Tesis David

UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
TESIS:
PROGRAMA DE GESTIÓN DE PERSONAL PARA UNA EFICIENTE

APLICACIÓN DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS
HUMANOS EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES DE LA
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS - CHEPÉN.
PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN: DOCENCIA Y GESTIÓN
UNIVERSITRARIA
AUTOR: LIC. PÉREZ ALARCÒN, DAVID ORLANDO
ASESOR: Dr. SABOGAL AQUINO, Mario

LAMBAYEQUE- PERÚ - 2016
TESIS
PROGRAMA DE GESTIÓN DE PERSONAL PARA UNA EFICIENTE

APLICACIÓN DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS
HUMANOS EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES DE LA
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS - CHEPÉN.
PRESENTADA POR:
----------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------
LIC. PÉREZ ALARCÓN, DAVID ORLANDO Dr. SABOGAL AQUINO, MARIO
AUTOR ASESOR
APROBADA POR:
SÁNCHEZ RAMIREZ, ROSA ELENA

PRESIDENTE DE JURADO
SEVILLA EXEBIO, JULIO CÉSAR

SECRETARIO DE JURADO
PASTOR BALDERRAMA, JOSÉ FERNANDO

VOCAL DE JURADO
ii
LAMBAYEQUE, FEBRERO - 2016
DEDICATORIA
A Dios, por darme sabiduría, salud y esa fuerza para

seguir adelante y no desmayar ante los obstáculos que
se me presentaron, enseñándome a encarar las
adversidades y el camino para seguir adelante y poder
ver al fin cristalizado el presente trabajo de investigación
y cumplir así uno de mis objetivos en mi vida como
profesional.
El Autor.
iii
AGRADECIMIENTO
A mi esposa, Fany por su ayo y ayuda incondicional en estos años de
estudios y los que llevamos juntos; a mi madre, María por haberme dado
la vida, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me
ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor.
A mi padre y hermanos, por sus consejos y por creer en mí en todo
momento. Por último a mis compañeros de tesis porque en esta armonía
grupal y el trabajo en equipo lo hemos logrado.
El Autor.
iv
ÍNDICE
Pág.
DEDICATORIA………………………………………………………………… iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………... iv
RESUMEN……………………………………………………………………... viii
ABSTRACT…………………………………………………………………….. ix
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………. x
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO……………………. 17
1.1. Ubicación………………………………………………………….. 18
1.2. Planteamiento del Problema………………………………………23
1.2.1. Formulación del Problema……………………………… 24
1.2.2. Objeto de Estudio…………………………………………25
1.2.3. Justificación………………………………………………. 25
1.2.4. Objetivos………………………………………………… 26
1.2.4.1. Objetivo General……………………………… 26
1.2.4.2. Objetivos Específicos…………………………. 26
1.2.5. Campo de Acción………………………………………… 27
1.3. Evolución histórica y tendencial………………………………… 27
1.4. Hipótesis…………………………………………………………… 31
1.5. Variables…………………………………………………………… 31
1.5.1. Variable Independiente…………………………………. 31
1.5.2. Variable Dependiente…………………………………... 31
1.6. Metodología………………………………………………………… 32
v
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO…………………………………………………….. 36
2.1. Gestión De Calidad………………………………………………………… 37
2.1.1 Gestión………………………………………………………………….. 37
2.1.2. Calidad………………………………………………………………… 37
2.2. Las Organizaciones……………………………………………………….. 39
2.2.1. Definición de Organización…………………………………. …. 39
2.2.2. Tipos de Organizaciones ………………………………………. 41
2.3. Gestión De Personal………………………………………………………… 43
2.3.1. Fuerzas que Motivaron la Aparición de la Dirección
de Personal………………………………………………………. 44
2.4. Administración del Capital Humano para Lograr Ventajas
Competitivas Sostenibles…………………………………………………… 47
2.4.1. Definición de Administración de Capital Humano……………… 47
2.4.2. Políticas y Prácticas en la Administración del Capital Humano.. 49
2.4.2.1. Políticas de Selección del Capital Humano………….. 49
2.4.2.2. Prácticas de Recursos Humanos……………………… 50
2.4.3. Papel del Directivo de Recursos Humanos………………………. 51
2.5. Teoría de la Calidad…………………………………………………………… 52
2.5.1. Teoría de la Calidad Edwars Deming…………………………….. 52
2.5.2. Fundamentos de la Filosofía de Deming………………………… 52
2.5.3. Método de Deming…………………………………………………. 53
2.5.4. Fases del Ciclo de la Calidad Según Deming…………………… 54
2.6. Teorías Relacionadas con la Calidad………………………………………… 58
2.6.1. Triología de la Calidad de Joseph M. Juran……………………… 58
2.6.2. Teoría de Cero Defectos de Philip Crosby………………………. 59
2.6.3. Teoría de los Círculos de Calidad de Ishikawa………………….. 60
2.6.4. Teoría de las Cinco “S” de Kaizen………………………………… 61
vi
2.7. Motivación Laboral…………………………………………………………. 62
2.7.1. Teoría de la Motivación Según Maslow………………………… 62
2.7.2. Teoría de la Motivación Según Herzberg………………………. 63
2.7.3. Teoría de la Motivación de Mc Gregor………………………….. 65
2.7.4. Teoría de las Tres Necesidades de David Mc Clellan………….. 66
2.8. La Importancia del Capital Humano para las Universidades……………... 67
2.9. Definición de Términos básicos…………………………………………….. 71
CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS……………………. 75
3.1. Análisis y Discusión de Información………………………………………… 76
3.1.1. Reclutamiento y Selección………………………………………… 76
3.1.2. Integración de Personal……………………………………………. 85
3.1.3. Evaluación…………………………………………………………… 91
3.1.4. Motivación y Capacitación………………………………………… 100
3.2. Propuesta Teórica………………………………………………………… 112
CONCLUSIONES………………………………………………………………………… 132
RECOMEDACIONES……………………………………………………………………. 133
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………. 134
ANEXOS
RESUMEN
vii
El presente trabajo estudia la aplicación de políticas y prácticas en la Gestión de
Personal en la Universidad Alas Peruanas - Unidad Académica Descentralizada
Chepén. La población y muestra estuvo conformada por 30 profesionales
asignados como docentes a la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales.
Los instrumentos empleados en la recolección de datos fueron el cuestionario,
ficha de observación y análisis de datos. La información obtenida se enfocó en
políticas y prácticas relacionadas con el: reclutamiento, selección, inducción,
evaluación y reconocimiento del personal en dicha Casa Superior de Estudios.
La validez y confiabilidad de dichos instrumentos fueron previamente
demostradas. Los datos recolectados fueron procesados en programas
computarizados.
Los resultados encontrados evidencian políticas y prácticas de personal no
acordes a las exigencias de un mundo altamente globalizado y de constantes
cambios a fin de brindar un mejoramiento constante a la comunidad estudiantil y
hacer frente así a los diferentes problemas de la sociedad en general.
El presente trabajo de investigación resalta la necesidad de desarrollar un
Programa de Políticas y Prácticas de Recursos Humanos acordes a las
exigencias modernas para optimizar el rendimiento organizacional.
Palabras clave: Políticas, recursos humanos, motivación, desarrollo del personal
y desarrollo organizacional.
ABSTRACT
viii
The present research work studies the application of policies and practices in
Personnel Management at the University Alas Peruanas - Decentralized
Academic Unit-Chepen. The population and sample were composed 30
professional assigned as professors from the Professional School of
Administration and International Business.
For data Collection, the instruments used in research work were: the
questionnaire, observation test and data analysis. The information obtained was
focused policies and practices relating to recruitment, selection, induction,
assessment and recognition of staff from the same. Superior House of Studies,
The validity and reliability of these instruments were previously demonstrated.
The collected data were processed in computer programs.
The results obtained demonstrate policies and practices of the staff not
appropriate to the demands of a highly globalized world and constantly changing
to provide a constant improvement to the student community and thereby to face
the various problems of society in general. This research work highlights the
necessity to develop a program of Policy and Practice of. Human Resources in
keeping with modern requirements to optimize organizational performance.
Key words: Policies, human resources, motivation, staff development and
organizational development.
ix
INTRODUCCIÓN
Las empresas que alcanzaron el liderazgo durante los años 80 ganaron sus
batallas en base a la productividad y la calidad. Las organizaciones de los años
90 y las del siglo XXI son empresas en movimiento, capaces de anticiparse,
adaptarse y transformarse permanentemente. Las empresas de hoy están
conformadas por personal altamente capacitado, que guían su accionar bajo una
filosofía y objetivos comunes, asimismo, se caracterizan por una mayor
productividad para ser frente a las exigencias de un mundo altamente cambiante
y competitivo; por lo consiguiente, se deduce que el capital humano es tan
trascendental para la organización, teniendo en cuenta el rol primordial que
desempeña este en la parte gerencial de la institución.
El talento humano cumple un rol muy importante en el funcionamiento de
cualquier organización, de este depende el éxito o fracaso de las instituciones,
motivo por el cual las empresas modernas requieren de personal altamente
especializado y comprometido, para poder adaptarse a los constantes cambios y
exigencias del entorno; motivo por el cual, se requiere capacitar al personal para
un mejor desempeño dentro del ambiente laboral, capacitación que deberá
basarse en: conocimientos, liderazgo, trabajo en equipo, habilidades, actitudes
positivas, resolución de problemas, para dotarles de mayores capacidades,
ayudándoles a pensar en términos globales y estratégicos.
“Las organizaciones dependen de las personas para que las dirijan, controlen,
operen y funcionen” (Chiavenato, 2009, p.43). 1 Es decir, toda organización
depende del factor humano con el fin de lograr metas y objetivos en común;
1
Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. (4ª Ed.). México: Mc Graw Hill. p.43.
10
cumpliendo así su misión y en caminado a la organización hacia el logro de su
visión. Para los trabajadores, las organizaciones constituyen un medio a través
del cual pueden llegar a satisfacer sus necesidades mediante el salario que
reciben por sus esfuerzos y contribución dada a la organización; asimismo, estas
no se podrán satisfacer jamás mediante esfuerzos aislados. Además, las
organizaciones surgen, precisamente, para aprovechar la coordinación de
esfuerzos de sus trabajadores teniendo en cuenta el trabajo en equipo. Hoy en
día el capital humano es el factor más apreciable dentro de las organizaciones,
porque a través de ellos las empresas emprenden diversos proyectos a fin de
satisfacer las exigencias de sus clientes.
“La eficiencia con la cual puede ser operada cualquier institución dependerá en
una medida considerable, de la forma como su personal puede ser administrado
y utilizado. La administración efectiva del personal, también requiere del
desarrollo de un programa que permita a los empleados ser seleccionados y
entrenados para aquellos puestos que sean más adecuados a sus habilidades
desarrolladas” (Chruden, y Sherman,1992, p. 56). Por lo consiguiente, es
importante recalcar la importancia de la motivación y el buen clima laboral en la
institución para una mayor eficiencia y eficacia en el accionar de los
trabajadores. Asimismo, la gerencia deberá tener en cuenta programas
adecuados en relación a: selección, evaluación, capacitación, retribución,
seguridad e higiene en el campo laboral.
En las organizaciones internacionales el recurso humano constituye también un
factor primordial en la búsqueda y logros de objetivos. La administración de
11
recursos humanos deberá prever políticas y prácticas adecuadas para la gestión,
a fin de optimizar la labor que desempeñan sus trabajadores, llegando a
satisfacer de esta manera requerimientos y deseos de sus clientes internos y
externos sin dejar de lado la responsabilidad social que deberá cumplir toda
organización en cada uno de los procedimientos relacionados con el trabajo,
preservando además el medio ambiente en el cual se desarrolla.
El desarrollo del capital humano constituye un factor primordial en el crecimiento
y competitividad en las empresas multinacionales; además, la especialización de
estos diferencia a países industrializados de aquellos que se encuentran en vías
de desarrollo. En el contexto internacional la gestión de recursos humanos está
relacionada con el mejoramiento continuo del personal para hacer frente a los
diferentes problemas sociales, mediante su creatividad e innovación, sin dejar de
lado la ética y la responsabilidad, teniendo en cuenta al trabajador como eje
primordial y activo más valioso que posee las multinacionales.
Para Alles (2008) sostiene que: “Las organizaciones más competitivas del
mañana están trabajando ahora para asegurar que dispondrán el día de mañana
y dentro de una década de empleados que estén ávidos y sean capaces de
abordar desafíos competitivos”. (p. 59) 2. Esto significa que toda organización
que quiera liderar en el futuro deberá desarrollar y capacitar al personal
constantemente a fin de hacer frente a los desafíos del futuro, teniendo en
cuenta el grado de competitividad en el que se enfrentan las empresas, motivo
por lo cual el capital humano constituye un activo que necesita administrarse
2
Alles, Martha. (2008). Comportamiento Organizacional. Buenos Aires, Argentina: Granica. p.59.
12
teniendo en cuenta la importancia que cumple este en el éxito de las
organizaciones modernas.
Las organizaciones en nuestro país, dan gran importancia al personal con el que
disponen, y cada vez son más exigentes en cuanto a la contribución que la
función de Recursos Humanos debe tener en el negocio. Ante esta situación, la
gestión del capital humano se ha convertido en una palanca estratégica para la
consecución de los objetivos empresariales. Estos deben apoyar al negocio y a
su compañía a incrementar el valor añadido en un entorno cada vez más
cambiante y competitivo.
El éxito de las empresas radica en el uso adecuado de políticas y prácticas
administrativas que una organización emplea para dirigir a su personal; políticas
y prácticas que incluyen actividades relacionadas con el reclutamiento y
selección, integración, evaluación, motivación y capacitación del personal; con la
finalidad de al alcanzar mayor eficiencia y eficacia en las organizaciones, a fin de
hacer frente a los cambios constantes en un mundo competitivo y globalizado,
innovando productos y servicios para un mejoramiento continuo, logrando de
esta manera satisfacer a clientes, consumidores y público en general;
alcanzando ser una empresa responsable socialmente.
La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales de la
Universidad Alas Peruanas - Unidad Académica Descentralizada – Chepén;
como entidad, no está exenta de recurrir a políticas y prácticas administrativas
para conducir y dirigir al personal directivo, administrativo, y docentes de dicha
13
Casa Superior de Estudios. No obstante, el uso de las mismas se aplica sin un
adecuado criterio técnico, contraviniendo los fines para los cuales han sido
dados a fin de cumplir los objetivos y metas trazadas, teniendo en cuenta la
importancia del Factor Humano y el éxito de las organizaciones del siglo XXI.
El presente trabajo de investigación ha surgido como resultado de la experiencia
como docente en la Universidad Alas Peruanas – Unidad Académica
Descentralizada - Chepén, lo cual nos ha permitido observar deficiencias en la
aplicación de políticas y prácticas de recursos humanos, relacionados con: el
reclutamiento y selección, integración, evaluación, motivación y capacitación del
docente. Lo que trae como consecuencia una alta rotación de personal,
desmotivación de los mismos y problemas para ubicar personal calificado y
alcanzar los objetivos previstos en materia de formación profesional.
Con el estudio realizado pretendemos dotar a los directivos de la Escuela
Profesional de Administración y Negocios Internacionales de nuestra Casa
Superior de Estudios de medios y herramientas adecuadas para la aplicación
de políticas y prácticas en la conducción y dirección del personal docente,
teniendo en cuenta un análisis exhaustivo de las deficiencias encontradas.
El objeto de la presente investigación es el proceso para la eficiente aplicación
de Políticas y Prácticas de Recursos Humanos, teniendo como objetivo general:
Diseñar, elaborar y proponer un programa de gestión de personal sustentado en
la teoría de calidad de Deming, para una eficiente aplicación de políticas y
prácticas de recursos humanos relacionados con el personal docentes de la
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacional de la
Universidad Alas Peruanas Chepén.
14
Como objetivos específicos se planteó primero: Analizar la realidad de la
aplicación de políticas y prácticas de recursos humanos en la Escuela
Profesional de Administración y Negocios internacionales, a fin de proponer
estrategias adecuadas para su optimización; segundo, analizar los programas de
reclutamiento, selección e integración del personal en la Escuela de
Administración y Negocios Internacionales, con el propósito de establecer
prácticas adecuadas para la gestión; tercero, examinar los programas de
evaluación docente, con la finalidad de establecer procedimientos más
adecuados para un mejoramiento continuo; cuarto, evaluar los programas
relacionados con la capacitación y motivación, con la finalidad de proponer
acciones de cambio.
Nuestro campo de acción es la gestión, de políticas y prácticas de Recursos
Humanos, para lo cual se ejecutó la siguiente hipótesis: Si se diseña, elabora y
propone un programa de Gestión de Personal sustentado en la teoría de calidad
de Deming, para una eficiente aplicación de políticas y prácticas de recursos
humanos, entonces se mejorará las funciones administrativas de: reclutamiento,
selección, integración, evaluación, motivación y capacitación de personal
docente de la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
de la Universidad Alas Peruanas Chepén.
La presente investigación consta de tres capítulos: en el Capítulo I: se describe
el análisis del objeto de estudio, que en la presente Investigación fue la Escuela
Profesional de Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas
Peruanas- Chepén, la misma que está localizada en la provincia de Chepén,
departamento de la Libertad, características actuales del objeto de estudio y
metodología empleada en el proceso investigativo.
15
En el Capítulo II: referido al Marco teórico en el que se enfoca los temas de
Gestión de la Calidad, las organizaciones, gestión del personal, la importancia del
capital humano, políticas y prácticas en la administración del capital humano,
motivación laboral y términos básicos relacionados con el problema de estudio;
CAPITULO III: se presentan los resultados de la investigación, los mismos que
están ordenados en tablas numéricas porcentuales con sus respectivos gráficos
que van de 1 al 36, para luego de ello presentar la implementación del programa
de: GESTIÓN DE PERSONAL PARA UNA EFICIENTE APLICACIÓN DE
POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LOS DOCENTES
DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES DE LA UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS - CHEPÉN..
Propuesta que busca dotar de una alternativa de solución teniendo en cuenta
aspectos teóricos y prácticos investigados.
CAPÍTULO I
ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO
16
1. ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.1 UBICACIÓN:
Desde el punto de vista académico el estudio se ubica dentro de las Ciencias de
la Administración, en el área de Gestión, para lo cual se plantea realizar un
trabajo de investigación a partir del diseño, elaboración y propuesta de un
programa de gestión de personal sustentado en la teoría de Deming, para una
eficiente aplicación de políticas y prácticas de Recursos Humanos en los
docentes de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales en la Universidad Alas Peruanas - Unidad Académica
Descentralizada - Chepén. Dicho trabajo investigativo pretende dotar a los
17
directivos de esta Casa Superior de Estudios con herramientas y medios, para
un manejo eficiente del capital humano que conlleve al éxito de la organización,
al contar con un personal cuidadosamente seleccionado, integrado, capacitado,
evaluado y motivado.
La provincia de Chepén, se encuentra ubicada en el Departamento de la
Libertad y fue creada por ley Nº 2391 el 6 de Setiembre de 1984 por el entonces
Presidente Fernando Belaunde Terry, está conformada por los siguientes
distritos: Chepén con su capital de Chepén; Pacanga, con su capital el Pueblo
de Pacanga; y Pueblo Nuevo con su capital el Centro Poblado Pueblo Nuevo.
Tiene una extensión de 1142.43 K2, según el censo la Provincia tenía una
población de 85 980 habitantes. Chepén tienen su base económica en la
agricultura, actividad que da ocupación al 43.1% de la PEA (Población
Económica Activa) Provincial. Siendo sus principales cultivos el arroz, el maíz y
la caña de azúcar que representan el 94% de la superficie cosechada. Las
actividades comerciales y de servicios, después de la agricultura ocupan el
34.7% de la PEA provincial. La industria está en proceso de desarrollo,
predominando la agroindustria (molinera, alimentos balanceados panificación).
Chepén, se caracteriza por ser cuna de grandes personalidades que destacan
en el escenario local, nacional e internacional; dentro de ellos podemos
mencionar la figura del héroe Alfredo Novoa Cava, al escritor Eduardo González
Viaña, al periodista Manuel Pastor Ríos Gamarra, al científico Carlos Gutiérrez
Noriega; también se recuerda a Manuel Burgos Díaz, Maruja Tafur Núñez,
18
Pedro Cáceres Becerra, entre otros, que son motivo de gloria y orgullo de
Chepén y el Perú.
En la actualidad es uno de los pueblos de mayor progreso dentro de las
Provincias del Departamento de la Libertad; dicho progreso requiere forjar
niños, jóvenes que contribuyan positivamente a lograr esta visión, expresando
su amor e identidad por Chepén, siendo cada vez mejores alumnos, mejores
hijos y grandes ciudadanos, en el presente y el futuro que les toque vivir.
En Chepén, la educación al igual que en otras partes de nuestro país se
encuentra en condiciones poco favorables, según datos proporcionados por el
INEI al año 1993 el 36.40% de las mujeres eran analfabetas frente a un 11.50%
de hombres, siendo la tasa promedio provincial de analfabetismo del 10.7%.
Cabe señalar, que Pacanga es el distrito que tiene las mayores tasas de
analfabetismo. Al año 2010, los alumnos matriculados en Educación Inicial
fueron de 3 409, Educación Primaria 9 023 y Educación Secundaria 7 204
estudiantes; en Educación Básica Alternativa 356 estudiantes; Educación
Superior no Universitaria 1 422; alumnos matriculados en el sistema no
Escolarizado 1 108.
En cuanto al alfabetismo de la población, tenemos que el mayor número de
pobladores saben leer y escribir, también diremos que dentro de las personas
que no saben leer ni escribir, el mayor número de estos son mujeres.
Destacamos aquí que el distrito de Chepén es nuevamente el que cuenta con el
mayor número de personas que saben leer y escribir. De acuerdo al nivel
19
alcanzado por los pobladores de la provincia del distrito capital (Chepén)
concentra el mayor número de personas que cuenta con una educación en los
diferentes niveles, primario, secundario y superior completa, a diferencia de los
pobladores del distrito de Pacanga y Pueblo Nuevo.
Chepén, en la actualidad cuenta con un Instituto Superior Tecnológico "Ciro
Alegría Bazán" que brinda formación tecnológica en las especialidades de:
Contabilidad, Administración, Enfermería Técnica, Mecánica Automotriz y
Mecánica de producción; asimismo, cuenta con una Casa Superior de Estudios
- Universidad Alas Peruanas - Unidad Académica Descentralizada – Chepén.
La Universidad Alas Peruanas fue gestada por iniciativa del Dr. Fidel Ramírez
Prado, cuando era Presidente del Consejo de Administración de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Alas Peruanas. En marzo de 1989, la Asamblea General de
delegados de dicha cooperativa aprobó por unanimidad la iniciativa del Dr.
Ramírez y le encargó que realice los trámites pertinentes para la culminación de
tan ambicioso proyecto.
En 1994 bajo la presidencia del Lic. Aguilar Bailón de la Cruz, se presentó al
Congreso de la República (Congreso Constituyente Democrático-CCD) el
proyecto de creación Nº 1485/94 de la Universidad Alas Peruanas. En 1995
continúan los trámites siendo Presidente de la Cooperativa el Dr. Ricardo Díaz
Bazán; para entonces se crea el Consejo Nacional para la Autorización del
Funcionamiento de Universidades (CONAFU), único organismo encargado de
aprobar o rechazar los proyectos de universidades.
20
En 1996 bajo la presidencia del Consejo de Administración de la Cooperativa
Alas Peruanas del Sr. Estanislao Chujutalli Muñoz y el Dr. Fidel Ramírez Prado
como Gerente General, el CONAFU aprueba con fecha 26 de abril la
Resolución Nº 102 que autoriza el funcionamiento de la Universidad Alas
Peruanas, con cinco carreras profesionales. Desde entonces la UAP ha seguido
todos los pasos legales que formalizan y garantizan su existencia y expansión a
nivel nacional e internacional.
El primero de junio del mismo año empieza a funcionar la universidad, siendo el
Dr. Javier Pulgar Vidal nombrado Presidente de la Comisión Organizadora, el
Dr. César Olano Aguilar Secretario General y el Dr. Fidel Ramírez Prado como
Presidente Ejecutivo, habiendo sido ellos los encargados de planear, elaborar y
sustentar el proyecto de desarrollo institucional de la UAP. En el mes de
noviembre del año 1999, el CONAFU con resolución Nº 656 declara la
adecuación de la UAP al régimen de Sociedad Anónima en virtud al Derecho
Legislativo Nº882 "Ley de promoción de la inversión en educación".
Por acuerdo unánime de la promotora de la UAP, el 8 de febrero del 2000 fue
nombrado Rector de la Universidad Alas Peruanas el Dr. Fidel Ramírez Prado,
siendo posteriormente incorporado al pleno de la Asamblea Nacional de
Rectores (ANR), desempeñando el cargo hasta la fecha. Y desde entonces la
Universidad Alas Peruanas fija su trabajo en su misión y visión.
Misión de la Universidad:
21
“Formar hombres buenos y sabios que respondan a las innovaciones que se
desarrollan en nuestro país, con la participación creativa de todos los
estamentos que la conforman”
Visión de la Universidad:
“Ser una institución acreditada, solidaria, relacionada con su entorno nacional e
internacional y con los avances científicos y tecnológicos para impulsar el
desarrollo de nuestro país”
La Universidad Alas Peruanas en su afán de contribuir a la educación y
desarrollo de la provincia de Chepén, crea la Unidad Académica
Descentralizada – Chepén; en la cual se viene forjando profesionales en sus
dos modalidades, presencial y a distancia. en diferentes especialidades como
son: Administración y Negocios Internacionales, Contabilidad, Derecho en
Ciencias Políticas, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Civil, Obstetricia, Turismo
Hotelería y Gastronomía.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales de la
Universidad Alas Peruanas - Unidad Académica Descentralizada, se encuentra
ubicada en la provincia de Chepén, departamento de la Libertad.
Dicha Unidad Académica fue creada el 27 de Junio de 2008, gracias a los
esfuerzos de su gestora la Señora: Nélida Teresa Rodas De Los Ríos; a pedido
22
expreso del Señor Rector de la Universidad Alas Peruanas, P Dh. Fidel Ramírez
Prado. Iniciando sus labores académicas el año 2009 con las Especialidades de
Contabilidad, Administración y Derecho. En la actualidad la Universidad cuenta
con 1178 alumnos matriculados en las diferentes Escuelas Profesionales, una
plana docente de 70 profesionales y 13 trabajadores en las Áreas
Administrativas.
La Universidad, gracias al esfuerzo desplegado por todos los actores se ha
logrado consolidar como una Institución Académica Superior que brinda
oportunidades a jóvenes egresados de las diversas Instituciones Educativas
Secundarias de la Provincia de Chepén y lugares aledaños, a fin de que se
sigan forjando como futuros profesionales en su propio terruño, sin tener que
emigrar a otras ciudades.
Esta, como institución, busca formar hombres buenos y sabios que respondan a
las innovaciones y desarrollo del país, sin embargo a la fecha presenta serios
problemas relacionados con la gestión de personal docente, los cuales se
evidencian en una alta rotación de personal, problemas para incorporar
profesionales calificados y falta de compromiso e identificación de algunos
docentes con su escuela; por ello nuestra posición de postular a una gestión de
personal sustentado en la teoría de Deming, para una eficiente aplicación de
Políticas y Prácticas de Recursos Humanos en los Docentes de la Escuela
Profesional de Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas
Peruanas –Chepén, lo cual permitirá mejorar la gestión de personal con miras al
cumplimiento de objetivos y metas de la Dirección de la Escuela.
23
1.2.1. Formulación del Problema:
Se observa en el proceso de Gestión de Personal, de los docentes de la
Escuela de Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas
Peruanas – Chepén; deficiencias en la aplicación de políticas y prácticas de
Recursos Humanos. Esto se manifiesta en el desarrollo inadecuado de las
funciones administrativas de personal relacionadas con el: reclutamiento y
selección, integración, evaluación, motivación y capacitación de personal. Lo
que trae como consecuencia la: falta de compromiso de los docentes para
prestar un servicio de calidad, alta rotación de personal y problemas para
incorporar personal calificado.
1.2.2.- Objeto de Estudio.
Es el proceso para la eficiente aplicación de políticas y prácticas de gestión de
personal de los docentes de la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales de la Universidad Alas Peruanas –Chepén.
1.2.3. Justificación
El presente trabajo de investigación ha surgido como resultado de la
experiencia como docente en la Universidad Alas Peruanas – Unidad
Académica Descentralizada - Chepén, lo cual nos ha permitido observar
24
deficiencias en la aplicación de políticas y prácticas de recursos humanos,
relacionados con: El reclutamiento y selección, Integración, capacitación y
evaluación del personal. Lo que trae como consecuencia una alta rotación,
desmotivación, falta de identificación y problemas para incorporar profesional
calificado; a fin de alcanzar los objetivos previstos en materia de formación
profesional.
Con el estudio realizado pretendemos dotar a los directivos de nuestra Casa
Superior de Estudios, de los medios y herramientas adecuadas, para la
aplicación de políticas y prácticas en la conducción de la dirección del personal
docente de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales, teniendo en cuenta un análisis exhaustivo de las deficiencias
encontradas.
1.2.4. Objetivos
1.2.4.1. Objetivo General:
Diseñar, elaborar y Proponer un programa de gestión de personal,
sustentado en la Teoría de Calidad de Deming, para una eficiente aplicación
de políticas y prácticas de recuros humanos, relacionados con el personal
docente de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales de la Universidad Alas Peruanas – Chepén; de tal modo que
se desarrolle adecuadamente las funciones administrativas de personal
como son: el reclutamiento y selección, integración, evaluación, motivación y
25
capacitación; en consecuencia se logrará un mayor compromiso de los
docentes para prestar un servicio de calidad, disminuyendo la rotación de
personal e incorporando personal calificado a la institución.
1.2.4.2. Objetivos Específicos
 Analizar la realidad de la aplicación de políticas y prácticas de recursos
humanos en la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales, a fin de proponer estrategias adecuadas para su
optimización.
 Analizar los programas de reclutamiento, selección e integración de
personal en la Escuela de Administración y Negocios Internacionales,
con el propósito de establecer prácticas adecuadas para la gestión.
 Examinar los programas de evaluación docente en la Escuela con la
finalidad de establecer procedimientos más adecuados para un
mejoramiento continuo.
 Evaluar los programas relacionados con la capacitación y motivación, en
la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales, con
la finalidad de proponer acciones de cambio.
1.2.5. Campo de Acción:
Gestión de Calidad, Políticas y Prácticas de Recursos Humanos.
26
1.3. ENFOQUES HISTÓRICOS Y TENDENCIAS
Tradicionalmente la Gestión de Personal era vista como algo secundario e
irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas
Instituciones estaba limitada a la administración de planillas, supervisión de
personal, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo.
La Gestión del Talento Humano a través de la aplicación de políticas y prácticas
se remonta a comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de
la revolución industrial; en el que surgió el nombre de “Relaciones Industriales”
como actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, cuyo
objetivo era suavizar o armonizar el conflicto entre los objetivos
organizacionales y objetivos individuales, además de articular el capital y el
trabajo para una mejor eficiencia productiva.
Con el paso del tiempo el concepto de las Relaciones Industriales, cambió por
completo. Alrededor de la década de 1950 se llamó Administración de Personal.
Ya no se trataba solo de mediar en las desavenencias y aminorar los conflictos,
sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo con la legislación
laboral vigente así como intervenir en los conflictos de intereses que surgían
continuamente.
En la década de los 60 el concepto sufrió una nueva transformación. La
legislación laboral poco a poco se volvió obsoleta, mientras que los desafíos de
27
las organizaciones crecían fuera de toda proporción. Se consideró a las
personas como los recursos fundamentales para el éxito organizacional, y como
el único capital vivo e inteligente que dispone las organizaciones para enfrentar
los retos.
En la década de los 70 surgió el concepto de Recursos Humanos, aunque
todavía sufría de la vieja miopía que ve a las personas como recursos
productivos o simplemente agentes pasivos cuyas actividades debían planearse
y controlarse a partir de las necesidades de la organización. A pesar de que los
recursos humanos abarcaba todos los procesos de la administración de
personal que se conoce ahora, partían del principio de que las personas debían
administrase por la organización o un área central de recursos humanos.
Sin embargo, con las nuevas características del tercer milenio (globalización de
la economía, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios
rápidos e imprevisibles y dinamismos del ambiente), las organizaciones exitosas
ya no administran ni recursos humanos ni personas, pues eso significa tratarlas
como agentes pasivos y dependientes, ahora administran con ellas. Esto
implica tratar como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y
creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no sólo de
capacidades, manuales físicas y artesanales.
Los individuos no son recursos que la organización consume, utiliza, y que
generan costos, al contrario, constituyen un poderoso activo que impulsa la
creatividad organizacional, de la misma manera que lo hace el mercado o la
28
tecnología. En este concepto se resalta tres aspectos fundamentales: a) las
personas son diferentes entre sí, están dotadas de una personalidad propia,
tienen una historia personal particular y diferenciada; poseen habilidades y
conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada
administración de los recursos organizacionales.
Por tal motivo, se debe resaltar las diferencias individuales; no eliminarse,
estandarizarse ni homogenizarse. Es decir, se debe considerar a las personas
como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de
habilidades y competencias y no únicamente como recursos de la organización.
b) las personas son elementos vivos, impulsadores de la organización capaces
de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensable para su
constante renovación y competitividad. C) las personas son socios de la
organización y las únicas capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Una
inversión solo se justifica si produce una ganancia interesante.
La formación del capital humano y su internalización es uno de los factores
esenciales del progreso y crecimiento de las empresas multinacionales y a su
vez, explica la diferencia de desarrollo entre los países. El objetivo de la
administración de recursos humanos en un contexto internacional es el
mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la
organización, vistos desde una actividad ética y responsable en el que las
personas sean vistas como seres humanos y no como un activo más de las
multinacionales.
29
Las organizaciones en nuestro país dan gran importancia al personal con el que
disponen, y cada vez son más exigentes con las funciones del personal para
alcanzar sus objetivos trazados. Ante esta situación, la gestión del capital
humano se ha convertido en una palanca estratégica y crítica para la
consecución de los objetivos empresariales. Esta debe apoyar al negocio y a su
compañía a incrementar el valor añadido en entornos cada vez más cambiantes
y competitivos. El éxito de las empresas radica en el uso adecuado de políticas y
prácticas administrativas que una organización emplea para dirigir a su personal.
La Universidad Alas Peruanas, como entidad no está exenta de recurrir a
políticas y prácticas administrativas para conducir y dirigir al personal directivo,
administrativo, y docentes de dicha Casa Superior de Estudios. No obstante, el
uso de las mismas se aplican sin un adecuado criterio, contraviniendo los fines
para los cuales han sido dados a fin de cumplir los objetivos y metas trazadas,
teniendo en cuenta la importancia del factor humano en el éxito de las
organizaciones del siglo XXI.
1.4. HIPÓTESIS
Si se diseña, elabora y propone un programa de gestión de personal, sustentado
en la Teoría de Gestión de Calidad de Deming; entonces se superará los
deficientes mecanismos de aplicación de políticas y prácticas de recursos
humanos relacionados con el personal docente de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas Peruanas –
Chepén; por lo tanto se mejorará las funciones administrativas de personal como
30
son: reclutamiento, selección, integración, evaluación, motivación y capacitación;
en consecuencia se logrará un mayor compromiso de los docentes para prestar
un servicio de calidad, disminuyendo la rotación de personal e incorporando
personal calificado a la institución.
1.5. VARIABLES
1.5.1. Variable independiente:
Programa de gestión de personal
1.5.2. Variable Dependiente:
Polítcas y prácticas de recursos humanos.
1.6. METODOLOGÌA:
El marco metodológico busca ser un puente a través del cual se vincula el modelo
teórico con el marco práctico, este busca guiar al investigador para afirmar su
modelo, para confrontarlo con la realidad. “El diseño del marco metodológico
constituye la médula de la investigación. Se refiere al desarrollo propiamente
dicho del trabajo investigativo: la definición de la población sujeta a estudio y la
selección de la muestra, diseño y aplicación de los instrumentos, la recolección de
los datos, la tabulación, el análisis y la interpretación de los datos” (León y
Garrido, 2007, p.90) 3.
3
León Hurtado, Ivan y Garrido Toro, Josefina. (2007). Paradigmas y Métodos de La Investigación en
Tiempos de Cambio. CEC. S.A.: Caracas, Venezuela. p. 90.
31
En atención a los objetivos establecidos en la presente investigación, el tipo de
investigación que se asumió es descriptiva, definida por Malhotra, Naresh (2008,
p. 82)4 como el “tipo de investigación que tienen por objetivo la descripción de
algo; por lo regular las características o funciones del mercado”. Es decir, tiene
como propósito detallar situaciones o eventos, explicar cómo se desarrolla y como
es un fenómeno o hecho; razón por la cual se asumió este tipo de investigación
que permitió diagnosticar, analizar y definir e interpretar en forma sistemática los
hechos y características propios de la gestión de políticas y prácticas de recursos
humanos en la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
de la Universidad Alas Peruanas – Unidad Académica Descentralizada – Chepén.
Una vez definido el tipo de investigación se procedió a seleccionar y definir el
diseño de investigación teniendo en cuenta para ello el contexto de estudio.
Optándose para el presente estudio un diseño de investigación transaccional o
transversal descriptivo, debido a que estos diseños permiten recolectar
información, en un solo momento, en un tiempo único y tiene como objetivo
indagar la incidencia de la modalidad o niveles de una o más variables en una
población. Por consiguiente en este tipo de investigación, no existe manipulación
ni control de las variables, sino una descripción y análisis de los elementos
relacionados con la gestión de políticas y prácticas de personal en la Escuela
Profesional anteriormente indicada.
Población y Muestra:
4
Malhotra, Naresh K. (2008). Investigación de Mercados. (5ta Ed.).México, Distrito Federado: Pearson
Educación. p.82.
32
Para Hernández (2001) sostiene que “La población es un conjunto de unidades o
ítems que comparten algunas notas o peculiaridades que se desean estudiar.
Esta información puede darse en medias o datos porcentuales. La población en
una investigación estadística se define arbitrariamente en función de sus
propiedades particulares”. (p. 127)5 .Cabe señalar que existen dos tipos de
población: cuando se conoce el número de individuos que lo componen se habla
de una población finita y cuando no es posible determinar este, se habla de una
población infinita. Dado el concepto vertido anteriormente podemos indicar que la
población objeto de estudio se trata de una población finita; la misma que estuvo
constituida por el director y (30) docentes de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales.
Según Icart, Frentelsaz, y Pulpón. (2006) definen que la muestra debe ser, “en
esencia, un subgrupo representativo de la población. Es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido por sus características al que
llamamos población”. (p.111)6. Es decir, es una parte de la población que se
selecciona para participar en un estudio. Después se utiliza las características de
la muestra llamadas estadísticos para hacer inferencias sobre los parámetros de
la población. Las inferencias que vinculan las características de la muestra y los
parámetros de la población son procedimientos de estimación y pruebas de
hipótesis. Para este estudio la muestra estuvo conformada por el total de la
población, puesto que se trata de una población finita, como se indicó
anteriormente.
5
Hernández Blázquez, Benjamín. (2001). Técnicas Estadísticas de Investigación Social. España,
Madrid: ISBN. p.127.
6
Icart Isern, Teresa.; Frentelsaz Gallego,Carmen. ; Pulpón Segura, Ana. (2006). Elaboración y
Presentación de un Proyecto de Investigación y una Tesina. España: Graficas Rey, S.L. p.111.
33
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos:
En el presente estudio se utilizó como técnicas de recolección de datos las
siguientes:
La primera técnica fue la encuesta y como instrumento se utilizó el cuestionario
para evaluar las políticas y prácticas actuales de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales; desarrollándose para ello un
cuestionario de 36 preguntas con respuestas múltiples, haciendo uso de una
escala no balanceada y teniendo en cuenta las características del problema
como: reclutamiento y selección, integración de personal, evaluación, motivación
y capacitación; cuestionario que fue aplicado a la totalidad de docentes y que tuvo
como propósito obtener información necesaria para el desarrollo de la
investigación, el mismo que estuvo a cargo del personal investigador.
La segunda técnica fue la observación tuvo como instrumento la ficha de
observación, la cual permitió que el investigador obtuviera información a través de
la observación directa de los documentos de gestión y de la realidad observada.
La tercera y última técnica utilizada fue la matriz FODA, herramienta que permitió
conformar un cuadro de la situación actual de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales; permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso de la investigación realizada y a través del cual se
establecieron estrategias, políticas y prácticas referidas a un mejoramiento en
34
cuanto a: reclutamiento y selección, integración, evaluación, motivación y
capacitación del personal docente.
Para la validez y confiabilidad de los datos se aplicó una prueba piloto a (10)
docentes previo a la aplicación de los instrumentos y procedimientos de
recolección de datos. En esta prueba piloto se revisó si las instrucciones que se
establecieron en el cuestionario son claras y precisas, las dificultades que se les
presentaron a los docentes inmersos en dicha prueba y si los ítems estuvieron
bien formulados.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
35
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Gestión de Calidad.
2.1.1 Gestión:
Entendemos por gestión a la ejecución y administración que debemos realizar
para conseguir metas y objetivos organizacionales. Es el conjunto de acciones
que se deben realizar dentro de un marco correcto de reglas y procedimientos
para lograr fines concretos en tiempos preestablecidos. “Gestión eficaz es la
capacidad que posee una empresa para lograr con mucha rapidez, importantes
resultados operativos que coloquen en posición de alcanzar el éxito tanto a corto,

