MÓDULO 2.

LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO

DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL AL DESARROLLO

UNIDAD 4. LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DE LA UNIDAD 4

Una vez llevadas a cabo las etapas de identificación y de diseño, y obtenida, a su vez, la financiación
correspondiente, se da inicio a la fase de ejecución del proyecto. Se tratará en ella de llevar a la
práctica lo previsto en las anteriores fases, lo cual ya se concretó y resumió en el documento de
proyecto, que pone fin a la etapa de diseño.

La fase de ejecución es el momento decisivo del proyecto en su intervención transformadora de la

realidad. Constituye su aplicación práctica y supone el contraste entre la actuación prevista y la
capacidad real de obtener las modificaciones deseadas. La ejecución requiere, por tanto capacidad
para programar, gestionar y coordinar las actividades y, sobre todo, para llevar a cabo una toma de
decisiones acertada, a partir de una concepción flexible y dinámica de la intervención que permita
un adecuado empleo de los medios, manteniendo la atención sobre todos aquellos aspectos del
entorno que puedan incidir en la evolución del proyecto.

Los objetivos de esta unidad son:

− Conocer las herramientas fundamentales de la gestión de proyectos: los Planes operativos.

− Acercar al alumnado a los conceptos de organización del trabajo en proyectos de cooperación

para el desarrollo.

− Establecer marcos, criterios básicos y aproximar al alumnado hacia la gestión financiera y

administrativa del proyecto.

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MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 4

UNIDAD DIDÁCTICA 4: LA EJECUCIÓN DE

PROYECTOS

PLAN GESTIÓN
ECONÓMICA Y
OPERATIVO
ADMINISTRATIVA

Dirección Ingresos

Organización Gastos

Comunicación Gestión
administrativa
Calendario

Tesorería

Marco jurídico

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4.1. UNA APROXIMACIÓN AL ENFOQUE “ACCIÓN-REFLEXIÓN-ACCIÓN”

La acción que el proyecto implica crea un espacio nuevo de relaciones, hechos, medios técnicos y
estructuras físicas que tienen repercusiones sobre formas de vida, modos de producción y
distribución de bienes y servicios, roles sociales y sexuales y ámbitos culturales. Este carácter
innovador puede originar situaciones complejas, probablemente inesperadas, que sólo coincidan en
cierto grado con lo previsto. Por todo ello, es condición del éxito de un proyecto evitar la aplicación
automática de un plan de operaciones sin tener en cuenta los efectos que va produciendo. Es
conveniente emplear el enfoque “acción-reflexión-acción”, desde el soporte que ofrecen la
identificación y el diseño, y teniendo en cuenta el contenido del documento del proyecto, lo que
permitirá un mayor equilibrio y aumentará las posibilidades de alcanzar el objetivo específico
previsto.

Otros factores que conviene no perder de vista para ejecutar correctamente la acción, son entre
otros, el mantener una concepción participativa y no meramente ejecutora del proyecto, procurar la
máxima coordinación en la realización de las actividades o dar prioridad a las formas organizativas
que faciliten el flujo de la información relevante y aseguren la comunicación tanto interna como
externa.

Por último, destacar que aplicando el enfoque “acción-reflexión-acción”, se está asumiendo también
la noción de seguimiento como concepto indisociable de las actuaciones de ejecución. El
seguimiento constituirá la base para analizar lo que se realiza y la fuente de información sobre si la
ejecución está resultando adecuada respecto al plan previsto y al objetivo específico del proyecto.

Con el enfoque “acción-reflexión-acción”, también en las fases de seguimiento y siempre de la mano de la

concepción participativa de todo el proceso, se garantiza un mayor equilibrio entre todos los agentes
intervinientes, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar el objetivo previsto.

4.2. EL PLAN OPERATIVO

El plan operativo, también llamado plan de proyecto, es la herramienta que sirve de guía para
implementar las actuaciones concretas que han de desarrollar la totalidad de participantes en el
proyecto de cooperación durante esta fase del proyecto.

