LES TERRASSIERS OU LES

ADEPTES DU FAMEUX « FIL

ROUGE »…
Le suivi de projet n’est vraiment pas appréhendé de la même manière, que
l’on soit dans l’informatique, dans la construction de maisons individuelles ou
dans les travaux de terrassement par exemple… notamment pour ce qui
concerne le recalage du planning au fur et à mesure de l’avancement du
projet !
Ce n’est pas faute d’avoir tout essayé pour faire bouger les lignes et prêcher
pour ma paroisse. Fervent défenseur du « planning fidèle à la réalité » pendant
des années, je me suis vu petit à petit reconsidérer mes vérités au gré des
rencontres…
Le débat se trouve chez les professionnels du terrassement qui bâtissent des
plannings chemin de fer depuis la nuit des temps (hier à la règle et au compas,
aujourd’hui à l’aide d’outils spécifiques – Tilos ou Dynaroad). Par le manque de
logiciels idoines pendant des années, des habitudes de travail ont été prises,
habitudes difficiles à faire évoluer pour de nombreuses raisons.
Pourquoi le recalage du planning se fait rare sur des chantiers de terrassement
?
 Le planning « chemin de fer » vu comme un dessin : les plannings « chemin de
fer » étaient hier dessinés à l’aide d’outils comme EXCEL ou AUTOCAD. La
conception d’une telle œuvre demandait d’ailleurs une certaine patience… La
mettre à jour impliquait des qualités surhumaines. Quand je rencontre des
clients lors de missions d’accompagnement, il n’est pas rare d’évoquer leurs
besoins en main d’œuvre pour leur projet. Hier encore, l’un d’entre eux me
disait qu’il cherchait un « projeteur TILOS »… lapsus révélateur !?
 Grâce au « fil rouge », les retards sont plus faciles à identifier : La technique du
fil rouge est sur le planning chemin de fer un moyen très ludique pour
observer les retards (attention, pas leurs impacts). Il s’agit de tracer un trait à la
date de reporting et de le « créneler » en fonction de l’avancement des
 différents ouvrages.

