Introdction

Dpuis les années 1980, l’environnement économique des entreprises a radicalement évolué et un
ensemble d’outils du contrôle de gestion innovants a été développé pour fournir aux managers
l’information pertinente en temps utile .
Il s’agit, par exemple, d’Activity-based costing/management le Target costing et le Balanced
Scorecard (Kaplan & Norton, 1992). L’adoption de ces nouvelles techniques a fait l’objet de
nombreuses recherches qui montrent que les pratiques ont changé dans plusieurs secteurs
d’activités de différents pays. Il existe, aujourd’hui, une littérature abondante sur les changements
dans les systèmes de contrôle de gestion
La mondialisation a modifié l'environnement des entreprises et, aujourd'hui, les organisations sont confrontées à un

contexte socio-économique mondial par une concurrence accrue et des changements constants .L'environnement
complexe et dynamique de l’organisation a influencé les systèmes de contrôle de gestion en raison de changements
dans la structure, la taille et les processus.

’étude des changements des systèmes de contrôle de gestion est devenue, de plus en plus, un
thème de recherche prolifique. Certains chercheurs ont mis l’accent sur la typologie des
changements des systèmes de contrôle de gestion. En effet, Libby & Waterhouse, 1996 se sont
intéressés aux localisations des
changements, Sulaiman & Mitchell, 2005 ont développé pour leur part une typologie de
cinq classes des changements des systèmes de contrôle de gestion. Alors que d’autres
ont étudié les relations entre les différents facteurs organisationnels et les systèmes de
contrôle de gestion (Chandler, 1962 ; Lawrence & Lorsh, 1967 ; Child, 1972 ;
Khandwalla, 1972, 1977 ; Bruns & Waterhouse, 1975 ; Miles & Snow, 1978 ;
Waterhouse & Tiessen, 1978 ; Porter, 1980 ; Simon, 1987 ; Merchant, 1981 ; Libby &
Waterhouse, 1996 ; Chapman, 1997 ; Gosselin, 1997, 2000 ; Hartmann, 2000 ; Williams
& Seaman, 2001 ; Baines & Langfield-Smith, 2003). L’objet de cette première partie est
donc la proposition d’un cadre conceptuel.
Chaque entreprise justifie son existence à travers la poursuite de ses objectifs, et c’est en fonction
de ces objectifs qu’on peut mener un contrôle. Il est inséparable de toute activité humaine,
toujours susceptible d’erreurs et fraudes. Le contrôle s’avère, dès lors, indispensable en vue de
prévenir ou de découvrir ces erreurs. Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la
mise en œuvre de la stratégie d’entreprise adoptée, et les moyens mis en œuvre pour sa
réalisation. Le but de ce chapitre est de donner une définition du concept de contrôle de
gestion, de cerner son champ d’application et de traiter les principales évolutions de ses
outils.
 Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de
gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la
comptabilité de gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est imposé
dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La
mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée
indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus.
Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle
budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises
américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et internationales

I-Histoire et notion de base

1.1 Def contrôle

Selon Alazard1 : « Contrôler une situation signifie d’être capable de la maîtriser et de la
diriger dans le sens voulu ». Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces
résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. Pour une
entreprise, le contrôle est compris et analysé comme le respect d’une norme, c’est un contrôle de
régularité.
Au sens anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme étant l’action de
maîtriser, de piloter, c’est-à-dire comme le fait de dominer ou à tout le moins, d’avoir
une certaine emprise sur un système

1.2 Définition du Contrôle de Gestion

En 1965, Anthony, père de la discipline, propose d’organiser le contrôle de gestion
traduction française du management control autour de trois niveaux2 :
 Celui de la planification stratégique, « processus qui consiste à décider des
objectifs de l’organisation, des changements de ces objectifs, des ressources à
utiliser pour les atteindre et des politiques qui doivent gouverner l’acquisition,
l’usage et le déclassement de ces ressources » .3
 Celui du contrôle de gestion, « le processus par lequel les managers obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente dans la réalisation des objectifs de l’organisation ».4
 Celui du contrôle opérationnel, « processus qui consiste à obtenir la garantie que
les tâches spécifiques sont effectuées de manière efficace et efficiente

Mission et Rôle du Contrôle de Gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers
la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût et avec une qualité
maximale conformément aux prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la
mise au point des procédures.
- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans
établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets
émanant des différents services.
- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en oeuvre d'un ensemble de moyens permettant
d'améliorer leur gestion.
- au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le
suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais de
tableau de bord.
- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à
élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son
environnement soit homogène.

la position de contrôle de gestion dans l'organigramme des grandes entreprises.

Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de décision »
et opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du contrôle de gestion utilise la
structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les structures
adoptées par les organisations.
Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait
entre deux possibilités :
· Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière,
soit il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une autre au
dessous de la direction générale.
· Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle de
gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les informations.
 La mutation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a évolué au fil des temps grâce l'intensification de la concurrence
s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement des technologies de
l’information et des communications, mais aussi par une nouvelle approche du marketing cherchant à
anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique. Il a donc évolué
progressivement d'un âge industriel à celui de l'information, peut être par la tertiarisation de
l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques et des outils du contrôle de gestion. Il est
en fait passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du
département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de
la direction générale par le service marketing
BENSADI Lamyae 3ème année GE
15

et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle
réalisé par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou
tableaux de bord...). L’audit du système d’information étant théoriquement une des tâches
fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus
indispensable. Le contrôle tend de plus en plus à la pratique de certains outils d'évaluation
d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement, valeur ajoutée ... si on lui assigne des
objectifs d'analyse financière).
Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de l'entreprise
et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d’entreprise (Corporate Governance)
transparentes et prenant en considération les intérêts de toutes les parties prenantes (stakeholder)
doivent être pris en compte

La théorie de contingence est la plus utilisée pour expliquer la problématique des

changements des systèmes de contrôle de gestion (Haldma & Lӓӓts, 2002 ; Anderson &
Lanen, 1999 ; Luther & Longden, 2001, Waweru, 2008, Hoque, 2011). Elle est fondée,
dans le domaine du contrôle de gestion, sur la supposition qu’il n’y a pas de système
universel de gestion qui s’applique de la même manière à toutes les organisations dans toutes
les circonstances.1 Le facteur externe majeur qui a été examiné au niveau de
l’entreprise dans le domaine de contrôle de gestion est l’environnement externe
(Lawrence & Lorsh, 1967 ; Khandwalla, 1972, 1977 ; Otley, 1978 ; Waterhouse &
Tiessen, 1978 ; Merchant, 1990 ; Chenhall, 1999 ; Hartmann, 2000). Les aspects le plus
largement, étudiés sont l’incertitude et l’hostilité de l’environnement, le facteur
d’hostilité d’environnement, engendré par la compétition accrue, perturbe l’importance
des systèmes de contrôle formels et complique la comptabilité (Khandwalla, 1972 ;
Otley, 1978). Les facteurs internes les plus étudiés sont la stratégie de l’entreprise (Mile
& Snow, 1978 ; Simons, 1987, Chenhall & Morris, 1995) et la structure (Bruns &
Waterhouse, 1975; Chenhall, 2003; Waterhouse & Tiessen, 1978 ; Child , 1972).
Le processus de libéralisation économique en Algérie, avec son corollaire d’insertion
plus profonde de l’économie algérienne dans l’économie mondiale, affecte certainement
les règles de gestion des entreprises algériennes dont les systèmes de contrôle de
gestion. Toutefois, la nouvelle approche du contrôle de gestion axée sur la
multidimensionalité d’indicateurs de performance a remit en cause l’approche classique
basée sur la question d’allocation des ressources exprimée en terme d’efficacité et
d’efficience financière vérifiée a posteriori
 Conclusion Générale :
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en
s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer aves son équipe et
s'adapter à une structure évolutive.

La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut

et de la spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le
contrôle de gestion est lié, soit à la direction générale, soit à la direction
financière. Par contre dans les PME c'est le comptable ou le dirigeant qui
exécute les techniques de contrôle.

Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la

performance de l'entreprise, parmi ces outils on cite :

La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de
centre d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode
consiste à calculer le coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût
de revient indépendant de la variation du volume d'activité de l'entreprise.

La gestion budgétaire permet l'organisation de l'entreprise en centres de

responsabilité pour le calcul de la performance du gestionnaire responsable,
tout en définissant des prix de cession qui permettent le respect de l'efficacité
de l'entreprise et la maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre
pour l'évaluation de la performance globale de l'entreprise.

Le tableau de bord fournit un ensemble des informations quantitatives et

qualitatives nécessaires pour le pilotage de la performance de l'entreprise
grâce a son rôle important comme élément de contrôle, de dialogue, de
communication et d'aide à la prise de décision.