EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN (GARY HAMEL)

CAPITULO 1: ¿Es el final de la administración?

La administración: una tecnología madura.

Al comparar los impresionantes cambios que hemos presenciado en el último medio siglo en los
campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber
evolucionado a paso de tortuga. Si bien en la actualidad es probable que las jerarquías sean más
planas, aun no han desaparecido, y las estrategias todavía se establecen en las altas esferas al
igual que la toma de decisiones trascendentes.
¿Por qué parece que la administración este estancada en una especie de suspensión temporal?
Quizás porque hemos llegado al final de la administración, ya que hemos aprendido a dominar
hasta cierto punto la ciencia de organizar a los seres humanos, o quizás, ya se hayan solucionado
la mayoría de los problemas verdaderamente importantes de la administración.
El aparato de la administración moderna es uno de los grandes inventos de la humanidad, pero
como todo invento avanza por un camino que conduce del nacimiento a la madurez, a veces a la
sentencia. Cuando se alcanzan los límites físicos es cada vez más difícil lograr avances significativos
En los últimos 20 o 30 años la administración no ha tenido innovaciones de la magnitud de las que
sentaron las bases de la administración moderna. Esto significa que podría estar llegando al límite
su posibilidad de mejorar.
Habría que preguntarse entonces si necesitamos un nuevo modelo administrativo y si tiene o no
sentido anhelar algo mejor.
Está claro que pese a sus logros indiscutibles, la administración moderna nos ha legado una serie
de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento
y enfoques diferentes. Existen problemas, aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites
de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados.

Ya no más sacrificios
El aparato gerencial moderno:
 logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las
normas y las reglas pero al costo de desperdiciar imaginación e iniciativa.
 Impone disciplina en las innovaciones pero pone en peligro la adaptabilidad de la empresa.
 ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas pero no las ha hecho
más integras.
La administración moderna ha dado mucho pero ha quitado mucho. Se debe aprender a:
 Coordinar los esfuerzos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores
 Mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana
 Construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente
excluyentes.

Vencer los nuevos desafíos

El entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo XXI es mas volátil que nunca:
 La liberación ha minimizado las barreras de entrada a toda una gama de industrias,
 Compañías enredada en ¨ redes de valor ¨ y ¨ecosistemas ¨ de los cuales tienen apenas un
control parcial
 La digitalización
 La Internet y el traslado del poder de negociación los productores a los consumidores,
  Los ciclos de vida son cada vez más cortos,
 Los costos de comunicación son cada vez más bajos y junto con la globalización abren las
puertas de las industrias a sus competidores
Todas estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes y deben
poder ser tan estratégicamente adaptables como ya lo son operativamente eficientes.

Limitados por nuestro ADN

EL ADN que poseen las organizaciones hace que algunas cosas sean fáciles, así como otras
virtualmente imposibles... la administración moderna no es simplemente un conjunto de
herramientas y técnicas útiles, es un paradigma.
Es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada y como gerentes
somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier
otra meta.

El imperativo revolucionario
En la actualidad se crean proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones
innovadoras de pies a cabeza. La mayoría somos partidarios del viejo paradigma, somos
integrantes de la clase burocrática.
El simple hecho de hablar de una revolución administrativa altera a cualquier persona, pero la
realidad es que del verdadero progreso exige sin lugar a dudas una revolución. Se debe dar un
salto, y no necesariamente apoyándose en grandes sumas de dinero ni arriesgando nuestras
carreras pero si es necesario dar un salto, aunque sea con la imaginación.
Al ser humano lo restringe la tradición y el interés en mantener el estado de las cosas, pero si
pudimos inventar la organización industrial moderna, podremos también reinventarla.

CAPITULO 2: La ventaja primordial

Definición de la innovación administrativa

 ¨Es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o que
modifique ostensiblemente las formas habituales de organización y, con ello, promueva los
fines de la empresa ¨
 Modifica la manera como los gerentes hacen lo que para mejorar el desempeño de la
organización.
Mientras la innovación operativa gira alrededor de los procesos del negocio (compras,
producción, comercialización, etc), la innovación administrativa va dirigida a los procesos de
gestión de la compañía ( planeación estratégica, elaboración de presupuestos, gestión de
proyectos, capacitación y desarrollo , gestión del conocimiento, entre otros )

El poder de la innovación administrativa

Los avances importantes en la práctica de la administración por lo general causan cambios
significativos en la posición competitiva y suelen crear ventajas duraderas para las empresas
pioneras. (General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Toyota y Visa son ejemplos de ello).
Administrar la ciencia, asignación de capital, gestión de los activos intangibles, aprovechamiento
de cada uno de los empleados y construcción de consorcios globales son algunos de los factores
que ha desempeñado la innovación administrativa, en la construcción de ventajas perdurables
que estas empresas hoy poseen.

De la innovación a la ventaja
La innovación de la gestión empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando se
cumplen una o más de tres condiciones:
1. que la innovación esté apoyada en un principio administrativo novedoso.
Ej: Toyota cuyo éxito se basa en una serie de principios completamente diferentes
relacionados con las capacidades de sus empleados y responsabilidades de sus líderes.
Los dogmas de la gestión empresarial están a veces tan hondamente arraigados que son
casi invisibles y objeto de una devoción tal que los hace prácticamente inamovibles.
Cuando se trata de una innovación administrativa, cuanto menos convencional es el
principio fundamental, más tarda la competencia en reaccionar.
2. que la innovación sea sistémica y abarque una amplia gama de métodos y procesos.
También es difícil imitar las ventajas sistémicas, las cuales constituyen toda una red de
innovaciones individuales que abarcan diversos procesos administrativos.
Ej: convertir cada uno de los procesos administrativos de Whirlpool en catalizadores de la
innovación. (Cambios fundamentales relacionados con la innovación).
De poco sirven unos pocos conocimientos fracturados de las prácticas administrativas de
un competidor cuando e busca reproducir la totalidad de un sistema de administración
específico.
3. que la innovación forme parte de un programa constante de invención acelerada que
permita la acumulación de progreso en el tiempo.
A veces una compañía puede crear una ventaja administrativa sólo a base de
perseverancia.
Ej: General Electric con su compromiso férreo y perdurable de mejorar su reserva de altos
directivos.

La Innovación administrativa en contexto

Existen varios tipos de innovación: (de la de menor a la de mayor jerarquía – Niveles más altos
denotan mayor creación de valor y posibilidad de defensa contra la competencia)
1. Innovación operativa
En un mundo donde la competencia es de proporciones colosales, la excelencia operativa
es esencial, pero la innovación operativa rara vez confiere una ventaja decisiva en el largo
plazo. Razones: 1. La preeminencia operativa muchas veces depende de la calidad de la
infraestructura de los sistemas de cómputo de la compañía. (se disipan rápidamente las
ventajas basadas en la informática) 2. Muchas compañías contratan externamente una
amplia gama de proveedores que suelen atender a varias empresas de una misma
industria y carecer de incentivos para ayudar a un solo cliente a adquirir una ventaja
notable. 3. Hay un enjambre creciente de consultores que transfieren las mejores
prácticas de las compañías excepcionales a las mediocres, lo que contribuye a igualar las
ventajas operativas.
2. Innovación en productos y/o servicios
Un producto ideal puede sacar a la empresa de la oscuridad y elevarla al pedestal. Sin
embargo, a falta de una protección eficaz de patentes, la mayoría de los productos
desaparecen rápidamente. También influye en ritmo acelerado de los avances
tecnológicos para avanzar. Por lo tanto los productos novedosos rara vez confieren un
liderazgo duradero.
3. Innovación estratégica
Modelos empresariales audaces que ponen en estado de alerta al establecimiento. Estos
pueden generar miles de millones de dólares en valor comercial para el innovador, pero,
 en promedio, es más fácil descifrar y contrarrestar un modelo empresarial distintivo que
un sistema administrativo hereje.
4. Innovación administrativa
No todos los tipos de innovación son iguales. Cuando se centra en problemas grandes y complejos,
la innovación administrativa es la única en cuanto a su capacidad para crear ventajas difíciles de
copiar.
Igualmente no toda innovación administrativa es fuente de ventaja competitiva. Al igual que
todas, la innovación administrativa obedece a una ley de poder: por cada idea verdaderamente
radical que cambia para siempre la práctica de la administración hay otras decenas de ideas
menos valiosas y menos influyentes. Sin embargo, esa no es escusa para no innovar. No hay un
solo avance administrativo que pague dividendos de competitividad eternamente.

La miopía administrativa
Poder que encierra la innovación administrativa para producir un desempeño superior. Esta sin
embargo ha sido relegada en el mundo empresarial.
Causas del “punto ciego” cuando se trata de innovación administrativa:
-La mayoría de los gerentes no se consideran inventores. Nadie espera que estos sean
innovadores, sino que conviertan en crecimiento y rentabilidad las ideas de otras personas.
-Muchos ejecutivos dudan de que la innovación administrativa audaz sea posible. Muchos
sostienen que las leyes inmutables de la naturaleza limitan la gama de alternativas viables para
movilizar y organizar e esfuerzo humano.
-La mayoría de los gerentes se consideran ejecutores pragmáticos en vez de idealistas de ojos
soñadores. Según su experiencia la gestión empresarial avanza gradualmente, y tiene pocas
razones para creer que las cosas puedan ser diferentes. (pero sí puede y deben serlo)

CAPITULO 3: Una agenda para innovar la gestión empresarial

Es en la pasión por resolver problemas extraordinarios donde se forja el potencial para alcanzar
unos logros extraordinarios. Por lo tanto para inventar la administración del futuro hará falta la
pasión por una causa muy concreta y muy noble.