 Deux aléas majeurs dans le terrassement : la météo et la géotechnique. Les

rendements utilisés sur les plannings tiennent en général compte des
intempéries (moyenne mensuelle). En pratique, les rendements sont beaucoup
plus élevés quand les conditions sont favorables, nuls ou presque quand au
contraire la pluie est au rendez-vous. Il n’est donc pas pensable de suivre à la
lettre la pente « objectif » du planning « chemin de fer » puisqu’elle n’est en
réalité que la représentation d’un rendement moyen. L’aléa le plus complexe à
gérer est l’aléa géotechnique, responsable à la hauteur de 60% à 80% des
dépassements du coût prévisionnel des travaux : des extractions non prévues
d’un mauvais sol en vue de son remplacement (purges), l’augmentation de la
mise en dépôt définitif de matériaux non réutilisables, des volumes de déblais
plus importants que prévus, des remblais également plus importants pour
adoucir certaines pentes, etc. Il peut cependant être limité en fonction de la
qualité des études, mais il n’en reste pas moins un frein aux velléités d’obtenir
un planning conforme trait pour trait au « réalisé ».
 Le planning chemin de fer, préalable indispensable pour gérer les interfaces avec
les différents corps d’états et autres parties prenantes. Le planning CDF est
l’outil idéal pour organiser son chantier et le déplacement de ses ateliers
(scraps, pelles, etc.). Les « terrassiers » doivent tenir compte des contraintes de
leurs partenaires « ouvragistes », pour notamment mettre à disposition en
temps et en heure les accès, pistes et plateformes ou encore réaliser les blocs
techniques. La réciproque est toute aussi vraie d’ailleurs, puisque les
« terrassiers » exigent certains jalons des « ouvragistes », notamment pour
emprunter les ouvrages pour les transports de matériaux. En terme
 d’interfaces, les grands projets d’infrastructures ont inévitablement des
impacts sur les réseaux avoisinants (ferrés, routiers, gaz, eau, électricité). Ces
interfaces imposent également des contraintes calendaires et spatiales. Face à
de tels enjeux (organisationnels, techniques, contractuels, financiers), nul ne
peut s’exonérer du planning CDF pour anticiper les zones conflictuelles, mieux
définir les priorités, trouver des consensus et contrôler la cohérence des choix
effectués. Recaler le planning sur de tels projets en cas d’écart constaté entre
le planifié et le réel est tout simplement inenvisageable. On préfèrera toujours
doubler ou tripler les postes pour tenir les délais. En cas de dérapage, bien
entendu l’option sera reconsidérée. Ne pas recaler le planning ne sous-entend
pas que les « terrassiers » le négligent, bien au contraire. Seulement, le suivi se
fait généralement avec des outils plus spécialisés, actualisés directement par
les responsables travaux qui remontent quotidiennement ce qui a été fait.
Les limites ?
 Une analyse plus difficile des écarts entre référence et projection (forecast)
Quand on opère un suivi d’avancement dans un logiciel de planification, il est
intéressant de définir comme référence (baseline) le planning initial et de le
faire évoluer au gré de l’avancement reporté (quitte à partir du principe que
l’on conserve, autant que faire se peut, les dates de fin initiales – d’où
inévitablement des changements de rendement).
Ainsi, des indicateurs précis peuvent en découler comme :
o le SPI (Schedule Performance Indicator)
ou IPA voir IPP en français (Indice de Performance de l’Activité ou du Planning)
: Il donne la mesure de la valeur gagnée cumulative sur la somme des valeurs
planifiées des tâches prévues à date. Un indicateur à 100% signifie que
l’équipe a pleinement respecté le budget. Un indicateur inférieur à 100%
implique en revanche que l’équipe a accompli moins de tâches que prévu. Le
contraire au-delà de 100%.
Il se calcule de la manière suivante : SPI = EV / PV (Earned Value / Planned
Value)
Prenons un exemple simple : Nous venons d’excaver 2000 m3 alors qu’à date
nous aurions dû en extraire 3000 m3.
Le SPI est donc égal à 0.67, soit 67%.
o le CPI (Cost Performance Indicator) ou IPC (Indice de Performance des Coûts)
représente la quantité de travail accomplie pour chaque euro dépensé. Un
indicateur à 100% signifie que pour 100 euros de travail planifié 100 euros ont
 été dépensés. Un indicateur à 80% met en évidence la réalisation d’une valeur
de 80 euros pour 100 euros dépensés. Un IPC de moins de 100% peut donc
indiquer que le rendement de l’équipe du projet n’est pas aussi bon que
prévu, ou que le budget initial était trop serré pour la quantité de travaux à
accomplir.
Il se calcule de la manière suivante : CPI = EV / AC (Earned Value – Actual
Cost).
L’absence de recalage du planning en fonction de l’avancement signifie que
l’on ne fait pas évoluer la référence. Il est donc impossible d’analyser les
impacts et d’en déduire la performance.
 Non visualisation de l’incidence des retards sur l’ensemble des tâches et du
chemin critique. Ne pas recalculer son chemin critique après avoir reporté de
l’avancement empêche de voir les impacts sur les dépendances et donc le
chemin critique. Il faut donc qu’une gestion parallèle soit opérée via un outil
tiers pour appréhender les risques de dérives et réagir. Une mise à jour à
chaque fin de saison de terrassement est de toute façon indispensable sans
quoi le planning CDF ne veut plus rien dire.
Attention : Multiplier les outils pour contrôler ce qu’on peut présenter
(notamment à cause de la dimension politique et/ou stratégique), peut
engendrer des redondances et, faute d’actualisation automatique… des
dissonances !
La structure d’un système d’information pour le suivi de projet

Selon Gray et Larson (2007), pour établir un système de suivi d’un projet, on doit déterminer les
données à recueillir, la façon de procéder, le moment opportun, et désigner la personne qui s’en
chargera. Il faut aussi analyser ces données, les interpréter et rédiger des rapports sur les
progrès au fur et à mesure.

Les données à recueillir peuvent varier selon le projet, le client et les objectifs visés. L’ingénieur
gestionnaire déterminera donc avec son équipe et le client le quoi, le quand, le comment et le
qui selon les circonstances de chaque projet dont il a la responsabilité.

Le suivi (monitoring) consiste en la collecte des données (planning, coûts, performances,

ressources, risques, organisation...).

Le contrôle est l’utilisation des données du suivi. Il s’agit de comparer la planification avec la
réalité, de construire des tableaux de bords (dashboard) qui vont aider le chef de projet à
prendre à temps les bonnes décisions, les actions correctives.

Le contrôle de projet a notamment pour objectif d’éviter les retards, de diminuer les coûts et
d’améliorer la performance.

