácticamente le estábamos
cediendo la toma de decisiones a un proceso que ocurría realmente sin pensar,” decía
O'Neill. Pero en otras agencias, donde el cambio estaba en el aire, los buenos hábitos
organizacionales estaban creando éxito.
Algunos departamentos de la NASA, por ejemplo, estaban revisándose a sí
mismos instituyendo deliberadamente rutinas organizacionales que estimularan a los
ingenieros para asumir más riesgos. Cuando los cohetes no tripulados explotaban al
despegar, los jefes de departamento aplaudían, de tal modo que todo el mundo supiera
que su división hizo el intento y falló, pero de todos modos había tratado. Posteriormente,
la sala de control de misiones se llenaba de aplausos cada vez que explotaba algo
costoso. Esto se convirtió en un hábito organizacional. O por ejemplo, observemos la
Agencia de Protección Ambiental, que fue creada en 1970. El primer administrador de la
agencia, William Ruckelshaus, diseñó conscientemente hábitos organizacionales que
estimulaban a su personal encargado de las regulaciones para que fueran agresivos en
cuanto a hacer aplicar las normas. Cuando los abogados pedían permiso para entablar
una demanda o llevar a cabo alguna acción sobre hacer cumplir las normas, todo pasaba
a través de un proceso de aprobación. Lo establecido era una autorización para
proceder. El mensaje era claro: en la APA, la agresión obtenía recompensas. Hacia 1975,
la APA estaba expidiendo más de mil quinientas reglas ambientales nuevas por año.
 “Cada vez que yo observaba a una sección diferente del gobierno, encontraba
esos hábitos que parecían explicar por qué las cosas estaban teniendo éxito o fallando,
“ me dijo O'Neill. “Las mejores agencias entendían la importancia de las rutinas. Las
peores agencias estaban dirigidas por gente que nunca había pensado en eso, y que
luego se preguntaba por qué nadie acataba sus órdenes.”
En 1977, tras dieciséis años en Washington, D.C., O'Neill decidió que ya era
tiempo de partir. Estaba trabajando quince horas diarias, siete días a la semana, y su
esposa estaba cansada de criar cuatro hijos ella sola. O'Neill renunció y aceptó un trabajo
con International Paper, la compañía más grande del mundo en pulpa y papel. Más tarde
se convertiría en su presidente.
Por entonces, algunos de sus antiguos amigos del gobierno estaban en la junta
directiva de Alcoa. Cuando la empresa necesitó un nuevo presidente ejecutivo, pensaron
en él, y así es como acabó escribiendo una lista de sus prioridades si decidía tomar el
cargo.
Por esos días, Alcoa estaba llevando a cabo una lucha. Los críticos decían que
los trabajadores de la compañía no eran lo suficientemente diestros y que la calidad de
sus productos era pobre. Pero en la parte superior de la lista de O'Neill él no escribió
“calidad” o “eficiencia” como sus mayores prioridades. En una empresa tan grande y
antigua como Alcoa, uno no puede accionar un interruptor y esperar que todo el mundo
trabaje más duro o produzca más. El CEO anterior había tratado de asignar mejoras por
mandato, y quince mil empleados se fueron a la huelga. La cosa se puso tan mala que
los empleados trajeron muñecos de trapo a los parqueaderos, los vistieron de gerentes
y les prendieron fuego. “Alcoa no era una familia feliz,” me comentó una persona de esa
época. “Era más bien como la familia Manson, pero con el aditivo de metal derretido.”
O'Neill pensó que su mayor prioridad, si aceptaba el cargo, tendría que ser algo
en que todo el mundo – los sindicatos y los ejecutivos – estuviera de acuerdo en que era
lo más importante. Necesitaba un enfoque que pudiera unir a la gente, que le suministrara
un apalancamiento para cambiar la forma en que la gente trabajaba y se comunicaba.
“Me fui a lo básico,” me dijo. “Todo el mundo merece salir del trabajo de una forma
tan segura como entró, ¿no le parece? Usted no puede sentir miedo de que alimentar a
su familia es algo que lo vaya a matar. Por eso es que decidí enfocarme en: cambiar los
hábitos de seguridad de todo el mundo.”
En la primera línea de la lista de O'Neill estaba escrito “SEGURIDAD” y había
establecida una audaz meta: cero lesiones. No cero lesiones de fábrica. Cero lesiones,
punto. Ese fue su compromiso, no importa cuánto costara.
O'Neill decidió aceptar el cargo.

***
“Me gusta mucho estar aquí,” dijo O'Neill frente a un salón lleno de trabajadores en una
planta de fundición en Tennessee pocos meses después de que lo despidieron. No todo
había acontecido con suavidad. Todavía había pánico en Wall Street. Los sindicatos
estaban preocupados. Algunos de los vicepresidentes de Alcoa se sentían ofendidos
porque no se les tuvo en cuenta para el cargo más alto. Y O'Neill continuaba hablando
sobre la seguridad de los trabajadores.