7
mediano y largo plazo” (Giorgio Merli, 1997, p. 7) . En otras palabras la gestión
eficaz cumple un rol primordial para que una empresa llegue a ser líder y
continúe en el mercado.
Giorgio, Merli. (1997). La Gestión Eficaz. Madrid,España. Editorial ISBN. p.7
7
36
Podríamos concluir entonces que la gestión de una empresa consiste en asumir y
conducir una institución asumiendo responsabilidades, teniendo como guía:
reglas, pasos, normatividad legal vigente, valores y principios éticos. La gestión
ayuda a la dirección de la empresa a alcanzar metas concretas, teniendo en
cuenta para ello: tiempos previstos, planes de trabajo, organización de recursos,
guiando a las personas y controlando que lo planificado se vaya realizando o
adecuando a la realidad en un mundo cambiante y competitivo.
2.1.2. Calidad:
La calidad se define como el conjunto de propiedades inherentes identificadas en
objetos, productos y servicios las cuales permiten establecer una valoración al
momento de satisfacer nuestras necesidades y deseos al relacionarlos con otros.
Esta se asocia a la percepción que tienen los clientes con relación al nivel de
satisfacción que les brinda el producto, es una fijación mental del consumidor o
usuario que asume conformidad con la oferta de mercado y la capacidad que este
le brinda para satisfacer sus necesidades.
Para Alcalde (2009) sostiene que “La calidad es algo que va implícito en los genes
de la humanidad; es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las
cosas” (p.2)8. Es decir, cada usuario o cliente establece su propio concepto de
calidad acerca del producto o servicio. Del nivel de calidad del producto, percibido
por el usuario, dependerá su uso o consumo en el futuro.
8
San Miguel, Alcalde Pablo. (2009). La Calidad. España: Editorial Thomson. p. 2.
37
En la antigüedad se asociaba la calidad exclusivamente con una actividad de
medida de inspección; se dice que los egipcios fueron los primeros en este
sistema de control de calidad y la aplicaron en la construcción de sus pirámides.
En la edad media los artesanos eran los encargados de generar bienes los cuales
ofertaban, estos realizaban todos los procedimientos hasta obtener el producto
acabado (diseñaban, fabricaban, vendían), se aseguraban de que el producto final
fuese de una calidad aceptable por sus clientes y además trataban directamente
con estos.
A principios del siglo XX, Federick W. Taylor, hizo uso de la ciencia para lograr
mayor eficiencia, sustituyendo el modelo empírico seguido hasta ese entonces y
planteó idea de separar las diferentes tareas de producción; es decir mientras uno
se encargaban de planificar otros hacían el trabajo, de esta forma los únicos
responsables de que los bienes elaborados fuesen de calidad eran los
inspectores. Según la norma ISO 9000, el término calidad debe entenderse como
el grado en que un conjunto de características de un bien o servicio cumple con
ciertas exigencias establecidas. Estas exigencias o requisitos deben satisfacer las
expectativas del usuario o consumidor, ya que de la calidad percibida por el
consumidor depende la supervivencia y éxito de las organizaciones.
2.2. LAS ORGANIZACIONES
2.2.1. Definición de Organización
Para Robbin y Coulter (2010) las organizaciones es “una asociación deliberada de
personas para cumplir determinada finalidad” (p.16) 9. Es decir, está compuesta
9
Robbins Stephen y Coulter Mary. (2010). Administración. 8ªava Ed. México: Pearson Educación. P.16
38
por un conjunto de personas cuya finalidad es conseguir metas y fines comunes,
a través de la coordinación de actividades para lograr mayor productividad
mediante el uso adecuado de recursos. Cada organización está conformada por
personas, busca alcanzar sus propios objetivos, estableciendo para ello
estructuras adecuadas para dicho fin.
La organización desempeñó un rol importante, desde la antigüedad, pues se
constituyó parte importante dentro de sus actividades cotidianas como: cazar,
construir, protegerse de sus enemigos, luchar, producir bienes, etc., y esa forma
de proceder queda reflejada en sus grandes obras monumentales que han
permanecido hasta nuestros días, como: La Gran Muralla China, Los Jardines
Colgantes de Babilonia, La Ciudad de Petra, Las Pirámides de Egipto, El coliseo
de Roma, Machu Picchu, etc., cuyos esfuerzos tanto físicos como económicos
requirieron de una organización y de sus organizadores.
Con el desarrollo acelerado de las organizaciones mercantiles a partir de la
Revolución Industrial en el siglo XVIII, surge lo que se denominó la “organización
científica” y cuyos máximos representantes fueron Taylor, Gannt, Gilbreth, Ford,
etc. Por otro lado, De Lucas (1979, p.140) 10, sostiene que la evolución científica
de las organizaciones como ciencia se ha perfilado en tres etapas. La primera fue
una época que se ha venido a llamar “mecanicista” impulsada por el racionalismo
especulativo de sus grandes maestros (Weber, Taylor, Fayol, etc.) y en que la que
se considera al ser humano a un nivel casi inferior a la máquina, en cuanto a la
importancia; la segunda se inició con las experiencias de Elton Mayo, en la fábrica
10
De Lucas Ortueta, Ramón. (1979). La Dirección y la Estructura de la Empresa. Madrid: Index. p.
140.
39
de la Western Electric, al introducir en los esquemas mecanicistas anteriores, el
termino correlativo del “factor humano”, descubriéndose la importancia del mismo,
y la tercera, se originó en paralelo con la sociología de las organizaciones y se
desarrolló desde varios aspectos, tales como la motivación, la comunicación, el
comportamiento grupal, el liderazgo, etc., con lo que toma una posición relevante
el ser humano en el ámbito laboral. Posteriormente, esta última etapa
evolucionaría hasta recibir el impacto de las nuevas tecnologías, esencialmente la
informática, con lo que aparecen nuevos sistemas de organización.
Según Robbinson y Coulter (2010) define el término de organización como “el
proceso de crear la estructura de una organización” (p. 234) 11 Es decir, es el
desafío al cual se enfrentan los directivos para diseñar una estructura
organizacional que permita a los trabajadores realizar su labor con eficiencia y
eficacia. Entendiéndose esta como el proceso que involucra seis elementos
claves: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización.
2.2.2. Tipos de Organizaciones.
Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 205) 12. “Clasifica a las organizaciones
en formal e informal. La primera, está relacionada con la estructura intencional de
los roles en una empresa formalmente organizada; y la segunda, se refiere a red
de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre
sí”. Podemos indicar, que en toda institución convive la organización formal e