On distingue divers outils de suivi dont :

 le diagramme de Gantt qui s’intéresse aux délais ou à l’échéancier;

 les courbes d’avancement CBTE, CRTE et CRTP ainsi que les notions de valeur
acquise et d’analyse des écarts (VA) que l’on utilise pour la gestion des coûts. À cet
effet, l’ingénieur établira fort probablement une méthode de mesure de valeur acquise.
 un tableau de bord, que le gestionnaire de projet construira pour des suivis de
performance plus globale.

Dans le milieu des TI, d’autres outils comme le Sprint Burndown Chart sont utilisés. Les
graphiques d’avancement (burndown charts) permettent de visualiser l’avancement du travail, à
l’image de la figure 1.

Figure 1 : exemple de Burndown Chart d’une itération pour la méthode Scrum

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de GANTT est un outil servant à planifier le projet et à simplifier le suivi de son
avancement. Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du
projet, ainsi que de prévoir les actions à mettre en place, comme la commande de matériel qui
prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus aisément les conflits de
ressources et les retards possibles en visualisant leur effet sur le déroulement du projet. En
outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication entre les divers acteurs du
projet et il est le plus utilisé pour le suivi de l’échéancier. Les données nécessaires pour le suivi
des délais sont :

 le statut exact,
 le temps requis pour terminer les tâches,
 les nouvelles données sur le contexte.

De plus, le gestionnaire de projet doit s’assurer que les données recueillies décrivent bien la
situation actuelle du projet et son avancement prévu. La figure 2 illustre un diagramme de Gantt
incorporant la planification initiale et la gestion des délais.

Figure 2 : un exemple de diagramme de Gantt comprenant la planification initiale et le suivi des

délais

La méthode de mesure de la valeur acquise

Pour connaître le coût prévisionnel d’un projet (ou d’une tâche), il est fréquent d’utiliser les
courbes d’avancement CBTP, CBTE et CRTE.
 Figure 3 : une représentation des courbes CBTE (VA), CBTP (VP) et CRTE (CR)25

Dans la valeur acquise, l’écart de délai est défini par la formule :

Valeur acquise - Coût prévu (budgété)

Il est donc exprimé en dollars, ce qui est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le
diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jour en comparant la position de la
valeur acquise par rapport à « Maintenant » sur l’axe horizontal. Pour mieux comprendre les
courbes, reportez-vous aux définitions suivantes :

CBTP : coût budgété du travail prévu; valeur planifiée (VP)26

BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled

La courbe VP représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés en

fonction du temps).

CBTE : coût budgété du travail effectué; valeur acquise (VA)

BCWP: Budgeted Cost of Work Performed

La courbe VA représente l’avancement physique en coût budgété. La valeur fictive obtenue par
le calcul (travail effectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par Earned Value.

CRTE : coût réel du travail effectué; coût réel (CR)

ACWP: Actual Cost of Work Performed

La courbe CR représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du

coût unitaire budgété).

L’interprétation des courbes est effectuée à l’aide de la méthode de la valeur acquise. L’analyse
permet de mesurer les écarts qui existent entre la planification et la réalisation. Les écarts sur
l’échéancier et sur le budget sont examinés en priorité, l’écart de temps étant le moins utilisé.

L’écart entre les courbes CBTE et CBTP représente l’écart entre le travail effectué et le travail
prévu (axe des abscisses, le retard d’avancement). Cet écart exprimé en coût (lecture sur l’axe
des ordonnées) s’appelle la variance délai (Schedule Variance). Il peut aussi être calculé en
pourcentage. Sa formule est la suivante :

L’écart entre les courbes CBTE et CRTE représente la différence en coûts entre le coût budgété
et le coût réel. Cet écart est nommé variance coût (Cost Variance) et il s’exprime aussi en
pourcentage. Il a pour formule :

Ces écarts peuvent être traduits en indices de performance pour élaborer les tableaux de bord,
une façon plus visuelle de présenter la performance d’un projet. Les indices de performance
des coûts (IPC) et de performance des délais (IPD) sont les deux principales mesures dont le
PMI (Project Management Institute) donne les définitions suivantes :

Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un
dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que
les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise
(VA) sur le coût réel (CR). L’IPC est l’indicateur d’efficacité des coûts le plus couramment
utilisé.

Indice de performance des délais (IPD). L’indice IPD est utilisé pour prévoir la date
d’achèvement du projet. Il est aussi quelquefois présenté conjointement à l’IPC pour prévoir les
estimations d’achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise (VA)
sur de la valeur planifiée (VP).

