Abdalkar

XXIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Guadalajara, México, 6 - 9 nov.
2018
Usando autoavaliação de controles para amadurecer estruturas de governança:

experiência na justiça brasileira
Karla de Faria Abdala
1 Introdução
O Tribunal Regional Eleitoral do Maranhão (TRE-MA), órgão do Poder Judiciário Federal, cuja atribuição
principal é a gestão do processo eleitoral no estado do Maranhão, vem utilizando a autoavaliação de
controles (do inglês CSA – Control Self Assessment), elaborada por auditores do Tribunal de Contas da União
(TCU1), visando aprimorar sua gestão e governança.
Em Braga (2017) há uma explicação que ilustra a diferença entre práticas de governança e de gestão em
situação ocorrida em uma organização federal no Brasil:
Conclui-se pela distinção entre governança e gestão. Os gestores se preocupam com as atividades de
planejamento, execução do planejado, controle para que as metas e objetivos sejam alcançados. A
liderança, ao governar, é a responsável por avaliar as informações prestadas pela gestão (e por outras
fontes); por direcionar a atuação da gestão, mediante a definição de estratégias que devem ser seguidas; e
por exercer o controle da gestão, mediante monitoramento.
OCSA é um instrumento que permite aos órgãos da Administração Pública examinar e avaliar seus
sistemas de controles internos, identificando e analisando os pontos fracos e fortes de seus processos,
assim como seus ambientes de riscos e controle (TCU, 2017).
Os esforços do TRE-MA nesse sentido iniciaram-se em 2014, quando a unidade de gestão estratégica do
órgão percebeu a riqueza do conteúdo dessasautoavaliações, as quais estãobaseadas em referências
nacionais e internacionais de boas práticas de governança, bem como em normas vigentes e
recomendações do próprio TCU. Esse instrumento de autoavaliação visa, principalmente, levar a
instituição que o aplica a identificar o que precisa ser implantado, corrigido ou aprimorado nas práticas de
gestão e governança, paraotimizar o uso dos recursos e entregar melhores resultados.
Ao utilizar esse instrumento, o objetivo principal do TRE-MAfoi obter uma fotografia, um diagnóstico de
suas necessidades, para subsidiar a elaboração do Plano Estratégico para o sexênio 2015-2020, o que
aconteceu no início de 2015.
Quando uma estratégia é bem elaborada e compreendida torna-se capaz de produzir avanços
consideráveis nos desempenhos, por meio da convergência, consistência, foco e alinhamento dos recursos
disponíveis da organização, como afirmam Kaplan e Norton (2000: 18). Entretanto, nas organizações
públicas os recursos costumam ser escassos e a constante alternância dos gestores é uma realidade, o
que torna vulnerável a adoção de práticas de gestão e ainda pode comprometer a continuidade delas,
reforçando o problema da falta de medição eficaz de seus desempenhos. Como reflexo, a sociedade tem
dificuldade em perceber, nitidamente, como está aprodutividade dessas instituições, passando a
considerá-las deficientes ou insatisfatórias (CNJ, 2009).
Devido à utilização do CSA, ao se mensurar o desempenho institucional por meio de reuniões de análise
(RAEs), foi possível constatarque a maturidade e a cultura de gestão e governança no TRE-MA estavam
sendo aprimoradas.
1
TCU, Entidade de Fiscalização Superior (EFS) do Brasil, a qual realiza uma estratégia de controle que harmoniza a autoavaliação de
controles (CSA) com o incentivo à atuação dos órgãos governantes superiores (OGS).
1
XXIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Guadalajara, México, 6 - 9 nov. 2018
Nesse sentido, este texto pretende apresentar como essa prática vem agregando valor e elevando a
maturidade em governança e gestão do TRE-MA, contribuindo para o cumprimento de sua missão
institucional e a busca do alcance de seus objetivos.
Inicialmente, na seção 2, contextualiza-se o cenário do TRE-MA no Poder Judiciário. Em seguida, na seção 3,