11
Robinss, Sthepen P. y Coulter, Mary. (2010). Administración. México: Pearson Educación. p.234.
12
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. (2012). Administración: una Perspectiva Global y
Empresarial. Décimo Tercera Ed. España: McGraw Hill. P. 205.
40
informal dada por reglas previamente establecidas por la administración y
relaciones de trabajo que surgen al margen de esta entre sub ordinados y
directivos.
El hecho de que se haya establecido formalmente una organización no significa
que todas sus actividades e interacciones de sus miembros se adapten
estrictamente al anteproyecto oficial. Independientemente del tiempo y el esfuerzo
empleado por los directivos para diseñar un esquema organizativo racional y
elaborar manuales de procedimiento, este plan oficial nunca puede determinar
completamente la conducta y relaciones sociales de los miembros de la
organización.
“En cada organización formal surgen organizaciones informales. Los grupos
constituyentes de la organización, como todos los grupos, desarrollan, sus propias
prácticas, valores, normas y relaciones sociales a medida que sus miembros
viven y trabajan juntos” (Munguía, 2006, p.206-208) 13. Las raíces de estos
sistemas informales están impregnadas en la organización formal y sostenida de
la indiscutible formalidad de sus acuerdos. Las reglas oficiales deben ser
generales para tener un contorno suficiente que cubra la multitud de situaciones
que pueden proyectar.
La organización formal está establecida por la estructura deliberada
perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura
empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de
autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación
establecidos, etc. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas
13
Munguía, Alonso Enrique y Ocegueda Melgoza, Vicente. (2006). Teoría de las Organizaciones. México: Umbral
Editorial S.A. Pp. 206-208.
41
que forman una empresa y conseguir la eficacia en la producción, es necesario
planear estas relaciones de una forma explícita u oficial.
La organización informal, se define como un conjunto de relaciones personales y
sociales que son guiadas a través de procedimientos no oficiales, que no
persiguen la estructura jerárquica de la institución sino que se producen
naturalmente cuando las personas interactúan o se relacionan entre sí. Por otro
lado, “La parte informal de la organización se establece debido a actividades o
interacciones que no han sido planeadas formalmente. Frecuentemente la
organización formal es lenta para reaccionar frente a cambios en el entorno de la
empresa y es entonces la organización informal la que desarrolla medios para

14
enfrentar esas situaciones” (Universidad Católica Andrés Bello, 1996, p. 78) .
Además, para Rodríguez (2002) “en la organización formal se puede identificar
dos características: 1) Es una estructura en la que el personal trabaja
colectivamente para alcanzar los intereses del grupo. 2) Es una estructura que
permite el desempeño efectivo de actividades relacionadas con el objetivo” (p.
27)15.
2.3. GESTIÓN DE PERSONAL
El sistema de gestión de Recursos Humanos, identifica al personal como el
verdadero protagonista de la organización y reconoce sus particularidades
individuales más importantes: el rol que desempeña, sus competencias y las
relaciones con el resto de los individuos como base de la gestión. La búsqueda
constante de la satisfacción del cliente por parte de las organizaciones implica

14
Universidad Católica Andrés Bello: Nacimiento de una Empresa: Que hacer antes de fundar una nueva empresa
o comprar una empresa en marcha”. Editorial Texto. Caracas Venezuela. 1era Edición 1996.P. 78.
15
Rodríguez Valencia, Joaquín. (2002). Cómo Elaborar y Usar Manuales Administrativos. México: Internacional
Thompson Editores S.A. P.27.
42
buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se
materializa antes.
Para Chiavenato (2009) sostiene que bajo el concepto de gestión de personal. “Las
personas se consideran asociados de la organización que toman decisiones en sus
actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que
sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas” (p.42) 16. En
consecuencia, las personas no son entes meramente operativos sino pensantes y
que contribuyen con sus decisiones, conocimientos y habilidades al éxito
organizacional. Asimismo, podemos afirmar que este se constituye como un
elemento importante en el logro de la satisfacción del cliente.
Toda organización para alcanzar sus objetivos tiene la necesidad de coordinar sus
actividades con el fin de lograr su máxima eficiencia posible. Para (Jiménez, et al.
2005, p.4) 17. Sostiene que los gestores de las empresas buscan fórmulas que les
ayuden a posesionarse en el mercado optando por estrategias que les permitan
diferenciar la oferta de la empresa frente a las empresas rivales, o bien por las
estrategias que les permita mejorar la eficiencia productiva con el fin de abaratar el
coste de producción, estas estrategias genéricas se asocian con diferencias en
prácticas de Recursos Humanos.
2.3.1. Fuerzas que Motivaron la Aparición de la Dirección de Personal
Las organizaciones siempre han cumplido actividades como contratar, supervisar,
despedir personal, enseñar a los recién llegados, retribuir, etc. pero no siempre
16
Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. (4ªta Ed.) México: Mc Graw Hill. p. 42.
17
Jiménez, Alfonso; Marcos, Susana; Arce, Enrique y Sánchez Yolanda. (2005). La Gestión Adecuada
de Personal. España: Ediciones Días de Santos. p.4.
43
estas tareas las ha realizado una Dirección de Recursos Humanos. Si bien es
cierto que la función de recursos humanos ha está presente en las organizaciones
siempre, aunque en sus inicios de manera esporádica, las acciones realizadas por
el área era fáciles de ejecutar y las consecuencias de llevarla a cabo de manera
incorrecta eran escasas, no había ninguna necesidad de que las empresas se
dotaran así mismas de un órgano especializado ad hoc.
Esta actitud cambio a partir del momento en que estas tareas se hicieron más
frecuentes, implicando un cierto “saber hacer”, y las consecuencias de no llevarlas
a cabo correctamente fueron más importantes en términos económicos y sociales.
Chiavenato (2009, p.47) sostiene que en la era del conocimiento los cambios que
ocurren en las empresas no son solo structurales; son sobre todo cambios
estructurales que transforman el papel de las personas. Cambios que no pueden
ser inadvertidos para la administración de recursos humanos.
Asimismo con la llegada de la era del conocimiento algunas empresas comenzaron
a pensar que podría constituir una ventaja competitiva al disponer de un
departamento de gestión del talento humano y como consecuencia de esto lo
crearon. Algunas de las causas que motivaron la aparición del departamento
encargado del capital humano fueron:
a) La Creciente Normativización Laboral
El derecho laboral como rama autónoma aparece hacia la mitad del siglo XX, antes
del surgimiento del derecho laboral las relaciones donde estaba de por medio el
trabajo humano, se regulaban por normas de naturaleza civil. Posteriormente en las
ciudades surgen las corporaciones o gremios que se ocupan de la organización del
44
trabajo dando lugar al sistema gremial que consistía en la agrupación de los
trabajadores con el fin de regular las condiciones de trabajo. Ahora bien en el
momento, en que las disposiciones de rango jurídico se van articulando y aumenta
la jurisprudencia, se hace necesario recurrir a unos especialistas en Derecho
Laboral o abogados laboralistas, integrándose en muchos casos a estos
profesionales en los departamentos de personal de la empresa. Por otro lado, “El
avance del derecho del trabajo y continua lucha por unas mejores condiciones
laborales, más allá de las consagradas en la ley, posibilitaron que los trabajadores
concentrados en fábricas, conformaran asociaciones profesionales, con el fin de
obtener mejorías en sus condiciones de trabajo” (Granda, 2007, p. 17) 18.
b). Importancia del Capital Humano en las Organizaciones
Dentro de los recursos de la empresa, sin duda, el capital humano, constituye el
recurso más estratégico, y también el más dificultoso de administrar. El capital
humano, constituye el conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos y
competencias de las personas que laboran en la organización, y constituye una
ventaja competitiva en relación a la competencia, si este está capacitado.
Para López (2005) “El capital humano es, en la mayor parte de las organizaciones,
el activo más importante, ya que genera el capital estructural y relacional de la
compañía” (P.p. 58-59)19. Por consiguiente, el personal hoy en día juega un rol muy
importante en la organización, porque de él depende el cumplimiento de objetivos
según planes establecidos por la organización, motivo por lo cual, se debe
18
Granda Viveros Mónica L. (2007). Fundamentos de Legislación Laboral. 1ra. Edición. Medellín- Colombia.
Editorial Instituto Tecnológico Metropolitano. Pág. 17.
19
López Cabarcos, Ángeles y Grandio Dopico, Antonio. (2005). Capital Humano Como Fuente de Ventajas
Competitivas. España: Editorial Geisbiblo S.L. 2005. P. 58-59.
45
aprovechar el potencial de estos ubicándolos en puestos estratégicos dentro de la
empresa.
La teoría del capital humano investiga las diversas formas en la que los individuos y
la sociedad obtienen beneficios a partir de invertir en los estos. La comunidad del
mundo de la gestión empresarial tiene una visión más amplia del capital humano.
Es decir, “El Capital Humano es el rendimiento que una organización obtiene de la
fidelidad, creatividad, esfuerzos, logros y productividad de sus empleados. Se
equipara y puede sobrepasar, con la capacidad productiva de los bienes de equipo
y con la inversión en investigación y desarrollo” (Thompson, 1988, P.88) 20.
“El Capital humano constituye, un conjunto intangible de habilidades y capacidades
que contribuyen a elevar y conservar la productividad, la innovación y la
empleabilidad” (Ramírez, 2006, p.111) 21. Para la definición del capital humano debe
tenerse en cuenta las capacidades del personal, nivel educativo, habilidades,
creatividad, etc. los cuales se manifiestan en las diferentes formas del
conocimiento acumulados, que permiten a su beneficiario llevar a cabo en forma
eficaz actividades inherentes a la labor que desarrollan.
2.4. ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO PARA LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS SOSTENIBLES.
2.4.1. Definición de Administración del Capital Humano o Recursos Humanos.
Se entiende por administración de personal a las “políticas y las prácticas que se
requieren para cumplir con los aspectos relativos al personal (recursos humanos)
20
Thompson, William R. (1988). Human Resources Glossary. Sur de Carolina: Editorial Press. P.88.
21
Ramírez Ospina, Emilio (2006). Capital Humano como Factor de Crecimiento. México: Pearson Educación.
P.111.
46
que competen a un puesto de administración, que incluye reclutar, seleccionar,
capacitar, compensar y evaluar” (Dessler, 2001, p. 25) 22. Cualquier recurso al
interior de la organización como: capitales, máquinas y sistemas de trabajo, sirven
de poco si el personal carece de motivación, ímpetu y creatividad para desarrollar
planes de trabajo y llevar a cabo actividades en búsqueda de la satisfacción de
usuarios y consumidores.
“Es el proceso de administrar el talento humano para lograr objetivos de una
organización” (Rohlander y Scott 2008, p. 4) 23. El término talento humano implica
que las personas tienen capacidades que impulsarán el desempeño de las
organizaciones en unión con otros recursos como: dinero, insumos, materia prima,
conocimientos y la información, marcan la diferencia en la forma en la que se
desempeñan en una organización. Por otro lado, Reyes (2005) sostiene que “La
administración de personal tiene como finalidad común la de lograr la máxima
coordinación posible de los intereses del empresario con la de sus trabajadores, lo
que en las actuales circunstancias es indispensable para que exista un verdadero
bienestar social” (p.26). 24
Para Castillo (2006) administrar los recursos humanos “es un sistema
administrativo constituido por la planeación, organización, coordinación, dirección
y control de las actividades necesarias para crear las condiciones laborales en la
que los trabajadores desarrollen su máximo potencial laboral dentro de la

25
organización” (p.6) . Es decir, El personal dentro de cualquier organización
mostrará su capacidad competitiva en la medida que favorezca a mejorar la

22
Dessler, Gary. (2011). Administración de Personal. 8ºava Ed. México: Person Educación.p. 25.
23
Rohlander, George y Scott, Snell. (2008). Administración de Recursos Humanos. México: ISBN. P.4.
24
Reyes Ponce, Agustín. (2005). Administración de Personal: Relaciones Humanas. México: Limusa. P. 26.
25
Castillo Aponte, José. (2006). Administración de Personal. un enfoque hacia la calidad. 2da Ed. Bogotá:
Editorial ISBN. P. 6.
47
productividad, mediante la consecución y entrenamiento para mantener una fuerza
laboral motivada y capacitada.
Según Rodríguez (2005) la administración de personal “es la planeación,
organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración,
capacitación, evaluación del desempeño, negociación del control colectivo y guía
de los recursos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses
26
de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal” (p.7) . La
administración de personal implica pues, un sistema compuesto por ciertos
elementos como son: reclutamiento, selección, orientación, evaluación,
capacitación, motivación del personal, programas de higiene y seguridad, a fin de
dotar a la organización de personal calificado y dispuesto siempre colaborar con la
administración.
2.4.2. Políticas y Prácticas en la Administración del Capital Humano en las
Empresas
2.4.2.1. Políticas de Selección del Capital Humano
Se entiende por políticas y prácticas de personal “a las actitudes generales en su
conjunto con respecto a la administración de sus recursos humanos” (Martínez,

27
2008, p.8) . Por otro lado Puchol (2007) manifiesta que son “declaraciones o
ideas muy generales que representan la posición oficial de la compañía ante
determinadas cuestiones y que ayudan a tomar decisiones de la empresa” (P.p.
26
Rodríguez Valencia, Joaquín. (2005). Administración Moderna de Personal. 7ªma Ed. España: Editorial
Thomson. P. 7.
27
Martínez Ferrando, José. (2008). Teoría y Práctica de Recursos Humanos: Habilidades Directivas. España:
ISBN. P.8.
48
25-26)28. Si bien es cierto las políticas en la empresa son amplias, sin embargo
estas no son ambiguas, pues constituyen normas de carácter general que tienden
a desarrollarse en normas de menor rango o reglas a través de las cuales se
especifica el accionar de los miembros de una organización.
2.4.2.2. Prácticas de Recursos Humanos
Se entiende por práctica, a la repetición de un proceso hasta llagar hacerlo en
forma excelente. Cuando hablamos de buenas prácticas de recursos humanos,
nos referimos a las acciones que la empresa pública o privada realiza, para
mejorar la calidad de lo que hace en materia de conducción de su personal, con
la finalidad de elevar el nivel de calidad de los productos o servicios puestos a
disposición de su público objetivo. Las buenas prácticas laborales es la base para
conquista mercados y alcanzar objetivos organizacionales. Esta se va formando
como producto de la experiencia en el mercado en el que opera.
Según Alles (2009) se denomina buenas prácticas a “los métodos de trabajo que
adoptan las organizaciones para desempeñarse adecuadamente” (p.26). 29 Por lo
tanto, cuando se habla de buenas prácticas no hace referencia a la teoría en un
sentido puro, sino que describe las técnicas de trabajo anheladas, es decir, las
prácticas son las que constituyen la mejor manera de hacer las cosas en la
conducción del personal de la organización. Además, un directivo preocupado por
la eficiencia del factor humano deberá conocer estrategias que permitan la mejor
conducción de sus trabajadores.
2.4.3. Papel del Directivo de Recursos Humanos
28
Puchol, Luis. (2007). Organización, Dirección y Gestión de Recursos Humanos. 7ªma. Ed. España: ISBN. P.p.
25 y26.
29
Alles, Martha. (2009). Construyendo Talento. Buenos Aires Argentina: Editorial Granica. P. 26.
49
“En las empresas españolas el directivo de recursos humanos considera que su
rol se centra fundamentalmente en integrar los objetivos económicos de su
empresa con los objetivos de su personal para hacer posible las metas
económicas y sociales de la empresa” (García, 2006, Pp.112-113)30. En este
sentido podríamos indicar que todo directivo de recursos humanos cumple dos
roles: un rol integrador y un rol de negociador; sin dejar de lado aspectos
relacionados con la identificación del potencial humano de la empresa, la
capacitación y a la participación en la búsqueda de alternativas para la solución
de problemas teniendo en cuenta los planes empresariales.
El personal de recursos humanos en la empresa española prevé, con el fin de
alcanzar los objetivos previstos, un cambio mutativo en la mayoría de las
prestaciones que tienen que realizar su departamento de recursos humanos. Esto
implica sencillamente, otro diseño, lo que plantea al mismo tiempo nuevas
exigencias al perfil directivo y personas con una mayor capacidad de negocios y
una menor capacidad funcional directiva.
Las empresas pequeñas raramente poseen una unidad formal de recursos
humanos y especialistas en recursos humanos, más bien otros gerentes de la
empresa manejan la función de recursos humanos.
2.5. TEORÍA DE LA CALIDAD
30
García Echevarría, Santiago. (2006). Los recursos Humanos en la Empresa Española: Su Desarrollo Directivo y
Corporativo. 3ªera Ed. México: ISBN. Pp.112-113.
50
2.5.1. Teoría de Calidad según Edwards Deming
Los gerentes en las empresas americanas, en sus inicios consideraban que la
calidad y la productividad eran dos cosas incompatibles y que no eran posibles
desarrollarse al mismo tiempo. Estos consideraban que el aumento de la
producción llevaba consigo una disminución en la calidad de sus productos,
servicios o viceversa. Sin embargo, Edwards Deming, demostró que al mejorar la
calidad, se transfiere las horas hombre y las horas máquinas malgastadas al
proceso de fabricación de productos o desarrollo de servicios, produciendo una
reacción en cadena los cuales se ven reflejados en una reducción de costos para
las organizaciones.
Hoy en día no se concibe la idea de que un gerente para aumentar ingresos a la
empresa tome la decisión de bajar la calidad de sus productos hasta un punto en el
que no se vean afectadas las ventas. Los japoneses por su parte optan por hacer
caso omiso a las cifras y se concentran en la calidad de sus ofertas de mercado lo
cual redunda en beneficios a su empresa a futuro.
Según Deming (1982) indica que “la calidad engendra de manera natural e inevitable
la mejora de la productividad (...) y que los defectos y fallos que llegan a la mano del
cliente hacen perder el mercado y le cuestan a él su puesto de trabajo” (p.3) 31. Es
decir, de esta depende una reducción de costos en los procesos, debido a que se
eliminan errores, se evitan retroceso, haciendo uso eficiente de cada uno de los
recursos con los que dispone la organización, mejorando así su productividad,
Deming Edwards W. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. (2da Ed.). España: Editorial
31
Díaz de Santos. P.3.