L’interprétation des écarts selon les courbes

Le contexte du projet doit être pris en compte pour interpréter les valeurs des trois paramètres
de performance. Plusieurs raisons peuvent expliquer les différences d’écart qu’une telle analyse
peut exprimer. La figure 4 présente les six possibilités de distribution des trois paramètres
étudiés. L’analyse est effectuée en fonction des calculs de la variance coût (CV) et de la
variance délai (SV). Le tableau 1 illustre les interprétations que le gestionnaire pourrait donner
selon les résultats obtenus. Il demeure cependant de sa responsabilité d’expliquer les écarts et
de les interpréter pour la compréhension du client ou des autres parties prenantes du projet.

Figure 4 : les six courbes possibles de la valeur acquise (VA)

Tableau 1 : les critères de performance
Exemples

Les exemples ci-dessous sont aussi quatre cas27 possibles d’interprétation de la valeur acquise.

Cas n° 1 : Tout va bien

Le projet avance plus rapidement que prévu et les dépenses sont inférieures au budget. La
valeur acquise est supérieure au coût prévu et au coût réel.

Figure 5 : l’interprétation de la VA : tout va bien

Cas n° 2 : Rien ne va plus

Le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est inférieure au coût prévu et au coût
réel.

Figure 6 : l’interprétation de la VA : rien ne va plus

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu

Le projet coûte plus cher que prévu, mais il est en avance. La valeur acquise est inférieure au
coût réel, mais elle est aussi supérieure au coût prévu.

Figure 7 : l’interprétation de la VA : trop cher mais plus vite que prévu

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu

Le projet a pris du retard, mais des économies sont réalisées par rapport au plan. En effet, la
valeur acquise est inférieure au coût prévu, mais elle est aussi supérieure au coût réel.

Figure 8 : l’interprétation de la VA : en retard mais le projet coûtera moins cher que prévu
Les méthodes de mesure

Afin de bien mesurer la valeur acquise, le gestionnaire de projet voudra déterminer diverses
méthodes de mesure. Pour chaque lot de travaux ou chaque activité, lors de l’établissement du
budget de référence, il faut déterminer une méthode de mesure qui servira à quantifier la valeur
acquise.

Les principales méthodes employées sont :

o le 0/100 ou le 50/50
o les jalons pondérés
o les unités terminées
o le pourcentage (%) terminé
o le niveau d’effort
o l’effort proportionnel
Le 0/100

Cette méthode est surtout appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte
durée. La valeur n’est acquise que lorsque le travail est entièrement terminé. Avec cette
méthode, aucun progrès ne sera enregistré, et ce, même si le travail a commencé.

Le 50/50

Cette méthode est aussi appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte
durée. La moitié de sa valeur est acquise au commencement du travail et le reste l’est lorsque
le travail est totalement achevé. Pour utiliser cette méthode, l’effort doit être le plus possible
constant tout au long du projet.

Les jalons pondérés

Cette méthode est appliquée pour un travail de longue haleine. Une valeur est acquise à
chaque grande étape du travail. Ces étapes doivent être clairement définies et pondérées au
préalable. La pondération doit tenir compte de l’effort total fourni.

Les unités terminées

Cette méthode est utilisée lorsqu’un décompte physique est possible et que les unités se
ressemblent et possèdent par conséquent un budget équivalent. Cette méthode ne permet pas
de mesurer la valeur acquise pour des unités en cours de production. Dans ce dessein, on
utilise la méthode des unités équivalentes. Par exemple, si 4 unités sont achevées à 25 %,
alors l’on pourra créditer 1 unité supplémentaire.

Le pourcentage (%) terminé

On utilise cette méthode lorsqu’il est impossible de déterminer des événements significatifs
(jalons) intermédiaires. Dans ce cas, la valeur acquise s’appuie sur l’évaluation de l’individu.
C’est pourquoi cette méthode est dite subjective et qu’il est préférable de l’éviter. On a tendance
à franchir la barre des 90 % assez rapidement, puis y demeurer jusqu’à la fin du lot de travaux
ou de l’activité.

Le niveau d’effort

Cette méthode est surtout utilisée lorsqu’il s’agit d’une activité de gestion ou de soutien. Le
mandat est imputé à l’ensemble du projet ou d’un lot de travaux et non à des activités
particulières. La progression de cette activité s’appuie sur le temps total de l’activité.