Sea Audaz
Existe falta de audacia a la hora de elegir los problemas que se deben resolver.
Aunque no siempre nacen grandes avances de los grandes problemas, es un hecho que de los
pequeños nunca nace nada.
Si le preocupa abarcar más de lo que puede apretar, tenga presente dos cosas. 1- No siempre
tendrá que correr riesgos grandes para resolver problemas grandes. La innovación suele ser un
proceso iterativo en el cual las soluciones se van presentando con base de ensayos y errores. 2- Si
el problema es lo suficientemente grande, cualquier avance será valioso, se traduce en grandes
beneficios, aunque nunca se llegue realmente a la “solución”.
Se necesita ingenio, ánimo y perseverancia para resolver problemas de peso.
Taylor “Para maximizar la probabilidad de lograr una innovación que rompa todos los
precedentes, es necesario dedicarse a un problema trascendental e inspirador, esencial y loable”.
Tras identificar un desafío de gran magnitud, usted tendrá que descomponerlo en elementos más
pequeños y manejables. Así podrá concentrar sus energías en problemas secundarios de alto
impacto y contribuir a maximizar los rendimientos de sus esfuerzos innovadores.
El verdadero desafío no está en el diagnóstico sino en la terapia. No es un análisis a fondo lo que
hace falta, sino alternativas verdaderamente audaces e imaginativas para cambiar el estado de
cosas, junto con un ejército de innovadores con la resistencia necesaria para reinventar la gestión
empresarial desde la base.

Calibración de la agenda para la innovación administrativa

Tres de los retos más formidables a los cuales se ven abocadas las empresas en este nuevo siglo:
1. Acelerar drásticamente el ritmo de la renovación estratégica tanto en las organizaciones
grandes como en las pequeñas.
2. Convertir la innovación en el trabajo diario de todo el mundo.
3. Crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los empleados a dar lo mejor de sí
mismos.
Las compañías más exitosas de los años venideros serán aquellas que asuman el liderazgo de
enfrentar estos desafíos primordiales.
Se proponen algunos puntos de referencia para que usted pueda calibrar su propia agenda de
innovación administrativa.

Construcción de una empresa tan ágil como el cambio mismo

Es poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del futuro, salvo lo siguiente: en algún
momento durante el decenio próximo, su empresa se verá ante el reto de un cambio para el cual
no hay precedentes. Tendrá que adaptarse o tambalear, reinventarse o soporta el
estremecimiento de la reestructuración.
Siempre ha habido dinosaurios (Kodak, Sony, General Motors) que no han podido reinventarse
oportunamente y han tenido que pagar por ello. Sin embargo, recientemente han sido industrias
enteras las que han quedado atrapadas detrás de la curva del cambio(aerolíneas tradicionales,
compañías disqueras). Pierden miles de millones de dólares, precio de no saber adaptarse.
¿Cómo explicar esto? Si unos modelos empresariales que en algún momento se consideraron
inmortales comienzan a decaer es porque el entorno ha cambiado. Existe una aceleración
vertiginosa del cambio.
Por suerte, las perturbaciones, además de engendrar problemas, abren oportunidades. Sin
embargo, el equilibrio entre la esperanza y el peligro depende de la capacidad de adaptación de
cada organización en particular.
Si bien los ejecutivos no tienen problema en reconocer que es preciso renovar periódicamente los
productos y los servicios, muchas veces supone que los modelos estratégicos de negocios, las
competencias y los valores medulares son más o menos inmortales.
Hecho preocupante—> casi todos los recuentos de cambios profundos, los cuales implican una
transformación profunda del modelo empresarial o de la misión central de la empresa, son
historias de un giro radical en el cual el héroe suele ser un director ejecutivo. Tal parece que el
cambio profundo casi siempre es motivado por una crisis, rara vez es continuo o producto de las
oportunidades y de la capacidad intrínseca de la organización para aprender y adaptarse.
Objetivo construir organizaciones capaces de renovarse continuamente y sin traumas.
Desafío convertir el cambio profundo en una especia de proceso autónomo para construir
organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad de crisis.
Aunque en la inercia estratégica inciden muchos factores, hay tres que representan una seria
amenaza para la renovación oportuna (barreras que impiden el cambio sin traumas):
1- La tendencia de los equipos directivos a negar o hacer caso omiso de la necesidad de
remozar las estrategias
2- El cúmulo de alternativas atrayentes, las cuales muchas veces provocan parálisis
estratégica
 3- La rigidez a la hora de asignar recursos, lo que dificulta la redistribución del talento y el
capital para apoyar las iniciativas nuevas.

La negación
Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo.
El patrón de negación 1° los sucesos preocupantes se desechan por considerarlos poco
probables o inconsecuentes. 2° se racionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables. 3° se
mitigan a regañadientes a través de actuaciones defensivas hasta que 4°se encaran de frente
(aunque no siempre).
La propensión a desechar los hechos desconcertantes aumenta mientras más se asciende por la
jerarquía. Razón los altos ejecutivos muchas veces están lejos del filo sangrante del cambio que
no pueden sentir los riesgos crecientes de un modelo de negocios venerado durante demasiado
tiempo. Le dan poco credibilidad a las alarmas de quienes viven en las entrañas de la organización.

La escasez de alternativas estratégicas

Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafíos económicos,
una compañía necesita una serie de alternativas estratégicas nuevas, alternativas emocionantes
para cambiar el estado de las cosas.
Problema son pocas las compañías que cuentan con el proceso disciplinado para generar
cientos de alternativas estratégicas diferentes, cosa que se necesita para echar a andar la
renovación.
La innovación sufre cuando los altos ejecutivos exigen garantías sólidas de éxito futuro antes de
invertir tan siquiera pequeñas cuantías de capital y talento en las ideas nuevas.
Esto no significa que se deba financiar cualquier idea, pero si significa que los ejecutivos deben
invertir en un portafolio de alternativas estratégicas y resistir la tentación de comprometer
prematuramente sus recursos en una o dos ideas “de éxito asegurado”.
Lección: para construir una empresa adaptable, los gerentes deben preocuparse menos por
descartar las ideas poco probables y más por construir un portafolio variado de alternativas
estratégicas radicales.

Asignaciones rígidas
A veces, el obstáculo para renovarse no es la falta de alternativas, sino la falta de flexibilidad para
asignar recursos. Así es que las compañías penalizan el futuro porque invierten en “lo que son” y
no en “lo que podrían ser”.
En las compañías, el poder de un gerente es proporcional a los recursos que tiene bajo su control,
de modo tal que perder recursos implica perder prestigio. Por esta razón los gerentes se oponen a
cualquier intento de reasignar “su” capital, sin importar cuán atractivos sean esos proyectos.
Dos factores agravan esta situación. Uno es que cuando un empleado tiene una idea nueva sólo
puede acudir en busca de fondos a la cadena de mando y si el proyecto/idea no va con las
prioridades del jefe no recibe fondos, entonces ¿Cuántas ideas extraordinarias se pierden? El
segundo es que el proceso de asignación de recursos exige un nivel de certeza relacionado a
volúmenes, costos, utilidades, lo cual no es posible cuando se trata de una idea verdaderamente
novedosa.

La innovación como oficio de todos

La innovación es la única manera de que una empresa renueve su contrato con el éxito. Debe
utilizarse en varios ámbitos dado que hoy en día la liberalización del comercio reduce las barreras
de entrada de las diferentes industrias, las empresas nuevas ya no tienen que tener una
infraestructura global para llegar al mercado mundial, las compañías establecidas deben luchar
contra nuevos competidores con costos más bajos, los clientes adquieren poder y cada día hay
menos consumidores ignorantes, Internet está reduciendo a cero los costos de transacción.

La segregación de los creativos

La mayoría de los seres humanos son creativos en algún ámbito de su existencia y si estos no son
creativos en el trabajo, no es por falta de imaginación sino por falta de oportunidades. La
innovación casi siempre proviene de donde menos se espera. Es una aptitud humana como la
inteligencia y como cualquier aptitud puede fortalecerse por medio de la instrucción y la práctica.

El lastre de los modelos mentales anticuados

El verdadero freno a la innovación es el lastre de los modelos mentales anticuados. Muchos
ejecutivos veteranos empiezan siendo contestarios (van en contra del modelo establecido) y
cuando tiene éxito suelen convertirse en cardenales dispuestos a defender la única fe verdadera a
ultranza. A los fundadores les es difícil conceder crédito a las ideas que amenazan los cimientos de
los modelos empresariales hijos de su mente.

La falta de márgenes de tolerancia

En la búsqueda de la eficiencia, las compañías han exprimido mucho margen de tolerancia en sus
operaciones (recortar los niveles de inventario, reducir el capital e trabajo y los gastos generales).
El problema es que si se lo exprime todo, también se exprime la innovación. La innovación
requiere tiempo, tiempo para soñar, reflexionar, aprender, inventar y experimentar. Es imposible
crear cosas interesantes en medio de la prisa constante.