descreve-se a metodologia de uso do CSA no referido órgão, buscando sanar as deficiências identificadas
por meio de ações, projetos e indicadores integrantes do Plano Estratégico. Na seção 4 são demonstrados
os avanços obtidos com o monitoramento periódico do desempenho, além de evidenciar a possibilidade
desse procedimentoser utilizado por outras organizações, conforme compartilhamentos já realizados. A
última seção apresenta conclusões e os próximos passos para a melhoria contínua do TRE-MA.
2 O TRE-MA
O TRE-MA é um órgão do Poder Judiciário Federal que tem comoatribuição a condução do processo
eleitoral, desde o alistamento dos eleitores, a operacionalização das eleições, a diplomação dos eleitos até
o julgamento das matérias relativas à legislação eleitoral. Suas decisões podem ser revistas pelo Tribunal
Superior Eleitoral (TSE), órgão máximo da Justiça Eleitoral, com competências fixadas pela Constituição
Federal e pelo Código Eleitoral (Lei nº 4.737, de 15-07-1965).
O TSE atua em conjunto com os TREs (de todos os estados e ainda o do Distrito Federal, totalizando 27
tribunais), que são os responsáveis diretos pela administração do processo eleitoral nos estados e nos
municípios do Brasil.
O TRE-MA restringe seu campo de atuação ao estado do Maranhão, realizando suas funções sem
observância aos normativos do TSE e do Conselho Nacional de Justiça (CNJ2), prestando contas ao TCU,
anualmente.
Vale esclarecer que compete ao CNJ zelar pela autonomia do Poder Judiciário e pelo cumprimento do
Estatuto da Magistratura, cabendo-lheainda fomentar a gestão estratégica, a governança e o controle
administrativo desse Poder, além de verificar a atuação de seus membros, visando à integração e o
aperfeiçoamento da prestação jurisdicional para viabilizar uma justiça mais célere, efetiva, eficiente e
transparente,publicando relatórios estatísticos referentes à atividade jurisdicional em todo o país, que são
denominadosJustiça em Números (Azevedo, 2010).
Em agosto de 2008, o CNJ iniciou um projeto para a implantação da gestão estratégica do Poder Judiciário,
auxiliando os tribunais a desenvolverem um Plano Estratégico prático e eficaz, com objetivos, indicadores,
metas e projetos que direcionassem comportamentos e desempenho. A construção e execução de um
planejamento nacional, de forma compartilhada, propiciou a tomada de decisões baseadas em atuação
proativa dos gestores.
Nessa conjuntura, em novembro de 2009, o TRE-MA aprovou seu Plano Estratégico 2010-2014, que tinha
objetivos e indicadores alinhados à estratégia nacional e metas estabelecidas internamente, de acordo
com o nível de maturidade da gestão, à época. Foi ainda disponibilizada, pelo CNJ, uma lista de ações e
projetos estratégicos, os quais poderiam ser utilizados conforme a necessidade do órgão. Além disso,
buscou-se verificar o que outros TREs estavam realizando, para analisar a viabilidade de adoção.
2
Órgão com atuação em âmbito nacional nos tribunais do Poder Judiciário, que exerce atividades relativas ao controle e à
transparência administrativa e processual, além de tratar de questões que visem ao planejamento, à coordenação, ao controle
administrativo e ao aprimoramento da prestação da Justiça.
2
Não obstante todo esse auxílio e ao benchamarking3 realizado em outros TREs, no TRE-MA enfrentou-se
múltiplas dificuldades, devido ao incipiente conhecimento em gestão estratégica e à vigência de
umacultura organizacional carente de renovação. Com o passar dos anos, houve uma maior familiaridade
com os novos paradigmas de gestão, evidenciando-se de uma maneira mais ampla a necessidade de
otimizar o uso dos recursos. Herrero (2005, p.XXI) recomenda que os executivos, antes de selecionarem o
que pode ser aplicado em uma organização, precisam estimular um novo tipo de comportamento dos
colaboradores, principalmente o senso crítico, para que tenham: coragem de criticar o estado atual,
liberdade para questionar e confrontar pressupostos, habilidade para lidar com a incerteza, condições de
valorizar a inovação e possibilidade de serem agentes de mudanças.
Assim como um jogo de xadrez em que o rei, apesar de ser a peça fundamental, não consegue vencer a
partida sem o apoio das demais peças, uma organização não alcançará desempenho superior sem aplicar
um processo de gestão contínuo, sistêmico, transversal e transdisciplinar, que integre a combinação das
competências de seus profissionais, de acordo com Moradiabadi (2016).
Segundo Kaplan e Norton (2008: 67), a equipe de gestores e líderes das organizações deve se reunir ao
menos anualmente para atualizar a estratégia. Seguindo essa orientação, assim procedeu-seno TRE-MA,
cujo Plano Estratégico foirevisadoem 2011 e 2012. Nesse último ano iniciaram-se os trabalhos de
elaboração do Plano Estratégico 2015-2020, em razão da vigência do anterior expirar em 2014.
3 A utilização do CSA no TRE-MA