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El Plan operativo debe contemplar dos cuestiones fundamentales:

a) las condiciones del entorno del proyecto.

b) las modificaciones que haya podido sufrir el proyecto desde que se diseñó.

La razón de ser, por tanto, del plan operativo es, por un lado, concretar las actividades a realizar con
el máximo nivel de detalle y, por otro lado, adaptar el contenido de las actuaciones a los cambios
producidos “sobre el terreno”.

Puede elaborarse desde un plan operativo general (POG) que abarque todo el periodo de ejecución
del proyecto de cooperación, hasta planes operativos anuales (POA) que ajustan con mayor precisión
las actuaciones a desarrollar en periodos de tiempo concretos.

De tal manera que: POG = POA1 + POA2 + POA3 + POA4 + POA5

Para elaborar un plan operativo se debe desagregar las actuaciones en tareas concretas que puedan
ser asignadas a cada uno de los participantes y las participantes en el proyecto. También es
importante ordenar las tareas de forma cronológica y definir quién debe tomar las decisiones en los
distintos niveles así como los procedimientos de comunicación entre los diferentes equipos de
trabajo establecidos.

Por tanto, es necesario tener en cuenta, además del diseño del proyecto, la manera en la que éste se
operativiza, ya que si no se cuida la organización y no se establecen los procedimientos de trabajo
correctos se corre el riesgo de fracasar en la implementación.

PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO

− Escasa coordinación entre los participantes y las participantes.

− Utilización de criterios de interpretación heterogéneos.

− Utilización de enfoques contradictorios.

− Desconocimiento de las tareas a desarrollar.

− Desconocimiento de las responsabilidades dentro de la intervención.

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Elementos a tener en cuenta para la implementación:

− Claridad respecto a la idea básica que da sentido a la acción.

− Transparencia respecto a las funciones que cada persona debe desarrollar.
− Uso de las mismas referencias para todas las personas.

CONSEJOS

− Realizar talleres de trabajo o reuniones de coordinación.

− Elaborar por escrito pautas, guías, protocolos,...

− Desarrollar diagramas de flujo que reflejen actividades, plazos y responsables.

4.2.1. Dirección del proyecto

La configuración de un órgano de dirección adecuado para un proyecto de cooperación resulta un

aspecto clave, ya que la dirección del proyecto será responsable del desarrollo de las actividades, de
la interlocución (tanto externa como interna) y de la coordinación global de la intervención.

Funciones de la dirección del proyecto

− Definición precisa de tareas y operaciones (plan operativo).

− Impulso de las actividades y ejecución presupuestaria.
− Gestión cotidiana y toma de decisiones.
− Dirección del personal.
− Relación con implicados (personas beneficiarias/personas financiadoras).
− Resolución de incidencias.
− Seguimiento interno y justificación del gasto.
− Información hacia el exterior.

4.2.2. Organización

Una de las primeras tareas de la dirección del proyecto es operativizar el organigrama de las
distintas áreas, unidades o equipos de trabajo, para facilitar el comienzo del trabajo de cada una de
ellas.

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Es conveniente que las áreas de administración (financiera) y de logística (recursos) sean las primeras en
definirse para poner en marcha la intervención.

Una de las funciones principales relativas a la organización del proyecto de cooperación es que la
dirección del mismo se asegure de que cada una de las áreas conozca sus funciones, los
procedimientos a los que debe ajustarse, así como la relación que debe tener con el resto de áreas.

Para estructurar y operativizar un organigrama son muy útiles las fórmulas de trabajo derivadas de
la organización matricial.

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Ejemplo de fórmula matricial para operativizar un organigrama (A partir de Gómez y Sainz, 2008).