Crear una empresa donde todo el mundo dé lo mejor de sí mismo

Los seres humanos somos asombrosamente adaptables y creativos y, no obstante, la mayoría de
las empresas no lo son. Es decir, las organizaciones para las cuales trabajamos no son muy
humanas.
La gran mayoría de los empleados de todos los niveles de las organizaciones se sienten menos que
plenamente comprometidos con su trabajo. Cerca de un 85% de los integrantes de la fuerza
laboral del mundo da menos de lo que podría dar. Lo cual representa un desperdicio de la
capacidad humana y explica la razón por la cual tantas organizaciones son menos capaces que las
personas que las componen. El desafío es reinventar los sistemas administrativos para que sirvan
de inspiración y los seres humanos lleven todas sus capacidades día a día al trabajo.
Las capacidades humanas que contribuyen al éxito competitivo se pueden organizar por orden
jerárquico. En la base esta la obediencia (capacidad de comprender instrucciones y seguir las
reglas), después sigue la diligencia (empleados responsables, bien organizados), luego el
conocimiento y el intelecto, continua la iniciativa (las personas con iniciativa no esperan a que se
les pida, buscan retos nuevos y siempre buscan la forma de agregar valor), sigue la creatividad
(son personas curiosas e irreprimibles que no temen decir cosas ridículas), por último la pasión
(puede llevar a una persona a cometer estupideces, pero es el condimento secreto por el cual la
intención se convierte en realización; trepan por encima de los obstáculos y no se rinden; la pasión
es contagiosa). La escala sería algo así: pasión 35%, creatividad 25%, iniciativa 20%, intelecto 15%,
diligencia 5% y obediencia 0%.
Los empleados que se limitan a acatar las normas carecen de valor en lo que se refiere a ventaja
competitiva. Quien desee aprovechar el terreno económico fértil de la economía creativa necesita
empleados que no sean sólo obedientes, atentos y astutos: también deben estar llenos de energía,
celo y pasión.
Exceso de gestión, escasez de libertad
Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocerían gustoso el valor de la creatividad y la pasión, se
enfrentan al dilema de que a ellos se les paga por vigilar, controlar y administrar. Sin embargo, las
capacidades humanas más valiosas de hoy en día son las menos administrables. De esta forma, la
vigilancia, los planes rígidos, las evaluaciones exhaustivas y los procedimiento obligatorios son la
antítesis de lo que se necesita para construir empresas llenas de personas entusiastas y
ligeramente rebeldes y quien desee contribuciones de los empleados deberá amarrar las manos
de los gerentes.

Exceso de jerarquía, escasez de comunidad

Las jerarquías son muy buenas para coordinar las actividades de muchas personas pero no lo son
para inspirar a las personas a dar mucho más de sí mismas. Cuando se trata de movilizar a la
capacidad humana, las comunidades son muy superiores a las burocracias por varias razones:

BUROCRACIA COMUNIDAD
al empleado se le paga por
intercambio voluntario
hacer lo que se le asigna

persona factor de producción se asocia a la causa

por la dependencia por el compromiso que

lealtad
económica generan las metas del grupo
estratos administrativos, normas, valores y estímulos
dependencia
reglas cordiales de los compañeros
circunscritas: los de mkt capacidad y disposición son
contribuciones
hacen mkt, los de finanzas más importantes a la hora de
individuales
hacen números asignar responsabilidades

retribuciones económicas emocionales

ausente, x eso las
administración presente comunidades amplifican la
cap. humana

Exceso de exhortación, escasez de propósito

En una reunión típica de gerentes se observa una falta de activación del lado derecho del cerebro
y no se oye nada que indique que los participantes tienen corazón. Belleza. Verdad. Justicia.
Servicio. Sabiduría. Libertad. Compasión. Todos ellos son imperativos morales que les han dado
alas a los seres humanos para cumplir hazañas a través de los tiempos.
Es triste que la estructura de la gerencia tenga tan poco espacio para esas virtudes y es poco
probable que los empleados contribuyan de todo corazón, a menos que sientan que trabajan para
alcanzar un objetivo constituido por ideales nobles.

CAPITULO 7: Librarse de los grilletes

Un pensamiento coherente, unos principios nuevos y la sabiduría de quienes operan en la periferia
son los fundamentos de un enfoque sistemático para reinventar la administración.
Declararle la guerra a los precedentes
Todos somos rehenes de nuestras ideas axiomáticas. Somos prisioneros reincidentes encarcelados
dentro de la fortaleza y los precedentes, y, no obstante, desconocemos en gran medida el hecho
de estar cautivos.

La ventaja de quien viene de afuera

“Las personas que tienen algún interés en la vieja tecnología jamás se acogerán a la nueva. Se
necesita alguien que esté en la periferia y no tenga nada que ganar con el estado de cosas y tenga
interés en cambiarlo”.
En el léxico de la administración hay términos como: cadena de mando, pirámide, jefe que tienen
la connotación de una escala de poder y autoridad. Ahora si tratamos de pensar un vocabulario
descriptivo en una organización en red ¿Cuántas palabras vienen a la mente? Este es el problema:
es difícil imaginar algo para lo cual carecemos de lenguaje.

Cuestionar nuestro legado

Todo paradigma dominante, pasa como herencia de una generación a otra; y los beneficiarios
suelen entrar en posesión de su legado sin siquiera cuestionar su proveniencia así como su
pertinencia para los contextos nuevos. Sin embargo, actualmente, frente a los cambios en el
horizonte, es hora de examinar con nuevos ojos esa herencia de reliquias.

Verdades temporales
Si bien es fácil sonreír ante las ideas equivocadas de quienes nos antecedieron, ¿podemos estar
seguros de que nuestras creencias sobre la administración no parecerán igualmente arcaicas
dentro de diez o veinte años? El futuro tiene su forma de dejar en ridículo a los obcecados que se
aferran a las viejas certezas durante demasiado tiempo.

Descubrir las creencias comunes

El escepticismo y la humildad son atributos importantes del innovador gerencial. Para crear
espacio para la innovación gerencial es necesario desarmar sistemáticamente las ortodoxias que
les impiden a los gerentes y sus colegas ver otras posibilidades diferentes.
La forma de comenzar es la siguiente:

1. Elija un problema importante de la administración como por ejemplo, el cambio, la

innovación.
2. Reúna un grupo de 10 o 20 colegas, pídales que anoten las 10 cosas que crean acerca del
problema en cuestión, sus creencias.
3. Agrupe las creencias que sean similares.
4. Es acerca de los supuestos comunes que se debe reflexionar detenidamente, porque son
las creencias que rara vez se examinan en vista de que no generan conflicto.

¿Cómo cuestionar esas creencias? La forma de escapar al pensamiento tradicional es

diferenciando la descripción del mundo tal como “es” y la descripción del mismo tal como “es y
debe ser siempre”. Ejemplificando, en 1900 habría sido verdad decir que los seres humanos no
podían volar, pero habría sido un error decir que jamás volarían. No es la naturaleza humana la
que limita el ritmo y el alcance de la gerencia; las restricciones son producto de creencias jamás
cuestionadas.
 5. Pregúnteles a sus colegas si pueden traer a la mente ejemplos que contradigan la regla
general.

El desconcierto frente a este interrogante, y la resistencia o dificultad para encontrar respuestas al

mismo, forma parte de un proceso de negación. Ahora bien, ¿Es la negación una enfermedad
contagiosa? ¿Acaso el virus del autoengaño infecta a “todo el mundo” en la compañía, o hay
siempre algunas personas inmunes al bicho, que comprenden muy claramente los posibles riesgos
de aferrarse al estado de las cosas?
Baste con decir que si anima a sus colegas a continuar preguntándose “por qué”, finalmente
desentrañarán la verdadera razón por la cual se necesita una crisis para provocar un cambio
grande: hay demasiada autoridad en muy pocas manos. Cuando el poder se concentra arriba, unos
pocos altos ejecutivos pueden supeditar la capacidad de la organización para cambiar a su propia
voluntad o habilidad para hacerlo. Los veteranos de arriba construyeron el modelo empresarial
vigente o llegaron a sus cargos por perfeccionarlo. Sus carreras, destrezas y modelos mentales
están inexorablemente ligados al estado de cosas y ellos escasamente logran imaginar alguna
alternativa. Es por ello que si se desea evitar una transformación dolorosa, no se puede dejar en
manos de la alta gerencia el monopolio sobre la estrategia. ¿Entonces qué haremos? ¿Cómo
podemos hacer que el proceso de fijar las estrategias ocurra más de abajo arriba que de arriba
abajo? Es así como comienza el viaje hacia la innovación gerencial.

Hacer las preguntas correctas

Para arrancar de raíz el dogma es necesario hacer las preguntas correctas, una y otra vez:

1. ¿Es esta una creencia que vale la pena cuestionar? ¿Obstaculiza algún atributo importante
de la organización que quisiéramos fortalecer?
2. ¿Es esta creencia válida universalmente? ¿Hay ejemplos contrarios?
3. ¿De qué manera favorece esta creencia los intereses de sus adherentes?
4. ¿Acaso hemos conspirado por medio de nuestras decisiones y nuestros supuestos para
hacer realidad esta creencia? ¿Es verdadera esta creencia sencillamente porque nosotros
así lo quisimos? Si es así, ¿podemos imaginar alternativas?

Estas preguntas son el pico y el hacha. Si persisten en ellas, les ayudaran a romper hasta las
ortodoxias más impenetrables de la administración.
Al hablar con los altos directivos sobre la necesidad de fomentar la innovación, muchas veces
pareciera que quisieran que sus empleados fueran menos rígidos y mas radicales en su manera de
pensar y que se lanzaran a experimentar. Sin embargo, les preocupa que se distraigan del objetivo
nítido de la eficiencia y la ejecución. “Si todo el mundo se dedica a innovar, ¿quién atenderá la
tienda?”.
Tal como se mencionó anteriormente, más allá de que existan pensamientos compartidos por la
gran mayoría, eso no debe suprimir la búsqueda de ejemplos que contradigan el supuesto de que
inevitablemente debe ser una cosa o la otra. ¿Hay compañías que han encontrado la formula para
lograrlo? Google, Whole Foods, SEMCO, son ejemplos que ello.

