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UNIDAD III.

ORGANIZACIÓN

La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de


una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los
cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esa tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de


que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

1.- Meta o finalidad


2.- Programa o método para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo más preciado los
Recursos Humanos)
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)
5.- Administradores (lideres)

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de


manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en
forma horizontal y vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo
un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará


cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los
obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de
la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura


intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el
contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les
pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente
para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se acoplen
de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y
eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer
efectiva la cooperación humana.

Características a tener en cuenta al estructurar la organización

1. Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la


organización de que se trate, en función de sus características específicas.
2. Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente
cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los
cambios que se producirán en el futuro.
3. Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener
en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el
futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse
quien ocupara cada posición del mismo.
4. El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un
típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel
jerárquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo
actual, pero no el inmediato superior
5. Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre
los departamentales.
6. Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna
como inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior, en
consecuencia recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.

Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:

1. Establecer los objetivos de la Organización


2. Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.

Uno de los aspectos básicos en la organización, están dados por la delegación de


autoridad.

Se ha comprobado que constituye uno de los síntomas más graves de una


organización deficiente y que afecta la amplitud de la dirección, una delegación de
autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la
autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida, el subordinado podrá
realizarla con efectividad y el directivo evitará dedicarse de forma
desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado.

Es importante conceptualizar la autoridad en la organización, como el derecho en


un puesto (y a través de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para
ejercer discreción al tomar decisiones que afectan a otros.

El proceso de delegación implica:

1) La determinación de los resultados esperados de un puesto


2) La asignación de tareas a un puesto
3) La delegación de autoridad para cumplir con estas tareas
4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.

Los principios de organización más esenciales son:

 Según el propósito de la organización, o sea, ayudar a que los objetivos


tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional:

-Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si


permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.

-Principio de eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está


estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de
consecuencias o costos no deseados.

 Según la estructura organizacional considerando a la autoridad como el


cemento de esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede
fomentar la coordinación de las unidades organizacionales, de manera que
el gerente esté en posibilidad de ejercer a discreción y crear un ambiente
para el desempeño individual, se tiene que:

-Principio escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto
gerencial máximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, será más clara
la responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación en la
organización.

-Principio de delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a


todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de
cumplir los resultados esperados.

-Principio de carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los


subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta y los superiores
no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organización de sus
superiores.

-Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las


acciones no puede ser mayor de la que está implicada por la autoridad delegada,
ni debe ser menor.

-Principio de unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones de


dependencia de una persona con un solo superior, será menor el problema de
instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los
resultados.
-Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación deseada exige
que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes
individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura
organizacional.

 Según la estructura organizacional considerando el diseño de ésta según


las funciones:

Principio de la definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los


puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la
organización delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad e
información con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma
más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

 Según las características propias del proceso de organización, teniendo en


cuenta el sentido de proporción o la medida del proceso total de
organización, se consideran:

-Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para


asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la
empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la especialización, los
intereses económicos, las líneas de comunicación y otros.

-Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y


técnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde
lo externo, que haga frente a los retos de los cambios políticos, sociales,
económicos, tecnológicos y culturales.

-Principio de facilitación del liderazgo: Mientras más permitan a los gerentes una
estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, diseñar y mantener un
ambiente para el desempeño, más ayudarán a las habilidades de liderazgo de
esos gerentes.
FARMACIA PROFESIONAL
La organización es una virtud que requiere constancia y que, si se aplica
al mundo de la empresa. Se traduce en beneficios tanto en tiempo como
en recursos. Organizarse no significa solo ser capaz de listar una serie de
tareas, es imprescindible también saber cómo distribuir estas tareas en
función de su importancia, interacción y temporalidad.
Organizar y planificar no son sinónimos perfectos, y la diferencia entre
ambos términos se hace especialmente evidente en el día a día de la
Farmacia. Hay una constante tendencia a “improvisar”, seguramente
debido a que los constantes cambios obligan a buscar soluciones que
aseguren la rentabilidad. Es entonces cuando muchos compañeros de
profesión toman consciencia de la necesidad de la gestión y a menudo la
confunden con un cambio repentino y poco pensado.