 “Me siento feliz de negociar con ustedes sobre cualquier cosa,” dijo O'Neill. Estaba
de gira por las plantas norteamericanas de Alcoa, después de lo cual iría a visitar las
instalaciones de la compañía en otros treinta y un países. “Pero hay algo que nunca voy
a negociar con ustedes, y es la seguridad. No quiero que jamás digan que no hemos
tomado todas las medidas para asegurarnos de que la gente no resulte herida. Si van a
discutir conmigo sobre eso, van a perder.”
La brillantez de este enfoque consistía en que nadie, claro está, quería discutir
con O'Neill acerca de la seguridad de los trabajadores. Los sindicatos habían estado
luchando por mejores regulaciones de seguridad durante años. Los directores tampoco
querían discutir sobre el tema, porque los accidentes significaban menor productividad y
baja moral.
Lo que la mayoría no entendía, sin embargo, era que el plan de O'Neill para llegar
a cero accidentes suponía la realineación más radical en la historia de Alcoa. La clave
parra proteger a los empleados de Alcoa, creía O'Neill, era en primer lugar comprender
por qué ocurrían las lesiones. Y para entender por qué ocurrían las lesiones, había qué
estudiar cómo el proceso de manufactura estaba saliendo mal. Para entender cómo
estaban saliendo mal las cosas, había que traer personas que pudieran educar a los
trabajadores sobre control de calidad y los procesos de trabajo más eficientes, de tal
modo que resultara más fácil hacer las cosas bien, puesto que el trabajo correcto es
también un trabajo más seguro.
En otras palabras, para proteger los trabajadores, Alcoa necesitaba convertirse
en la compañía de aluminio más racionalizada sobre la tierra.
El plan de seguridad de O'Neill, en efecto, fue modelado según el circuito de los
hábitos. Identificó una indicación simple: alguna lesión en un empleado. Instituyó una
rutina automática. Cada vez que alguien resultaba lastimado, el director de la unidad
tenía que reportarle el incidente a O'Neill dentro de las siguientes veinticuatro horas y
presentarle un plan para asegurarse de que la lesión no volviera a suceder nunca. Y
había una recompensa: las únicas personas que obtendrían ascensos serían los que
adoptaran el sistema.
Los directores de unidad eran gente ocupada. Para contactar a O'Neill dentro de
las veinticuatro horas siguientes a una lesión, necesitaban oír de sus vicepresidentes
sobre un accidente tan pronto como sucedía. Así que los vicepresidentes necesitaban
estar en constante comunicación con los gerentes de planta. Y los gerentes de planta
necesitaban hacer que los trabajadores elevaran advertencias cuando vieran algún
problema y guardar una lista de las sugerencias que hubiera cerca, de tal modo que
cuando el vicepresidente pidiera un plan, ya hubiera una caja de ideas llena de
posibilidades. Para hacer que todo eso sucediera, cada unidad tenía que construir
nuevos sistemas de comunicación que hicieran más fácil que los trabajadores de los
niveles inferiores llevaran ideas a los ejecutivos de niveles altos, tan rápido como fuera
posible. Casi todo lo relacionado con las rígidas jerarquías de la compañía tenía que
cambiar para acomodar el programa de seguridad de O'Neill. Él estaba construyendo
nuevos hábitos corporativos.

FIGURA PÁG. 107

REPORT = INFORME
 ANSIANDO UN ASCENSO

CIRCUITO DE HÁBITOS INSTITUCIONALES DE ALCOA

Mientras iban cambiando los patrones de seguridad de Alcoa, otros aspectos de la

compañía comenzaron a cambiar también con una velocidad impresionante.
Súbitamente se adoptaron reglas a las que los sindicatos se habían opuesto por décadas
– tales como medir la productividad de los trabajadores individuales, porque tales
medidas le ayudaban a todo el mundo a entender cuándo alguna parte del proceso de
manufactura tenía algún problema y planteaba así un riesgo de seguridad. Políticas a los
que los gerentes se habían opuesto durante mucho tiempo, como darles autonomía a los
trabajadores para detener la línea de producción cuando el ritmo fuera abrumador, eran
ahora bienvenidas, porque esa era la mejor manera de evitar lesiones antes de que
ocurrieran. La compañía cambió tanto que para algunos empleados los hábitos sobre
seguridad se esparcieron hasta otros ámbitos de sus vidas.
“Hace dos o tres años, estaba en mi oficina, mirando por la ventana el puente de
la Calle Nueve y vi varios hombres que no estaban ejecutando procedimientos correctos
de seguridad,” dijo Jeff Shockey, actual director de seguridad de Alcoa. Uno de ellos
estaba parado sobre la barandilla del puente, mientras el otro se agarraba de su cinturón.
No estaban usando arneses de seguridad ni cuerdas. “Trabajaban para una compañía
que no tiene nada que ver con nosotros, pero, sin pensarlo, me levanté de la silla, bajé
cinco pisos de escaleras, caminé sobre el puente y les dije a estos tipos, hey, están
poniendo sus vidas en peligro, tienen que usar sus arneses y el equipo de seguridad.”