Separar el “qué” del “cómo”

En la búsqueda de la innovación gerencial, trazar una línea clara entre el “qué” y el “cómo” de un
imperativo crítico de la organización puede ser una táctica útil para desterrar el dogma de la
administración. Las personas suelen defender el “cómo” de un proceso rancio de la administración
sencillamente porque no se han dedicado a meditar detenidamente en otras formas de conseguir
los objetivos que se buscan con ese proceso. Si se les ayuda a reconocer entre el “qué” y el
“cómo”, y se les deja tiempo para pensar, es muy probable que comiencen a perfilarse otros
enfoques.

Sacar a la luz los intereses egoístas

En la mayoría de los casos, sin embargo, un solo ejemplo contrario, no será suficiente para
demoler una creencia firmemente arraigada. Ante una anécdota perturbadora, es probable que
algunos de sus colegas protesten y digan: ''pudo funcionar allá, pero aquí no funcionaria nunca''.
En estas situaciones vale la pena preguntarse: ¿quien se favorece con esto? ¿Existe un interés
egoísta oculto en esta creencia? Por ejemplo, ¿cómo se benefician quienes sostienen
automáticamente que es peligroso conceder la libertad ''excesiva'' a los empleados? Bueno, si
quienes sostienen esa creencia son gerentes, la respuesta es obvia: mas libertad significa menos
autoridad y, quizá, menos gerentes. Por lo tanto, esta bien que las personas traten de defender el
estado de las cosas, pero se las debe obligar a hacerlo con argumentos que nada tengan que ver
con sus intereses egoístas.
El hecho de que una creencia favorezca los intereses de una determinada audiencia no significa
que sea equivocada. Sin embargo, es necesario ahondar más para determinar si un dogma en
particular es una ley de la física o sencillamente un artificio de nuestra manera de estructurar y
dirigir las organizaciones.
Cuanto mas hondo penetre en el manto rocoso de la ortodoxia gerencial, mayor será su
oportunidad de lograr una innovación radical. Esto es así por dos razones: por un lado, al ahondar,
tendrá la oportunidad de sacar a flote las creencias que no se han examinado en decenios o
generaciones; por otro lado, usted podrá desarrollar una idea matizada de lo que necesitara para
reinventar las prácticas convencionales de la administración.
En resumen, cuanto más profundo y completo sea su conocimiento de por qué usted y sus colegas
creen en lo que creen, mejores y más sólidas serán sus innovaciones. Por tanto, continúe cavando.

Es fácil amedrentarse ante un sistema administrativo a la vez distinto y complejo. Por donde
comenzar a construir un sistema como Google, Gore o SEMCO? La innovación gerencial no es un
proyecto de seis meses; es una búsqueda interminable de mejores formas de emancipar y sumar
la capacidad humana, y comienza con la pregunta más simple de todas: ¿Por qué?
Cuanto más pronto comience su empresa a deshacerse del cúmulo de creencias sobre la
administración, más pronto estará lista a enfrentar el futuro. A su vez, es importante
concientizarse de que tampoco se tiene mayor alternativa: o usted espera a que los herejes de la
administración le den una paliza a su empresa para curarla de la ortodoxia o comienza usted a
limpiarla desde ahora.

CAPÍTULO 8: Acoger los nuevos principios

No es posible reinventar la administración del siglo XXI sin establecer nuevos principios
administrativos. Es imposible resolver problemas nuevos o crónicos con principios fosilizados.
Actualmente nos encontramos ante una coyuntura en la historia de la administración en la cual no
hay forma de construir las capacidades organizacionales esenciales de mañana encima del
armazón de los preceptos de la administración del siglo XX. Para saltar a otra curva en S de la
administración, necesitamos algunos principios nuevos.

Descifrar el genoma de la administración

De los clásicos principios de administración como forma de organizar y dirigir (estandarización,
especialización, alineación de metas, jerarquía, planeación y control, y redistribuciones
extrínsecas) se ve que atacaba a un solo problema: maximizar la eficiencia y fiabilidad de las
operaciones y hoy en día la meta es crear organizaciones altamente adaptables y totalmente
humanas y esos principios son insuficientes y tóxicos.
 La especialización limita las ideas novedosas

 La estandarización otorga obediencia rigurosa

 La alineación coarta la búsqueda de oportunidades

 La planeación y control hace indiferente a los ambientes no previsibles y a las

discontinuidades.

 Y las retribuciones económicas impide reconocer el esfuerzo individual.

Otra limitante es el querer poder prever y tratar de regular lo irregular y lo único que se hace es
ayudar a la clase burocrática a mantener su cómoda ilusión de control (no te dejaras sorprender)

Hoy mundo más irregular, medios irregulares, productos irregulares y rendimientos irregulares.

Apartarse de la norma puede destruir valor, pero ante la velocidad con la cual la exactitud y la
invariabilidad pierden su poder para generar rendimientos, las cias. Tendrán que aprender a amar
lo irregular, reconstruir los sistemas de administración en principios nuevos y pocos ortodoxos.

Un nuevo genoma para la administración

Debemos empezar por buscar cosas adaptables, innovadoras y que generen mucho interés.
Los referentes de la adaptabilidad son la vida, los mercados, las democracias, la fe religiosa y las
ciudades más vibrantes del mundo.

La vida: fuente de la variedad

La vida no puede predecir, no puede prever, no puede prepararse para el futuro, pero puede
adaptarse y continúa haciéndolo.
Las reglas del progreso evolutivo son relativamente simples: variedad y selección.
Por medio de variedad la vida se asegura contra lo inesperado.
No ha sido un proceso constante y gradual. Da características superfluas y neutrales y sirven para
cuando las condiciones cambian. Adaptabilidad previa.
Lecciones para el innovador gerencial:
1) Es mejor experimentar que planear: en un mundo en donde el presente es una guía cada
vez menos fiable para saber cómo esta será el futuro, el éxito competitivo depende menos de los
planes sobre los que vendrá y más de una experimentación continua con la que podrá venir
después. Lo único de lo que podemos estar seguros es que el futuro será sorprendente. Que esas
sorpresas sean buenas o malas para una empresa dependerá en gran medida de las iniciativas que
se tomen para invertir en explorar alternativas diferentes del statu quo (experimentar con
tecnologías perturbadoras, explorar nuevas formas de salir al mercado y buscar toda clase de
clientes nuevos. Flexible, necesita mucha adaptación previa poco programada.

2) Todas las mutaciones son errores: se esfuerzan por lograr la perfección en sus
operaciones. Si la naturaleza fuera perfecta y no hubiese errores el proceso evolutivo cesaría
abruptamente. Las empresas no solo deben ampliar el alcance de su experimentación estratégica
sino que también deben procurar no apresurarse a calificar las cosas de imposibles, ridículas o
fuera de límites. “no importa equivocarse la mayoría de las veces si de vez en cuando se cosechan
grandes aciertos”. La perfección es enemiga del progreso.

3) La selección darwiniana no necesita de vicepresidentes ejecutivos: hay sesgos en la

selección o toma de decisiones. Despolitizar la toma de decisiones. Las ideas nuevas tienen que
tener la oportunidad de competir y conocer las opiniones de todos que se produzca la selección
natural.

4) Cuanto más grande la reserva genética mejor: se rodean de personas con experiencias de
vida son semejantes a las suyas. La diversidad determina la capacidad de adaptación de cualquier
sistema. A mayor diversidad de pensamiento, destrezas, actitudes y capacidades, mayor el rango
de las respuestas adaptativas.

A medida que se acelera el cambio, invertir en diversidad no es un lujo sino una estrategia de
supervivencia. La verdadera importancia está en la suma total de las experiencias de la vida.
El ambiente competitivo seleccionara a empresas hayan aprendido a evolucionar sus estrategias.
Reinventar los procesos gerenciales que amplíen la experimentación y despoliticen las decisiones
estratégicas.

Los mercados: Flexibilidad para asignar los recursos

Un mercado que funciona bien es un mecanismo de direccionamiento que canaliza los recursos
hacia las aplicaciones de alto valor en detrimento de las de menor valor.
La adaptabilidad de las economías nacionales depende el alto grado de la existencia de unos
mercados que funcionen bien.
Los mercados están en capacidad de resolver problemas de asignación de gran complejidad.
Los recursos (capital y talento) deben dejarse en libertad para buscar los mejores rendimientos. La
facilidad de adaptación exige flexibilidad de recursos y se logra mediante mecanismos de
mercado.
Los mercados son apolíticos: los mercados son mejores para asignar los recursos que las
jerarquías. Las jerarquías son muy buenas para aplicar los recursos pero son pésimas para asignar
los recursos, reasignarlos y canalizarlos hacia estrategias nuevas a expensas de las viejas.
Basta con construir un mercado para que todos lleguen: los mercados no pueden generar modelos
empresariales nuevos ni productos nuevos, pero un incentivo poderoso para que los seres
humanos imaginen cosas nuevas.
Traslade esa lógica al mercado de ideas nuevas de su propia empresa.
Eficiencia operativa vs eficiencia estratégica: no saben cómo evaluar la eficiencia estratégica.
La única manera de fortalecer la eficiencia estratégica de una compañía es crear un proceso de
asignación de recursos basado en los principios de mercado.
Reglas adicionales:
1-descentralizar el proceso por el cual se evalúan los proyectos
2-no se debe permitir un grupo reducido de ejecutivos para decidir
3-deben tener acceso a una multiplicidad de fuentes de capital experimental
4-cuanto más eficiente sea el mercado de ideas (talento capital ) mas adaptable será una
compañía.
La democracia: Licencia para el activismo
Las democracias son superiores a las autocracias.
Como innovador de la administración debe comprender los secretos de los poderes regeneradores
de la democracia.
Rendición de cuentas ante los gobernados: en una democracia el poder fluye hacia arriba y la
rendición de cuentas hacia abajo. En el mundo de las empresas el patrón esta invertido: los
empleados deben responderles a los de arriba, mientras la autoridad desciende desde la junta
directiva. La alta gerencia les responde solo a los accionistas. El problema es que el valor no se
crea en la junta directiva. La imaginación y el saber de los empleados determinan la cantidad de
valor creado. Se deberá dedicar a dialogar con los de primer nivel, empleados. Mecanismos de
consulta permitieran participación de las decisiones clave. Foros de debate.
El derecho a disentir: la disensión ruidosa y honesta no es una característica distintiva de las
organizaciones jerárquicas. Para que haya adaptabilidad se necesitan personas que disientan.
Liderazgo distribuido: las democracias son más flexibles que las compañías grandes, no es porque
sean mejor dirigidas. En una democracia el ritmo de cambio depende solo de la visión y moral de
quienes detentan poder. Innovar, confianza. Construir compañías que puedan florecer con líderes
imperfectos.
Reglas: los líderes deben rendir cuentas a los empleados de 1era línea, los empleados deben
sentirse en libertad de ejercer el derecho a disentir, el proceso de fijar políticas debe ser lo más
descentralizado posible, se debe fomentar y activar el activismo.