Para que exista una gestión óptima de la farmacia, debe respaldarse por un
plan estratégico, entendido como una propuesta de organización y
planificación basada en el análisis y en el planteamiento de objetivos a
alcanzar. El plan estratégico servirá como guía de actuación a la hora de
ejercer la actividad comercial y profesional. Y es aquí donde se pone en
evidencia la máxima diferencia entre improvisar, organizar y planificar.

Improvisar es realizar actividades en respuesta a un estímulo externo y,


aunque en algunos casos podría parecer que la respuesta es inmediata,
actuar de esta forma va en detrimento del verdadero valor de nuestra
actividad: la profesionalización de la salud. Por otro lado, aunque
organizar pareciera una solución, en realidad solo implica una gestión del
tiempo en un momento determinado, pero no contempla la interacción,
jerarquía y resultados de cada una de las actividades que se desarrollan en
la farmacia.

Planificar es elevar la organización a un punto mucho más efectivo, puesto


que hablamos de organizar las actividades contemplando el área a la que
pertenecen, pero sobre todo encaminarlas a un objetivo determinado, ese
que nos permitirá establecer una estrategia efectiva. Se trata de mirar hacia
delante y saber de dónde se ha partido, crear un plan de acción general,
adecuado a los mercados, recursos y objetivos.

El “ser o no ser” de un farmacéutico

Para ver la importancia de la creación de un plan estratégico solo tenemos


que imaginar qué pasaría si tuviésemos 3 trabajos diferentes y en cada uno
de ellos debiésemos cumplir una serie de objetivos para garantizar el éxito.
En esta situación resulta muy complicado organizarse. Pues eso es lo que
pasa a diario en las farmacias, porque el farmacéutico titular cumple con
3 roles diferentes al mismo tiempo:

• Director Técnico: quizá el más fácil de percibir porque es el que se


asume como profesional, siendo responsable de los servicios y, por
supuesto, del consejo farmacéutico.

• Empresario: el que ejerce casi sin darse cuenta, pero que es igual de
importante para asegurar la rentabilidad de la farmacia. Encargándose de
determinar el capital, los riesgos y las oportunidades para poder prever el
beneficio a obtener.

• Gerente: fruto de la necesidad de gestionar diferentes aspectos a nivel


empresarial: dirección, gestión, herramientas y resultados.

Estos múltiples roles se traducen en una necesidad evidente de crear una


pauta que ayude al titular a asegurar la perdurabilidad de la farmacia en el
mercado. Y es que se trata de contrastar la necesidad de pensar, hacer,
medir y mejorar para conseguir objetivos.

Pensar= Analizar, decidir y planificar

Hacer= Implementar planes


Medir= Controlar resultados

Mejorar= cambiar en función de resultados

El éxito de un proyecto consiste en conseguir equilibrar estas cuatro


virtudes, ya que significará que se han optimizado recursos en favor de un
objetivo: mejorar las ventas, manteniendo la calidad pero haciendo
menores los gastos.

Las herramientas que el farmacéutico tiene a su disposición para conseguir


este objetivo son muchas y diferentes:

• Establecer una Política de Compras

• Crear una Gestión por Unidad de Negocio

• Determinar una Política de Precios y Promociones, así como una


de Ventas

• Llevar un Control de Gastos

• Establecer una Organización por Objetivos

• Dirigir y Formar al Equipo profesional

Para que exista una gestión óptima de la farmacia, debe respaldarse por
un Plan Estratégico, entendido como una propuesta de organización y
planificación basada en el análisis y en el planteamiento de objetivos a
alcanzar

Y aunque cada una de ellas demanda tiempo, esfuerzo y conocimiento, los


beneficios fruto de su aplicación son realmente rentables, puesto que la
farmacia estará consiguiendo consolidar su presencia e imagen con
resultados concretos.
La situación que queremos ocupar en el mercado y el top of mind de los
consumidores, es fruto del análisis que previamente el farmacéutico ha
realizado como parte de su búsqueda del ser. Conviene formularnos y
responder una serie de preguntas que serán las pautas básicas del
desarrollo de nuestra pauta y/o guía de actuación: el plan estratégico de la
farmacia.