51
conquistando el mercado con calidad y precios bajos, beneficiando a todos los
miembros de la organización.
2.5.2. Fundamentos de la Filosofía de Deming
A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió
ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmó: “Un producto o
servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde
el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad.
En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones
de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente, desgaste
y fallas prematuras.
De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los
servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr
una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de:
diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y
ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmó que una
calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza
competitiva a largo plazo.
2.5.3. Método de Deming.
Deming expuso su método de trabajo a través de 14 puntos:
52
1. Crear un propósito constante hacia la mejora del producto y del servicio, con
el objetivo de llegar a ser competitivos, consolidar la empresa y proporcionar
empleos: Este punto indica que una empresa tiene que tener bien claro el
propósito y su función que desempeña, mejorándolo constantemente,
implementando la innovación, la mejora continua, teniendo en cuenta las
fortalezas y debilidades de la empresa.
2. Adoptar una nueva filosofía: Implementar una nueva filosofía en la empresa,
representa un cambio en la educación de todos los involucrados,
entrenamiento y alegría en el trabajo, junto con la responsabilidad de cambiar
la forma de pensar y trabajar respecto a la calidad.
3. Dejar de depender de la inspección en masa: Hay que eliminar la inspección
en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso
de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.
4. Acabar la práctica de hacer negocios sobre la base de precios: En su lugar,
se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia
prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y de servicio: La
búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además
la administración debe propender por la minimización de costos a través de la
reducción de pérdidas, mermas y productos defectuosos.
6. Implantar la Formación: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de
los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo
53
se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a
calidad y costos.
7. Instituir el liderazgo: De manera que la labor de los supervisores o jefes no se
limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un
orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. Desechar el miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos
sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no
sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la
empresa alcance el éxito.
9. Derribar las barreras entre las áreas de Staff: Romper las barreras que
existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias
que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les
permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así
la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. Eliminar los Slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra: Hay que
borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que
causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y
calidad.
11. Debe Eliminarse las cuotas numéricas: Las cuotas solo toman en cuenta los
números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se
constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben
sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
54
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo:
eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo
acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Estimular la educación y auto mejora de todo el mundo: Lo que necesita la
organización no sólo es gente buena; necesita gente que este mejorando su
educación.
14. Actuar para lograr la transformación: Todos, absolutamente todos los
miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación
en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el
trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna
condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
2.5.4. Las fases del Ciclo de Calidad según Deming

Las fases o acciones son las siguientes
 Planificar: En esta etapa se planifica los cambios y lo que se pretende
alcanzar. Es el momento de establecer una estrategia en el papel, de
valorar los pasos a seguir y de planificar lo que se debe utilizar para
conseguir los fines que se estipulan en este punto.
 Hacer: Aquí se lleva a cabo lo planeado. Siguiendo lo estipulado en el
punto anterior, se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden
y proporción en el que se encuentran indicados en la fase de planificación.
 Verificar: En este paso se debe verificar que se ha actuado de acuerdo a lo
planeado así como que los efectos del plan son los correctos y se
corresponden a lo que inicialmente se diseñó.
 Actuar: A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se
procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen

55
aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver
al paso inicial de planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.
2.6. TEORÍAS RELACIONADAS CON LA CALIDAD
2.6.1. Trilogía de la Calidad de Joseph M. Juran
Juran (1989) sostiene que “la gestión de la calidad se hace por medio de: La
planificación de la Calidad, Control de la Calidad y mejora de la calidad”. (P.p.19-
20) 32. Cada una de estas etapas se basa en lo siguiente:
1. Planificación de Calidad: Es la actividad de desarrollo de productos y
procesos requeridos, para satisfacer las necesidades de los clientes, esto
implica saber determinar quiénes son los clientes, cuáles son sus
necesidades, las características del producto que responden a esas
necesidades, desarrollar procesos para cumplir dichas características, y
transferir estos planes a la fuerza operativa.
2. Control de Calidad: Lo cual implica evaluar el comportamiento real de la
calidad, compararlos con los objetivos de calidad que se tiene, y actuar sobre
estas diferencias.
3. Mejora de la Calidad: Medio para lograr cuotas de calidad a niveles sin
precedentes, a través de establecer una infraestructura necesaria, determinar
32
Juran J.M. (1990). Juran y el Liderazgo para la Calidad. Madrid España: Editorial Díaz de Santos
S.A., P.p.19-20.
56
los proyectos de mejora, tener un equipo de trabajo para cada proyecto con
una responsabilidad clara y proporcionar los recursos, la motivación y
formación necesaria a los equipos para desarrollar su trabajo.
2.6.2. Teoría de Cero Defectos de Philip Crosby.
Para, Gonzalo, Chamurro y Rubio (2007, P.p.39-40) 33, al hacer referencia a Crosby
indican que la mejora de la calidad debe basarse en lo que este denominó los
absolutos de la gestión de calidad y los mismos que están relacionados con:
1. Definir la Calidad como el cumplimiento de requisitos establecidos: de tal
manera que la mejora de la calidad se alcanzará logrando que todo el mundo
haga lo que tiene que hacer a la primera. Para ello es necesario que todos los
trabajadores conozcan los procedimientos y que la administración brinde
todos los medios para lograrlo.
2. El sistema que causa la calidad es la prevención: es decir lo que se debe
hacer no es encontrar errores en los procedimientos sino evitarlos. Ya que si
nos basamos en inspecciones para evitar errores los costos aumentarán; es
por ello debemos desarrollar sistemas que por sí mismos produzcan
productos de calidad.
3. El único estándar de rendimiento válido es el cero defectos: ya que los errores
se producen por dos razones principales que están ligados a la falta de
conocimiento o a la falta de atención en los procesos. En ambos casos una
33
Miranda Gonzales F., Chamorro M. A, Rubio L.S. (2007). Introducción a la Gestión de Calidad. Yacayran S.A.
Madrid (p39-42)
57
capacitación puede generar un cambio de mentalidad necesaria para hacer
bien las cosas a la primera y lograr el estándar de cero defectos.
4. La única medida válida de la actuación de la organización es el coste de
calidad: La calidad se mide por los costes de hacer las cosas mal o coste de
calidad. Este coste puede dividirse en coste de incumplimiento y la
importancia de implantar un sistema de mejora de la calidad.
Por lo tanto, toda empresa debe comprender que para alcanzar los absolutos
descritos anteriormente se requiere una educación y formación continua de todos
los actores involucrados en el logro de objetivos institucionales.
2.6.3. Teoría de Círculos de Calidad de Ishikawa
“Es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones, en que un
grupo voluntario se reúne para hacer y buscar soluciones a los problemas
detectados en sus respectivas áreas”. (Ishikawa, 1986, P.p.10-30) 34. establece que
para el desarrollo óptimo de los círculos de calidad se requiere:
 La participación en los círculos de calidad debe ser voluntaria, aunque se
espera una participación activa de todos los integrantes.
 La formación y el trabajo de proyectos se debe realizar acosta del tiempo de
la empresa.
 El trabajo sistemático gira en torno al líder de un grupo.
34
Isikawa, Kaouro. (1986) ¿Qué es el Control Total de la Calidad? México: Grupo Editorial Norma.
P.p.10-30.
58
 Las nominaciones de proyectos de mejora puede ser iniciativa tanto de los
trabajadores como de directivos.
 Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la actividad de
sus miembros.
 La selección de un proyecto para su ejecución efectiva corresponderá a la
dirección con acuerdo del círculo de calidad.
2.6.4. Teoría de las Cinco “S” de Kaizen (Instituto Kaizen).
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad
total que se originó en Japón bajo la orientación de W. E. Deming y que está incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo. Surgió a partir de la
segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también
aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos. Entre ellas tenemos:
 Seri (Disposición Metódica). Establece la necesidad de distinguir y escoger
entre lo necesario e imprescindible, entre los documentos, herramientas,
equipos, stocks y cualquier otro recurso que sean prescindibles para la
ejecución de un trabajo.
 Seiton (orden). Exige que todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado con facilidad y
empleado de una manera rápida y eficaz por el personal.
59
 Seiso (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y herramientas en
un estado de conservación óptimo, así como en mantener limpio y ordenado
las áreas de trabajo.
 Seiketsu (estandarizar). Pretende desarrollar estándares y procedimientos en
todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
 Shitsuke (disciplina). Debe asegurarse de que todo el personal que participa
en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos
establecidos para alcanzar la calidad requerida.
2.7. LA MOTIVACIÓN LABORAL.
La motivación laboral es una técnica esencial en las empresas, ésta técnica se
basa en mantener a los empleados con un alto estímulo en el cual ellos puedan
desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeño en el
trabajo, se menciona que es una técnica esencial para las empresas, ya que la
presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible
sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organización, que
tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios
trabajadores, quienes experimentan un aumento en su calidad de vida laboral.
2.7.1. Teoría de la Motivación según Maslow:
Según Maslow, en la motivación se da un conjunto de jerarquía de las
necesidades, ya que las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A
medida que éste satisface sus necesidades básicas otras más complejas ocupan el
predominio de su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen
60
el siguiente orden de jerarquía: Necesidades de autorrealización, Necesidades de
estima, Necesidades sociales, Necesidades de seguridad y Necesidades
fisiológicas.
Según Maslow la “particularidad de estas necesidades es que, con frecuencia, no
se aprecian directamente en la medida de las personas, sino que resultan una
especie de derivación conceptual de los múltiples deseos específicos conscientes.
Dicho de otro modo el estudio de la motivación debe ser, en parte el estudio de los
fines, de los deseos o de las necesidades últimas del ser humano” (Maslow, 1991,
p.6)35. Es decir, las personas buscan satisfacer sus necesidades impulsados por
motivos diversos, esto le permite cumplir metas y satisfacer deseos en bienestar
propio y de la organización.
Un enfoque propuesto por Aldelfer o llamado teoría “ERC”, el cual tiene relación
con la de Maslow, dicha teoría nos explica que el individuo debe cumplir cada una
de sus necesidades y así trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento,
relaciones y existencia, manejándose mejor en el ámbito laboral.
2.7.2. Teoría de la Motivación según Herzberg
En el trabajo se puede encontrar diferentes factores motivantes, los cuales en su
mayoría son implementados por la gerencia de la empresa. Para Robbins (1998)
en su libro “Fundamentos de Comportamiento Organizacional” menciona que
Herzberg sostiene que “los factores que contribuyen a la satisfacción y motivación
en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tiende a provocar
insatisfacción. La relación entre individuo y el trabajo es básica y que las actitudes
35
Maslow, Abraham. (1991). Motivación y Personalidad. Madrid, España: Editorial ISBN. P.6.
61
hacia este bien pueden determinar el éxito o el fracaso” (P.55) 36. Es decir, los
factores de crecimiento o motivadores, intrínsecos al trabajo, son: la realización, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el desarrollo o
promoción. Los factores de evitación del descontento o higiénicos que son
extrínsecos al trabajo mismo incluyen la política y administración de la empresa,
control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios, estatus y
seguridad.
Herzberg y sus colaboradores en sus estudios llegaron a la conclusión de que entre
los satisfactores intrínsecos al propio trabajo, tenemos: el éxito en la realización del
mismo, reconocimiento, responsabilidad por los resultados conseguidos, trabajo
variado y retador, etc.; por el contrario los factores insatisfactores son extrínsecos
es decir corresponden al entorno en el que se desarrolla el mismo en cuanto a
normas, capacidad directiva de los jefes, salario, ambiente físico adecuado de
trabajo, remuneración, etc.
Teoría de los factores de Herzberg
Factores Motivacionales Factores Higiénicos (de

(de satisfacción) Insatisfacción)
Contenido del cargo (cómo se siente el Contexto del Carago (cómo se siente
individuo en su cargo) el individuo en la empresa)
1. Trabajo en sí. 1. Condiciones de trabajo
2. Realización personal 2. Administración en la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
36
ROBBINS P., Stphen.Fundamentos de Comportamiento Organizaciona. Edit. Prentice Hall.. México
1998. p.55.
62
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el superior
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales

Fuente: Aspectos relacionados en la teorías de Herzberg.
2.7.3. Teoría de la Motivación de Mc Gregor
Douglas Mc Gregor, trabajó a fondo con dos teorías de administración (teorías X y
teorías Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera cómo se maneja
la organización y cómo responden los miembros de la misma a los estilos. Según
Mc Gregor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se
incluyen en la teoría X en la forma siguiente:
 Enfatiza el control administrativo y la dirección de las actividades de
la organización.
 Pone en la administración la responsabilidad principal para
organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de
la organización en dirección a sus objetivos. Supone que la gente
es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe,
por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el
caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de
iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.
 Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente
(natural hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán.
 Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las
personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas
con el castigo para lograr que pongan suficiente fuerza en la
obtención de los objetivos organizacionales.
63
 Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos,
desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas
ambiciones y desean la seguridad ante todo.
Respecto a la teoría Y el establecía lo siguiente:
 El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el
juego o en el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en sí.
 No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen.
 Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La
mejor recompensa es la satisfacción de su ego.
 La Gente está motivada y tiene capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de
la organización.
2.7.4. Teoría de las Tres Necesidades de David Mc Clellan.
Para Mc Clellan, autor de esta teoría, el ser humano actúa para satisfacer tres
necesidades a saber:
 Necesidad de Logro, entendida como una urgencia de sobresalir, de
superar niveles de éxito.
64
 Necesidad de poder o de influir en la conducta de las personas que están
a su alrededor; y
 Necesidad de afiliación, entendida como el deseo de mantener relaciones
personales amistosas.
Mc Clellan, sostiene que las personas con una alta necesidad de logro se
distinguen de las demás, por su interés en hacer mejor las cosas. Buscan retos que
les permite poner a prueba todo su potencial. “El individuo valora sus necesidades
en términos de urgencia que tiene de satisfacer y analizar la probabilidad de lograr
su satisfacción, mediante un determinado curso de acción. Si una de sus
necesidades es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacer con su
conducta, entonces el impulso para actuar o motivación será grande” (Castillo,
2006, p.60)37.
2.8. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO PARA LAS UNIVERSIDADES.
Las instituciones educativas y Centros Superiores de estudios (universidades)
deben hoy más que el pasado adecuarse a estilos de organización, políticas y
estrategias a fin de lograr metas y objetivos previstos en un mundo cambiante y de
exigencias sociales mayores, que cada vez demanda mucho más a estas
instituciones a fin de atenuar los cambios sociales y económicos. Dentro de esos
cambios, sin duda alguna, está la necesidad de mantener políticas y prácticas de
recursos humanos, relacionados con el reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, compensación del personal.
Castillo Aponte, José. (2006). Administración de Personal: un Enfoque Hacia la Calidad. (2da. Ed.).
37
Bogotá,Colombia: ISBN.p.60.
65
Estas políticas y prácticas de recursos humanos, deben estar diseñadas sobre todo
teniendo en cuenta al personal que ejerce labor docente universitaria. Estas
políticas y estrategias deben estar enfocadas a desarrollar un conjunto de acciones
planificadas para alcanzar mayor capacidad de: gestión, profesionalismo,
investigación y desarrollo personal; contribuyendo así al cumplimiento de su misión
para el servicio de la sociedad, encaminandola también a la institución hacia el
logro de su visión con miras a enriquecerla cada vez más. “Es necesario que se
realice esfuerzos más inteligentes para que el personal esté mejor capacitado, más
preparado y cuente con un nivel superior de estudios, para la satisfacción del

38
cliente y la mejora continua”. (Aldape, 2008, p. 31).
La competencia en el pasado radicaba en la estandarización de procesos,
velocidad de producción, acumulación de inventarios para la venta, maquinaria
moderna y acceso a la tecnología que hacían que las empresas alcancen eficiencia
en sus operaciones; en las instituciones del Estado esta estaba relacionada con la
participación política de las personas y la cercanía a instancias administrativas que
permitían ubicarse en cargos estratégicos de la administración pública. La
competencia en la actualidad en las organizaciones está determinada por aspectos
que tienen que ver con la revolución tecnológica e informacional que permite una
actuación integral al identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas
sociales con habilidades y dentro de la ética profesional.
La producción de las instituciones hoy en día ya no se caracteriza por procesos
productivos en línea, rígido y sin interacción entre sus distintos componentes. La
Aldape, Teresa (2008). Desarrollo del Docente: Demanda de la Aldea Global del Siglo XXI . España:
38
Editorial ISBN. p.31.

66
concepción de estos procesos hoy en día está enfocada en una tecnología flexible,
abierta a cambios continuos, adecuando para ello sistemas de información y control
que ayuden a prever cambios, y en el que el factor humano adquiere un papel
preponderante en el dinamismo en que se desarrollan las instituciones; en las
universidades los docentes deben convertirse en actores que contribuyan con el
desarrollo social, mucho más allá de ejercer rol mecánico, haciendo de su labor
universitaria un factor primordial en el desarrollo de la sociedad, al incorporar
estrategias y tácticas en el ámbito de la pedagogía a fin de potencializar
capacidades y competencias en el egresado a fin de hacer frente a los problemas
sociales.
Los planes de desarrollo educativos de estas instituciones, deben contemplar al
personal docente y demás actores como elementos indispensables en el logro de
objetivos y el desarrollo de las universidades. (Tünnermann, 2003, p. 179).39 Opina
que las universidades deben ser fortalecidas aún en los países pobres por cuatro
razones claves: a) como centros de conocimiento puro y aplicados, y cómo lugar
por excelencia para preparar los profesores de todos los niveles. b) como
proveedoras de personal calificado del más alto nivel. c) Como lugar ideal para
llevar a cabo la educación permanente accesible a los adultos, y d) como el
vehículo por excelencia para que cada nación pueda actuar como interlocutora con
las comunidades académicas y científicas.
Las universidades de hoy se desarrollan en un nuevo mundo laboral y competitivo,
el cual requiere adecuación de estrategias relacionadas con estilos de liderazgo y
Tünnermann Bernheim, Carlos. (2003). La Universidad Ante los Retos del Siglo XXI. Mérida,
39
México: Editorial ISBN. p. 179.

67
gestión de sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos de un mundo
altamente globalizado. El contar con personal capacitado, motivado y dispuesto a
colaborar con la organización hace mucho más sencillo afrontar situaciones
complicadas al trabajar en equipo que permiten generar sinergias como resultado
de sus aportaciones individuales. El buen funcionamiento de las personas al interior
de cualquier organización permite un adecuado funcionamiento de los procesos
previstos y el logro de objetivos institucionales.
La importancia del factor humano constituye un punto clave para el desarrollo
universitario, relacionado principalmente con el aspecto académico, investigación y
extensión universitaria, que permiten a estos Centros Superiores de Estudio
desarrollar acciones en el marco de su misión sin dejar de lado su visión que
persiguen. Las Universidades de hoy tienen un gran desafío en la formación
profesional de docentes universitarios, capaces de generar alternativas de solución
enmarcadas dentro de la ética y una educación de calidad para hacer frente a los
problemas sociales; para lo cual se requerirá el compromiso de los directivos de
cada una de nuestras universidad a fin de optimizar la formación pedagógica y
didáctica de los profesionales que cumplan dicho rol.
Los retos que enfrentan las instituciones y entre ellas las universidades referidas
con su capital humano a fin de alcanzar un mayor grado de competitividad están
relacionadas directamente con: una mejor capacidad de gestión; tendiente a lograr
en sus miembros mayor compromiso con su trabajo, generar programas
innovadores, capacidad de liderazgo y que sean capaces de simplificar sus
68
ambientes y prácticas de trabajo, en respuesta a la sobrecarga de información y a
la creciente complejidad de las organizaciones y sus sistemas.
2.9. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
2.9.1. Gestión de Capital Humano: Es el conjunto de acciones enmarcadas dentro
de la planeación, organización, dirección y control realizadas por las
organizaciones dentro de un marco previamente establecido de reglas, normas y
procedimientos operativos previamente establecidos para alcanzar metas y
objetivos concretos en tiempos específicos.
2.9.2. Recursos Humanos: Los recursos humanos son personas con las que una
organización dispone para desarrollar y ejecutar de manera correcta planes,
programas, acciones y procedimientos, que conllevarán a cumplir el propósito para
el cual fue creada encaminándola hacia el al logro de su visión empresarial, a
través de su accionar enmarcado en normas y leyes que rigen las mismas.
2.9.3. Estrategia: Plan que especifica una serie de pasos o curso de acción
conscientemente deseado y determinado previamente, con la finalidad de alcanzar
las metas y objetivos organizacionales. La estrategia implica la realización de una
serie de procedimientos que tendrán como fin desarrollar organizaciones altamente
competitivas a fin de hacer frente a la oferta de mercado.
2.9.4. Capacitación de personal: Proceso educativo planeado, sistemático y
organizado a corto plazo al interior de las organizaciones, a través del cual las
personas adquieren conocimientos, habilidades, técnicas que son necesarias para
69
alcanzar mayor eficiencia y eficacia en cada una de las actividades para lograr
mejor competitividad en el mercado.
2.9.5. Desarrollo de Personal: Consiste en optimizar habilidades y destrezas
comunicativas, interpersonales, toma de decisiones, trabajo en equipo a través de
experiencia de interacción individual y grupal permitiendo preparar así al personal
para asumir nuevos retos en otras áreas o niveles jerárquicos de la organización.
2.9.6. Desarrollo Organizacional: Esfuerzo libre y continuo por parte de la gerencia
quien hace uso de todos los recursos económicos, materiales, técnicos y humanos
a fin de hacerla creíble, sostenible y funcional para el desempeño, proporcionado
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El desarrollo organizacional
está encaminado a un cambio de creencias, actitudes, valores y estructura a fin de
adaptarlos a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos a los que se enfrenta.
2.9.7. Factor motivacional: Estímulos que mueven a un trabajador hacia la
realización de actividades, que requieren de un esfuerzo para conseguir un
objetivo; su ausencia complica el aprendizaje y la predisposición para el trabajo la
cual está asociada a múltiples factores tanto internos como externos; entre estos
últimos un ambiente laboral tenso, remuneraciones no acordes al esfuerzo que
brinda el trabajador, liderazgo inadecuado, escasos incentivos, beneficios sociales
inadecuados, metas no alcanzadas al interior de la organización, etc.
2.9.8. Retribución: Conjunto de recompensas cuantificables que reciben un
empleado por su trabajo. Incluye el salario base, incentivos salariales y
prestaciones o retribuciones indirectas. El salario base está definido por la cantidad
70
fija mensual que recibe el trabajador; los incentivos salariales, son programas
diseñados para recompensar el buen rendimiento de los empleados; las
retribuciones indirectas son prestaciones variadas a los trabajadores, incluyen
seguros médicos, servicio de transporte por parte de la empresa.
2.9.9. Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño consiste en la
revisión periódica y formal del cumplimiento de acciones y de objetivos en la
organización y debe efectuarse de manera conjunta entre directivos y
colaboradores. Toda evaluación de desempeño requiere enmarcarse dentro de las
líneas estratégicas y directrices establecidas en el Plan de Desarrollo de Personal.
2.910. Relaciones laborales: Las relaciones laborales establecen derechos y
obligaciones entre empleado y empleador en la organización. Estas se dan cuando
una persona proporciona su trabajo o presta servicios bajo ciertas condiciones, a
cambio de una remuneración.
71
 ÍNTESIS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