Qué nivel de Cómo

Qué hay que Por qué hay que Cuándo deberá A cuánto podrá Quién será el encargado Qué importancia tendrán
satisfacción realizar Dónde realizarla
realizar realizarlo estar terminado ascender su coste de hacerla las distintas capacidades o
producirá la tarea
(PLAN OPERATIVO) destrezas necesarias

TAREA 1

TAREA 2

TAREA 3

TAREA 4

TAREA 5

TAREA n

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4.2.3. Comunicación

El proceso comunicativo a la hora de implementar un proyecto de cooperación es un elemento de

vital importancia para su éxito. Es importante reseñar que no se está hablando de un proceso
comunicativo entendido como una simple transmisión de información, sino como un proceso
generador de diálogo, de intercambio de experiencias y de formación de consensos orientados hacia
los objetivos del proyecto.

Los procesos comunicativos entendidos de esta segunda manera, admiten una distinción entre su
dimensión externa y su dimensión interna. Una comunicación de calidad, desde la perspectiva de la
comunicación interna permite:

− Una mejor participación.

− Facilita la toma de decisiones.
− Favorece la creación de equipos.
− Favorece la integración de sus componentes.
− Fomenta el sentido de pertenencia en las organizaciones.

Desde la perspectiva externa, comunicar adecuadamente favorece la relación con otras

organizaciones, con el resto de agentes sociales, y con las propias personas o entidades
beneficiarias del proyecto.

Por la propia naturaleza de los proyectos de cooperación para el desarrollo, el proceso de comunicación se
configura como parte esencial del mismo. No sólo para que la participación sea posible y el consenso
requerido para todas las fases se dé de manera efectiva, sino también para otras tareas como sensibilización y
retroalimentación a la comunidad.

4.2.4. Calendario

El calendario del proyecto es el modo de concretar la programación del mismo. En la fase de diseño
se estipulan los plazos de realización de las actividades en periodos amplios de tiempo (semestral,
anual,...). En la fase de implementación de las actuaciones se realiza una programación temporal
más detallada a través de los planes operativos, descomponiendo las actividades en tareas
concretas con fecha de inicio y de fin.

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Para la programación de las tareas es muy recomendable el uso de flujogramas.

Es muy posible que a lo largo del desarrollo del proyecto de cooperación sea necesario reprogramar
temporalmente las tareas del mismo, sin que esto implique una modificación de los objetivos del
proyecto. Esta tarea corresponde a la dirección, que deberá establecer los cauces necesarios para
realizarla con fluidez.

En este sentido, es importante que todos los equipos de trabajo tengan una visión global del
proyecto, para que puedan articular temporalmente sus tareas teniendo en cuenta el cronograma del
resto de equipos de trabajo y el calendario de ejecución general.

4.2.5. Plan de tesorería

El plan de tesorería corresponde al área de administración y debe estar estrechamente vinculado al

área de programación del proyecto, ya que todas las actividades, recursos,...etc., tienen que tener su
reflejo en la tesorería. El plan de tesorería debe a su vez contemplar todos los gastos previsibles
(equipamiento, personal, gastos extraordinarios, etc.) para disponer de partidas concretas en los
momentos en los que sea necesario, que eviten posibles retrasos en el proyecto.

4.2.5.1. Marco jurídico

Es conveniente tener un conocimiento suficiente de las normas que regulan las actividades que se
van a desarrollar en el proyecto de cooperación, ya que el marco jurídico que regula el ámbito donde
se va a ejecutar la intervención es uno de los factores condicionantes de la misma.

Los aspectos jurídico-normativos que pueden afectar más directamente son los siguientes:

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− Documentación acreditativa de la personalidad jurídica y

de la condición legal mediante la que se actúa.
− Convenio entre las organizaciones contrapartes para la
EN LO REFERENTE AL realización del proyecto.
PROYECTO − Convenios-contrato con otras entidades públicas y
privadas.
− Obligaciones impuestas por las agencias de financiación.
− Disposiciones sobre el presupuesto y la fiscalización del
gasto.