O Plano Estratégico 2015-2020 foi publicado no início de 2015.No seu processo de elaboração foram
realizadas análise de cenários (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças), entrevistas e consultas
com os públicos de interesse, além de consulta pública à sociedade, no sítio eletrônico do órgão.
Em 2013, quando esse trabalhoestava em andamento, o CNJinstituiu a Rede de Governança Colaborativa

do Poder Judiciário, considerando a sua competência de controle da atuação administrativa e financeira
dos tribunais e a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário (CNJ,
2013).
Essa Rede, entre outras finalidades, atribuiuaos responsáveis pelas unidades de gestão estratégica, a
competênciade assessorar os presidentes dos Tribunais e Conselhos napromoção das ações necessárias à
elaboração e aprovação do Plano Estratégico em seu órgão respectivo (CNJ, 2013). Vale mencionar que a
autora desse texto é a responsável pela gestãoestratégica no TRE-MA.
Desse modo, o CNJ buscou exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação
institucional de todos os Tribunais (indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal) e dos
Conselhos da Justiça, além de observar a necessidade de revisão do Plano Estratégico do Poder Judiciário,
relativo ao período 2009-2014 (CNJ, 2013). Em julho de 2014, o CNJ instituiu aindaa Estratégia Nacional do
Poder Judiciário para o sexênio 2015/2020 (CNJ, 2014), aplicável aos mesmos tribunais e conselhos citados,
a qualtambém contemplou o TRE-MA (CNJ, 2014).
Em complemento, a Justiça Eleitoral (JE) instituiu a Rede de Governança Colaborativa da JE (RGCJE),

buscando a unicidade desse segmento de justiça e, igualmente, exigindo a implementação de diretrizes
para nortear a coordenação da atuação institucional de todos os tribunais eleitorais (TSE, 2014).
3
O benchmarking, como ferramenta de inteligência competitiva, estabelece um método que auxilia as organizações a buscarem
experiências bem-sucedidas de práticas de 'classe mundial', e a adotarem tais práticas em seus processos de forma a melhorar
significativamente seu desempenho.
3
Nesse sentido, os assessores de gestão estratégica dos TREs, oscoordenadores da RGCJE dos TREs e do
TSE, e representantes do departamento de gestão estratégica (DGE) do CNJ elaboraram, de forma
colaborativa,e submeteram à apreciação dos demais, uma minuta com propostas de direcionamentos
estratégicos, facultando a suaadoção pelos TREs interessados. São elas: a) missão; b) visão; c) valores; d)
macrodesafios do Poder Judiciário (objetivos estratégicos); e) indicadores.
Das propostas listadas, o TRE-MA adotou a missão, a visão, os oito macrodesafios estabelecidos para a JE e
alguns indicadores. Quanto aos valores, aproveitou os que foram obtidos em consulta realizada como
público interno, em 2013 (TRE-MA, 2015). Para concluir a elaboração do Plano Estratégico 2015-2020
faltavam outros indicadores, metas, ações e projetos.
Em paralelo, o TRE-MA recebeu o CSAde Governança Organizacional - Ciclo 2014 para ser avaliado até 30-
10-2014. As respostas desse instrumento e as dos outros três CSAs (Pessoas, Aquisições e de TI)
subsidiaram a elaboração de indicadores e o estabelecimento da maioria das ações e projetos do Plano
Estratégico 2015-2020 (TRE-MA, 2015).
Tudo aconteceu quando a assessoria de gestão estratégicado TRE-MA vislumbrou a oportunidade de