GESTIÓN DE CALIDAD ORGANIZACIÒN GESTIÓN DE PERSONAL TEORÍA DE LA CALIDAD IMPORTANCIA DEL CAPITAL
HUMANO EN LAS
 DEMING Y OTROS
UNIVERSIDADES
GESTIÒN: Es el conjunto de Son toda agrupación o El sistema de gestión de Recursos Toda centro educativo y entre
Humanos, identifica al personal ellas las universidades deben
asociación de personas, cuya TEORÍA DE LA CALIDAD DE DEMING
 que se realiza
acciones como el verdadero protagonista hoy más que en el pasado
dentro de un marco de finalidad es conseguir fines de la organización y reconoce sus - Fundaamentos de la Filosofía de Deming preguntarse acerca de los
comunes, y por lo tanto atributos individuales más estilos de organización y las
reglas  y procedimientos - Método de Deming
sienten la necesidad de importantes. - Las Fases Del Ciclo de Caliad según Deming estrategias que adoptarán
para lograr objetivos coordinar sus actividades con Fuerzas que motivaran la para enfrentar situaciones
concretos en tiempos el objeto de lograr máxima aparición de la Dirección de OTRAS TEORÍAS REALACIONAADAS CON LA mutantes y complejas en un
Personal: CALIDAD mundo altamente competitivo
específicos. eficiencia posible. a) Normatividad Laboral. y de exigencias cada vez
b) La importancia del Recurso  Triología de la calidad de Joseph M. Jurand mayores por la sociedad.
CALIDAD: Conjunto de Tipo de Organizaciones Humano:.  Tería de cero defectos de Philip Crosby
propiedades inherentes a Las organizaciones las  Teoría de los cículos de calidad de Ishikawa
podemos clasificar en . Prácticas de Recursos  Teoría de las cinco “S” de Kaizen Estas políticas y prácticas,
un objeto que le confieren Humanos: son acciones que la deben estar enfocadas sobre
organización formal e empresa pública o privada realiza,
capacidad para satisfacer todo en el personal docente
informal. para mejorar la calidad. universitario, con la finalidad
necesidades implícitas o TEORÌAS MOTIVACIONALES EN EL TRABAJO
. Políticas de Selección del de mejorar su calidad
explícitas. Crecimiento en Tamaño en Capital Humano: Son Se denomina motivación laboral, a todo acto u profesional, personal,
las Empresas declaraciones o ideas muy acción que altera asertivamente el ánimo para capacidad investigadora y de
generales que representan la conseguir su implicación de uno mismo o de otros gestión; cumpliendo así con
En la medida que las posición oficial de la compañía. en el logro de objetivos organizacionales. su Misión para las que fueron
organizaciones crecen en . Papel del directivo de recursos creadas y acercándolo cada
tamaño se vuelven mucho humanos: Su rol se centra . Teoría de la Motivación según Maslow: vez más con su Visión en un
más complejas requiriendo fundamentalmente en integrar los . Teoría de la motivación según Herzberg. mundo globalizado.
mayor especialización objetivos económicos de su . Teoría de la motivación de Douglas Mc Gregor.
empresa con los objetivos de su . Teoría de las Tres necesidades.
personal y ser miembro del equipo
directivo para hacer posible las
metas económicas y sociales de
la empresa.
.
72
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
73
3.1. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE INFORMACIÓN
3.1.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:
1 ¿Considera usted que el reclutamiento del personal docente en la Escuela Profesional de

Administración y Negocios Internacionales se hace siguiendo un Plan de Recursos Humanos a
largo plazo?
Tabla Nº O1
Distribución porcentual, según opinión de los docentes de la Escuela Profesional de

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, el
reclutamiento de personal docente en la escuela sigue un plan de Recursos Humanos a
largo plazo.
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 3%
Casi Siempre 2 7%
A veces 5 17%
Casi Nunca 15 50%
Nunca 7 23%
TOTAL 30 100%
Fuente: El investigador.
Gráfico N°01. Porcentaje de docentes de la Escuela Profesional de Administración y Negocios

Internacionales de la UAP-UAD-Chepén, según su opinión acerca sí el
reclutamiento de personal docente en la escuela sigue un plan de recursos
humanos a largo plazo.
En el cuadro y gráfico Nº 1, de 30 docentes encuestados acerca de sí, el reclutamiento del

personal docente en la escuela sigue un plan de recursos humanos a largo plazo, 15 docentes
encuestados que representan el 50%, indicaron que casi nunca; 7 que representan el 23%,
manifestaron que nunca; 5 docente que representa el 17%, manifestaron que a veces; 2
docentes que representan el 7%, indicaron que casi siempre; y 1 docente que representa el 3%,
manifestó que siempre, el reclutamiento del personal sigue un plan previsto a largo plazo.
74
2 ¿La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales realiza un diagnóstico de
mercado cuando requiere incorporar nuevos profesionales a su plana docente?
Tabla Nº O2

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, la escuela
realiza un diagnósticos de mercado para incorporar nuevo personal docente.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 2 7%
A veces 5 17%
Casi Nunca 15 50%
Nunca 7 23%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según su opinión acerca si la escuela realiza un diagnóstico de
mercado antes de incorporar nuevos profesionales a su plana docente.
En el cuadro y gráfico Nº 2, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela realiza un

diagnóstico de mercado cuando requiere incorporar nuevos profesionales a su plana docente,
15 docentes encuestados que representan el 50%, indicaron que casi nunca; 7 que representan
el 23%, manifestaron que nunca; 5 docente que representa el 17%, manifestaron que a veces; 2
docentes que representan el 7%, indicaron que casi siempre; y 1 docente que representa el 3%,
manifestó que siempre, se hace un diagnóstico de mercado para incorporar nuevos docentes.
75
3 ¿Cree usted que los directivos de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales al contratar a sus docentes toman en cuenta el perfil del profesional docente
según su plan de estudios?
Tabla Nº O3

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los
directivos de la escuela al contratar a sus docentes toman en cuenta el perfil del
profesional según plan de estudios.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 10 33%
Casi Nunca 15 50%
Nunca 5 17%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según su opinión acerca sí los directivos de la escuela al
contratar a sus docentes toman en cuenta el perfil del profesional según plan
de estudios.
En el cuadro y gráfico Nº 3, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los directivos de la escuela

de Administración y Negocios Internacionales al contratar a sus docentes toman en cuenta el
perfil del profesional según plan de estudios, 15 docentes encuestados que representan el 50%,
indicaron que casi nunca; 10 que representan el 33%, manifestaron que a veces; 5 docente que
representa el 17%, manifestaron que nunca, los directivos toman en cuenta el perfil del
profesional según plan de estudios.
76
4 ¿Considera usted que la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
utiliza prácticas adecuadas para reclutar al personal docente?
Tabla Nº O4

hace uso de prácticas adecuadas en el reclutamiento del personal docente.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 1 3%
A veces 2 7%
Casi Nunca 21 70%
Nunca 5 17%
TOTAL 30 100%
Gráfico N°04. Porcentaje de docentes de la Escuela Profesional de Administración y

Negocios Internacionales, según su opinión acerca sí la escuela, utiliza
prácticas adecuadas en el reclutamiento de personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 4, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela hace uso de

prácticas adecuadas en el reclutamiento del personal docente, 21 docentes encuestados que
representan el 70%, indicaron que casi nunca; 5 que representan el 17%, manifestaron que
nunca; 2 docentes que representan el 7%, manifestaron que a veces; 1 docente que representa
el 3%, indicó que casi siempre; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que siempre, la
escuela utiliza prácticas adecuadas para atraer nuevo personal docente.
5 ¿Los medios de comunicación utilizados en el reclutamiento del personal docente en la Escuela
Profesional de Administración y Negocios Internacionales son los más adecuados?
77
Tabla Nº O5

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los medios
de comunicación utilizados en el reclutamiento de personal de la escuela son los más
adecuados.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 2 7%
A veces 5 17%
Casi Nunca 15 50%
Nunca 7 23%
TOTAL 30 100%

Negocios Internacionales, según su opinión acerca sí la escuela, utiliza medios
de comunicación adecuados en el reclutamiento de personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 5, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los medios de

comunicación utilizados en el reclutamiento del personal docente de la escuela son los más
adecuados, 15 docentes encuestados que representan el 50%, indicaron que casi nunca; 7 que
representan el 23%, manifestaron que nunca; 5 docente que representan el 17%, manifestaron
que a veces; 2 docentes que representan el 7%, indicaron que casi siempre; y 1 docente que
representa el 3%, manifestó que siempre, la escuela hace uso de medios de comunicación
adecuados en el reclutamiento del personal docente.
6 ¿Las fuentes de reclutamiento de personal en la Escuela Profesional de Administración y

Negocios Internacionales son las más adecuadas?
78
Tabla Nº O6

hace uso de fuentes adecuadas en el reclutamiento del personal docente.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 1 3%
A veces 2 7%
Casi Nunca 20 67%
Nunca 6 20%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según su opinión acerca sí escuela, utiliza fuentes adecuadas
en el reclutamiento de personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 6, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela hace uso

adecuado de fuentes de reclutamiento de personal, 20 docentes encuestados que representan el
67%, indicaron que casi nunca; 6 que representan el 20%, manifestaron que nunca; 2 docentes
que representan el 7%, manifestaron que a veces; 1 docente que representa el 3%, indicó que
casi siempre; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que siempre, la escuela hace uso de
fuentes adecuadas en el reclutamiento del personal docente.
7 ¿Los procesos de selección de docentes en la Escuela Profesional de Administración y

Negocios Internacionales, son llevados por personal capacitado?
79
Tabla Nº O7

utiliza los servicios de profesionales capacitados en sus procesos de selección del personal
docente.

Siempre 4 13 %
Casi Siempre 6 20%
A veces 8 27%
Casi Nunca 11 37%
Nunca 1 3%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según su opinión acerca sí la escuela, utiliza profesional
capacitado en los procesos de selección de su personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 7, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela utiliza los

servicios de profesionales capacitados en sus procesos de selección del personal docente, 11
docentes encuestados que representan el 37%, indicaron que casi nunca; 8 que representan el
27%, manifestaron que a veces; 6 docente que representa el 20%, manifestaron que casi
siempre; 4 docentes que representan el 13%, indicaron que siempre; y 1 docente que representa
el 3%, manifestaron que nunca, la escuela utiliza los servicios de profesionales capacitados en
sus procesos de selección.
8 ¿Considera usted que las técnicas empleadas en el proceso de selección de personal docente
en la escuela son las más adecuadas?
Tabla Nº O8
80
hace uso de técnicas adecuadas en el proceso de selección del personal docente.

Siempre 2 7%
Casi Siempre 2 7%
A veces 10 33%
Casi Nunca 13 43%
Nunca 3 10%
TOTAL 30 100%

Negocios Internacionales, según su opinión acerca sí la escuela, hace uso de
técnicas adecuadas en el reclutamiento de personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 8, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela hace uso de

técnicas adecuadas en el proceso de selección del personal docente, 13 docentes encuestados
que representan el 43%, indicaron que casi nunca; 10 que representan el 33%, manifestaron que
a veces; 3 docente que representa el 10%, manifestaron que nunca; 2 docentes que representan
el 7%, indicaron que casi siempre; y 2 docentes que representan el 7%, manifestaron que
siempre, la escuela hace uso de técnicas adecuadas en el proceso de selección del personal
docente.
9 ¿Todo proceso de selección de personal docente dela Escuela Profesional de Administración y

Negocios Internacionales sigue lineamientos establecidos en las bases del concurso?
Tabla Nº O9
81
Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, la escuela,
sigue los lineamientos establecidos en las bases del concurso en todo proceso de selección
docente.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 1 3%
A veces 1 3%
Casi Nunca 18 60%
Nunca 10 34%
TOTAL 30 100%

Negocios Internacionales, según su opinión acerca sí la escuela, sigue
lineamientos establecidos en bases del concurso durante todo proceso de
selección docente.
En el cuadro y gráfico Nº 9, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela sigue

lineamientos establecidos en las bases del concurso de proceso de selección de personal
docente, 18 docentes encuestados que representan el 60%, indicaron que casi nunca; 10 que
representan el 34%, manifestaron que nunca; 1 docente que representa el 3%, manifestó que a
veces; y 1 docente que representa el 3%, indicó que casi siempre, la escuela respeta los
lineamientos establecidos en las bases del concurso en sus procesos de selección de personal
docente.
3.1.2. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
10. ¿Los docentes que ingresan a formar parte de la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales reciben un proceso de inducción u orientación acerca de la labor
docente a realizar?
82
Tabla Nº 10

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca
sí, los docentes que ingresan a la escuela recibe un proceso de inducción u
orientación

Siempre 6 20%
Casi Siempre 10 33%
A veces 10 33%
Casi Nunca 2 7%
Nunca 2 7%
TOTAL 30 100%
Gráfico N° 10. Porcentaje de docentes de la Escuela Profesional de Administración y Negocios

Internacionales, según opinión acerca de si los nuevos docentes nuevos
reciben un proceso de inducción u orientación.
En el cuadro y gráfico Nº 10, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los docentes que ingresan
a la escuela reciben un proceso de inducción u orientación de su labor docente, 10 docentes
encuestados que representan el 33%, indicaron que casi siempre; 10 que representan el 33%,
manifestaron que a veces; 6 docentes que representan el 20%, manifestaron que siempre; 2
docentes que representan el 7%, indicaron que casi nunca; y 2 docentes que representan el 7%,
manifestaron que nunca, los docentes reciben un proceso de inducción u orientación acerca de
su labor al ingresar a laborar en la escuela.
11. ¿Considera usted que este proceso de inducción es el más satisfactorio e incide en la
dedicación de los docentes en su labor universitaria?
Tabla Nº 11
83
Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, el proceso de
inducción es el más satisfactorio y si incide en la labor docente de la escuela.

Siempre 2 7%
Casi Siempre 15 50%
A veces 10 33%
Casi Nunca 2 7%
Nunca 1 3%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de sí, el proceso de inducción, es el más
satisfactorio y si incide en la labor docente.
En el cuadro y gráfico Nº 11, de 30 docentes encuestados acerca de sí, el proceso de inducción

en la escuela es el más satisfactorio y si incide en la labor docente, 15 docentes encuestados que
representan el 50%, indicaron que casi siempre; 10 que representan el 33%, manifestaron que a
veces; 2 docentes que representan el 7%, manifestaron que siempre; 2 docentes que
representan el 7%, indicaron que casi nunca; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que
nunca, el proceso de inducción es el más satisfactorio y no incide en la labor de los docentes.
12. ¿En el proceso de inducción u orientación en la Escuela Profesional de Administración y

Negocios Internacionales se abarca temas como la visión, misión y valores de la institución?
Tabla Nº 12
84
inducción u orientación en la escuela abarca temas de visión, misión y valores institucionales.

Siempre 6 20%
Casi Siempre 14 46%
A veces 5 17%
Casi Nunca 3 10%
Nunca 2 7%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si el proceso de inducción u orientación en la
escuela abarca temas de visión, misión y valores institucionales.
En el cuadro y gráfico Nº 12, de 30 docentes encuestados acerca de sí, el proceso de inducción u

orientación en la escuela abarca temas como la visión, misión y valores de la institución, 14
docentes encuestados que representan el 46%, indicaron que casi siempre; 6 que representan el
20%, manifestaron que siempre; 5 docentes que representan el 17%, manifestaron que a veces;
3 docentes que representan el 10%, indicaron que casi nunca; y 2 docentes que representa el
7%, manifestaron que nunca, los procesos de inducción u orientación abarcan temas
relacionados con la filosofía empresarial (visión, misión y valores).
13. ¿El proceso de inducción en la Escuela Profesional de Administración y Negocios

Internacionales abarca temas relacionados con la puntualidad y responsabilidad?
Tabla Nº 13
85
inducción en la escuela, abarca temas relacionados con la puntualidad y responsabilidad.

Siempre 10 33%
Casi Siempre 15 50%
A veces 5 17%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si los proceso de inducción u
orientación en la escuela abarca temas de puntualidad y responsabilidad.
En el cuadro y gráfico Nº 13, de 30 docentes encuestados acerca de sí, el proceso de inducción

en la escuela, abarca temas relacionados con la puntualidad y responsabilidad, 15 docentes
encuestados que representan el 50%, indicaron que casi siempre; 10 que representan el 33%,
manifestaron que siempre; y 5 docentes que representan el 17%, manifestaron que a veces, el
proceso de inducción abarca temas relacionados con la puntualidad y responsabilidad.
14. ¿Considera usted que el periodo de inducción u orientación del nuevo personal docente en la
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales, es el más adecuado?
Tabla Nº 14
86
Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, el periodo de
inducción u orientación en la escuela es el más adecuado.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 2 7%
A veces 2 7%
Casi Nunca 16 53%
Nunca 10 33%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si los proceso de inducción u
orientación en la escuela es el más adecuado.
En el cuadro y gráfico Nº 14, de 30 docentes encuestados acerca de sí, el periodo de inducción u

orientación en la escuela es el más adecuado, 16 docentes encuestados que representan el 53%,
indicaron que casi nunca; 10 que representan el 33%, manifestaron que nunca; 2 docentes que
representan el 7%, manifestaron que a veces; y 2 docentes que representan el 7%, indicaron
que casi siempre, el periodo de inducción u orientación en la escuela es el más adecuado.
15. ¿Considera usted que la Escuela de Administración y Negocios Internacionales cuenta con un
Plan de Integración para sus nuevos docentes?
Tabla Nº 15

cuenta con un plan de integración para sus nuevos docentes.
87
Siempre 0 0%
Casi Siempre 1 3%
A veces 1 3%
Casi Nunca 17 57%
Nunca 11 37%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si la escuela cuenta con un plan de
integración para sus nuevos docentes
En el cuadro y gráfico Nº 15, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela cuenta con un
plan de integración para sus nuevos docentes, 17 docentes encuestados que representan el 57%,
indicaron que casi nunca; 11 que representan el 37%, manifestaron que nunca; 1 docente que
representa el 3%, manifestó que a veces; y 1 docente que representa el 3%, indicó que siempre,
la escuela cuenta con un plan de integración para sus nuevos docentes.
3.1.3. EVALUACIÓN
16. ¿Las evaluaciones tienen como único fin despedir a los docentes que incumplan metas propuestas
por la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales?
Tabla Nº 16
88
Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, las
evaluaciones tienen como único fin despedir a los docentes de la escuela que incumplen
metas.