La fe: el significado como fuente de temeridad

Durante muchos años han sostenido que la fe debe desmoronarse a medida que aumenta la
certeza científica, sin embargo, la fe en una divina presencia es uno de los denominadores más
comunes en la humanidad. La fe religiosa se interesa en el PORQUÉ de la existencia.
La fe ayuda a las personas a ser más adaptables, a soportar desgracias y lograr cosas
extraordinarias. Esto lo relacionamos con la MISIÓN de la empresa, que debe estar más allá del
valor a corto plazo para los accionistas, ya que no sirve para motivar a las masas de empleados a
que alcancen un desempeño excepcional, si no es para ellos.
A su vez, para servir bien a los accionistas, una compañía debe siempre andar en busca de
convertirse en algo mejor de lo que es. Debe poseer una misión lo suficientemente atrayente para
vencer la fuerza gravitacional del pasado e impulsar la renovación industrial.
LAS PERSONAS CAMBIAN CUANDO LES INTERESA: los seres humanos reciben bien el cambio (al
contrario de como se piensa por lo general), hay tendencias reaccionarias, pero siempre andamos
en busca de experiencias nuevas y de retos diferentes. La fe faculta para la transformación cuando
ésta ofrece un atractivo.

En las ciudades la casualidad es más probable

Las ciudades más flexibles son aquellas que atraen a la “clase creativa” (escritores, tecnólogos,
artistas, etc.) cuya imaginación e ingenio son el combustible de la economía creadora. Si bien
existe una correlación entre el bienestar económico y cultural de una ciudad, los planificadores
urbanos piensan en preocuparse MENOS por construir un “clima extraordinario para los negocios”
y MÁS un “clima extraordinario para la gente”.
LA DIVERSIDAD ENGENDRA CREATIVIDAD: cuando las cosas afines se encuentran, no se producen
chispas de creatividad, pero cuando dos cosas distintas chocan, suele haber un estremecimiento
de la inspiración.
ES POSIBLE ORGANIZARSE PARA LA CASUALIDAD: Jacobs sugirió tres estrategias para aumentar las
probabilidades de que ocurran situaciones inesperadas, generadoras de valor en las
organizaciones:
1. Aumentar al máximo las oportunidades de interacción entre las personas de todo tipo al crear
lugares de encuentro para las personas con objetivos y necesidades diferentes.
2. Aumentar la rotación de equipos. No hay muchas oportunidades para la casualidad cuando las
relaciones de subordinación obligan a la gente a trabajar con el mismo grupo durante meses
enteros. Tiene que haber equipos de trabajo de corta duración.
3. Las “edificaciones” de distintos tipos fomentan la diversidad de actividades y atraen distintos
tipos de usuarios. Ideas viejas y nuevas juntas. “A veces las ideas viejas pueden utilizar
edificaciones nuevas, pero las ideas nuevas deben utilizar edificaciones viejas.” Para que la
diversidad florezca en cualquier punto de la ciudad es necesaria la mezcla de empresas de alto
rendimiento, rendimiento intermedio, bajo y nulo.
Hay que cerciorarse de que los sistemas gerenciales de su empresa no coarten la clase de
movilidad social y de crecimiento personal esenciales para la creación de una organización
adaptable. 5 Reglas claves del diseño para construir cías bien dotadas para el futuro:
VIDA DIVERSIDAD (La experimentación supera la planeación, todas las mutaciones son errores).
MERCADOS  FLEXIBILIDAD (los mercados son más dinámicos que las jerarquías, basta con
construir un mercado para que lleguen los innovadores).
DEMOCRACIA  ACTIVISMO (Los líderes son responsables ante los gobernados, todo el mundo
tiene derecho a disentir, el liderazgo es distribuido).
FE  SIGNIFICADO (La misión importa, las personas cambian cuando algo las motiva).
CIUDADES  CASUALIDAD (la diversidad engendra creatividad, es posible organizarse para la
casualidad).
No será fácil crear y mantener una tensión sana entre los principios del siglo XX encaminados a
garantizar el control y los principios del XXI encaminados a fomentar la adaptabilidad.

CAPITULO 9: Aprender de la periferia

Las ideas novedosas vienen de dónde menos se esperan.

Rebeldes positivos
Son esos sistemas sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales. Las
anomalías señalan el camino hacia las nuevas verdades, sin embargo a veces es difícil reconocerlas
puesto que no encajan dentro de nuestras categorías mentales preexistentes (x eso son
anomalías).

En busca de la periferia
Primero hay que identificar el problema gerencial y luego buscar organizaciones excéntricas que
hayan encontrado una solución novedosa.
PROBLEMA 1: En la mayoría de las empresas cuanto más cerca de la base se encuentre los
empleados o menos convencionales sean sus puntos de vista, más difícil les es hacerse oír.
RETO 1: CONTRUIR DEMOCRACIA DE LAS IDEAS
PROBLEMA 2: No se explota más q una fracción de la imaginación de los empleados.
RETO 2: AMPLIFICAR LA IMAGINACIÓN HUMANA
PROBLEMA 3: El proceso de asignación de recursos es muy rígido y a veces les impide a las
empresas financiar el futuro y frenar el trabajo de la renovación estratégica.
RETO 3: REASIGNAR RECURSOS DE UNA MANERA DINÁMICA
PROBLEMA 4: Posiciones sesgadas y desprecio de los puntos de vista diferentes por lo general
producen decisiones desacertadas a nivel directivo
RETO 4: AGREGAR LA SABIDURÍA COLECTIVA
PROBLEMA 5: El conocimiento y las capacidades de los ejecutivos suelen depreciarse más
rápidamente que el poder y la influencia de la adm misma, con consecuencias infortunadas.
RETO 5: MINIMIZAR EL LASTRE DE LOS MODELOS MENTALES RANCIOS
PROBLEMA 6: Exceso de gestión y escasez de libertad drenan la iniciativa de los empleados y dejan
poco tiempo para la innovación
RETO 6: BRINDAR A TODO EL MUNDO LA OPORTUNIDAD DE APORTAR

Reto #1: crear una democracia de las ideas

Asignar una ponderación a las personas que están más alejadas de los clientes y que su patrimonio
emocional está invertido en el pasado no es para una empresa flexible y adaptable.
Internet ha privado decididamente a las elites de su poder para determinar qué se publica y quién
puede opinar. La idea es poner blogs en las compañías para que todos tengas voz, ya que mandar
mails no serviría porque contestarían los que quieran. En un blog, si uno no está conectado, lo
puede ver después y puede opinar, también se pueden detectar líderes o los más visitados.
Es posible que salgan a relucir los trapos sucios, pero es importante sopesar esos costos contra el
precio que se paga al tapar la enfermedad, al dejar pasar las oportunidades apra mejorar la calidad
de las decisiones transcendentales y a q los empleados opten por la indiferencia al sentirse
incapaces de hablar sobre temas fundamentales.

Reto #2: Amplificar la imaginación humana

Los seres humanos necesitamos crear. Es mediante la creatividad que afirmamos nuestra
humanidad e individualidad. A diferencia de los siglos pasados, la tecnología digital hoy comienza a
democratizar rápidamente las herramientas de la creatividad y a emancipar la imaginación
humana: cada vez hay menos obstáculos entre la visión creadora y la expresión creativa. Nuestro
único límite es la imaginación. Entonces la diferencia entre los “profesionales” y los “aficionados”
comienza a desaparecer. Por eso, no se debe privar en las compañías a los empleados de
participar en las “tareas creativas”: desarrollo de productos, innovación del modelo empresarial,
diseño promocional, etc. Si se les dan las herramientas correctas y la oportunidad, todos los
empleados pueden ser de la “clase creativa”.

Reto #3: Reasignación dinámica de los recursos

Tener diversas fuentes de posible financiación, presenta las siguientes ventajas: la
competencia entre inversionistas ayuda a reducir el costo de los fondos (ante la exigencia de una
participación excesiva de un capitalista, se puede buscar financiación en otra parte); cuantas más
alternativas de inversión haya, habrá más oportunidades de ajustar y perfeccionar un modelo
empresarial incipiente; aumenta la probabilidad de que un empresario halle un inversionista con
el conocimiento suficiente para brindar consejos sabios una vez lanzada la empresa.