desenvolver importantes pontos de melhoria no órgão, ao analisar os quatro CSAs já disponibilizadospelo
TCU. Procedeu, então, da seguinte forma: para todas as respostas que não atendiam aos itens de controle,
foram propostos pelas unidades responsáveis, ações ou projetos que pudessem reduzir ou sanar a
situação diagnosticada. Em seguida, para cada ação ou projeto a ser desenvolvido (após a devida análise
de viabilidade e de custo/benefício), foram estabelecidosresponsáveis, prazo de execução e a vinculação a
um macrodesafio (objetivo estratégico) correspondente.
Com a adoção dessa prática, foi possível alinhar a estratégia do TRE-MA às recomendações dos órgãos
superiores e de controle (TSE, CNJ e TCU). Além de oportunizar aos gestores a realização de análises
fundamentadasem melhores práticas de gestão e governança, incentivando, dessa maneira, a busca pelo
aprimoramento contínuo do órgão.
Inicialmente, buscou-se o patrocínio dos dirigentes máximos, que, prontamente, autorizaram a realização
de análises mais detalhadas dosCSAs (Pessoas, Aquisições, Governança Corporativa e Tecnologia da
Informação). O trabalho foi executado pelas unidades responsáveis, que puderam contar com o auxílio da
assessoria de gestão estratégica.
Cabe frisar que tal iniciativa proporcionou um exame minucioso de cada item dos CSAs pelos gestores
responsáveis. Isso possibilitou a elaboração de planilhas que facilitaram a realização das autoavaliações e
permitiram a imediata propositura de soluções viáveis para as necessidades diagnosticadas. As planilhas
foram estruturadas com os seguintes elementos:
a) Pergunta do CSA;
b) Resposta do TRE-MA;
c) Evidência (s) de adoção da prática no órgão (quando as respostas eram afirmativas);
d) Proposta de ação ou projeto para cada necessidade evidenciada;
e) Unidade (s) responsável (is) pela execução e monitoramento;
f) Mês/ano de inícioda ação ou projeto (no período de 2015 a 2020);
g) Mês/anode conclusão (no período de 2015 a 2020) e
h) Situação (status).
Convém listar as dimensões dos CSAs avaliadas em cada planilha, evidenciando, assim, a riqueza e
consistência desses instrumentos:
4
Tabela 1: Dimensões dos temas dos CSAs induzidos pelo TCU