Siempre 10 33%
Casi Siempre 15 50%
A veces 5 17%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de sí, las evaluaciones tienen como
único fin despedir a los docentes que incumplen metas establecidas por la
escuela.
En el cuadro y gráfico Nº 16, de 30 docentes encuestados acerca de sí, las evaluaciones tienen
como único fin despedir a los docentes que incumplan metas propuestas por la escuela, 15
docentes encuestados que representan el 50%, indicaron que casi siempre; 10 que representan
el 33%, manifestaron que siempre; y 5 docentes que representan el 17%, manifestaron que a
veces, las evaluaciones tienen como único fin despedir a docentes que incumplen con las metas
propuestas por la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales.
17. ¿Consideras que los métodos empleados en la evaluación de los docentes son los más
adecuados?
Tabla Nº 17

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los métodos
empleados en la evaluación de docentes son los más adecuados.
89
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 5 17%
Casi Nunca 20 66%
Nunca 5 17%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si los métodos empleados en la
evaluación docente son los más adecuados.
En el cuadro y gráfico Nº 17, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los métodos empleados
en la evaluación de los docentes son los más adecuados, 20 docentes encuestados que
nunca; y 5 docentes que representan el 17%, manifestaron que a veces, los métodos empleados
en la evaluación de los docentes de la escuela son los más adecuados.
18. ¿Los docentes tienen conocimiento acerca de los criterios sobre los cuales son evaluados?
Tabla Nº 18

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los docentes
conocen los criterios sobre los cuales son evaluados.
90
Siempre 2 7%
Casi Siempre 18 60%
A veces 8 27%
Casi Nunca 1 3%
Nunca 1 3%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si los docentes conocen los criterios según los
cuales son evaluados.
En el cuadro y gráfico Nº 18, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los docentes conocen los
criterios sobre los cuales son evaluados, 18 docentes encuestados que representan el 60%,
indicaron que casi siempre; 8 que representan el 27%, manifestaron que a veces; 2 docentes que
representan el 7%, manifestaron que siempre; 1 docente que representa el 3%, indicó que casi
nunca; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que nunca, los docentes conocen los
criterios bajo los cuales son evaluados.
19. ¿Los resultados de las evaluaciones son tomados en cuenta para realizar programas de
capacitación en favor de los docentes de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales?
Tabla Nº 19

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los resultados
de las evaluaciones son tomados en cuenta para realizar programas de capacitación.
91
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 1 3%
Casi Nunca 10 34%
Nunca 19 63%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de sí, los resultados de la evaluación son tomados
en cuenta para realizar programas de capacitación.
En el cuadro y gráfico Nº 19, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los resultados de las
evaluaciones son tomados en cuenta para realizar programas de capacitación, 19 docentes
encuestados que representan el 63%, indicaron que nunca; 10 que representan el 34%,
manifestaron que casi nunca; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que a veces, los
resultados de la evaluación son tomados en cuenta para realizar programas de capacitación.
20. ¿Las evaluaciones en la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales se
realizan de manera permanente?
Tabla Nº 20

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, las
evaluaciones en la escuela se realizan en forma permanente.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 2 7%
92
A veces 10 33%
Casi Nunca 15 50%
Nunca 2 7%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si las evaluaciones en la escuela se realizan en forma
permanente.
En el cuadro y gráfico Nº 20, de 30 docentes encuestados acerca de sí, las evaluaciones en la

escuela se realizan de manera permanente, 15 docentes encuestados que representan el 50%,
indicaron que casi nunca; 10 que representan el 33%, manifestaron que a veces; 2 docentes que
representan el 7%, manifestaron que nunca; 2 docentes que representan el 7%, indicaron que
casi siempre; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que siempre, las evaluaciones en la
escuela se realizan en forma permanente.
21. ¿Las personas encargadas de realizar el proceso de evaluación del personal docente son las
más indicadas?
Tabla Nº 21

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, las personas
que realizan el proceso de evaluación docente son las más indicadas.

Siempre 4 13%
Casi Siempre 6 20%
93
A veces 6 20%
Casi Nunca 10 34%
Nunca 4 13%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si las personas que realizan el proceso de evaluación
docente son las más indicadas.
En el cuadro y gráfico Nº 21, de 30 docentes encuestados acerca de sí, las personas en cargadas
de realizar el proceso de evaluación del personal docente son los más indicados, 10 docentes
encuestados que representan el 34%, indicaron que casi nunca; 6 que representan el 20%,
manifestaron que a veces; 6 docentes que representan el 20%, manifestaron que casi siempre; 4
docentes que representan el 13%, indicaron que siempre; y 4 docentes que representa el 13%,
manifestaron que nunca, las personas que realizan el proceso de evaluación docente son las más
indicadas.
22. ¿La evaluación de los docentes tiene por finalidad motivar el desempeño laboral de estos?
Tabla Nº 22

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, la evaluación
de los docentes tiene por finalidad motivar el desempeño de estos.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 3 10%
A veces 5 17%
94
Casi Nunca 20 67%
Nunca 1 3%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si la evaluación de los docentes tiene por finalidad
motivar el desempeño de estos.
En el cuadro y gráfico Nº 22, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la evaluación de los

docentes tiene por finalidad motivar el desempeño laboral, 20 docentes encuestados que
representan el 67%, indicaron que casi nunca; 5 que representan el 17%, manifestaron que a
veces; 3 docentes que representan el 10%, manifestaron que casi siempre; 1 docente que
representa el 3%, indicó que siempre; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que nunca,
las evaluaciones de los docentes tienen por finalidad motivar su desempeño laboral.
23. ¿Los resultados de las evaluaciones son revisados conjuntamente por directivos y docentes de la
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales con la finalidad de proponer
mejoras?
Tabla Nº 23

de las evaluaciones son revisados conjuntamente por directivos y docentes a fin de proponer
mejoras.

Siempre 0 0%
95
Casi Siempre 0 0%
A veces 0 0%
Casi Nunca 10 33%
Nunca 20 67%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de sí, los resultados de las evaluaciones son revisados
conjuntamente por directivos y docentes a fin de proponer mejoras.
evaluaciones son revisados conjuntamente por directivos y docentes a fin de proponer mejoras,
20 docentes encuestados que representan el 67%, indicaron que nunca; y 10 que representan el
33%, manifestaron que casi nunca, los resultados de las evaluaciones son revisados
conjuntamente por directivos y docentes para proponer mejoras.
24. ¿Los resultados de las evaluaciones son tomados en cuenta para la asignación de cargos en la
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales?
Tabla Nº 24

de las evaluaciones son tomados en cuenta para la asignación de cargos en la escuela.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 0 0%
96
Casi Nunca 10 33%
Nunca 20 67%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de sí, los resultados de las evaluaciones son tomados en
cuenta para la asignación de cargos en la escuela.
evaluaciones son tomados en cuenta para la asignación de cargos directivos en la escuela, 20
docentes encuestados que representan el 67%, indicaron que nunca; y 10 que representan el
33%, manifestaron que casi nunca, los resultados de las evaluaciones son tomados en cuenta
para la asignación de cargos directivos.
3.1.4. MOTIVACIÓN Y CAPACITACIÓN

25. ¿La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales cuenta con programas
de capacitación para sus docentes?
Tabla Nº 25

cuenta con programas de capacitación para sus docentes.

Siempre 0 0%
97
Casi Siempre 0 0%
A veces 2 7%
Casi Nunca 20 66%
Nunca 8 27%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si la escuela cuenta con programas de
capacitación para sus docentes.
En el cuadro y gráfico Nº 25, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la Escuela de

Administración y Negocios Internacionales cuenta con programas de capacitación para sus
docentes, 20 docentes encuestados que representan el 66%, indicaron que casi nunca; 8 que
representan el 27%, manifestaron que nunca; y 2 docentes que representan el 7%, opinaron que
a veces, la Escuela cuenta con programas de capacitación para sus docentes.
26. ¿Los programas de capacitación en la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales no generan gastos a los docentes?
Tabla Nº 26

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los programas
de capacitación no generan gastos a los docentes.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 1 3%
Casi Nunca 10 34%
98
Nunca 19 63%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de sí, los programas de capacitación no generan gastos
a los docentes.
En el cuadro y gráfico Nº 26, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los programas de

capacitación no generan gastos a los docentes, 19 docentes encuestados que representan el
63%, indicaron que nunca; 10 que representan el 34%, manifestaron que casi nunca; y 1 docente
que representa el 3%, manifestó que a veces, los programas de capacitación no generan gastos a
los docentes.
27. ¿Los cursos de capacitación recibidos por la Escuela Profesional de Administración y

Negocios Internacionales han contribuido a mejorar el desempeño laboral del docente?
Tabla Nº 27

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los cursos de
capacitación recibidos por la escuela han contribuido a mejorar el desempeño del docente.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 1 3%
99
Casi Nunca 11 37%
Nunca 18 60%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si los cursos de capacitación
recibidos por la escuela han contribuido a mejorar el desempeño del docente.
En el cuadro y gráfico Nº 27, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los cursos de capacitación
recibidos en la escuela han contribuido a mejorar el desempeño laboral de los docentes, 18
docentes encuestados que representan el 60%, indicaron que nunca; 11 que representan el 37%,
manifestaron que casi nunca; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que a veces, los
cursos de capacitación recibidos en la escuela han contribuido a mejorar el desempeño laboral
de los docente.
28. ¿Los cursos de capacitación y desarrollo programados por la Escuela Profesional de

Administración y Negocios Internacionales parten de un diagnóstico de las necesidades de
sus docentes?
Tabla Nº 28

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, los cursos de
capacitación recibidos por la escuela parten de un diagnóstico de las necesidades de sus
docentes.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 1 3%
100
A veces 1 3%
Casi Nunca 10 34%
Nunca 18 60%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si los cursos de capacitación
recibidos por la escuela parten de un diagnóstico de las necesidades de sus
docentes.
En el cuadro y gráfico Nº 28, de 30 docentes encuestados acerca de sí, los cursos de capacitación
recibidos por la escuela parten de un diagnóstico de las necesidades de sus docentes, 18
docentes encuestados que representan el 60%, indicaron que nunca; 10 que representan el 34%,
manifestaron que casi nunca, 1 docente que representa el 3%, indicó que a veces; y 1 docente
que representa el 3%, opinó que casi siempre, los cursos de capacitación recibidos por la escuela
parten de un diagnóstico de las necesidades de sus docentes.
29. ¿La Universidad cuenta con un departamento de capacitación y desarrollo de personal?
Tabla Nº 29

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, la Universidad
cuenta con un departamento de capacitación y desarrollo de personal.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 1 3%
A veces 1 3%
Casi Nunca 8 27%
Nunca 20 67%
101
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si la Universidad cuenta con un
departamento de capacitación y desarrollo de personal.
En el cuadro y gráfico Nº 29, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la universidad cuenta con
un departamento de capacitación y desarrollo de personal, 20 docentes encuestados que
representan el 67%, indicaron que nunca; 8 que representan el 27%, manifestaron que casi
nunca; 1 docente que representa el 3%, manifestó que a veces; y 1 docente que representa el
3%, indicó que casi siempre, la universidad cuenta con un departamento de capacitación y
desarrollo del personal.
30. ¿La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales cuenta con un

presupuesto anual para la capacitación y desarrollo de personal docente?
Tabla Nº 30

cuenta con un presupuesto para la capacitación y desarrollo del personal docente.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 1 3%
A veces 1 3%
Casi Nunca 8 27%
102
Nunca 20 67%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si la escuela cuenta con un
presupuesto para la capacitación y desarrollo del personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 30, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela cuenta con un
presupuesto para la capacitación y desarrollo del personal docente, 20 docentes encuestados
que representan el 67%, indicaron que nunca; 8 que representan el 27%, manifestaron que casi
nunca; 1 docente que representa el 3%, manifestó que a veces; y 1 docente que representa el
3%, indicó que casi siempre, la escuela cuenta con un presupuesto para la capacitación y
desarrollo del personal docente.
31. ¿La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales cuenta con planes de
incentivos para el personal docente?
Tabla Nº 31

cuenta con planes de incentivos para el personal docente.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
A veces 1 3%
Casi Nunca 11 37%
103
Nunca 18 60%
TOTAL 30 100%

Internacionales, según opinión acerca de si la escuela cuenta con planes de
incentivos para el personal docente.
En el cuadro y gráfico Nº 31, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela cuenta con
planes de incentivos para el personal docente, 18 docentes encuestados que representan el
60%, indicaron que nunca; 11 que representan el 37%, manifestaron que casi nunca; y 1 docente
que representa el 3%, manifestó que a veces, la escuela cuenta con planes de incentivos para el
personal docente.
32. ¿Considera que la Universidad le brinda un plan de salud eficiente para usted y para su
familia?
Tabla Nº 32

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, la Universidad
le brinda un plan de salud eficiente para él y su familia.

Siempre 15 50%
Casi Siempre 10 34%
A veces 3 10%
Casi Nunca 1 3%
Nunca 1 3%
TOTAL 30 100%
104

Internacionales, según opinión acerca de si la Universidad le brinda un plan de
salud eficiente para él y su familia.
En el cuadro y gráfico Nº 32, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la universidad le brinda

un plan de salud eficiente para él y su familia, 15 docentes encuestados que representan el 50%,
indicaron que siempre; 10 que representan el 34%, manifestaron que casi siempre; 3 docentes
que representan el 10%, manifestaron que a veces; 1 docente que representa el 3%, indicaron
que casi nunca; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que nunca, la universidad le brinda
un plan de salud eficiente para él y su familia.
33. ¿Considera usted que la remuneración que le hace la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales, por su labor docente es la más adecuada?
Tabla Nº 33

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, su
remuneración como docente es la más adecuada.

Siempre 0 0%
Casi Siempre 1 3%
A veces 1 3%
Casi Nunca 18 60%
Nunca 10 34%
TOTAL 30 100%
105

Internacionales, según opinión acerca de si su remuneración como docente es
la más adecuada.
En el cuadro y gráfico Nº 33, de 30 docentes encuestados acerca de sí, su remuneración como

docente es la más adecuada, 18 docentes encuestados que representan el 60%, indicaron que
casi nunca; 10 que representa el 34%, manifestaron que nunca; 1 docente que representa el 3%,
manifestó que a veces; y 1 docente que representa el 3%, indicó que casi siempre, la
remuneración que recibe como docente es la más adecuada.
34. ¿El ambiente laboral es el más propicio para desempeñar sus actividades como docente?
Tabla Nº 34

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, el ambiente
laboral es el más propicio para desempeñar sus actividades como docente.

Siempre 2 7%
Casi Siempre 3 10%
A veces 5 17%
Casi Nunca 11 36%
Nunca 9 30%
TOTAL 30 100%
106
Internacionales, según opinión acerca de sí, el ambiente laboral es el más propicio para
desempeñar sus actividades como docente.
En el cuadro y gráfico Nº 34, de 30 docentes encuestados acerca de sí, el ambiente laboral es el

más propicio para desempeñar sus actividades como docente, 11 docentes encuestados que
nunca; 5 docentes que representan el 17%, manifestaron que a veces; 3 docentes que
representan el 10%, indicaron que casi siempre; y 2 docentes que representan el 7%,
manifestaron que siempre, el ambiente laboral es el más propicio para desempeñar sus
actividades como docente.
35. ¿La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales, motiva y reconoce el

trabajo sobresaliente de sus docentes?
Tabla Nº 35

motiva y reconoce el trabajo sobresaliente de sus docentes.

Siempre 1 3%
Casi Siempre 1 3%
A veces 2 7%
Casi Nunca 16 54%
Nunca 10 33%
TOTAL 30 100%
107
Internacionales, según opinión acerca de si la escuela motiva y reconoce el trabajo
sobresaliente de sus docentes.
En el cuadro y gráfico Nº 35, de 30 docentes encuestados acerca de sí, la escuela de

Administración y Negocios Internacionales motiva y reconoce el trabajo sobresaliente de sus
docentes, 16 docentes encuestados que representan el 54%, indicaron que casi nunca; 10 que
representan el 33%, manifestaron que nunca; 2 docente que representa el 7%, manifestaron
que a veces; 1 docente que representa el 3%, indicó que casi siempre; y 1 docente que
representa el 3%, manifestó que siempre, la escuela reconoce y motiva el trabajo de sus
docentes.
36. ¿Estaría dispuesto (a) a hacer un esfuerzo extra si fuese necesario, para el mejoramiento de
la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales?
Tabla Nº 36

Administración y Negocios Internacionales – de la UAP-UAD-Chepén – acerca sí, estaría
dispuesto a hacer un esfuerzo extra para el mejoramiento de la escuela.

Siempre 7 23%
Casi Siempre 15 50%
A veces 5 17%
Casi Nunca 2 7%
Nunca 1 3%
TOTAL 30 100%
108
Internacionales, según opinión acerca de si estaría dispuesto a hacer un
esfuerzo extra para el mejoramiento de la escuela.
En el cuadro y gráfico Nº 36, de 30 docentes encuestados acerca de sí, estaría dispuesto hacer un
esfuerzo extra si fuera necesario para el mejoramiento de la escuela, 15 docentes encuestados
que representan el 50%, indicaron que casi siempre; 7 que representan el 23%, manifestaron
que siempre; 5 docentes que representan el 17%, manifestaron que a veces; 2 docentes que
representan el 7%, indicaron que casi nunca; y 1 docente que representa el 3%, manifestó que
nunca, estaría dispuesto hacer un esfuerzo extra para el mejoramiento de la escuela.
3.2. PROPUESTA TEÓRICA
PROPUESTA DE PROGRAMA DE GESTIÓN DE PERSONAL PARA UNA
EFICIENTE APLICACIÓN DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS
HUMANOS EN LOS DOCENTES DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES DE LA UNIVERSIDAD ALAS
PERUANAS - CHEPÉN.
A. GENERALIDADES
La presente propuesta pretende desarrollar un programa que contribuya a mejorar
la gestión del Capital Humano en la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales de la universidad Alas Peruanas – Unidad Académica

109
Descentralizada Chepén. Dicho programa se sustenta en Políticas y Prácticas
formuladas para dar cumplimiento a las estrategias adoptas para tal fin.
Se pretende con ello establecer un programa que genere beneficios compartidos,
entre Directivos de la institución y los diferentes profesionales que ejercen labor
docente en dicha Casa Superior de Estudios. Programa que consideramos deberá
convertirse en herramienta y guía para brindar así solución al problema
diagnosticado en materia de: Reclutamiento y Selección de Personal, Integración
de Personal, Evaluación y Motivación y Capacitación.
El diseño desarrollado para la presente propuesta es el siguiente:
 Objetivos
 Justificación.
 Importancia
 Estrategias Propuestas para el Mejoramiento de la Gestión
 Operacionalización de Estrategias.
 Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
B. OBJETIVOS:
 Objetivo General:
Diseñar un programa de gestión para una eficiente aplicación de políticas y
prácticas de recursos humanos aplicados a los docentes de la Escuela
Profesional de Administración y negocios Internacionales de La Universidad
Alas Peruanas – Unidad Académica Chepén, año 2016-2017.

 Objetivos Especìficos:
110
 Crear condiciones necesarias para atraer, retener y motivar al personal
clave de nuestra Casa Superior de Estudios asegurando así un servicio de
calidad.
 Generar las condiciones adecuadas para mantener y desarrollar una
carrera docente universitaria.
Dotar de docentes altamente capacitados y motivados a la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas Peruanas
Unidad Académica Descentralizada de Chepén, a fin de elevar el nivel de servicio
brindado a la comunidad universitaria.
C. JUSTIFICACIÓN
El desempeño de la labor docente es fundamental en el servicio que se brinda en
a la comunidad universitaria, de no implementarse la propuesta, así como las
recomendaciones sugeridas, se daría pie a las siguientes situaciones:

 Improvisación en la gestión del capital humano debido a la no existencia
de un área especializada que brinde asesoramiento.

 Fotalecimiento de una cultura informal la misma que atenta contra la
institucionalidad.
 Programas en materia de recursos humanos no acorde con la nueva
filosofía empresarial.
 Falta de personal capacitado para hacer frente a la competencia.
 Insatisfacción laboral en los docentes
 Limitaciones para incorporarse a los nuevos lineamientos de la Nueva
Ley Universitaria.
D. IMPORTANCIA:
El programa busca ser una herramienta útil para la gestión del capital humano
(docentes) en la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales en la Universidad Alas Peruanas Unidad Académica Chepén;
generando un giro sustancial en el manejo de los mismos, impulsando además el
111
cumplimiento de objetivos y metas, permitiendo la incorporación de personal
altamente calificado, comprometido y motivado, lo que generará un aumento en la
calidad del servicio brindado.
E. ALCANCE DE LA PROPUESTA:
La presente propuesta busca dotar a los directivos de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas Peruanas –
Unidad Académica Descentralizada Chepén de lineamientos adecuados para la
conducción del personal docente. Asimismo, servir de guía a este último para la
conducción de sus labores en pro de los objetivos organizacionales y personales.
F. ANÁLISI FODA:
112
ANALISIS FODA DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN Y NEGOCIOS INETERNACIONALES –UNIVERSIDAD ALAS PERUANS-CHEPÈN.
OPORTUNIDADES AMENZAS
O1. Vinculación con otras instituciones universitarias nacionales e A1. Ingresos de nuevas universidades a la zona.
internacionales para intercambio y pasantía del personal docente.
A2. Dificultades para retener al personal docente calificado ante mejores
O2. Incorporación del personal joven capacitado al mercado laboral. oportunidades de trabajo en el mercado.
O3. Convenios con instituciones tecnológicas para seguir capacitando al
personal. A3. Integración del personal docente a planes y programas por parte de la
FODA O4. Acreditación de la Escuela Profesional de Administración y Negocios competencia.
Internacionales a fin de mejorar su imagen en el mercado. A4. Personal más calificado en el mercado laboral.
O5. Mayor aprovechamiento de los avances tecnológicos. A5. Mayor capacitación al personal docente por parte de la competencia.
O6. Mejoras que ofrece al personal docente la nueva ley universitaria. A6. Uso de técnicas más sofisticadas por otras instituciones.
O7. Nueva Filosofía en el campo laboral. A7. Documentos de gestión actualizados dentro de las organizaciones.
FORTALEZAS (ESTRATEGIA FO) (ESTRATEGIA FA)
1. Desarrollo de alianzas estratégicas con universidades nacionales e 1. Participación activa de los docentes en la formulación de objetivos y metas, en el
F1. Personal con vocación de servicio para la labor docente internacionales favoreciendo la capacitación y el desarrollo de los campo académico, investigativo y de Proyección Social. (F1, F2, A1, A2, A3).
universitaria docentes. (F1, F2, F3, F6, O1, O3, O6). 2. Desarrollo de programas de capacitación dirigidos a docentes a fin de mejorar su
2. Fortalecimiento de la gestión de personal según las exigencias de la desempeño laboral. (F3, F6, A4, A5).
Nueva ley universitaria. (F4, O4). 3. Mayor formalización de los documentos de gestión a fin de facilitar un trabajo
F2. Personal docente predispuesto a colaborar con los objetivos y
3. Promover estudios de Maestría y Doctorado incorporando la eficiente y eficaz. (F4, F5, A6, A7).
metas desarrolladas por la universidad.
tecnología. (F5, O2, O5, O7).
F3. Experiencia profesional del docente.
F4.Reglamento interno para el desarrollo de las actividades del
personal docente.
F5.Asignación de carga lectiva completa a docentes que siguen
estudios de Post Grado en la UAP.
F6. El 50% de docentes cuentan con capacitaciones personales.
DEBILIDADES (ESTRATEGIA DO) (ESTRATEGIA DA)
D1.Falta de un área especializada en recursos humanos. 1. Implementación de un área de recursos humanos a fin de asesorar la 1. Fortalecer la cultura trabajo corporativo involucrando a los docentes y demás
D2. Ambiente laboral inadecuado para atraer personal altamente gestión del capital humano. (D1, D2, O1, O2, O3). personal (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7 A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7).
calificado. 2. Desarrollar técnicas de reclutamiento y selección adecuadas,
D3. Técnicas de reclutamiento y selección inadecuadas durante el haciendo uso de la tecnología. (D3, O5).
proceso de selección del personal. 3. Formulación de programas de integración, evaluación, motivación y
D4. Programas de integración de personal demasiado escuetos. recompensas a fin de mejorar la satisfacción del docente en el
D5. Evaluaciones con el único fin de separar o mantener al personal desarrollo de sus actividades. (D4, D5, D6, O4, O6, O7).
docente.
D6 Incentivos y remuneraciones poco atractivas lo que ocasiona alta
rotación de motivación.
D7. Falta planes de carrera para los docentes
113
G. ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PRÁCTICAS A CONSIDERAR PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PERSONAL.
Estrategia N° 01: Implementación de un área de recursos humanos a fin de
asesorar la gestión del capital humano en todas las Escuelas Profesionales.