Los hombres explicaron que su supervisor había olvidado traer el equipo. Entonces
Shockey llamó a la Oficina de Administración de Salud y Seguridad Ocupacional y
denunció al supervisor.
“Otro ejecutivo me dijo que un día, se detuvo en una excavación que estaban
haciendo en una calle cerca a su casa porque los trabajadores no tenían una jaula de
trinchera, y les dio a cada uno una conferencia sobre la importancia de llevar a cabo los
procedimientos de una forma correcta. Era un fin de semana, y él detuvo su automóvil,
con sus hijos en la parte trasera, para amonestar trabajadores municipales sobre el tema
de la seguridad en las trincheras. Esto no es algo normal, pero es que ése es el punto.
Hacemos ya estas cosas sin pensarlo.”
O'Neill nunca prometió que su enfoque en la seguridad de los trabajadores
incrementaría las ganancias de Alcoa. Sin embargo, a medida que sus nuevas rutinas se
movían a través de la organización, los costos bajaron, la calidad subió, y la productividad
se fue por las nubes. Si el metal líquido estaba lesionando a los trabajadores cuando
salpicaba, entonces se rediseñaba el sistema de vaciado, lo que conducía a menos
lesiones. Esto también ahorraba dinero porque Alcoa perdía menos materia prima en
derrames. Si una máquina continuaba rompiéndose, se reemplazaba, lo que significaba
que había menos riesgo de que un engranaje roto se enganchara del brazo de un
empleado. También significaba productos de mayor calidad porque, tal y como lo
descubrió Alcoa, el mal funcionamiento de los equipos era una de las causas principales
de que se produjera aluminio con bajos estándares.
Los investigadores habían encontrado dinámicas similares en docenas de otras
circunstancias, incluyendo las vidas de los individuos.
 Obsérvense, por ejemplo, los estudios de la pasada década donde se examinaban
los impactos del ejercicio sobre las rutinas diarias. Cuando la gente comienza a hacer
ejercicio de forma habitual, incluso con tan poca frecuencia como una vez a la semana,
comienza a cambiar otros patrones de su vida que no tienen relación con el ejercicio,
incluso sin darse cuenta. Típicamente, la gente que hace ejercicio comienza a comer
mejor y se vuelve más productiva en el trabajo. Fuman menos y son más pacientes con
sus colegas y con su familia. Utilizan menos las tarjetas de crédito y dicen sentirse menos
estresados. No está completamente claro por qué sucede todo esto. Pero para muchas
personas, el ejercicio representa un hábito piedra angular que dispara un cambio
generalizado. “El ejercicio es algo que se desborda,” dijo James Prochaska, un
investigador de la Universidad de Rhode Island. “Hay algo acerca de él que logra que
otros hábitos se conviertan en algo más fácil.”
Varios estudios han documentado que las familias que habitualmente cenan
juntas parecen criar a sus hijos con mejores hábitos para hacer sus tareas escolares,
obtener mejores calificaciones, mejor control emocional y más confianza en sí mismos.
Tender la cama todas las mañanas está correlacionado con una mejor productividad, un
mayor sentido de bienestar, y mejores habilidades para atenerse a un presupuesto. No
se trata de que una cena familiar o una cama ordenada produzcan mejores calificaciones
o menos gastos frívolos. Pero de algún modo esos cambios iniciales desatan reacciones
en cadena que ayudan a arraigarse a otros hábitos buenos.
Si se enfoca en cambiar o cultivar hábitos que sean piedras angulares, puede
producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar hábitos que sean piedras
angulares es algo que tiene sus trucos. Para encontrarlos, hay que saber para dónde
mirar. Detectar hábitos piedra angular significa localizar ciertas características. Los
hábitos piedra angular ofrecen lo que en la literatura académica se conoce como
“pequeñas recompensas.” Ayudan a prosperar a otros hábitos creando estructuras
nuevas, y ellas establecen culturas donde el cambio se vuelve contagioso.
Pero tal como O'Neill e incontables otros han encontrado, cruzar el vacío que
existe entre comprender esos principios y usarlos, es algo que requiere un poco de
ingenio.

***
Seis meses después de que Paul O'Neill fue nombrado CEO de Alcoa, recibió una
llamada telefónica a media noche. Un gerente de planta de Arizona estaba en la línea,
entrado en pánico, contando cómo una presa de extrusión se había detenido y uno de
los trabajadores – un joven que había ingresado a la compañía hacía pocas semanas,
ansioso del puesto porque ofrecía servicios de salud para su esposa embarazada – había
tratado de repararla. Saltó por encima de un muro amarillo de seguridad que rodeaba la
presa y caminó por la fosa. Había una pieza de aluminio atascada en la bisagra de un
brazo ondulante de seis pies. El joven alcanzó el pedazo de aluminio y lo removió. La
máquina quedó arreglada. Por detrás de él, la máquina comenzó de nuevo a moverse
en su arco, oscilando hacia su cabeza. Cuando lo golpeó, el brazo le machacó el cráneo.