CSA Governança de Pessoas CSA Governança Pública
1- Liderança da alta administração; 1- Pessoas e competências;
2- Alinhamento Estratégico; 2- Princípios e comportamentos;
3- Gestão da Liderança e do Conhecimento; 3- Liderança organizacional;
4- Cultura Orientada para Resultados; 4- Sistema de governança;
5- Gestão de Talentos; 5- Relacionamento das partes Interessadas;
6- Controle de Concessão de direitos e vantagens; 6- Estratégia Organizacional;
7- Resultado e Prestação de Contas (Accountability); 7- Alinhamento Transorganizacional;
8-Perfil da força de trabalho e das despesas de 8- Gestão de Riscos e Controles Internos;
pessoal. 9- Auditoria Interna;
10- Accountability e Transparência.
CSA Governança de Tecnologia da Informação CSA Governança de Aquisições
(TI)
1- Liderança da Alta Administração; 1- Liderança da Alta Administração;
2- Estratégia e Planos; 2- Alinhamento Estratégico;
3- Informações; 3- Controle;
4- Pessoas; 4- Planos;
5- Processos; 5- Pessoas;
6- Resultados. 6- Processos;
7- Informações e Conhecimento.
Fonte: autora
Figura 1 – Parte de uma planilha relativa ao CSA de TI
Fonte: autora
5
Ao final, elaborou-se uma planilha resumo com as ações e projetos priorizados para cada tema, conforme
modelo a seguir (Figura 2), relativo ao CSA de Governança de Aquisições. Após a devida aprovação pelos
gestores máximos, foram incluídos no Plano Estratégico, vinculando-se ao macrodesafio (objetivo
estratégico) correspondente.
Figura 2 – Parte da planilha resumo CSA Aquisições
Fonte: TRE-MA, 2017
4 Monitoramento do desempenho
O monitoramento do desempenho da estratégia no TRE-MA acontece, quadrimestralmente, em reuniões
de análise da estratégia (RAEs), com a presença dos dirigentes máximos do órgão, representantes dos
servidores e dos magistrados. Esses eventos servem para avaliar e acompanhar os resultados,
oportunizando ainda a realização de ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho
institucional (CNJ, 2014).
6
Os indicadores, ações e projetos oriundos dos CSA, de igual modo, são avaliados nesses encontros. Para
melhor representar como isso acontece, segue um exemplo:
1º) identificou-se a necessidade ao responder o CSA;
2º) utilizou-se a planilha para propor ação ou projeto como solução;
3º) após aprovação superior, a ação ou projeto foi inserido no Plano Estratégico;
4º) monitorou-se seu cumprimento nas RAEs;
5º) prestou-se contas à sociedade e ao TCU, publicando relatório respectivo no sítio eletrônico do TRE-MA.
Figura 3 - Identificação da necessidade ao responder o CSA
Fonte: TCU (2013)
Figura 4 -Planilha utilizada para propor ação ou projeto
Fonte: autora
7
Figura 5 - Projetoinserido no Plano Estratégico
Fonte: TRE-MA (2015)
Figura 6 -Monitoramento nasRAEs
Fonte: TRE-MA (2016)
8
Figura 7 – Transparência publicação dos resultados no sítio eletrônico
Fonte: TRE-MA (2018a)
Além da implantação do Código de Ética, muitas ações e projetos vêm sendo realizados pelo TRE-MA. Vale
mencionar alguns, a exemplo das principais ações que foram implementadas ou estão em andamento na
unidade de TI:
 Constituir Comitê de Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC);
 Definir e implantar processo de contratação de serviços de TIC de acordo com a Resolução CNJ
182/2013;
 Definir, mapear e implantar processo de gerenciamento de incidentes;
 Definir, mapear e implantar processo de Gerenciamento de Requisições de TIC;
 Identificar e publicar Macroprocessos da Secretaria de TIC e seus processos críticos;
 Definir, mapear e implantar processo de gerenciamento e controle de ativos de informação;
 Instituir Política de Controle de Acesso à Informação e aos recursos e serviços de TI;
 Definir, mapear e implantar processo de Gerenciamento de Incidentes de Segurança da Informação;
 Definir, mapear e implantar processo de Gerenciamento de Acessos e Uso dos Recursos de TIC;
 Definir, mapear e implantar processo de Gerenciamento do Catálogo de Serviços de TIC;
 Instituir Política de Segurança da Informação;
 Elaborar Política de Desenvolvimento de Sistemas Seguros e
 Divulgar, de forma fácil, informações sobre o acompanhamento e o desempenho do Plano Estratégico
de TIC (PETIC) e Plano Diretivo de TIC (PDTIC).
9
Cabe aindaapresentar omonitoramento das ações e projetosprevistos do Plano Estratégico 2015-2020

relativos ao CSA aquisições:
Figura 8 - Situação de parte das ações e projetos CSA Aquisições
Fonte: autora
Como culminância da prática, realiza-se, anualmente, desde 2016, solenidade de reconhecimento, quando
os dirigentes máximos do órgão entregam, em sessão plenária, certificados às equipes
queconcluíramações ou projetos, bem como cumpriram ou superaram metas no ano anterior.
Constatou-se que esses reconhecimentos incentivaram os servidores a envidarem mais esforços e se

comprometerem com a execução da estratégia, além de contribuir para a valorização do bom
desempenho. Por esse motivo, foram realizadas três edições dessas solenidades: em 2016, 2017 e 2018
enaltecendo os bons resultados obtidos em anos anteriores (TRE-MA, 2018).
Esse trabalho pode ser replicado em qualquer organização, pública, privada, municipal, estadual ou
federal. Devido à sua facilidade de implantação, foi compartilhado com várias instituições, conforme tabela
a seguir:
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Tabela 2 – Compartilhamentosrealizados
Data Evento/meio Referência
30-09-2014 E-mail aos assessores de gestão estratégica da Justiça Eleitoral TRE-MA
(outros TREs e o TSE) (2017)
02-10-2014 E-mail ao assessor de gestão estratégica do Tribunal Regional do TRE-MA
Trabalho – 8ª Região (Pará e Amapá), Sr. Rodopiano Neto (2017)
27 e 28-Abril-2015 Apresentação realizada no 2º Encontro de Assessores de Gestão TRE-MA
Estratégica da Justiça Eleitoral, no TRE-ES, em Vitória – Espírito Santo (2017)
05-05-2015 E-mail ao assessor de gestão estratégica do Tribunal Regional do TRE-MA
Trabalho – Paraná, Sr. Assis Ribeiro (2017)
14-03-2017 Banco de práticas do Instituto Innovare TRE-MA
(2017b)
09-11-2017 Apresentação realizada no Diálogo público: Governança e Gestão TRE-MA
das Aquisições, do TCU (2017)
Fonte: autora
A partir de 2017, o TCU lançou um único CSA, que integrou os quatro instrumentos anteriores (TI, Pessoas,
Aquisições e Governança Pública), sintetizando, consideravelmente, a quantidade de itens a serem
avaliados.Essa medida facilitou sobremaneira a condução dos trabalhos de atualização das necessidades
diagnosticadas (TCU, 2017b).
5 Conclusões e próximos passos