Objetivo de la Estrategia: Dotar de un área especializada en materia de gestión
de recursos humanos a fin de gestionar de manera eficiente y eficaz la labor
del docente en pro de las metas establecidas por la facultad de Administración
y Negocios Internacionales.
Políticas y Prácticas a Desarrollar:
 Priorizar la creación del área de gestión de recursos humanos.
 Asignar una función asesora a la nueva área de recursos humanos
teniendo en cuenta la nueva filosofía empresarial.

 Coordinaciones con el Rector de la Sede Central Lima para aprobación de
un área especializada en Gestión de Recursos Humanos.

 Monitoreo y Evaluación constante del área de Recursos Humanos para el
cumplimiento de los objetivos de la Escuela.

 El área de Recursos Humanos será la encargada de: monitorear, evaluar
y hacer las recomendaciones respectivas a los directivos de la Escuela
profesional de Administración y Negocios Internacionales a fin de aplicar
los correctivos para la mejora del desempeño laboral de los docentes.

 Establecer el perfil idóneo del personal docente teniendo en cuenta
aspectos relacionados con lo académico, actitudinal y social:
En lo académico:
- Innovador, capaz de desarrollar conjuntamente con los estudiantes
conocimientos nuevos a fin de proponer soluciones a los problemas
sociales.
- Líder, conducir a los estudiantes hacia el logro de sus metas y a
través de ello alcanzar los objetivos propuestos por la Escuela
Profesional de Administración y Negocios Internacionales.
114
- Dinámico, empleo de formas de trabajo que agilicen la labor
académica motivando a sus estudiantes.

- Formador, debe ser un profesional que guía, orienta, aconseja y
enseña valores con su ejemplo de vida.

- Informado, que maneje los contenidos de su área.
- Actualizado, estar al día con los nuevos conocimientos y las últimas
técnicas de innovación pedagógica que necesitan los estudiantes
para el proceso Aprendizaje-Enseñanza.

- Investigador, profesional con capacidades científicas.
En lo actitudinal:
- Proactivo, profesional capaz de anticiparse a la solución de
problemas relacionados a su labor docente.

- Responsable, presentación oportuna de su trabajo académico, con
capacidad autocrítica para asumir la consecuencia de sus actos.

- Puntual, respetuoso de sus horarios de trabajo en aula y reuniones
de trabajo que disponga la universidad.

- Respetuoso, de las normas de convivencia social.
- Organizado en su labor, sincronizando tiempos y espacios y
planificando sus sesiones de aprendizaje.

En lo social:
- Sociable, debe integrarse fácilmente con sus estudiantes y con
grupos de trabajo, docentes y directivos.

- Participativo en las actividades que realiza, Identificándose con la
Escuela y Universidad, a fin de mejorar la imagen de esta en la
sociedad.
- Comunicativo, capaz de expresar sus ideas e inquietudes ante los
demás.
- Solidario, mostrar una actitud de ayuda frente a los problemas que
acontecen con los demás comáñeros de trabajo y estudiantes en
general.
Estrategia N° 02: Desarrollar técnicas de reclutamiento y selección adecuadas,
haciendo uso de la tecnología.
115
Objetivo de la Estrategia: implementar procedimientos adecuados destinados a
elevar el nivel de eficiencia y eficacia en el reclutamiento y selección del personal
docente en la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales de la
Universidad Alas Peruanas Unidad Académica Descentralizada - Chepén.
Políticas y Prácticas de Reclutamiento:
 Asignación del nuevo personal docente teniendo en cuenta el Plan de
Trabajo elaborado por el área de Recursos Humanos.

 Convotatoria a cubrir plazas vacantes teniendo en cuenta bases elaboradas
previamente.
 Las plazas a cubrir deben realizarse a través de convocatoria interna y
externa; esta última sólo puede incluir la invitación de profesionales
destacados en el ámbito académico e investigativo.

 El aviso de convocatoria para cubrir nuevas plazas vacantes debe ser
publicado en la página de la institución y medios de comunicación más
representativos de la Región Lambayeque y la Libertad.

 El aviso de convocatoria debe incluir requisitos mínimos para el puesto
incluyendo remuneración a percibir.
Políticas y Prácticas de Selección:
 El proceso de selección de personal docente en la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales de Universidad Alas Peruanas
Unidad Académica Chepén, se basará en los principios de mérito,
competencia y transparencia, garantizando así la igualdad de condiciones en
todo el proceso de selección.
 Los Directivos de Universidad Alas Peruanas Unidad Académica
Descentralizada Chepén propiciarán las condiciones necesarias a fin de
116
dotar a la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
de docentes idóneos para el desarrollo de cada una de las asignaturas
establecidas en el Plan Curricular vigente.
 Los Directivos de Universidad Alas Peruanas Unidad Académica
Descentralizada Chepén, constituirá la instancia encargada de verificar la
transparencia de todo el proceso de selección por parte del comité
encargado para tal fin.
 Publicidad en cada una de las etapas del proceso de selección a fin de
garantizar la transparencia del proceso.
 Todos los candidatos tienen derecho a impugnar u observar acciones que
consideren ilegales dentro del proceso, el cual será resuelto por el comité en
el más breve plazo.
 Todo proceso de selección para cubrir plaza vacante de docentes en la
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales de
Universidad Alas Peruanas Unidad Académica Chepén incluirá: Evaluación
de Currículo, Examen Psicológico, Clase Modelo y Entrevista final.
 El comité de selección es el encargado de emitir el informe final de los
resultados que se pone a consideración de la autoridad competente para la
elección del postúlate ganador a la plaza vacante convocada.
Estrategia N° 03: Formulación de programas de integración, evaluación, motivación y
recompensas a fin de mejorar la satisfacción del docente en el desarrollo de sus
actividades.
Objetivo de la Estrategia: Motivar y comprometer al personal con el trabajo desarrollado en
la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales.
Políticas y prácticas de Integración:
117
 Facilitar a las personas recién incorporadas su rápida integración a la Escuela de
Administración y Negocios Internacionales, desde el primer día, para que puedan
situarse rápidamente en sus actividades como docentes.

 El proceso de integración debe llevarse en tres fases: Acogida, orientación y
entrenamiento en la labor docente.

1. Acogida: a cargo del Director de Escuela y un representante del área de
Recursos Humanos quienes serán los encargados de recibir al nuevo docente,
e informar las acciones a seguir en el Plan de Integración, normas internas,
horarios y demás servicios disponibles; esta fase incluye la presentación de sus
compañeros de trabajo. (Duración: 8 hrs).

2. Orientación: fase que deberá llevarse a cabo por los directivos de la institución y
tendrá como objetivo que el nuevo profesional conozca la universidad teniendo
en cuenta para ello su historia, visión, misión, valores, cultura. (Duración: 1
semana).
3. Entrenamiento en la Labor Docente: a cargo de personal especializado en el
manejo de estrategias del dictado de clases, elaboración de silabos, desarrollo
de sesiones de aprendizaje y revisión de la malla curricular.

(Duración: 1 semana).
Políticas y prácticas de Evaluación:

 La evaluación del personal docente se hará en base a objetivos claros
medibles y alcanzables previamente establecidos al inicio del ciclo entre
director de escuela y docentes.

 La evaluación de desempeño será continua y semestral, en base a
objetivos previamente establecidos.

 La evaluación del desempeño será de 360° y estará sustentada en la
persepción de directivos, jefes inmediatos, colegas y estudiantes.

 La evaluación del desempeño debe servir para el mejoramiento continuo
de la Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacioanles,
a través de programas de capacitacón, estas no debe tener un carácter
excluyente del docente.
118
 Será responsabilidad del Director de Escuela comunicar oportunamente
la realización del proceso evaluativo dispuesto por los directivos de la
UAP-Chepén.
 En la evaluación realizada por los directivos de la UAP será necesario la
firma de conformidad del docente, de no hacerlo debe consignarse en
acta.
 En el caso de que un docente sea calificado por debajo del nivel
esperado, el Director de Escuela deberá coordinar con el área de
Recursos Humanos para las acciones correspondientes.
Políticas y prácticas de motivación y recompensas.

 Impulsar proyectos tendientes a mejorar el trabajo académico,
investigativo y de proyección social a la comunidad.

 Participación activa en forma individual y en equipos por parte de los
docentes para el logro de los objetivos.

 Formulación de un plan de carrera para el personal docente teniendo en
cuenta los la Nueva Ley Universitaria..

 Asignación de remuneraciones justas para el desempeño de la actividad
académica universitaria.
 Pagos en relación a productividad alcanzada como docente.
 Asignación de beneficios sociales según lo establecido en Ley y otros
que disponga la alta dirección.

 Libertad de cátedra a los docentes para el desarrollo de actividades
académicas.
Estrategia N° 04: Desarrollo de Alianzas Estratégicas con Universidades
Nacionales e Internacionales favoreciendo la capacitación y desarrollo de los
docentes y estudiantes.
Objetivo de la Estrategia: Promover la cooperación en el campo académico e
investigativo con otras universidades, facilitando el intercambio de docentes y
estudiantes para la solución de los problemas sociales.
119
Políticas y Estrategias a Desarrollar.
- Contactar con Universidades a nivel nacional e internacional interesadas en
realizar convenios para la cooperación conjunta de docentes y estudiantes
en el ámbito académico e investigativo en lo relacionado a la carrera
Profesional de Administración y Negocios Internacionales

- Invitar a Universidades Nacionales y Extranjeras para desarrollar planes de
trabajo conjuntos que involucren a docentes en el campo de la investigación
y que puedan ser atractivos a otras universidades.

- Incorporar a la estructura organizacional de la universidad una unidad de
enlace institucional para desarrollar alianzas estratégicas con otras
instituciones y universidades.
- Comunicar a los docentes de los fines, objetivos, propósitos compartidos, y
las ventajas de las alianzas estratégicas que se logren con otras
universidades, estableciendo el qué, el cómo, con quién se trabaja y que
esfuerzos se comprometerán.
Estrategia N° 05: Fortalecimiento de la gestión de personal según las exigencias de
la Nueva ley universitaria.
Objetivo de la Estrategia: Consolidar un modelo administrativo, teniendo en cuenta
para ello la planificación formal en la gestión de personal docente a fin de canalizar
los esfuerzos hacia el logro de las metas establecidas por la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales, comprometiendo a todos en los objetivos
planteados y enmarcados dentro de la Nueva Ley Universitaria.

Políticas y Prácticas a Desarrollar.
 Planificar la gestión de personal y hacer público su programa y
recomendaciones para canalizar los esfuerzos hacia los objetivos propuestos.

 Coordinar los planes de personal a nivel operativo y de gestión con los planes
estratégicos de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales.
120
 Establecer puentes para recibir sugerencias de parte de los docentes a fin de
mejorar la gestión del personal en la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales.
 Monitoreo, supervisión y evaluación de los planes según objetivos planteados
para mejorar la gestión de personal.

 Apoyo constante del departamento de Recursos Humanos u órgano staff para
el mejoramiento continuo.
Estrategia N° 06: Promover estudios de Maes tría y Doctorado incorporando la
tecnología.
Objetivo de la Estrategia: Incentivar en los docentes de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales la especialización mediante estudios de Maestría y
Doctorados, a través de programas subvencionados por la Universidad Alas Peruanas
Chepén.
 Diagnóstico continúo a fin de determinar las necesidades de especialización de
sus docentes en materia de Maestrías y Doctorados.

 Otorgar media beca (50% del costo total) a los docentes que decidan seguir
estudios de Maestría y Doctorado en la Universidad Alas Peruanas.

 Asignación de carga académica completa, para aquellos docentes que continúen
estudios de Maestría y Doctorado en nuestra Universidad.

 Aseguramiento de carga lectiva a los docentes durante el periodo de estudios de
Maestría y Doctorado en la Universidad Alas Peruanas.

 Uso de intranet para difundir programas de Maestría y Doctorados entre los
docentes de la Universidad.
Estrategia N° 07: Participación activa de los docentes en la formulación de objetivos y
metas en el campo académico, investigativo y de proyección social.
Objetivo de la Estrategia: Implementar un modelo de gestión y control basado en la
formulación y cumplimiento de objetivos y metas; garantizando así la eficiencia y eficacia de
los planes de trabajo.
121
 Implementar objetivos y metas conjuntas, en el campo académico, investigativo y
de proyección social entre docentes y directivos de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios internacionales.

 Establecimiento de objetivos en los planes de trabajo de los docentes teniendo en
cuenta lo previsto anteriormente.

 Establecimiento de objetivos medibles y asignación de tiempos límites.
 Énfasis en la medición y control de resultados académicos, investigativos y de
proyección social obtenidos en el período.

 Evaluación, revisión y modificación continúa de los planes.
 Participación activa de los ejecutivos en el control de los planes.
Estrategia Nº 08: Desarrollo de programas de capacitación dirigidos a docentes a fin
de mejorar su desempeño laboral.
Objetivo de la Estrategia: implementar programas de capacitación para
mantener actualizado al personal docente en lo relacionado a conocimientos y
técnicas modernas de aprendizaje – enseñanza.

 La formulación del Plan Anual de Capacitación es responsabilidad de la
Dirección de la Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales. Para su elaboración se aplicará una encuesta a docentes
sobre sus necesidades de capacitación.
 La Dirección de la Escuela de Administración y Negocios Internacionales
en coordinación con el Departamento de Recursos Humanos determinarán
la ejecución de las distintas jornadas de capacitación.
 Las jornadas de capacitación serán desarrolladas y organizadas por la
Universidad Alas Peruanas.
 Las jornadas de capacitación pueden ser de dos tipos: In-house
(capacitaciones vía intranet) y capacitaciones presenciales.

122
 La asignación de presupuesto al Plan Anual de Capacitación debe hacerse
teniendo en cuenta costos-beneficios.
 Los aspectos que se deben tener en cuenta en todo programa de
capacitación son: objetivos de la capacitación, unificación de criterios de
trabajo entre docentes, conocimiento en el área, conocimientos generales y
técnicas de liderazgo.
 El área de Recursos Humanos recibirá los formularios de postulaciones a
programas de capacitación debidamente completados y diseñados por los
directivos de la Escuela de Administración y Negocios Internacionales, para
su posterior evaluación y presentación al Director Ejecutivo de la
Universidad, quién es el encargado de la aprobación.
Estrategia Nº 09: Mayor formalización de los documentos de gestión a fin de facilitar
un trabajo eficiente y eficaz.
Objetivo de la Estrategia: Formalizar las acciones a realizar a través de documentos
que permitan guiar las acciones de los docentes y demás personal de la
organización.
 Entender el contexto legal, administrativo y social en el que se
desarrolla la universidad y Escuela de Administración y Negocios
Internacionales.
 Identificar los requisitos funcionales, normativos y administrativos
necesarios para una correcta gestión de personal en la Escuela
Profesional de Administración y negocios Internacionales.

123
 Establecer planes de desarrollo y documentos de gestión de personal
debidamente formalizados y enmarcados dentro de la ley.
 Normalizar todos los procesos relativos a la gestión de personal.
 Asignar los roles, responsabilidades y competencias de los docentes y
demás personal que labora en la Escuela de Administración y Negocios
Internacionales.
 Comunicar a todos los docentes y demás personal acerca de la
importancia y uso de los documentos de gestión.
 .Evaluar, revisar y mejorar continuamente los lineamientos establecidos
en los documentos de gestión de personal.
 Documentar todas las actuaciones realizadas según los procedimientos
establecidos en los documentos de gestión (RIT, ROF, CAP, MAPRO)
Estrategia Nº 10: Fortalecer una cultura de trabajo corporativo involucrando a los
docentes y demás personal.
Objetivo de la Estrategia: Impulsar una cultura de trabajo en equipo, encaminando
esfuerzos conjuntos para desarrollar una imagen positiva de la Escuela Profesional y
Negocios Internacionales de la Universidad Alas peruanas, Unidad Académica –
Chepén, en la comunidad para hacer frente a la competencia.
 Propiciar la identificación de los docentes y demás personal con la escuela.
 Involucrar a todos los docentes y demás personal en actividades conjuntas que
permitan ser reconocidos en la comunidad.
124
 Participación activa de los docentes y estudiantes no sólo en el trabajo
académico, sino investigativo y de proyección a la sociedad.
 Fortalecer el liderazgo de algunos docentes a fin de desarrollar trabajos en
confianza manteniendo así la unión de los equipos de trabajo.
H. INSTRUMENTO DE EVALUACIÒN (VER ANEXO Nº 04)
125
I. MODELO DE SITEMA DE GESTIÓN DE POLITICAS Y PRÀCTICAS TENIENDO EN CUENTA LAS FASES DE EDWARS
DEMING
1. PLANIFICAR: Establecer Estrategias y

Determinar que se debe utilizar para el
2. HACER: Se procede a ejecutar lo
mejoramiento continuo de la Gestiòn de Personal
planificado
en la Escuela.
MODELO DE PROGRAMA DE GESTIÒN PARA EL

MEJORAMIENTO DE POLÌTICAS Y PRÀCTICAS DE RECURSOS
HUMANOS EN LA ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES UAP-
CHEPÈN
4. ACTUAR: Tomar en cuenta las 3. VERIFICAR: Determinar si los

recomendaciones y sugerencias del personal efectos del Plan son los
establecidos o correctos
docentes de la escuela a trvés de los
(Instrumento de Evaluaciòn
instrumentos de evaluación y volver al paso inial. ANEXO Nº 04)
126
CONCLUSIONES
1. Las políticas y prácticas de recursos humanos aplicada a los docentes de la
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales de la
Universidad Alas Peruanas –Chepén, carecen de formalismo y son aplicadas
empíricamente, por lo que se hace necesario implementar un programa de
gestión para una eficiente aplicación de estas, basado en la teoría de la calidad
de Deming, a fin de optimizar el rendimiento de sus docente.
2. Los procedimientos de reclutamiento, selección e integración del personal
docente, carecen de estudios técnicos, estos se hacen de manera improvisada, lo
que ha conllevando a una falta de identificación, alta rotación, e incorporación de
personal no calificado, por lo que se hace necesario establecer procedimientos de
prácticas adecuadas, que guien la gestión, para incorporar personal idóneo.
3. Las evaluaciones del personal docente se hace únicamente con la finalidad de
decidir si los docentes permanecen o son retirados de la escuela; esta evaluación
se realiza sin un estudio técnico y considerando sólo apreciaciones dadas por los
alumnos al finalizar un ciclo académico. Por lo que, se requiere un cambio radical
en dicho proceso, a fin de utilizar procedimientos más adecuados relacionados
con los resultados obtenidos en dicha evaluación.
4. La Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales, no cuenta
con programas de capacitación y motivación que estén dirigidos al personal
docente, lo que dificulta la incorporación de profesionales altamente calificados,
comprometidos y orgullosos de pertenecer a esta Casa Superior de Estudios.