− Normas administrativas que regulan la relación con el

Estado y con las agencias financiadoras.
− Normativa civil y mercantil respecto a contratos de
compraventa.
EN LO REFERENTE A LAS
− Suministros y arrendamiento de servicios.
ACTIVIDADES DERIVADAS DEL
− Normativa laboral y social respecto a los trabajadores del
PROYECTO
proyecto.
− Disposiciones sobre importación de materiales y/o
exportación de productos.
− Disposiciones sobre transferencias internacionales de
fondos y legislación fiscal aplicable.

Fuente: Gómez Galán y Sainz Ollero, 2008.

4.2.5.2. Criterios básicos de ejecución

El objetivo específico del proyecto de cooperación debe ser el punto de referencia permanente para
establecer los criterios de actuación. Por lo tanto, tanto la estructura organizativa como de gestión,
recogida en el plan operativo, debe girar en torno a este punto.

A partir de este razonamiento, hay que tener muy presente y asegurar la coherencia entre todos los
elementos introducidos en el plan operativo y el objetivo específico del proyecto.

Se deberá prestar también una atención especial a algunos criterios de orden práctico, de los que
también depende en gran medida el éxito o fracaso del proyecto, como:

− la coordinación operativa.

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− la claridad en la asignación de funciones.

− el compromiso de las personas participantes.
− la flexibilidad en relación con la consecución del objetivo del proyecto.

A la hora de establecer los criterios básicos del proyecto de cooperación que se venga a desarrollar, no se
puede perder nunca de vista cuál es el objetivo del mismo, de forma que todo se organice y establezca en
función de él, bajo criterios de coherencia y sinergia, siguiendo la secuencia lógica del EML

4.2.6. Gestión económica y administrativa

La gestión económica y administrativa tiene cada vez más relevancia en la medida en que cada vez
se valora más la eficiencia, la viabilidad y la rentabilidad de los proyectos de cooperación al
desarrollo.

El responsable de la ejecución del proyecto tiene que tener un control tanto de las fuentes como de
la utilización de los recursos económicos. Para ello, debe servirse del instrumento básico en la
gestión económica de un proyecto: el seguimiento presupuestario, que a su vez tendrá una gran
repercusión en la evaluación y posterior continuidad del proyecto de cooperación.

Cuando se comienza a ejecutar un proyecto de cooperación es conveniente disponer de dos cosas:

− Una previsión de ingresos y gastos calculada con la antelación suficiente y con la mayor
precisión posible.
− La aprobación de las personas responsables del proyecto.

El seguimiento o control presupuestario tiene dos grandes vertientes: los ingresos y los gastos.

4.2.6.1. Ingresos o financiación

El proyecto de cooperación debe tener la suficiente disponibilidad de fondos en el momento

oportuno para ejecutar las diferentes actuaciones recogidas en el mismo.

Conseguir esos ingresos exige más esfuerzo en la medida en que las fuentes de financiación sean
más o menos controlables. Es decir, si las fuentes son propias el grado de seguridad será mucho
más elevado que si son externas.

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Independientemente de este importante matiz, es muy posible que las personas que ejecuten el
proyecto de cooperación tengan que tratar alguna de las siguientes tareas:

CONSEGUIR LOS LIBRAMIENTOS DE LAS ENTIDADES PROMOTORAS

Según los datos que consten en el primer capítulo de ingresos habrá que realizar las
gestiones pertinentes para obtener los recursos monetarios que nos permitan
proveernos de lo que se necesita para el proyecto. Y esto, tanto en nuestra institución,
como en las otras que se hayan comprometido en la financiación del proyecto. Hay que
tener en cuenta que muchos ingresos puede que ya estén comprometidos con gastos
particulares y hasta que su pago se efectúe directamente por la entidad
correspondiente. Pero, en otros casos, será necesaria la disposición de liquidez,
porque se tendrá que recurrir a la compra de recursos en el mercado.