Murió instantáneamente.
 Catorce horas después, O'Neill convocó a todos los ejecutivos de planta – lo
mismo que a los altos ejecutivos en Pittsburgh – a una reunión de emergencia. Durante
buena parte del día recrearon esmeradamente el accidente con diagramas, y viendo una
y otra vez varias cintas de video. Identificaron docenas de errores que contribuyeron a la
muerte, incluyendo a dos jefes que habían visto al hombre saltar sobre la barrera pero
no lo detuvieron; un programa de entrenamiento en el cual no se le había enfatizado al
hombre que no lo culparían debido a una avería; falta de instrucciones sobre que debía
buscar a algún jefe antes de intentar una reparación; y la ausencia de sensores que
apagaran automáticamente la máquina cuando alguien entrara al foso.
“Matamos a ese hombre,” le dijo O'Neill al grupo con cara sombría. “Es mi falta de
liderazgo. Yo causé esa muerte. Y es culpa de todos ustedes en la cadena de mando.”
Los ejecutivos en el salón fueron tomados por sorpresa. Bien, había ocurrido un
accidente trágico, pero los accidentes trágicos eran parte de la vida de Alcoa. Se trata
de una compañía enorme con empleados que manejan metales al rojo y máquinas
peligrosas. “Paul había llegado como alguien de fuera, y hubo mucho escepticismo
cuando habló de seguridad,” dijo Bill O'Rourke, un alto ejecutivo. “Nos imaginamos que
duraría pocas semanas, y luego él comenzaba a enfocarse en algo más. Pero esa
reunión realmente sacudió a todo el mundo. Él estaba tomando este asunto realmente
muy en serio, tan en serio que se pasaría noches enteras despierto, preocupado por
algún empleado que todavía no hubiera conocido. Ahí fue cuando las cosas comenzaron
a cambiar.”
Una semana después de esa reunión, todos los pasamanos de seguridad en las
plantas de Alcoa fueron repintados de amarillo brillante, y se escribieron nuevas políticas.
Los gerentes le dijeron a los empleados que no sintieran miedo de sugerir
mantenimientos proactivos, y se clarificaron las reglas de tal modo que nadie intentase
reparaciones no seguras. El nuevo enfoque de vigilancia resultó en una notable y rápida
disminución en la tasa de lesiones. Alcoa experimentó una pequeña victoria.
Entonces O'Neill saltó.
“Quiero felicitarlos a todos por la reducción en el número de accidentes, incluso
solamente por dos semanas,” escribió en un memo que circuló por toda la compañía.
“No debemos celebrar porque hayamos seguido las reglas, o por haber rebajado una
cifra. Debemos celebrar porque estamos salvando vidas.”
Los trabajadores sacaron copias de la nota y las pegaron en sus guardarropas.
Alguien pintó un mural de O'Neill en una de las paredes de una planta de fundición con
una cita del memo inscrita debajo. Tal y como las rutinas de Michael Phelps no tenían
nada qué ver con la natación y todo que ver con su éxito, así los esfuerzos de O'Neill se
comenzaron a volver una bola de nieve produciendo cambios que no estaban
relacionados con la seguridad, pero que eran sin embargo transformadores.
“Yo les decía a los trabajadores, ‘Si sus jefes no siguen las normas de seguridad,
entonces llámenme a la casa, aquí está mi teléfono,’” me dijo O'Neill. “Los trabajadores
comenzaron a llamar, pero no querían hablar sobre accidentes. Querían hablar sobre
todas esas otras ideas geniales.”
La planta de Alcoa que manufacturaba laterales de aluminio para casas, por
ejemplo, había estado luchando por años porque los ejecutivos vivían intentando
anticipar cuáles iban a ser los colores populares e inevitablemente se equivocaban.
Pagaban millones de dólares a consultores para escoger colores y seis meses después,
la bodega estaría atestada con “amarillo soleado”, y con el recién solicitado “verde de
cazador.” Un día, un empleado de bajo nivel hizo una sugerencia que pronto halló camino
hasta el gerente general: Si agruparan todas las máquinas de pintar, podrían cambiar
más rápido los pigmentos y ser más ágiles para responder a los cambios en las
demandas de los clientes. En el término de un año, las ganancias por las ventas de
aluminio se duplicaron.
Las pequeñas victorias que comenzaron con el enfoque de O'Neill en seguridad
crearon un clima en el cual brotaban por los poros toda clase de nuevas ideas.
“Sucede que un tipo ha estado sugiriendo una idea de pintura durante una década,
pero no le había dicho a nadie de la gerencia,” me dijo un ejecutivo de Alcoa. “Entonces
él se imagina, dado que nosotros seguimos pidiendo recomendaciones sobre seguridad,
por qué no sugerirles también sobre esta otra idea” Fue como si nos hubiera dado los
números ganadores de la lotería.”

III .