Até o ano de 2013, os setores responsáveis recebiam os CSAs relativos às suas áreas de negócio (TI,
Aquisições e Pessoas), respondiam-nosindividualmente, em seguida, validavam-nos com a Direção Geral
do órgão e, tão somente, inseriam as respostas no formulário eletrônico para obter o comprovante de
envio, visando apenas cumprir a demanda do TCU.
A partir de 2014, com o lançamento do CSA relacionado à governança pública, maiscompleto, houve uma
mobilização para que todas as unidades envolvidas o respondessem de forma colaborativa.
Nessa conjuntura, as necessidades diagnosticadas puderam ser visualizadas pelos dirigentes máximos, o
que facilitou o estabelecimento de ações, projetos e indicadores que solucionaram ou reduziram as
carências analisadas.Por isso, a prática realizada pelo TRE-MA vem agregando valor, por ter incluído, em
seu Plano Estratégico, soluções para sanar ou mitigar as necessidades diagnosticadas (TRE-MA, 2015).
Ciente da importância de revisar a estratégia, pelo menos anualmente, consoante Kaplan e Norton (2008,
p. 67), o TRE-MA vem realizando novas autoavaliações, visando manter atualizada a lista de
projetos/açõesfundamentais parao avanço do órgão, priorizando-os, de acordo com a capacidade técnica
e de recursos.
Desde 2015, houve duas revisões da estratégia, denominadas Plano Diretrizes 2016-2017 e Revisão 2017
(TRE-MA, 2016; TRE-MA, 2017). A terceira está em andamento desde meados de 2017, quase concluída.
Será o Plano Diretrizes 2018-2019.
Diante do iminente dever de revisar o atual Plano Estratégico, vigente até 2020, acredita-se que a
autoavaliação do TCU continuará norteando os trabalhos atinentes à melhoria da gestão e governança não
apenas do TRE-MA, mas de todas as organizações que adotarem essa prática de utilizar os CSAs para
orientar o levantamento do que precisa ser aprimorado.
11
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http://www.justicaeleitoral.jus.br/arquivos/tre-ma-dialogo-publico-sobre-governanca-aquisicoes-
2017-apresentacao, 02-07-2018.
TRE-MA (2017a), “Solenidade de reconhecimento pelo bom desempenho em 2016”, São Luís, Maranhão,
Brasil, http://www.tre-ma.jus.br/imprensa/noticias-tre-ma/2017/Fevereiro/equipes-sao-
reconhecidas-pela-excelencia-no-trabalho,02-07-2018.
TRE-MA(2017b), “Prêmio Innovare reconhece prática de ações e projetos do planejamento estratégico do
TRE-MA 2015-2020”, São Luís, Maranhão, Brasil,http://www.tre-ma.jus.br/imprensa/noticias-tre-
ma/2017/Marco/premio-innovare-reconhece-pratica-de-acoes-e-projetos-do-planejamento-
estrategico-do-tre-ma-2015-2020, 02-07-2018.
TRE-MA (2018), “Solenidade de reconhecimento pelo bom desempenho em 2017”, São Luís, Maranhão,
Brasil,
http://www.tre-ma.jus.br/imprensa/noticias-tre-ma/2018/Abril/tribunal-reconhece-equipes-que-
cumpriram-metas-e-realizaram-projetos-e-acoes-em-2017, 02-07-2018.
TRE-MA (2018a), “Resultados do Plano Estratégico e Plano Diretrizes”, São Luís, Maranhão, Brasil,
http://www.tre-ma.jus.br/o-tre/plano-estrategico/plano-estrategico-do-tre-ma, 05-07-2018.
TSE (2014), Portaria TSE 283. Brasília, Brasil, http://www.tse.jus.br/legislacao-
tse/prt/2014/PRT02832014.html, 02-07-2018.
13
Resenha biográfica
Karla de Faria Abdala é graduada em Administração pela Universidade Estadual do Maranhão, Brasil
(1990-1994), especialista em Consultoria Organizacional pela Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro,
Brasil (2006-2007) e Mestre em Administração - Gestão Estratégica pela Faculdade de Estudos
Administrativos de Minas Gerais, Brasil (2011-2012). Analista Judiciário do Tribunal Regional do Maranhão,
desde 1996. Ocupa a função de Coordenadora de Planejamento, Estratégia e Gestão da Diretoria Geral,
tendo sido, anteriormente, Coordenadora de Educação e Desenvolvimento da Secretaria de Gestão de
Pessoas. Atua como interlocutora do TRE-MA na Rede de Controle da Gestão Pública no Maranhão (desde
2014) e já coordenou a Rede de Governança Colaborativa da Justiça Eleitoral em conjunto com o Assessor
de Gestão Estratégica do Tribunal Superior Eleitoral (2015-2017). Autora de três trabalhos que fazem parte
do banco de práticas do Instituto Innovare e palestrante em eventos de gestão. Larga experiência nas
áreas de gestão estratégica e apoio à governança, gestão de processos, de projetos, de pessoas e de
riscos. Consultora e instrutora voluntária do Núcleo de Excelência Pública (NEP), antigoPrograma Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), vinculado ao Ministério de Planejamento, Orçamento
e Gestão, Brasil (desde 2005). Voluntária da organização sem fins lucrativosAME - Grupo de Apoio à
Adoção, atuando como 2ª Vice-Presidente (desde 2015).
Tabelas e figuras
Tabela 1 - Dimensões dos temas dos CSAs induzidos pelo TCU...................................