SOLICITAR SUBVENCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

Otra forma de conseguir fondos es acogerse a las convocatorias periódicas de

subvenciones de las Administraciones Públicas, siempre que nuestro proyecto coincida
con los objetivos y prioridades que en ellas señalen. También pueden subvencionar
determinadas empresas u organismos privados, como Cajas de Ahorro, Fundaciones,
etc., a través del patrocinio, mecenazgo o el marketing con causa.

CONTROLAR LAS APORTACIONES DE LOS USUARIOS

Y LOS INGRESOS PRODUCIDOS POR LA ACTIVIDAD

Cuando se haya previsto que el propio proyecto puede generar unos ingresos, el gestor
ha de controlar la recaudación de dichos fondos y transferirlos, según los
procedimientos de la organización, bajo su responsabilidad. En determinados casos,
como ya se ha dicho, puede que esto se realice por otro procedimiento formal y
centralizado (por ejemplo: si se giran cargos bancarios por servicios recibidos) pero,
aún así, el responsable del proyecto debe estar al corriente del estado económico que
genera su actividad para evaluar si se cumplen las previsiones presupuestarias.

Fuente: Cruz Roja Española, 2000.

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Para la eficiente ejecución de un proyecto, el seguimiento del presupuesto, así como conocer, promover y
entablar todas aquellas facilidades que sean posibles para las entidades financiadoras (libramientos,
subvenciones, etc.) si bien puede no considerarse competencia directa en la ejecución del proyecto, su
contemplación, consideración y promoción garantiza el correcto funcionamiento en la implementación del
proyecto, por lo que debe ser asumido por sus gestores como otra actividad más dentro del propio marco de la
ejecución del proyecto.

4.2.6.2. Gastos

En general, son los otros capítulos del presupuesto que es necesario controlar durante la ejecución
del proyecto, tratando de asegurar que no superen los previstos en la planificación.

Es posible que a lo largo de la vida del proyecto algunas partidas de gastos se incrementen, sin que
se deba necesariamente a un error de planificación, siendo importante controlar estos incrementos a
través de deducciones en otros capítulos para que la desviación final sea la mínima posible.

COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO DE TODOS LOS MATERIALES Y SUMINISTROS

NECESARIOS PARA QUE EL PROYECTO FUNCIONE CORRECTAMENTE

Para ceñirse a la previsión de la partida destinada para cada concepto, a menudo se

habrán de buscar los proveedores que ofrezcan un mejor precio, o bien descuentos, o
mejores condiciones de pago. Para ello, puede resultar conveniente pedir y comparar
tres presupuestos antes de decidir a quién se hace el pedido.

CONTRATAR LOS SERVICIOS EXTERNOS

Cuando se requiere contar con algún servicio profesional del exterior (formación,
asesoramiento,...), es el gestor del proyecto el responsable de buscar las personas más
idóneas, según los requerimientos del programa, y de pagar sus servicios.

CONTROL DE LAS TRANSFERENCIAS MONETARIAS

El control exige, no sólo que se tramiten con la celeridad y oportunidad exigida por el
proyecto, sino también asegurarse que se destinan a los fines que se habían previsto.

Fuente: Cruz Roja Española, 2000.

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4.2.6.3. Gestión administrativa

En toda ejecución de un proyecto, existen una serie de funciones relacionadas con la información
que se genera en el propio proyecto, tanto hacia dentro como hacia fuera. Por tanto, la dirección del
proyecto debe tener en cuenta esta área de gestión ligada a lo administrativo. Pueden definirse tres
momentos fundamentales relacionados con esta área:

− La captación de la información: Se trata del conjunto de datos básicos que han de ser
recopilados y codificados, porque son la materia prima para conocer qué está pasando con el
proyecto realmente. Para recopilar esta información pueden servir las reuniones de equipo, las
hojas de actividad de cada profesional, los controles de asistencia a los actos, los recursos
empleados, las opiniones recogidas a través de encuestas a personas usuarias del proyecto y a
población en general, etc.