Cuando el joven Paul O'Neill laboraba con el Estado diseñando un marco de trabajo para
analizar gastos federales destinados a la asistencia médica, uno de los asuntos que más
preocupaba a los representantes del gobierno era la mortalidad infantil. Los Estados
Unidos, por esa época, era uno de los países más saludables sobre la tierra. Sin
embargo, tenía una tasa de mortalidad infantil más alta que en la mayor parte de Europa
y algunas partes de Sur América. En las áreas rurales, particularmente, se veía morir un
sorprendente número de bebés antes de sus primeros cumpleaños.
A O'Neill le fue asignada la tarea de averiguar por qué. Él le solicitó a otras
agencias federales que comenzaran a analizar datos sobre mortalidad infantil, y cada
vez que alguien llegaba con alguna respuesta, él haría otra pregunta, tratando de llegar
más lejos para entender las causas profundas del problema. Cada vez que alguien
llegaba a la oficina de O'Neill con algún descubrimiento, O'Neill comenzaría a
interrogarlos con nuevas preguntas. Enloquecía a la gente con sus interminables
empujones para aprender más, para entender qué cosa estaba realmente sucediendo.
(“Amo a Paul O'Neill, pero no tendrían con qué pagarme para trabajar de nuevo con él,”
me dijo un empleado. “El hombre jamás ha recibido una respuesta que no pueda convertir
en otras veinte horas de trabajo.”)
Algunas investigaciones, por ejemplo, sugirieron que la mayor causa de las
muertes infantiles eran los nacimientos prematuros. Y la razón por la cual los bebés
nacían tan temprano era que las madres sufrían de malnutrición durante el embarazo.
Así que para bajar la mortalidad infantil había que mejorar la dieta de las mamás.
Sencillo, ¿cierto? Pero para detener la malnutrición, las mujeres tenían que mejorar sus
dietas antes de quedar en embarazo. Lo que significaba que el gobierno tenía que
comenzar a educar a las mujeres sobre nutrición antes de volverse sexualmente activas.
Lo que significaba que el gobierno tenía que crear currículos sobre nutrición en los
colegios de secundaria.
Sin embargo, cuando O'Neill comenzó a preguntar cómo crear esos currículos,
descubrió que muchos profesores de secundaria en las áreas rurales no sabían
suficiente sobre biología básica para enseñar nutrición. Así que el gobierno tenía que
rediseñar la forma como estaban siendo educados los profesores en la universidad, y
darles mejores bases en biología, de modo que pudieran luego enseñar nutrición a niñas
adolescentes, para que ellas se alimentaran mejor antes de comenzar a tener sexo y,
eventualmente, estuvieran suficientemente nutridas cuando tuvieran hijos.
El poco entrenamiento de los profesores, descubrieron finalmente los
investigadores que trabajaban con O'Neill, era una de las causas fundamentales de la
alta mortalidad infantil. Si se le preguntara a los médicos o a los empleados oficiales de
salud pública por un plan para luchar contra la mortalidad infantil, ninguno hubiera
sugerido cambiar la forma en que son educados los profesores. No hubieran sabido que
existe una conexión. Sin embargo, mediante la enseñanza de biología a los estudiantes
de universidad, se hizo posible que posteriormente trasladaran tal conocimiento a las
adolescentes, quienes comenzaron a comer más saludablemente, y años más tarde,
dieron a luz a bebés más fuertes. Hoy, la tasa de mortalidad infantil en los Estados Unidos
es un 68 por ciento más baja que cuando O'Neill comenzó su trabajo.
Las experiencias de O'Neill con la mortalidad infantil ilustran la segunda manera
como los “hábitos piedra angular” pueden estimular el cambio: creando estructuras que
ayuden a florecer otros hábitos. En el caso de las muertes prematuras, el cambio de los
currículos para profesores inició una reacción en cadena que posteriormente terminaría
en cómo son educadas las niñas en las áreas rurales, y en si están suficientemente
nutridas cuando quedan en embarazo. Y el hábito de O'Neill, el de empujar
constantemente a otros burócratas para continuar investigando hasta encontrar las
causas raíces de un problema, puso a punto la forma como el gobierno siguió pensando
sobre problemas similares al de la mortalidad infantil.
Lo mismo puede ocurrir en la vida de la gente. Por ejemplo, hasta hace más o
menos veinte años, la sabiduría popular sostenía que la mejor manera de perder peso
consistía en alterar radicalmente la vida. Los médicos les sugerían a sus pacientes
fuertes dietas, les indicaban entrar a un gimnasio, asistir a sesiones regulares de
consejería – algunas veces tan frecuentes como todos los días – y cambiar sus rutinas
diarias subiendo escaleras, por ejemplo, en lugar de tomar el ascensor. Solamente
sacudiéndose la vida completamente, se pensaba, se podían reformar los malos hábitos.
Pero cuando los investigadores estudiaron la efectividad de estos métodos sobre
períodos prolongados, descubrieron que eran un fracaso. Los pacientes usarían las
escaleras durante unas pocas semanas, pero al final del mes, eran una molestia.