Tabela 2 - Compartilhamentos realizados........................................................................
Figura 1 - Parte da planilha de análise do CSA de TI.....................................................
Figura 2 - Parte da planilha resumo CSA Aquisições.....................................................
Figura 3 - Identificação da necessidade ao responder o CSA........................................
Figura 4 - Planilha utilizada para propor ação ou projeto................................................
Figura 5 - Projeto inserido no Plano Estratégico.............................................................
Figura 6 - Monitoramento nas RAEs...............................................................................
Figura 7 - Transparência publicação dos resultados no sítio eletrônico.........................
Figura 8 - Situação de parte das ações e projetos CSA Aquisições...............................
14

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XXIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Guadalajara, México, 6 - 9 nov.

Usando autoavaliação de controles para amadurecer estruturas de governança:

Karla de Faria Abdala

Inicialmente, na seção 2, contextualiza-se o cenário do TRE-MA no Poder Judiciário. Em seguida, na seção 3,

3 A utilização do CSA no TRE-MA

Em 2013, quando esse trabalhoestava em andamento, o CNJinstituiu a Rede de Governança Colaborativa

Em complemento, a Justiça Eleitoral (JE) instituiu a Rede de Governança Colaborativa da JE (RGCJE),

Tudo aconteceu quando a assessoria de gestão estratégicado TRE-MA vislumbrou a oportunidade de

Tabela 1: Dimensões dos temas dos CSAs induzidos pelo TCU

Figura 1 – Parte de uma planilha relativa ao CSA de TI

Figura 2 – Parte da planilha resumo CSA Aquisições

Fonte: TRE-MA, 2017

Figura 3 - Identificação da necessidade ao responder o CSA

Fonte: TCU (2013)

Figura 4 -Planilha utilizada para propor ação ou projeto

Figura 5 - Projetoinserido no Plano Estratégico

Fonte: TRE-MA (2015)

Figura 6 -Monitoramento nasRAEs

Fonte: TRE-MA (2016)

Figura 7 – Transparência publicação dos resultados no sítio eletrônico

Fonte: TRE-MA (2018a)

Cabe aindaapresentar omonitoramento das ações e projetosprevistos do Plano Estratégico 2015-2020

Figura 8 - Situação de parte das ações e projetos CSA Aquisições

Constatou-se que esses reconhecimentos incentivaram os servidores a envidarem mais esforços e se

5 Conclusões e próximos passos

Tabela 1 - Dimensões dos temas dos CSAs induzidos pelo TCU...................................

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