127
RECOMEDACIONES
1. Se sugiere una diagnóstico constante de las políticas y prácticas de recursos
humanos que guian el accionar de directivos y jefes, con el propósito de adecuar
estas a las exigencias de un mundo moderno y altamente competitivo, teniendo
en cuenta que el capital humano es el elemento más importante para el logro de
los objetivos y el éxito de las organizaciones.
2. Se recomienda desarrollar un programa continuo de evaluación de personal al
interior de las instituciones, haciendo uso de dichos resultados a fin de elaborar
programas que sirvan para potencializar la capacidad del personal, basándose en
sus debilidades y estableciendo para ello los correctivos necesarios en beneficio
de la organización y la comunidad en general.
3. Se sugiere continuar haciendo investigación relacionada con el capital humano al
interior de las organizaciones, con el propósito de aprovechar conocimientos,
habilidades sociales e interpersonales para incrementar la productividad y la
calidad del servicio o producto, que brinda una institución en favor de la
comunidad, para la satisfacción de sus necesidades.
128
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de fundar una nueva empresa o comprar una empresa en marcha. Caracas
Venezuela: Editorial Texto. p. 78.
131
ANEXOS
ANEXO Nº 01
ENCUESTA
La presente encuesta tiene por objetivo determinar el grado de eficiencia en la aplicación de

políticas y prácticas de recursos humanos en los docentes de la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Alas Peruanas – Unidad
Académica Descentralizada –Chepén. Esta encuesta consta de 20 preguntas divididas en los
siguientes indicadores: Reclutamiento y selección de personal, Integración de Personal,
Evaluación, Motivación y Capacitación, lea atentamente cada una de ellas, revise todas las
opciones, y elija la alternativa que más lo (a) identifique; marque la alternativa seleccionada con
una X; no es necesario incluir su nombre en la presente encuesta, sólo complete los datos.
Solicitados más adelante.
I. Datos Generales:
Género: ________________________________________________
Carrera Profesional: ______________________________________
Grado obtenido: _________________________________________
Tiempo que labora en la Universidad: _________________________
Docente contratado o nombrado: _____________________________
II. Cuestionario:
Califique cada pregunta del cuestionario, de acuerdo con el siguiente esquema:
SI: Siempre AV: A veces UN: Nunca
CS: Casi siempre CN: Casi nunca
A) RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Nº PREGUNTAS SI CS AV CN NU
01 ¿Considera usted que el reclutamiento del personal 1 2 5 15 7
docente en la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales se hace
siguiendo un Plan de Recursos Humanos a largo
plazo?
02 ¿La Escuela Profesional de Administración y 1 2 5 15 7

Negocios Internacionales realiza un diagnóstico de
mercado cuando requiere incorporar nuevos
profesionales a su plana docente?
03 ¿Cree usted que los directivos de la Escuela 0 0 10 15 5

Profesional de Administración y Negocios
Internacionales al contratar a sus docentes toman
en cuenta el perfil del profesional docente según su
plan de estudios?
04 ¿Considera usted que la Escuela Profesional de 1 1 2 21 5
Administración y Negocios Internacionales utiliza
prácticas adecuadas para reclutar al personal docente?
05 ¿Los medios de comunicación utilizados en el 1 2 5 15 7

reclutamiento del personal docente en la Escuela
Internacionales son los más adecuados?
06 ¿Las fuentes de reclutamiento de personal en la 1 1 2 20 6

Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales son las más adecuadas?
07 ¿Los procesos de selección de docentes en la 4 6 8 11 1

Internacionales, son llevados por personal
capacitado?
08 ¿Considera usted que las técnicas empleadas en el 2 2 10 13 3

proceso de selección de personal docente en la
escuela son las más adecuadas?
09 ¿Todo proceso de selección de personal docente 0 1 1 18 10

dela Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales sigue lineamientos
establecidos en las bases del concurso?
B) INTEGRACIÓN DE PERSONAL.
10 ¿Los docentes que ingresan a formar parte de la 6 10 10 2 2

Escuela reciben un proceso de inducción u
orientación acerca de la labor docente a realizar?
11 ¿Considera usted que este proceso de inducción 2 15 10 2 1

es el más satisfactorio e incide en la dedicación de
los docentes en su labor universitaria?
12 ¿En el proceso de inducción u orientación abarca 6 14 5 3 2

temas como la visión, misión y valores de la
institución?
13 ¿El proceso de inducción en la Escuela Profesional 10 15 5 0 0

de Administración y Negocios Internacionales
abarca temas relacionados con la puntualidad y
responsabilidad?
14 ¿Considera usted que el periodo de inducción u 0 2 2 16 10

orientación del nuevo personal docente en la
Internacionales, es el más adecuado?
15 ¿Considera usted que la Escuela de Administración 0 1 1 17 11

y Negocios Internacionales cuenta con un Plan de
Integración para sus nuevos docentes?
C) EVALUACIÓN
16 ¿Las evaluaciones tienen como único fin despedir a 10 15 5 0 0

los docentes que incumplan metas propuestas por
la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales?
17 ¿Consideras que los métodos empleados en la 0 0 5 20 5

evaluación de los docentes son los más
adecuados?
18 ¿Los docentes tienen conocimiento acerca de los 2 18 8 1 1

criterios sobre los cuales son evaluados?
19 ¿Los resultados de las evaluaciones son tomados 0 0 1 10 19

en cuenta para realizar programas de capacitación
en favor de los docentes de la Escuela Profesional
de Administración y Negocios Internacionales?
20 ¿Las evaluaciones en la Escuela Profesional de 1 2 10 15 2

Administración y Negocios Internacionales se
realizan de manera permanente?
21 ¿Las personas encargadas de realizar el proceso 4 6 6 10 4

de evaluación del personal docente son las más
indicadas?
22 ¿La evaluación de los docentes tiene por finalidad 1 3 5 20 1

corregir deficiencias a fin de mejorar su
desempeño?
23 ¿Los resultados de las evaluaciones son revisados 0 0 0 10 20

conjuntamente por directivos y docentes de la
Internacionales con la finalidad de proponer
mejoras?
24 ¿Los resultados de las evaluaciones son tomados 0 0 0 10 20

en cuenta para la asignación de cargos en la
Internacionales?
D) MOTIVACIÓN Y CAPACITACIÓN

Negocios Internacionales cuenta con programas de
capacitación para sus docentes?
26 ¿Los programas de capacitación en la Escuela 0 0 1 10 19

Internacionales no generan gastos a los docentes?
27 ¿Los cursos de capacitación recibidos por la 0 0 1 11 18

Internacionales han contribuido a mejorar el
desempeño laboral del docente?
28 ¿Los cursos de capacitación y desarrollo 0 1 1 10 18

programados por la Escuela Profesional de
Administración y Negocios Internacionales parten
de un diagnóstico de las necesidades de sus
docentes?
29 ¿La Universidad cuenta con un departamento de 0 1 1 8 20

capacitación y desarrollo de personal?

Negocios Internacionales cuenta con un
presupuesto anual para la capacitación y desarrollo
de personal docente?

Negocios Internacionales cuenta con planes de
incentivos para el personal docente?
32 ¿Considera que la Universidad le brinda un plan de 15 10 3 1 1

salud eficiente para usted y para su familia?
33 ¿Considera usted que la remuneración que le hace 0 1 1 18 10

la Escuela Profesional de Administración y
Negocios Internacionales, por su labor docente es
la más adecuada?
34 ¿El ambiente laboral es el más propicio para 2 3 5 11 9

desempeñar sus actividades como docente?

Negocios Internacionales, motiva y reconoce el
trabajo sobresaliente de sus docentes?
36 ¿Estaría dispuesto (a) a hacer un esfuerzo extra si 7 15 5 2 1

fuese necesario, para el mejoramiento de la
Internacionales?
ANEXO Nº 02
FICHA DE OBSERVACIÓN
DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS APLICADAS A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
FECHA:….
INSTRUCCIONES:
A continuación se presenta un conjunto de Indicadores, cada uno de ellos va seguido de cuatro
posibles escalas de valoración de respuesta que se marcará utilizando una (X) en el proceso de
evaluación.
1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
Valoración
Nº INDICADORES
1 2 3 4
01 - La Escuela cuenta con un plan formal de recursos humanos. X
02 - Se hace un estudio de diagnóstico de mercado laboral antes de X

incorporar personal docente.
03 - Según el plan de estudios, se toma en cuenta el perfil del X
profesional docente al contratarlo.
04 - Se toma en cuenta procedimientos formales en la contratación X
del personal.
05 - La Escuela hace uso de medios de comunicación, para X
seleccionar su personal docente.
06 - Utiliza fuentes idóneas en el proceso de selección de personal. X
07 - El proceso de selección de personal es realizado por un equipo X

de trabajo especializado.
08 - Se hace uso de técnicas en el proceso de selección de personal. X
09 - En el proceso de selección de personal se tiene en cuenta X

procedimientos indicados en las bases de concursos.
10 - Las convocatorias del personal docente, atraen personal X
altamente calificado.
Leyenda:
1. Significa: Nivel deficiente.

2. Significa: Nivel regular.
3. Significa: Nivel bueno.
4. Significa: Nivel muy bueno
2. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Valoración
Nº INDICADORES
1 2 3 4
01 - La Escuela realiza procesos de inducción u orientación dirigidos al X
nuevo personal docente.
02 - Los procesos de inducción u orientación son satisfactorios para el X
personal docente.
03 - Se incluyen temas relacionados con la filosofía de la Escuela en X
los procesos de inducción u orientación del personal docente.
04 - La puntualidad y responsabilidad son temas que se enfocan en el X
proceso de inducción u orientación de los docentes.
05 - El periodo utilizado en el proceso de inducción u orientación es el X
más indicado para concientizar al nuevo personal docente.
06 - Existe un plan de inducción u orientación dirigido al personal X
nuevo.
Leyenda:
1. Significa: Nivel deficiente. 2. Significa: Nivel regular.

3. Significa: Nivel bueno. 4. Significa: Nivel muy bueno
3. EVALUACIÓN
Valoración
Nº INDICADORES
1 2 3 4
01 - La evaluación del personal docente está asociado con el despido X

de este.
02 - Los métodos empleados para la evaluación docente son los más X
adecuados.
03 - Los docentes conocen los criterios de evaluación con los cuales X
son evaluados.
04 - Existen programas de capacitación basado en la evaluación de los X
docentes.
05 - Las evaluaciones del personal docente se realizan de manera X
permanente.
06 - Existe un equipo especializado para la evaluación del personal X
docente.
07 - La evaluación del personal docente tiene una finalidad X
motivadora en el campo laboral.
08 - Los resultados de las evaluaciones son analizados por el personal X
directivo y docentes.
09 - Las evaluaciones buscan promover encargos directivos hacia los X
docentes.
Leyenda:
1. Significa: Nivel deficiente. 2. Significa: Nivel regular.

3. Significa: Nivel bueno. 4. Significa: Nivel muy bueno
4. MOTIVACIÓN Y CAPACITACIÓN
Nº INDICADORES Valoración
1 2 3 4
01 - Existen programas de capacitación formal dirigidos a los X

docentes.
02 - Los curos de capacitación dirigidos al personal docente son X
gratuitos.
03 - Las capacitaciones del personal docente contribuye a la mejora X
de estos.
04 - Los cursos y programas de capacitación toman en cuenta las X
necesidades de sus docentes.
05 - Existe un departamento dirigido a la capacitación y desarrollo del X
personal docente.
06 - Existe un presupuesto destinado a la capacitación del personal X
docente.
07 - Existe un plan de incentivos dirigido al personal docente. X
08 - Los docentes cuentan con un seguro de salud. X
09 - Los pagos realizados al profesional docente por hora electiva X

están enmarcadas dentro del promedio de las principales
universidades de la Región.
10 - La infraestructura es la más adecuada para la labor docente. X
11. - Existe resoluciones de felicitación al personal docente por su X

trabajo destacado.
12. - Los docentes participan en la elaboración de planes de trabajo de X
la Escuela fuera de sus horas lectivas
Leyenda:
1. Significa: Nivel deficiente.

2. Significa: Nivel regular.
3. Significa: Nivel bueno.
4. Significa: Nivel muy bueno
ANEXO Nº 03
ORGANIGRAMA ACTUAL: ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
DIRECTOR EJECUTIVO
DIRECTOR DE ESCUELAS
DOCENTES DE ESCUELAS
Fuente: UAP-CHEPÉN
ORGANIGRAMA PROPUESTO: ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES
DIRECTOR EJECUTIVO
DIRECTOR
ACADÉMICO
Área de Secretaria
Asesoría
RR.HH. General
Legal
Director de
Escuela
Coordinador Coordinador
Adm. y Neg. Int. Cont. Y Finaz.
Fuente: el investigador.
ANEXO Nº 04
FICHA DE EVALUACIÓN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Apellidos y Nombres :………………………………………………………………….
Universidad :…………………………………………………………………..
Especialidad :…………………………………………………………………..
Nivel y/o Modalidad :……………………………………………………………………
Condición Laboral :…………………………………………………………………..
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCÓN N° …………………………………………………………..
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ITEM CRITERIO DE EVALUACIÓN 0 1 2 3 4
1 El Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal se

ajusta a los Planes de Trabajo de la Escuela.
2 El Proceso de Reclutamiento y Selección se ajusta a las bases

elaboradas para el proceso.
3 El proceso de reclutamiento atrajo profesionales que reunían

los requisitos mínimos en un 100%.
4 El profesional seleccionado cumple el perfil requerido para el

puesto.
5 La contratación del personal seleccionado se realizó en un

100% .
TOTAL
Fuente: el Investigador
 Escala de valoración:
0-5 Deficiente 06-10 Regular

11-15 Bueno 16-20 Muy Bueno
Firma comisión Evaluadora:
Presidente Primer Miembro
Segundo Miembro
FICHA DE EVALUACIÓN DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Apellidos y Nombres :………………………………………………………..

Universidad :………………………………………………………..
Especialidad :…………………………………………………………
Nivel y/o Modalidad :………………………………………………………….
Condición Laboral :………………………………………………………..
PROCESO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL DOCENTE
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ITEM CRITERIO DE EVALUACIÓN 0 1 2 3 4
1 El proceso de integración de personal se hizo teniendo en

cuenta un plan de trabajo elaborado.
2 Siguió los pasos relacionados en cada una de las etapas de:

acogida, orientación y entrenamiento de la labor
universitaria.
3 Se logró la participación del 100% de los docentes

recientemente incorporados a la Universidad en el Programa
de Integración.
4 El personal a cargo del Programa de Integración de Personal

cumple el perfil requerido para desarrollar dicha función.
5 Al finalizar el programa los participantes mostraron cambios

positivos relacionados con la identificación de nuestra Casa
Superior de Estudios.
TOTAL
Fuente: El Investigador
 Escala de valoración:
0-5 Deficiente 06-10 Regular 11-15 Bueno 16-20 Muy Bueno
Firma comisión Evaluadora:
Segundo Miembro
FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE
Apellidos y Nombres :…………………………………………

Universidad :………………………………………….
Especialidad :………………………………………..
Nivel y/o Modalidad :…………………………………………
Condición Laboral :…………………………………………
ÁREA DE EVALUACIÓN GRADOS DE VARIACIÓN

DESCRIPIÓN DE FACTORES ÓPTIM BUENO REGULAR DEFICIENTE MUY
O (3) (2) (1) DEFICIENTE
(4) (0)
01. 1
Participa en la formulación de objetivos
institucionales
HABILIDAD, 2
Conoce sus funciones básicas relacionadas
CAPACIDAD, a la labor docente.
3
Cuenta con documentación ordenada
Y relacionada con su labor docente
(registros, informes, modelos de clase,
CONOCIMIENTO etc.)
4 Se anticipa a la solución de problemas
mostrando una actitud positiva para
resolverlos.
5 Cumple oportunamente con la entrega de
trabajos asignados por la Dirección de la
Escuela.
6 Cumple con metas y objetivos previstos en
sus planes de trabajo.
7 Es disciplinado, se muestra respetuoso en
todo momento.
8 Hace uso adecuado de medios y
materiales durante el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
9 Usa estrategias didácticas adecuadas
durante el desarrollo de las sesiones de
aprendizaje.
1 Cumple cada etapa consignada en su
0 sesión de aprendizaje según tiempos
previstos
1 Utiliza instrumentos de evaluación
1 pertinentes a cada sesión d aprendizaje
1 Dispone de información actualizada en sus
2 sesiones de aprendizaje.
TOTAL PUNTAJE
REA DE GRADOS DE VARIACIÓN

EVALUACIÓN DESCRIPCIÓN DE FACTORES ÓPTIMO APENAS DEFICIENTE
ACEPTABLE (0)
(2) (1.5)
1 Asiste puntualmente a sus siempre Casi siempre nunca
clases
02.- 2 Tiene tardanzas injustificadas No tiene Entre 1 a 2 3 a más
ASISTENCIA, durante el último mes.
PUNTUALIDAD 3 Solicita permiso para atender No tiene Sólo 1 Más de 2
Y asuntos personales.
PERMANENCIA 4 Se ausenta del aula de clase Nunca Casi Nunca siempre
para realizar compra de
alimentos.
5 Hace uso de su celular para Nuca Casi Nunca Siempre
atender llamadas personales
durante su jornada laboral
ÁREA DE GRADOS DE VARIACIÓN

EVALUACIÓN DESCRIPIÓN DE FACTORES ÓPTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE MUY
(4) (3) (2) (1) DEFICIENTE
(0)
1
Se integra a un equipo de trabajo con
03. facilidad.
2
Muestra una comunicación asertiva y
C
empática con los demás.
O 3
M
Capacidad para interactuar con los
P demás.
O 4 Muestra predisposición para asumir
R retos.
T 5 Participa en actividades de
A proyección social en favor de la
M comunidad.
I
6 Proyecta actitudes democráticas en la
E
solución de problemas.
N
T 7 Practica buenas relaciones con sus
O superiores y demás personal.
/ 8 Preocupado siempre por su
A presentación personal.
C 9 Muestra respeto y consideración por
T los demás.
I 10 Atiende las inquietudes de sus
T
estudiantes respecto a los temas
U
D tratados fuera de horario de clases.
11 Preocupado por el logro de
aprendizajes en sus estudiantes.
TOTAL PUNTAJE
ÁREA DE EVALUACIÓN
DESCRIPIÓN DE FACTORES ÓPTIMO APENAS DEFICIENTE
ACEPTABLE
0 -5
-3
1
Llamadas de atención mediante memorandos durante Nunca De 1 a 2 Más de
el último año. veces dos veces
04.-
2
Resoluciones administrativas con sanción durante el Nunca 1 Resol. 2 o más
último año y que haya significado retiro momentáneo resolucio
DEMÉRITOS de la institución. nes
TOTAL PUNTAJE
ÁREAS DE EVALUACIÓN CONSIDERADAS:
ITEM ÁREAS DE EVALUACIÓN PUNTAJE EN

NÚMEROS
01 HABILIDAD, CAPACIDAD y CONOCIMIENTOS
02 ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
03 COMPORTAMIENTO Y ACTITUD
04 DEMÉRITOS
TOTAL GENERAL
Chepén, …………………………..de 201…
Firma comisión Evaluadora
Segundo Miembro
FICHA DE EVALUACIÓN DE CURSOS DE CAPACITACIÓN …………………………………….

Fecha : ……………………………………..
Apellidos y Nombres :………………………………………
Condición Laboral :…………………………………………..
Por favor, conteste en la manera más honesta posible las siguientes preguntas. Toda
sugerencia adicional que nos aporte se la agradeceremos e intentaremos realizar los
mejoramientos pertinentes en las próximas actividades.
Ítem Muy Bueno Regular Malo

Bueno(3)
(2) (1) (0)
La organización del curso de capacitación ha sido
La utilidad de los contenidos aprendidos
La utilización de casos prácticos
La utilización de medios audiovisuales
La utilización de dinámicas de grupo
El ambiente del grupo
La duración del curso ha sido
El horario realizado ha sido
El material entregado ha sido
En general, el curso te ha parecido

SUGERENCIAS
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Evaluaciòn
0 a 05 Muy Deficiente
06-10 Deficiente
Chepén, …………………………..de 201…
11-15 Regular
16-20 Bueno
+ de 20 Muy Bueno
Firma comisión Evaluadora
Segundo Miembro

Tesis David

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UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE GESTIÓN DE PERSONAL PARA UNA EFICIENTE

PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

AUTOR: LIC. PÉREZ ALARCÒN, DAVID ORLANDO

ASESOR: Dr. SABOGAL AQUINO, Mario

PROGRAMA DE GESTIÓN DE PERSONAL PARA UNA EFICIENTE

SÁNCHEZ RAMIREZ, ROSA ELENA

SEVILLA EXEBIO, JULIO CÉSAR

PASTOR BALDERRAMA, JOSÉ FERNANDO

A Dios, por darme sabiduría, salud y esa fuerza para

A mi esposa, Fany por su ayo y ayuda incondicional en estos años de

A mi padre y hermanos, por sus consejos y por creer en mí en todo

momento. Por último a mis compañeros de tesis porque en esta armonía

grupal y el trabajo en equipo lo hemos logrado.

CAPÍTULO I: ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO……………………. 17

1.2. Planteamiento del Problema………………………………………23

1.2.1. Formulación del Problema……………………………… 24

1.2.2. Objeto de Estudio…………………………………………25

1.2.4.1. Objetivo General……………………………… 26

1.2.4.2. Objetivos Específicos…………………………. 26

1.2.5. Campo de Acción………………………………………… 27

1.3. Evolución histórica y tendencial………………………………… 27

1.5.1. Variable Independiente…………………………………. 31

1.5.2. Variable Dependiente…………………………………... 31

2.1. Gestión De Calidad………………………………………………………… 37

2.2. Las Organizaciones……………………………………………………….. 39

2.2.1. Definición de Organización…………………………………. …. 39

2.2.2. Tipos de Organizaciones ………………………………………. 41

2.3. Gestión De Personal………………………………………………………… 43

2.3.1. Fuerzas que Motivaron la Aparición de la Dirección

2.4. Administración del Capital Humano para Lograr Ventajas

2.4.1. Definición de Administración de Capital Humano……………… 47

2.4.2. Políticas y Prácticas en la Administración del Capital Humano.. 49

2.4.2.1. Políticas de Selección del Capital Humano………….. 49

2.4.2.2. Prácticas de Recursos Humanos……………………… 50

2.4.3. Papel del Directivo de Recursos Humanos………………………. 51

2.5. Teoría de la Calidad…………………………………………………………… 52

2.5.1. Teoría de la Calidad Edwars Deming…………………………….. 52

2.5.2. Fundamentos de la Filosofía de Deming………………………… 52

2.5.3. Método de Deming…………………………………………………. 53

2.5.4. Fases del Ciclo de la Calidad Según Deming…………………… 54

2.6. Teorías Relacionadas con la Calidad………………………………………… 58

2.6.1. Triología de la Calidad de Joseph M. Juran……………………… 58

2.6.2. Teoría de Cero Defectos de Philip Crosby………………………. 59

2.6.3. Teoría de los Círculos de Calidad de Ishikawa………………….. 60

2.6.4. Teoría de las Cinco “S” de Kaizen………………………………… 61

2.7.1. Teoría de la Motivación Según Maslow………………………… 62

2.7.2. Teoría de la Motivación Según Herzberg………………………. 63

2.7.3. Teoría de la Motivación de Mc Gregor………………………….. 65

2.7.4. Teoría de las Tres Necesidades de David Mc Clellan………….. 66

2.8. La Importancia del Capital Humano para las Universidades……………... 67

2.9. Definición de Términos básicos…………………………………………….. 71

CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS……………………. 75

3.1. Análisis y Discusión de Información………………………………………… 76

3.1.1. Reclutamiento y Selección………………………………………… 76

3.1.2. Integración de Personal……………………………………………. 85

3.1.4. Motivación y Capacitación………………………………………… 100

3.2. Propuesta Teórica………………………………………………………… 112

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………. 134

Personal en la Universidad Alas Peruanas - Unidad Académica Descentralizada

Chepén. La población y muestra estuvo conformada por 30 profesionales

asignados como docentes a la Escuela Profesional de Administración y Negocios