Reto #4: Agregar la sabiduría colectiva

Un grupo grande reúne más inteligencia que un grupo reducido. Sin embargo, en las
grandes compañías se prefieren los sistemas autoritarios y las economías de mando, tal vez para
justificar los enormes salarios que cobran los directores por tomar decisiones de peso basándose
en el éxito del pasado, pagando el “impuesto de la ignorancia” cuando las decisiones maestras se
toman sin apoyarse en la inteligencia colectiva de las masas. En vez de perpetuar el mito del
ejecutivo omnisciente, se deberían buscar formas de de recopilar y correlacionar la sabiduría
distribuida por toda la organización. Un poco de humildad en las altas esferas y más conocimiento
agregado desde las bases podrían reducir ese tributo de ignorancia.

Reto #5: Minimizar el lastre de los modelos mentales rancios

Las compañías se pierden del futuro cuando el capital intelectual de la alta gerencia se
deprecia con mayor velocidad que la autoridad. El poder debe redistribuirse inmediatamente
cuando los cambios del entorno devaluaran el conocimiento y la idoneidad de los ejecutivos. El
poder y la influencia emanan de un liderazgo de hecho que agregan valor y no de nombramientos
de derecho que no lo agregan. Si bien el valor de la jerarquía como herramienta organizadora se
reducirá, nunca desaparecerá. Siempre habrá personas con más autoridad que otras. El poder
debe conferirse desde abajo sin títulos o cargos, y se pierde fácilmente; el ejercicio y la
transparencia limitan la autoridad, evitando la toma de decisiones caprichosas y garantizando el
“debido proceso” para las ideas bien intencionadas y verosímiles.

Reto #6: Brindar a todo el mundo la oportunidad de participar

En un mundo donde la prosperidad depende de la creatividad, los trabajadores entusiastas
siempre serán mejores que los industriosos a secas. Los seres humanos sienten mayor motivación
cuando realizan las cosas que desean hacer. Para ello, no tiene q haber un jefe dedicado a asignar
tareas, para que los empleados trabajen en problemas interesantes. También el nuevo modelo
debe facilitar la participación: la materia prima para la creatividad debe estar disponible para
todos, no debe haber prejuicios respecto de quiénes están calificados o no para contribuir; el
proceso de adaptación debe ser transparente y apolítico. Cuando hay una fuente grande de
talento para tomar recursos, un oficio que es tedioso para algunos puede ser fascinante para otro.

¿CÓMO LLEGAR A SER INNOVADOR DE LA ADMINISTRACIÓN?

Muchas compañías se esfuerzan para reinventar sus procesos de negocios, pero pocas
dedican igual grado de energía e imaginación parar reinventar los procesos de administración.
Grandes empresas con más de 100 años en la industria, pudieron reconfigurar el ADN de su
administración; lo importante es convertir el pensamiento revolucionario en acciones
revolucionarias.

Lección 6: Minimizar los riesgos políticos

Severts, muy prudentemente, comenzó con un experimento a pequeña escala dentro de su propia
función. Este enfoque de bajo perfil tuvo dos ventajas: la primera fue que limito el riesgo de unas
consecuencias políticas, y la segunda fue que Severts pudo perfeccionar su diseño antes de
ensayar otros procesos de gestión más delicados desde el punto de vista político.

Lección 7: comenzar con voluntarios

Usted debe diseñar su experimento inicial de tal manera que reduzca al mínimo la cantidad de
aprobaciones y al mismo tiempo aumente al máximo las probabilidades de aprender algo nuevo y
útil.

Lección 8: hacer las cosas en forma de juego informal

Conviene restarle importancia a la innovación gerencial en lugar de exagerar sus bondades.

Lección 9: adelantar el nuevo proceso paralelamente con el existente

Antes de levantar los rieles existente, ponga algunos rieles nuevos y conduzca los dos trenes en
paralelo durante un tiempo. Trate de acumular suficiente aprendizaje y apoyo a fin de que el
cambio se haga evidente para todos y, por ende, inevitable.

Lección 10: hacer varias versiones

Capitulo 10 ¿Cómo llegar a ser innovador de la administración?

Durante los últimos años las empresas han realizado esfuerzos para reinventar sus procesos de
negocios- Logista de llegada, gestión de inventarios, cumplimientos con los clientes, soporte
técnico de energía, etc. sin embargo pocas compañías han dedicado igual grado de energía e
imaginación al reto de reinventar sus procesos de administración. Hasta las empresas con más de
100 años en la industria pueden reconfigurar el ADN de su administración. A continuación se
verán ejemplos de innovaciones recientes sin precedentes:

Se construye una máquina de crecimiento en IBM:

El verdadero problema de una compañía antigua, muchas veces es la escasez de procesos y las
prácticas gerenciales, las cuales por reflejo se inclinan a favor de “mas de lo mismo”. En IBM a
finales de los 90, el crecimiento de las ventas se freno de manera alarmante. Gerstner (presidente
de IBM) cuando asumió la jefatura de Big blue en 1993 logró maniobrar hacia una recuperación
notable. Si bien la compañía reformada era mas eficiente y menos burocrática al parecer dejaba
pasar una amplia gama de oportunidades interesantes en el auge de la computación de las
ciencias de vida, hasta el crecimiento explosivo del software. Durante los primeros 6 años del
mandato de G, IBM había conseguido muchas mas patentes que cualquier otra compañía en EEUU
y no obstante no había logrado convertir sus destrezas tecnológicas en empresas nuevas. Parecía
indiferente al crecimiento: en lugar de aprovechar sus utilidades para sembrar nuevos negocios,
gato miles de millones durante los 90 para comprar acciones, esto no ayudo a incrementar sus
ventas.
Un día el problema desbordó G vio una nota de pie de pagina sobre como se había sofocado un
esfuerzo embrionario para construir un negocio de computación para las ciencias de la vida a fin
de poder cumplir con las utilidades trimestrales, ya que el había intervenido personalmente para
imprimir impulso a ese emprendimiento. G escribió un memorando a sus ejecutivos ¿por qué
IBM dejaba pasar una y otra vez las oportunidades de crecimiento? les preguntaba. Luego decidió
encaminar a la compañía nuevamente al crecimiento el antiguo consultor McKinsey organizó un
grupo de 12 ejecutivos que durante 3 meses que siguientes se dedicó exclusivamente a llegar a la
raíz del crecimiento mediocre. Luego se pudo observar que al tener la cabeza en esta meta del
crecimiento, muchas veces no lograban identificar las nuevas oportunidades de crecimiento. G
había hecho un gran esfuerzo para que IBM centrara mas sus procesos en sus clientes, la mayoría
de esos esfuerzos se enfocaban en satisfacer clientes existentes y no a conseguir otros nuevos.
Además estaba el factor del miedo, la exigencia de la alta gerencia de ver análisis de los hechos
basados en hechos y pronósticos financieros era suficiente para disuadir a todos los gerente , de
aventurarse a asumir riesgo y la incertidumbre de invertir en un negocio nuevo. El análisis del
grupo mostraba que cuando un ejecutivo reunía valor para lanzar una nueva empresa, IBM por lo
general imponía a la nueva y desposeída iniciativa las mismas expectativas de generar utilidades
de corto plazo que imponía a los negocios tradicionales de miles de millones de USD. Por lo tanto,
a fin de conseguir financiación los programas de negocios nuevos debían prometer unos
rendimientos financieros exorbitantes. Tras dejar pasar tantas oportunidades en tantos sectores
de la industria de los computadores, la única conclusión del equipo fue que la enfermedad de
crecimiento IBM era un problema sistemático y no una falla individual. Para mejorar en inventar
negocios nuevos, tendría que darle un vuelco a sus procesos de gestión y sus valores. Eran
conscientes de la cultura conservadora y deliberada de la empresa. El equipo se preguntaba: ¿cuál
sería el sistema de administración que les permitiría a los nuevos negocios apalancar los amplios
recursos de IBM y al mismo tiempo sacudirse la presión de generar rendimientos inmediatos?
Durante los 5 años que siguieron, la rta de IBM fue irse perfilando en forma de un nuevo proceso
de gestión encaminado a cultivar “las oportunidades de negocios emergentes: EBO” desde el
2000 el proceso de las EBO evoluciono rápidamente hasta convertirse en un sistema completo
para identificar en toda la compañía, nuevas iniciativas de negocio, atacarlas y dotarlas de
personal y de fondos. En estos periodo IBM lanzo 25 negocios nuevos, tres fallaron y fueron
recogidos, pero 22 ya producían 15 mil millones de ingresos anuales al finalizar el 2005. a través
del proceso EBO, IBM construyo un negocio multimillonario. Consiste en ofrecer herramientas
sofisticadas a los clientes de las ciencias de la vida, dedicados al descubrimiento y desarrollo de
medicamentos. “forjó un negocio enorme de los sistemas de cómputo”, desarrollo un sistema
exitoso a través del sistema operativo Linux. Pero lo más importante fue que la iniciativa del EBO
contribuyó a crear un nuevo equilibrio en los sistemas de gestión de la compañía, en la actualidad
los gerentes de IBM atribuyen tanto valor a la creación de nuevos negocios como la excelencia
operativa. IBM dio un gran paso para cerrar esta brecha cuando ascendió john Thompson,
director del grupo de software al cargo de vicepresidente de la junta directiva y lo nombró zar del
crecimiento de la compañía. Su misión era ayudar a IBM a identificar las tecnologías
estremecedoras, las tendencias de la industria y los mercados embrionarios y transformándolos
en negocios de millones de dólares. IBM por primera vez en la historia contaba con un alto
ejecutivo dueño de los espacios en blanco y responsable ante el presidente de llenarlos. El
siguiente reto fue encontrar líderes que tuvieran credibilidad para dirigir las EBO recién creadas. Al
poco tiempo las principales iniciativas de crecimiento de IBM comenzaron a recibir el mismo tipo
de atención de los ejecutivos que la compañía tenía sobre sus líneas de producto más
importantes. Luego Thompson se jubilo y paso las riendas a Bruce, director estratégico de IBM
quien continuo con esta meta. Bajo su dirección el grupo trabajó para desarrollar un enfoque más
riguroso y de gran alcance para identificar las oportunidades emergentes.
Problemas: las incubadoras de negocios nuevos, son refugios, en los cuales desarrollar esos
negocios, pero muchas mas veces aíslan los nuevos emprendimientos de las destrezas críticas
aíslan los nuevos emprendimientos de las destrezas críticas presentes dentro de las unidades
operativas, no es fácil hacer crecer un negocio nuevo, al interior de uno ya existente. Por fortuna
Thomson reconoció los peligros de incluir las iniciativas de crecimiento de la compañía en la
salacuna corporativa. Tras luchas con el problema el equipo de Harreld, descubrió una solución
una estructura hibrida en la cual la responsabilidad por el éxito de una EBO estuviera repartida
entre la oficina de estrategia corporativa y una división anfritiona, asignar a cada EBO en la UEN
que este capacitada de hacer la mayor contribución en terminito de clientes y accesos técnicos.
Problema: es difícil lograr que los altos ejecutivos se dediquen a unas oportunidades no
comprobadas, aunque estas encierren potencial. Al reconocer esta situación Thonson y Harreld,
hicieron esfuerzos ingentes por reclutar algunas estrellas de más rápido ascenso para liderar las
EBO. Sabían que los negocios pequeños no crecerían sin el cuidado y la atención de la alta
gerencia.
El proceso de las EBO y otras iniciativas de crecimiento mas recientes han servido para compensar
los efectos negativos de esos cambios en la mezcla de negocios de IBM,. Igual importancia tiene
que ya hay señales claras de que los esfuerzos de crecimiento han comenzado a modificar el ADN
gerencial de la compañía. El programa de las EBO continúa prosperando y tiene sus propios
procesos tipo EBO. A medida que se arraiga el comportamiento de crecimiento, los
comportamientos comienzas a cambiar en IBM. La historia de proceso de las EBO en IBM ofrece
varias lecciones:

1) A fin de atacar un problema sistémico es necesario comprender sus raíces más profundas:
no es posible construir un proceso de gestión tan sofisticado y exitoso como el proceso de
las EBO de IBM sin adquirir antes un conocimiento de los problemas que se busca corregir.

2) A veces es mas fácil aumentar que suplantar: Herreld no intento demoler ninguno de los
procesos de gestión existentes en IBM se dio cuenta que cada uno cumplía una función
valiosa y contaba con defensores poderosos, lo que hizo fue construir un proceso
completamente nuevo, el cual empalmara perfectamente con el viejo y ayudara a
compensar el sesgo cortoplacista de la cultura de gestión de IBM.

3) Comprometerse con metas revolucionarias a paso evolutivo: Los procesos novedosos y

audaces como las metodologías de las EBO, nunca nacen totalmente formados, se
ensamblan pieza por pieza a través de un proceso de ensayo y error. Cada traspié trae
consigo nuevo conocimiento y la oportunidad de perfeccionar la metodología. “el proceso
de las EBO no era algo normal o natural en IBM sin embargo cada vez que Herreld y su
equipo tropezaban con un obstáculo, improvisaban con una solución diferente”

4) Los indicadores son esenciales: al igual que con otras formas de innovación, el objetivo de
innovar la administración es mejorar los resultados del negocio. En vista de eso es crucial
desarrollar unos indicadores claros que sirvan para evaluar y validar el impacto de la
innovación gerencial. En IBM entre los indicadores estaban : el numero de EBO lanzadas,
el numero de triunfos de los diseños iniciales, el nivel de inversión , el ritmo de desarrollo
de productos y en últimas, el crecimiento de los ingresos.

5) Preservar: se necesita tiempo para cambiar el ADN de la administración de una compañía,

aún hoy años dsp de concebir el programa. IBM continúa perfeccionando su proceso de
las EBO. No es casualidad que la reducida banda de innovadoras de la administración
como GE, Protecr & Gamble e IBM. Haya estado al mando de unos directores ejecutivos q
se consideraban depositarios del futuro en el largo plazo en lugar de mercenarios de
corta permanencia incapaces de ver más allá del siguiente.

BEST BUY EXPLOTA LA SABIDURÍA COLECTIVA.

Jeff Severts, Vicepresidente de Best Buy, el principal comerciante minorista de productos

electrónicos de EEUU. Tras vincularse a la compañía ascendió al cargo de vicepresidente de
Marketing de consumo y marca. Ese cargo lo al mando de los extensos esfuerzos publicitarios en
la compañía. Pero luego sintió inquietud al descubrir que su reputación estaba inevitablemente
ligada al desempeño mensual de las ventas de la compañía para Severts y su equipo de
publicidad, la reacción interna en los meses en los cuales bajaban las ventas era tan
desconcertante como presupuestos, la culpa es del marketing” S comprendió que esa reacción se
originaba en el sistema de proyección y remuneración de best buy. Puesto que los gerentes de las
ventas junto con los supervisores se los remuneraba en base de su desempeño frente a unas
metas de ventas exigentes. Aunque reconocía que el papel de la publicidad era importante, no
podía menos que preguntarse si quizás las variaciones grandes con respecto al plan se debían a
errores en los pronósticos y no al mkt ineficaz. Con esta base empezó a estudiar la forma de como
se construía el pronóstico de las ventas conocido como la “versión”.y descubrió:
Best buy compila su pronóstico de venta de manera continua durante 12 meses, la versión 1 se
pública en Marzo al comenzar el año fiscal de la compañía, la versión 2 en Abril, la versión 3 en
Mayo y así sucesivamente durante todo el año. Todos los meses c/u de los equipos de compras
contribuye con un pronóstico para su grupo de productos. Estas proyecciones se reúnen para
producir una meta agregada de ventas a nivel corporativo. Severts descubrió que no era raro que
los equipos de compras erraran hasta un 10 % incluso al contemplar un periodo de 30 días. Una
idea fue cobrando forma en la mente de Severts mientras reflexionaba sobre “la sabiduría de las
multitudes”: quizás había una forma de que Best Buy pudiera reunir las opiniones de muchos
empleados para hacer sus pronósticos, y esa idea fue presentada al vicepresidente ejecutivo Kal
patel, conocido por apoyar ideas tradicionales quien apoyo a Severts en su plan. En ese momento
la empresa se embarcaba en un plan para adaptar cada una de sus tiendas a las necesidades de los
segmentos particulares de clientes, para apoyar esta nueva estrategia “centricidad en los clientes”
se había invertido millones de USD en rediseñar las tiendas y reeducar al personal. Severts pensó
que ara superar riesgo quizás era posible un mecanismo que le permita a las personas dar a
conocer sus opiniones anónimamente. Sin embargo cuando menciono esta idea sus colegas no
estuvieron de acuerdo. Severts para demostrar esto, hizo su propio experimento, el era el directo
de mkt tenía responsabilidad de dirigir el negocio de los bonos de regalo de best buy cuyo valor
ascendía a 1000 millones. Con el tiempo convenció a sus colegas de participar y envío un correo
electrónico a varios centrales de empleados invitándolos a presentar sus estimativos para la venta
de bonos de regalo del mes siguiente, recibió 192 respuestas y cuando se auditaron y cerraron las
ventas de dicho mes determinó que concordando con la teoría, el error de calculo del equipo era
de 5% el estimativo promedio del grupo grande por otra parte presentaba un error inferior a la
mitad 1%.El pronostico de la multitud fue 10 veces mas exacto que el de los expertos. Pero el
equipo a cargo de los bonos se sintió humillado públicamente.
Luego Severts invitó a los colegas de toda la compañía a calcular las ventas para la temporada de
navidad. A finales de agosto 350 habían presentado el estimativo y luego en enero al finalizar la
auditoría definitiva se vio que el pronóstico de los agentes de compras había demostrado tener
una precisión del 93% y el de la multitud del 99%.
Atribuir demasiado peso en opiniones de expertos es una ortodoxia arraigada en la mayoría de
las compañías. Luego de estos experimentos muchas personas descubrieron que había otra forma
de tomar decisiones una metodología q permitía eliminar una gran parte de sesgos personales y el
conocimiento incompleto que afectaban adversamente el criterio de una sola persona o un solo
grupo. El equipo de altos directivos de Bet Buy acogió los resultados con el interés suficiente para
que Severts pudiera mejorar los resultados de innovación, ya en el próximo año había reunido un
equipo de voluntarios y contaba con un PP de $50.000, para montar un sistema interno
encaminado a apoyar el juego dinámico de transacciones de la bolsa alrededor de los sucesos
futuros y los desenlaces de las decisiones estratégicas fundamentales. Muchos ejecutivos les
gustaba la idea de poder aprovechar de 100.000 y mas empleados de best buy a través de un
mercado de opiniones cuidadosamente estructurado. A diferencia de Harreld , Severts comenzó
por su cuenta sin otra autoridad que la suya propia a quien recurrir. En lugar de lanzar un
programa masivo de cambio, diseño experimentos de bajo costo y bajo riesgo.
Lecciones
6) Minimizar los riesgos Políticos
7) Comenzar con voluntarios
8) Hacer las cosas de juego Informal
9) Adelantar el nuevo proceso paralelamente con el existente
10) Hacer varias versiones.