Comenzaban dietas y se inscribían en gimnasios, pero tras la chispa inicial de
entusiasmo se aburrían y volvían a sus viejos hábitos de comer y ver TV. Apilar tantos
cambios de una sola vez hacía imposible que ninguno de ellos permaneciera.
Entonces, en 2009 un grupo de investigadores patrocinado por los National
Institutes of Health publicó un estudio con un enfoque diferente sobre la pérdida de peso.
Habían armado un grupo de mil seiscientas personas obesas y les pidieron que se
concentraran en escribir todo lo que comían por lo menos un día a la semana.
Al principio fue difícil. Los sujetos olvidaban llevar sus diarios sobre alimentación,
o harían sus comidas y no las anotarían. Lentamente, sin embargo, la gente comenzaría
a llevar registros de sus comidas una vez por semana, y algunas veces con mayor
frecuencia. Muchos participantes comenzaron a llevar listas de sus comidas diarias.
Luego el asunto se volvió un hábito. Después sucedió algo inesperado. Los participantes
comenzaron a estudiar sus registros y a encontrar patrones que no sabían que existían.
Algunos notaron que siempre parecían comer más o menos a las 10 A.M., así que
comenzaron a guardar una manzana o un banano en sus escritorios para sus refrigerios
de media mañana. Otros comenzaron a usar sus diarios para planear futuros menús, y
cuando llegaba la hora de comer, consumían la comida saludable que habían anotado,
en lugar de comida basura de la nevera.
Los investigadores no sugirieron ninguno de estos comportamientos.
Simplemente le pidieron a todo el mundo que escribieran lo que comían una vez a la
semana.
Pero este hábito “piedra angular” – anotar diariamente la alimentación – creó una
estructura que ayudó a florecer otros hábitos. Seis meses después de comenzado el
estudio, las personas que llevaron anotaciones diarias sobre su alimentación habían
perdido dos veces más peso que todos las demás.
“Después de un tiempo, el diario se me metió en la cabeza,” me dijo una de las
personas. “Comencé a pensar distinto sobre las comidas. El diario me ofreció un sistema
para pensar en la comida sin sentir depresión.”
Algo similar aconteció en Alcoa después de que O'Neill se hizo cargo. Del mismo
modo en que los diarios de alimentación proporcionaban una estructura para que
florecieran otros hábitos, los hábitos de seguridad de O'Neill creaban una atmósfera en
medio de la cual emergían otras conductas. Poco más atrás, O'Neill dio el inusual paso
de ordenar a todos los ejecutivos de Alcoa alrededor del mundo conectarse por medio
de una red electrónica. Esto sucedió comenzando los 80’s, cuando no había grandes
redes internacionales conectadas a los computadores de la gente. O'Neill justificó su
orden argumentando que era esencial crear un sistema de datos de seguridad en tiempo
real que los administradores pudieran usar para compartir sugerencias. Como resultado,
Alcoa desarrolló uno de los primeros sistemas de correo electrónico corporativo
genuinamente mundial.
O'Neill se conectaba todas las mañanas y enviaba mensajes para asegurarse de
que todos los demás estuvieran conectados también. Al principio, el personal usaba la
red primordialmente para discutir asuntos de seguridad. Más tarde, a medida que los
hábitos con relación al email se inculcaban más y se volvían más agradables,
comenzaron a intercambiar información sobre toda clase de otros tópicos, como las
condiciones del mercado local, cuotas de ventas y problemas de negocios. A los
ejecutivos de alto rango se les requirió enviar un reporte todos los viernes, que cualquiera
en la compañía podía leer. Un gerente en Brasil utilizaba la cadena para enviar a un
colega en New York datos sobre los cambios de precio del acero. El neoyorquino tomaría
esa información y la convertiría en una ganancia rápida para la compañía en Wall Street.
Muy pronto, todo el mundo estaba usando el sistema para comunicarse sobre cualquier
cosa. “Si enviaba un reporte sobre algún accidente y todo el mundo lo leía, me figuré que
¿por qué no entonces enviar también información sobre precios o inteligencia en otras
compañías? Un gerente me dijo, “Fue como si hubiéramos descubierto un arma secreta.
La competencia no era capaz de imaginarse qué estábamos haciendo.”
Cuando la Web floreció, Alcoa estaba perfectamente posicionada para tomar
ventaja. Los hábitos “piedra angular” de O'Neill – seguridad de los trabajadores – habían
creado una plataforma que estimulaba otra práctica – el email – años antes que los
competidores.
 ***
Para 1996, O'Neill había estado en Alcoa durante casi una década. Su liderazgo había
sido estudiado por el Harvard Business School y el Kennedy School of Government. Se
le mencionaba regularmente como potencial secretario de comercio o secretario de
defensa. Sus empleados y los sindicatos le otorgaron alta gradación. Bajo su dirección,
el precio de las acciones de Alcoa se había elevado más de 200 por ciento. Él era, por
lo menos, un éxito reconocido universalmente.