L’effort proportionnel

Bien que cette méthode soit peu utilisée, elle sert pour tout type de lot de travaux ou d’activité
dont l’effort peut être directement lié à un autre lot de travaux ou à une activité. C’est-à-dire que
l’effort qui sera requis par celle-ci sera proportionnel à l’effort accompli pour le lot ou l’activité
dont il dépend.
Guide d’utilisation des méthodes de mesure

Le tableau 2 présente un guide d’utilisation des méthodes de mesure présentées ci-dessus. Ce

guide se veut un outil qui permet de maximiser les résultats de la valeur acquise. L’utilisation de
la méthode de mesure appropriée est garante d’un contrôle et d’un suivi appropriés et
véridiques.

Tableau 2 : le guide d’utilisation des méthodes de mesure

Le tableau de bord du projet

Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d’un ensemble d’indicateurs
fournissant à un responsable tous les éléments qui vont lui permettre de prendre des décisions,
rapidement et de visu. Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement
être simple, tout en étant explicite et rigoureux. L’objectif du tableau de bord est notamment de
mettre en avant une activité anormale. À cet effet, il utilise généralement des pictogrammes et
des couleurs permettant de cerner d’un coup d’œil le problème. La réalisation du tableau de
bord du projet (TBP) offre de visualiser l’avancement des paramètres au travers d’indicateurs. Il
s’agit d’un outil de synthèse, de communication et d’aide à la décision.

Le TBP reprend :

 l’organigramme du projet;
 des indicateurs de qualité;
 des indicateurs de délais;
 des indicateurs de coûts.

Les indicateurs permettent de savoir, à un instant donné :

  d’où l’on vient
 où l’on est
 où l’on va

Généralement, il est recommandé d’élaborer des tableaux de bord traitant les points suivants :

 l’avancement général du projet (livraison, coûts, délais);

 la consommation des ressources (internes, externes);
 les facteurs de risque (incidents techniques, anomalies, etc.).

Un tableau de bord28 doit être :

 simple, pour une meilleure manipulation et une mise à jour plus facile;
 clair (les indicateurs utilisés doivent être aisément compris par les lecteurs);
 concis, mais néanmoins complet;
 évolutif et capable de s’adapter au changement.

Comment construire un tableau de bord?

Certains principes doivent être respectés pour que votre tableau de bord soit le plus efficace
possible.

 Limiter le nombre d’indicateurs, 10 au maximum. S’en tenir aux indicateurs principaux et

ne pas surcharger le tableau, car on risque de noyer l’essentiel dans une surabondance
de données.
 Pour chaque indicateur, définir des valeurs de référence (minimum, maximum) pour
éviter les dérapages. Ainsi, on s’apercevra aisément si les valeurs des indicateurs
respectent les normes.
 Définir les données indispensables au calcul des indicateurs (d’où viennent-elles, quand
sont-elles mises à jour, etc.).
 Estimer le temps consacré à l’élaboration des tableaux de bord par rapport à la taille du
projet.
 Obtenir l’adhésion des acteurs en les informant de la mise en place de tableaux de bord
et des indicateurs retenus.
Il existe nombre d’ouvrages et de documents suggérant la mise en œuvre de tableaux de bord
(TB). Les trois exemples ci-dessous sont très simples et rapides à réaliser et à mettre en place.

Figure 9 : Un exemple de TB exprimant le cumul des coûts dans le temps

Figure 10 : Un exemple de TB exprimant la situation selon des facteurs précis

Figure 11 : Un exemple de TB montrant un suivi des incidents

Si le gestionnaire de projet dispose du temps nécessaire, il peut créer des rapports plus
élaborés. Le tableau de bord est un outil nécessaire et essentiel au pilotage d’un projet, car il
offre une représentation lisible et facile à interpréter de l’activité, permettant des prises de
décision rapides.

Figure 12 : Un exemple de tableau de bord pour un projet étudiant

 Figure 13 : Un exemple de tableau de bord

Source : CAMPBELL, C., The one-page project manager, Indianapolis, Éditions Wiley, 2007.

Le tableau de bord et les indices de performance

Le tableau de bord est l’occasion d’utiliser des indices de performance (voir ci-dessus La
méthode de la valeur acquise). Les indices de délais et de coûts sont ceux habituellement
retenus et ils sont représentés sur deux axes, comme l’illustre la figure 14. Chaque point
représente la valeur de chacun des IPC et IPD à une date donnée. Plus la valeur se rapproche
de la coordonnée (1,1), plus le projet est sur la bonne voie.

Figure 14 : Une représentation du graphique IPC vs IPD