• ¿Dónde estoy? – Análisis Interno y Externo de la Farmacia

• ¿Dónde quiero estar mañana? – Definición de Objetivos

• ¿Cómo puedo llegar a ese punto? – Estrategia y Plan

• ¿Cuánto me cuesta? – Plan de Inversión y Presupuesto

Decidir paso a paso

Tal y como hemos ido mencionando en líneas anteriores, se trata de


conjugar las acciones y decisiones encaminando las acciones de la
farmacia a un único objetivo: la gestión óptima.

1. Análisis del entorno de la farmacia.

Es el punto de arranque, fundamental para saber cuál es la distancia a


recorrer desde la situación actual, teniendo en mira hacia donde queremos
ir. Se trata de realizar una evaluación a nivel interno y externo,
contemplando los recursos, el posicionamiento, el equipo, la superficie de
ventas, la competencia, el mercado, la población, los clientes y el público
potencial…etc. La respuesta a “¿Quiénes somos?” que nos revelará
nuestras fortalezas y debilidades, y del “¿Dónde estamos?” que expondrá
las amenazas y oportunidades.

Realizar un análisis DAFO permitirá tener una foto detallada de la


situación actual para conseguir aprovechar las oportunidades y disminuir
las amenazas, al mismo tiempo que se potencian las fortalezas corrigiendo
las debilidades.

Por otro lado, la realización de estudios de mercado conseguirá que este


análisis de la situación sea mucho más exhaustivo, porque basándose en la
observación, las encuestas, la investigación digital y estudios
benchmarking aportarán datos contrastables y de carácter más
cuantitativo, que los obtenidos previamente en el análisis DAFO de orden
mucho más cualitativo.

2. Objetivos: se trata de fijar el fin último que queremos alcanzar con la


gestión efectiva de nuestra farmacia. En este sentido, no se trata de tener
uno único, podemos diferenciar entre los generales y los específicos, así
como a largo y corto plazo, todos surgirán en función de las posibilidades
y necesidades establecidas por el farmacéutico titular.

Lo que si es necesario es que los objetivos cumplan con una serie de


requisitos, puesto que según estos se elegirá la estrategia y por tanto el
éxito del plan. Asegúrate que los objetivos son específicos (concretos,
evita generalidades), cuantificables (que puedas medir resultados),
alcanzables (que no sean excesivamente ambiciosos), realistas (basados en
experiencias previas para asegurar que son razonables) y definidos en el
tiempo.

3. Estrategias: la sucesión de acciones que persiguen el objetivo


determinado previamente, deben ser coherentes y lógicas con la filosofía
de la farmacia, por ello están marcadas bajo un Plan de Acción, es decir,
bajo un esquema específico, siguiendo acciones concretas y tiempos de
ejecución determinados.

Hablar de planes de acción es hablar del conjunto de tareas programadas


en un marco estratégico, donde se define una actividad, su ejecutor y el
proceso a ejecutar. En este mismo proceso de planificación se especifican
las necesidades para la realización de dicha actividad, así como los
recursos con los que se cuenta o los que hay que adquirir a futuro.

Dichos planes de acción pueden abordar diferentes áreas de trabajo en la


Farmacia, ya sea merchandising, promoción, formación del personal,
superficie de ventas, producto…etc. Sin embargo, todos ellos estarán
marcados por dos ideas clave, la primera la consecución del objetivo, y la
segunda, buscar la diferenciación, puesto que esta segunda variable
permitirá que destaquemos en el mercado al mismo tiempo que trabajamos
por la rentabilidad.

4. Evaluación de costes: Llegados a este punto, conviene saber que toda


acción supone un coste, ya sea de tipo económico o de personal, estos
deberán ir reflejados en la cuenta de explotación y deberán ser controlados
a lo largo del Plan de Gestión, para asegurar que el ROI sigue siendo
positivo. No obstante es importante mencionar que la evaluación de los
costes tiene que hacerse en relación con el objetivo, puesto que en algunos
casos esta rentabilidad será a largo plazo.