Capitulo 11: Administración 2.0

Todo experimento administrativo que de lugar a un resultado contrario a la lógica es valioso. Lo

que se necesita es una remodelación total del viejo edificio de los principios, de los procesos y las
prácticas de la administración moderna. Las iniciativas aisladas y los proyectos únicos no
reemplazan una campaña generalizada y sostenida de innovación de avanzada. Ahora es el
momento que se empiece a tomar la innovación administrativa tan importante como otros tipos
de innovación. Los triunfadores del futuros serán los capaces de forjar el futuro de la
administración. Pero no existe un manual que guíe a la empresa para convertirse en innovadora
permanente, pero es posible hacer que la innovación gerencial sea menos un engaño y más una
capacidad sistémica. Elementos fundamentales:
El valor de liderar: es imposible construir una ventaja gerencial sin el arrojo para dar la cara a los
problemas que otros eluden por timidez o por cortedad. Para construir una capacidad de
innovación, es necesario preguntarse cuál nuevo desafío podría proporcionar una ventaja singular
en caso de llegar a dominarlo. No es necesario q la empresa sea grande para ser pionera de la
administración pero no puede ser temerosa. Es necesario que este dispuesta a aventurarse por
fuera del territorio conocido.
Una conversación ineludible: se tiene que lograr que todo el mundo hable en la empresa sobre la
oportunidad de reinventar la tecnología de la administración. Se necesita poner a pensar a todos
sobre la necesidad de convertir a la administración en una ventaja competitiva. La innovación
debe convertirse en un tema ineludible, un elemento de una conversación muy seria sobre el
futuro de la compañía.
Atención a las causas no a los síntomas: para asegurarse de q la innovación de la org tenga una
base suficientemente amplia, conviene construir una matriz sencilla: la primera dimensión debe
contener una lista de los impedimentos q limitan la capacidad de la org, de crecer de adaptarse o
lograr otro objetivo de desempeño. La segunda debe incluir cada uno de los procesos
administrativos claves de la compañía y se debe preguntar: como agrava este proceso esta
incapacidad en particular, cada vez q se identifique una relación causal, se debe preg con respecto
a las herramientas de innovación: cuales son las ortodoxias sobre las cuales se apoya este proceso
Adm., podría cambiarse alrededor de unos principio mas constructivos, se puede deducir un
nuevo enfoque, etc. Esto servirá para abarcar todo el problema y no los síntomas
Rendición de cuentas en las empresas los principales grupos administrativos se deben sentir
responsables por ayudar a su empresa a construir una ventaja competitiva. Pero la mayoría se
centra en el cumplimiento y en la eficiencia. Si se desea crear una capacidad de innovación es
necesario depositar la responsabilidad en los dueños de los procesos internos. Para eso los
ejecutivos podrían preg a los jefes de las funciones qué proporción de su PP y de sus empleados
esta dedicada a iniciativas q pudieran ayudar a su empresa a construir una ventaja decisiva en
materia administrativa. Los ejecutivos de nivel corporativo deben rendir cuentas por la salud de
sus proyectos de innovación de la administración. Al igual q otros gerentes rinden cuentas de los
productos nuevos. Una parte de la remuneración de estos ejecutivos debe estar ligada al
desempeño en materia de innovación.
Licencia para desbaratar se debe dar la posibilidad a los empleados de niveles inferiores la
oportunidad de criticar los procesos. Implica crear un foro en el cual todo el mundo puede sugerir
alternativas administrativas para reemplazar el statu quo.
 Administración 2.0
Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron
para resolver los problemas de control y eficiencia en las org grandes, podemos imaginar la
administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros
humanos. De cierta manera el objetivo de la adm es amplificar el esfuerzo humano y dsp
agregarlo: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al darle las
herramientas, las condiciones laborales, los incentivos apropiados, dsp q puedan lograr juntos, lo
que no pueden lograr solos. Se puede representar esos objetivos sobre dos vectores:

Las empresas adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de
amplificar y agregar esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual y colectivo. Ese es el
objetivo de la innovación de la administración. Esto se relaciona con la red ya que por ejemplo
Internet amplifica su creatividad y junta sus esfuerzos mediante una conectividad generalizada en
el tiempo real.
Durante miles de años los mercados y las jerarquías fueron las únicas alternativas para agregar
esfuerzo humano. Ahora hay una tercera posibilidad: las redes distribuidas en tiempo real. El
hecho de que Internet no emanara de una jerarquía ni dependiera de ella es muy diciente. Tmp se
encuentran jerarquías entre miles de de formas de vida novedosas que se han proliferado en el
mundo virtual. El poder de Internet es la capacidad d facilitar la coordinación sin los efectos
entorpecedores de la jerarquía y la burocracia. La red ha evolucionado principalmente por que no
es una jerarquía. Es una periferia sin nada en el centro y esto contradice directamente al modelo
organizacional que ha predominado desde el principio de la historia humana. La red es un medio
casi ideal para cultivar nuevas relaciones en la organización social: desde My space, Factbook,
Eharmony, mensajes instantáneos, la conversación por video y los mundos virtuales, la Internet
comienza a modificar de raíz la forma de como las personas encuentran el amor, manejan
amistades, comparte ideas, pero esto ocurre por fuera de los pasillos de la vieja guardia
corporativa. Muchos ejecutivos no entienden de que tarde o temprano, la red pondrá de cabeza
el modelo administrativo industrial. La Internet es tan adaptable, creadora e innovadora ya que:
todo el mundo tiene voz, las herramientas de la creatividad esta ampliamente distribuidas,
experimentar es fácil y económico, la capacidad cuenta con más que credenciales y los títulos, el
compromiso es voluntario, el poder se confiere desde abajo, la autoridad es fluida y depende del
valor agregado, las únicas jerarquías son las naturales, las comunidades se definen a sí mismas, los
individuos adquieren poder gracias a la información, esta casi todo descentralizado, las ideas
compiten en pie de igualdad, los compradores y vendedores se encuentran fácilmente, los
recursos están en libertad de encontrar oportunidades, las decisiones se basan en los pares.
el autor cree que la administración 2.0 aparecerá en la Web 2.0. nos encontramos ahora al borde
de una org “posgerencial”, quizás incluso una sociedad”posorganizacional” pero esto no implica
futuro sin gerentes. Pero si anuncia el futuro en el cual el trabajo de administrar, será realizado
cada vez menos por los gerentes, claro esta q será necesario continuar coordinando las
actividades, alineando los esfuerzo individuales, decidiendo los objetivos, diseminando
conocimiento y asignando recursos, pero esa labor se distribuirá mas a la periferia. Si bien la
administración 2.0 no reemplazara a la 1.0, las dos versiones no son totalmente compatibles. Lo
más importante que está en el juego en esta era emergente es la tensión entre la creatividad y la
organización. Los avances tecnológicos no bastaran para lanzar la era posgerencial, la innovación
de la administración y la organización suelen ir a la detrás de la innovación tecnológica. Sin una
transformación de nuestro ADN administrativo de la conformidad con los principios descriptos en
el cap 8, el poder de la red para transformar el trabajo de administrar quedará sin explotar. La idea
para crear una org apta para el futuro es asegurarse de que tmb sea apta para los seres humanos,
esa es la oportunidad construir un modelo del siglo XXI, que realmente fomente, honre y aprecie,
la iniciativa, la creatividad, la pasión de los seres humanos, si lo hace se habrá construido una org
totalmente humana y completamente preparada para las oportunidades extraordinarias que la
aguardan.

CAPITULO 11: Administración 2.0

Ha llegado el momento de que las compañías comiencen a tomar la innovación administrativa tan
seriamente como toman otros tipos de innovación
La fórmula para innovar la administración: comprometerse con una meta audaz, demoler las
ortodoxias, acoger nuevos principios novedosos y aprender de las empresas rebeldes pero
positivas. Involucre a sus colegas en una conversación sobre los nuevos principios de la
administración. Organice una serie de conferencias e invite a expertos que puedan ayudar a sus
pares a aprender de esos ejemplos. Aproveche cada oportunidad para poner a sus asociados a
pensar más a fondo en su ADN gerencial y la forma como debe cambiar. Recuerde: la mayoría de
sus colegas desean trabajar para una compañía que se mantenga siempre delante de la curva, que
celebre la creatividad en todas las manifestaciones y que saque a la superficie la creatividad en
todas sus manifestaciones y que saque a la superficie la creatividad y la pasión humanas.
Si se desea crear una capacidad de innovación constante y rápida es necesario depositar la
responsabilidad por la innovación avanzada en los dueños de los procesos internos.
Crear un foro en el cual todo el mundo pueda sugerir alternativas administrativas para reemplazar
el statu quo. Nuevamente lo importante aquí es el principio general: la innovación gerencial es
demasiado importante para dejarla en manos de los expertos.
Trabajar desde el futuro hacia atrás: para ubicarse en la vanguardia su compañía necesita una
visión del futuro de la administración. Una visión amplia es importante por varias razones: ayuda a
legitimar la innovación en la base, pone esa innovación en la mira y envía un mensaje a quienes
querrían defender, por reflejo, el statu quo.

Administración 2.0
Después de todo la Red es el fenómeno más adaptable, innovador y atrayente creado hasta ahora
por la humanidad. La internet es, en muchos sentidos la nueva tecnología de la administración. Las
compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de
amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual y colectivo. Ese es
el objetivo de la innovación de la administración. La internet amplifica la creatividad y aglutina los
esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto por
todas las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y
colaborar en el mundo virtual). El poder de la internet está en capacidad de facilitar la
coordinación sin los efectos entorpecedores de la jerarquía y la burocracia.
Consejo final: construir un modelo administrativo del siglo XXI que realmente fomente honre y
aprecie , la iniciativa, la creatividad y la pasión de los seres humanos- esos ingredientes esenciales
y delicados para el éxito de los negocios en este nuevo milenio. Si lo hace, habrá construido una
organización totalmente humana y completamente preparada para las oportunidades
extraordinarias que la aguardan.