En mayo de ese año, en una reunión de accionistas en el centro de Pittsburgh,
una monja benedictina se levantó durante la sesión de preguntas y respuestas y acusó
a O'Neill de mentiroso. La Hermana Mary Margaret representaba un grupo social de
apoyo preocupado acerca de los salarios y las condiciones dentro de una planta de Alcoa
en Ciudad Acuña, Méjico. Dijo que mientras O'Neill magnificaba las medidas de
seguridad de Alcoa, los trabajadores en Méjico se estaban enfermando por causa de
gases peligrosos.
“Eso es falso,” le dijo O'Neill a la audiencia. En su portátil, mostró las cifras sobre
seguridad de la planta mejicana. “¿Ven?” dijo, mostrándoles a los asistentes sus altos
índices de seguridad, cumplimiento con el medio ambiente y encuestas de satisfacción
a los empleados. El ejecutivo a cargo de la instalación, Robert Barton, era uno de los
más altos dirigentes senior de Alcoa. Había estado con la compañía durante décadas y
era el responsable de algunas de sus más grandes asociaciones. La monja dijo la
audiencia no debería confiar en O'Neill. Se sentó.
Después de la reunión, O'Neill le pidió que viniera a su oficina. La orden religiosa
de la monja poseía cincuenta acciones de Alcoa, y durante meses habían estado
solicitando a los accionistas que votaran una resolución para revisar las operaciones
mexicanas de la compañía. O'Neill le preguntó a la Hermana Mary si ella había estado
en alguna de las plantas. No, le dijo ella. Para asegurarse, O'Neill le pidió al director de
recursos humanos y consejero general de la empresa que volara a México para ver qué
estaba pasando.
Cuando los ejecutivos llegaron, estudiaron los archivos de la planta de Acuña, y
encontraron reportes de un incidente que nunca había sido enviado a las oficinas
centrales. Pocos meses antes, se había presentado un exceso de humo dentro de uno
de los edificios. El caso se había considerado como un evento de relativa poca monta y
el director de la planta, Barton, instaló en su momento ventiladores para remover los
gases. La gente que había enfermado por causa del humo se había recuperado
completamente en el transcurso de uno o dos días.
Pero Barton nunca reportó las enfermedades.
Cuando los ejecutivos retornaron a Pittsburgh y presentaron sus hallazgos, O'Neill
formuló una pregunta.
“¿Sabía Bob Barton que la gente se estaba enfermando?”
“No hablamos con él,” respondieron. “Pero, sí, está bastante claro que sí sabía.”
Dos días después, Barton fue despedido.
La salida sacudió a la gente. Barton había sido destacado en varios artículos como
uno de los ejecutivos más valiosos de la compañía. Su partida enredó muchos proyectos
de negocios conjuntos importantes de la organización
 Dentro de Alcoa, sin embargo, nadie se sorprendió. El asunto fue visto como una
extensión inevitable de la cultura que había construido O'Neill.
“Barton se despidió a sí mismo,” me comentó uno de sus colegas. “En su caso ni
siquiera había una opción.”
Esta es la forma definitiva en que los hábitos “piedra angular” estimulan cambios
generalizados: creando culturas donde se arraiguen nuevos valores. Los hábitos “piedra
angular” hacen que las opciones difíciles – como la de despedir a un alto ejecutivo – sean
más fáciles, porque cuando una persona viola la cultura, es claro que tiene que irse.
Algunas veces estas culturas se manifiestan en vocabularios especiales, el uso de los
cuales se convierte, por sí mismo, en un hábito que termina definiendo a una
organización. En Alcoa, por ejemplo, había “Programas Núcleo” y “Filosofías sobre
Seguridad,” frases que actuaban como si fueran maletines conteniendo conversaciones
enteras sobre prioridades, metas y formas de pensar.
“Pudo haber sido difícil para otra compañía despedir a alguien que había estado
allí tanto tiempo,” me dijo O'Neill. Para mí no fue difícil. Yo tenía claro qué era lo que
dictaban nuestros valores. Él fue despedido por no haber reportado el incidente, y por
consiguiente nadie tuvo la oportunidad de aprender a partir de él. No compartir una
oportunidad para aprender es un pecado mortal.”
Las culturas crecen a partir de los hábitos “piedra angular” en todas las
organizaciones, sea que sus líderes se den cuenta de ello o no. Por ejemplo, cuando los
investigadores estudiaron un grupo de cadetes recién llegados a West Point, midieron
ciertos factores, como los promedios de sus grados, su aptitud física, sus habilidades
militares, y su auto-disciplina. Sin embargo, al correlacionar esos factores con el hecho
de que los estudiantes se graduaran o abandonaran, encontraron que todos eran menos
importantes que un factor al que los investigadores se referían con el nombre de
“agallas,” el cual definían como la tendencia a trabajar “duro rumbo a los desafíos,
manteniendo el esfuerzo y el interés con el transcurso de los años a pesar de los
fracasos, la adversidad, y los estancamientos que sobrevinieran.”
Lo que resulta más interesante acerca de las agallas es la forma como emergen.