Dicha evaluación se realizará mediante presupuestos que respondan a


“Cuándo se necesita?” y “¿Cuánto cuesta?”, de este modo se asignan
partidas económicas para desarrollar la estrategia más adecuada. Cada
presupuesto deben ser rentable y por supuesto, debe estar sujeto a la
rentabilidad global de la Farmacia, entendiendo que, en ocasiones, la
rentabilidad no se mide en términos económicos, sino de imagen:
posicionamiento y/o notoriedad.

El éxito de un proyecto consiste en conseguir equilibrar estas cuatro


acciones: pensar, hacer, medir y mejorar

5. Control y Mejora: Trabajar con objetivos lleva implícita la necesidad


de contrastar resultados, puesto que mediante éste análisis de control
podrás medir la efectividad del plan y por tanto establecer áreas, técnicas
o necesidades de mejora. Gestionar requiere de una conciencia basada en
mejorar la efectividad constantemente, por ello las métricas obtenidas
como resultado del Plan, supondrán un nuevo reto en ti y en tu equipo, y
por tanto se convertirán en la base del análisis inicial de tu siguiente Plan
Estratégico.

El uso de cuadros de mando como herramienta de control en los procesos


y resultados de la Oficina de Farmacia es cada vez más frecuente, su
utilidad para cuantificar las acciones de la farmacia a través de un conjunto
de indicadores facilita la comparativa y el análisis de mejora.

El conjunto de valores numéricos que informan acerca de cuatro


perspectivas fundamentales en la gestión de la Farmacia: finanzas,
clientes, procesos internos y formación-crecimiento sitúan a la farmacia y
permiten definir nuevas tareas y/o objetivos a favor del futuro.

Anticiparse a los errores

Una vez que ya ha quedado clara la importancia de desarrollar un plan


estratégico, es necesario que mencionemos aquellos puntos en los que
debes extremar tu atención para evitar errores y por tanto se vea
disminuida la efectividad de nuestro plan.

• Análisis contrastado: al realizar el análisis del entorno conviene


asegurarse de que se utilizan fuentes de información fiables, un análisis
erróneo de la situación llevará a un establecimiento equivocado de
objetivos.

• Definición de Objetivos: en este sentido los objetivos establecidos


deben estar muy bien definidos y viables, si te persiguen metas
irrealizables, las acciones realizadas no tendrán efectividad alguna.

• Estrategia y/o planificación: todo plan de gestión debe tener una


estrategia y seguir un orden previamente planificado, ejecutar acciones sin
coherencia difícilmente conduce al éxito.
• Organización y participación: contempla que la estrategia está
organizada y definida en los roles de participación del equipo de la
farmacia. Una buena asignación de tareas conseguirá que no se solapen
acciones.
DIRECCIÓN
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
Motivación
Es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
de la organización a condición de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna
necesidad individual.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Estilos de Dirección
a) Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus
problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima
autoridad.
b) Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,
deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo,
tomando sus propias decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas
las pautas de trabajo.
c) Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando
pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
d) Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de
actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
e) Institucional
El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante,
con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo realizado.
Liderazgo y dirección
Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los
objetivos de la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo.
“El liderazgo es algo innato: se nace líder.” Los rasgos, la personalidad, las
características físicas o intelectuales distinguen a los líderes de los que no lo son.
Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas
es bastante complicado.
Un buen administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima generación
de riqueza de la empresa.
Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas
las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente
al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la
consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la efectividad y
eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información
financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobre
todo en la toma de decisiones
La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para
la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organización.
Comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen
una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar
o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.
La comunicación es fundamental para el ser humano, puesto que a través de ésta
logra establecer relaciones interpersonales, las cuales son la base del buen
funcionamiento de una organización.
Dirección
Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros,
elegir el canal más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos entre los
empleados.
Esta es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización puedan
ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas
a través de comunicación, liderazgo y motivación adecuados. Para dirigir a las
personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las
otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la dirección constituye
un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos.
La dirección está relacionada con la actuación sobre las personas de la
organización, por lo que constituye una de las más complejas funciones de la
administración.
La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles
jerárquicos de la organización. En el nivel institucional, se denomina dirección; en
el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre
de supervisión de primera línea.
Aun cuando se habla de estos tres niveles de dirección, en todos los niveles lo que
se dirige son personas, y aunque cada área de competencia sea distinta, el proceso
es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicación, el liderazgo
y la motivación.