− La elaboración y organización de la información: El responsable de recopilar la información no

debe limitarse sólo a reunir y acumular un conjunto de datos, sino que debe trabajarlos
buscando la coherencia, el sentido y la relación entre los mismos.

− La elaboración del informe de seguimiento: La información obtenida debe ser puesta en

conocimiento de las personas u organismos a los que se deba rendir cuentas. El informe debe
explicar cómo avanza la ejecución del proyecto, justificar las modificaciones que haya sido
necesario realizar debido a situaciones imprevistas, y ha de estar fundamentado en los datos
que se hayan recogido durante la ejecución del proyecto.

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RESUMEN DE LA UNIDAD 4

El plan operativo, también llamado plan de proyecto, es la herramienta que sirve de guía para
implementar las actuaciones concretas que han de desarrollar la totalidad de participantes en el
proyecto de cooperación durante esta fase del proyecto.

Para elaborar un plan operativo se debe desagregar las actuaciones en tareas concretas que puedan
ser asignadas a cada uno de los participantes y las participantes en el proyecto.

Las principales causas de fracaso en la implementación de un proyecto de cooperación son: la

escasa coordinación entre los participantes y las participantes, la utilización de criterios de
interpretación heterogéneos, la utilización de enfoques contradictorios, el desconocimiento de las
tareas a desarrollar, y el desconocimiento de las responsabilidades dentro de la intervención.

La gestión económica y administrativa tiene cada vez más relevancia en la medida en que cada vez
se valora más la eficiencia, la viabilidad y la rentabilidad de los proyectos de cooperación al
desarrollo.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD 4

− GÓMEZ GALÁN, M y SAINZ OLLERO, H.; El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. El marco
lógico en programas y proyectos: de la identificación a la evaluación. Ed. Cideal. Madrid, 2008.
− VARELA DE UGARTE, F. (dir.). La Calidad de las Intervenciones de Desarrollo. Fundamentos y
herramientas para mejorar el diseño. CIDEAL y EPTISA. Madrid, 2007.
− Cruz Roja Española. Manual de planificación de proyectos sociales. Cruz Roja Española, 2000.

LECTURAS RECOMENDADAS DE LA UNIDAD 4

− CAMACHO, Hugo, CÁMARA, Luis CASCANTE, Rafael y SAINZ, Héctor. El enfoque del marco lógico:
10 casos prácticos. CIDEAL y Acciones de Desarrollo y Cooperación. Madrid, 2001.
− COMISIÓN EUROPEA. Manual Gestión del Ciclo del Proyecto. Comisión Europea, 2001. Disponible
en: http://ec.europa.eu/europeaid/where/latin-america/regional-
cooperation/urbal/documents/publications/pcm_handbook_es.pdf
− GÓMEZ GALÁN, Manuel y CÁMARA, Luis. Orientaciones para la aplicación del Enfoque del Marco
Lógico: Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. Madrid. CIDEAL. 2003. Disponible en:
http://www.accionsocial.gov.co/documentos/Cooperacion%20Internacional/CIDEAL_Orientacion
es.pdf
− GÓMEZ GALÁN, Manuel y SAINZ OLLERO, Héctor. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo.
El marco lógico en programas y proyectos: de la identificación a la evaluación. CIDEAL. Madrid, 2008.
− INTERMÓN OXFAM. La Realidad de la Ayuda 2007-2008. Intermón Oxfam. Barcelona, 2007.
− PROGRAMA DE NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO. Informe sobre Desarrollo Humano
2007/2008. Disponible en: http://hdr.undp.org/en/
− RIST, Gilbert. El desarrollo. Historia de una creencia occidental. Ed. Catarata. Madrid, 2002.
− UD-NORAD. El Enfoque del Marco Lógico: manual para la planificación de proyectos orientada
mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.
− VARELA DE UGARTE, Fernando (Dir.). La Calidad de las Intervenciones de Desarrollo. Fundamentos y
herramientas para mejorar el diseño. CIDEAL y EPTISA. Madrid, 2007.

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