Crecen a partir de una cultura que los cadetes crean para ellos mismos, y esa cultura
con frecuencia emerge a causa de los hábitos “piedra angular” que adoptan en West
Point. “Hay muchas cosas muy difíciles acerca de esta academia,” me contó uno de los
cadetes. “Las llaman las ‘Barracas Bestiales’ del primer verano, porque lo que quieren
es machacarnos. Toneladas de gente se retiran antes de comenzar el año escolar.
“Pero a los dos días de estar aquí conocí a un par de tipos, y comenzamos con el
cuento de que, todas las mañanas, nos juntábamos para asegurarnos de que todos nos
estábamos sintiendo fuertes. Los buscaba si me estaba sintiendo preocupado o
desanimado, y sé que ellos me volverían a impulsar hacia adelante. Somos solamente
nueve, y nos llamamos a nosotros mismos los mosqueteros. Sin ellos no creo que
hubiera durado un mes aquí.”
Los cadetes que tienen éxito en West Point llegan a la escuela armados con
hábitos de disciplina mental y física. Esos activos, sin embargo, solamente los llevan un
poco adelante. Para tener éxito, necesitan un hábito “piedra angular” que genere una
cultura – por ejemplo las reuniones diarias entre amigos con mentalidad similar – de
ayudar a encontrar la fortaleza para sobreponerse a los obstáculos. Los hábitos “piedra
angular” nos transforman generando culturas que dejan en claro aquellos valores que, al
calor de una decisión difícil o en un momento de incertidumbre, olvidaríamos de otro
modo.

***
En el 2000, O'Neill se retiró de Alcoa y, a petición del recién elegido presidente George
W. Bush, se convirtió en secretario del tesoro de los Estados Unidos.* Dejó esa posición
dos años después, y hoy en día invierte la mayor parte de su tiempo enseñando a los
hospitales cómo enfocarse en la seguridad de los trabajadores y en los hábitos “piedra
angular” que puedan rebajar las tasas de errores médicos; y también sirviendo como
miembro de varias juntas directivas de empresas.
Por todos los Estados Unidos, mientras tanto, las empresas y organizaciones
habían abrazado la idea de utilizar los hábitos “piedra angular” para rehacer puestos de
trabajo. En IBM, por ejemplo, Lou Gerstner rehizo la firma concentrándose inicialmente
en un hábito "piedra angular": Las rutinas que utilizaba IBM en los campos de
investigación y ventas. En la firma de consultoría McKinsey & Company, se creó una
cultura de mejoramiento continuo a través de un hábito "piedra angular": el de otorgarle
un mayor rango a las críticas internas que se dan en el corazón de cada misión. Dentro
de Goldman Sachs, hay un hábito "piedra angular" sobre asignación de riesgos que
apoya todas las decisiones.
Y en Alcoa, el legado de O'Neill continúa vivo. Incluso en su ausencia, la tasa de
lesiones ha continuado descendiendo. En 2010, el 82 por ciento de las locaciones de
Alcoa no perdió un empleado ni un solo día por causa de lesiones, quizá su mayor record
de todos los tiempos en este sentido. En promedio, los trabajadores son más propensos
a sufrir lesiones en una empresa de software, de caricaturas animadas para estudios de
cinematografía, o calculando impuestos como lo hace un contador, que manejando
aluminio fundido en Alcoa.
“Cuando me nombraron gerente de planta,” dijo Jeff Shockey, el director se
seguridad de Alcoa, “el primer día que fui al parqueadero de las instalaciones vi que
todos los espacios para parquear que quedaban más cerca de la entrada principal tenían
los cargos de cierta gente pintados en ellos. El jefe de esto y el jefe de aquello. Las
personas más importantes obtenían los mejores espacios para parquear. Lo primero que
hice fue decirle a un empleado de mantenimiento que tapara con pintura todos los cargos.
Yo quería que quien llegara primero a trabajar obtuviera el mejor parqueadero. Todos
entendieron el mensaje: Todas las personas importan. Era una extensión de lo que Paul
estaba haciendo con relación a la seguridad de los trabajadores. Esto electrificó a la
planta. En muy poco tiempo, todo el mundo estaba llegando más temprano a trabajar
todos los días.”

*La carrera de O'Neill en la Tesorería no fue tan exitosa como su carrera en Alcoa. Casi inmediatamente
después de su posesión comenzó a enfocarse en algunos asuntos clave, incluyendo la seguridad de los trabajadores,
la creación de puestos de trabajo, la responsabilidad de los ejecutivos, y a luchar contra la pobreza en África, entre
otras iniciativas.
Sin embargo, las políticas de O'Neill no se alinearon con las del Presidente Bush, y emprendió una lucha
interna oponiéndose a las rebajas de impuestos propuestas por Bush. Se le pidió la renuncia a finales de 2002. “Lo
que yo pensé que era lo correcto para la política económica fue lo opuesto a lo que quería la Casa Blanca,” me contó
O'Neill. “Eso no es bueno para un secretario del tesoro, así que me despidieron.”