FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Y ESTILOS.

MOTIVACION: PRINCIPALES TEORIAS Y TECNICAS

Fundamentos del liderazgo

No tener miedo a renovarse. Siempre se puede mejorar y muchos se olvidan de ello

cuando alcanzan ciertos niveles. Un líder nunca debería dejar de aprender y tomar
nota de lo que le rodea. Eso sí, para que esto sirva de algo hay que estar dispuesto a
cambiar cosas.
Ser positivo. Sin duda alguna, trabajar en un ambiente negativo y con personas que
están anímicamente por los suelos no ayuda a avanzar. La actitud influye mucho en el
éxito. Mantenerse positivo y motivar a los que le rodean es imprescindible para un
buen líder.
Compartir ideas libremente. Tendemos, generalmente, a guardarnos nuestras ideas
más brillantes por miedo a que otros nos las «roben» y esto está bien respecto a la
competencia, pero entre compañeros, sólo empaña los avances. Un líder no tendrá
problema en compartir su sabiduría, sus ideas y su \’savoir faire\’.
Transmitir confianza y ser transparente. Un líder debe ser una persona cercana a la
que no haya que temer si algo sale mal, al contrario, a la que se pueda contar qué ha
ocurrido y contar con él para arreglarlo. Además, es importante que no oculte
información a los empleados, como por ejemplo acerca de los verdaderos objetivos de
la empresa.
Hacer de uno mismo un recurso. Un líder debe ser para sus empleados no sólo un jefe,
sino alguien de quien aprender, a quien acudir cuando algo va mal. Es importante que
los empleados sientan que hay alguien cerca que les guía y les ayuda. En caso de que
no lo sientan, es que verdaderamente no tienen un líder, sino simplemente alguien
que les manda.
Estilos de liderazgo

Durante este artículo vamos a analizar los diferentes estilos de liderazgo, haciendo
especial hincapié en los más populares, además las empresas los utilizan mucho.
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, en las que
los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las personas que forman
parte del staff tienen la oportunidad de ofrecer sus sugerencias, incluyendo si estas
son para el bien del equipo o de la empresa. Muchas personas se sienten mal al ser
tratadas de esta forma. El liderazgo autocrático presenta diferentes niveles de
ausentismo y rotación de los trabajadores. Para muchos trabajos sin calificación, el
estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un libro. Siguen
todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen muchos riesgos en cuanto a seguridad o cuando se entra en juego altas
cantidades de dinero.
3. Liderazgo carismático

El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional, ya que todos

los líderes de la organización inspiran entusiasmo en los equipos y son demasiado
energéticos al conducir a todos los empleados.
De todas formas los líderes carismáticos tienen a creer mucho más en sí mismo que en
los equipos de trabajo que los rodean, esto supone que se generen problemas, y un
proyecto en una organización puede llegar a colapsar el día que el líder abandone el
barco. Es por esto, que las personas que integran el equipo tienen en mente que sin el
líder carismático no se alcanza el éxito.
4. Liderazgo participativo o democrático
El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes
participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que contribuyan
durante el proceso de toma de decisión. Esto no sólo incremente la satisfacción por el
trabajo, sino que favorece el desarrollo de nuevas habilidades. Los miembros del
equipo se sienten en control de su propio destino así que se encuentran motivados a
trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Como la participación democrática necesita de mucho tiempo, abordarlo puede durar
bastante tiempo, pero a menudo se logra un excelente resultado. El estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial realizar un trabajo en equipo y
cuando la calidad es mucho más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo ‘Laissez-faire’
La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza para describir
a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo trabajar por su propia
cuenta.
Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está consiguiendo
y lo comunican al equipo de forma regular. De forma regular el liderazgo laissez-
faire es efectivo cuando los trabajadores cuentan con una larga experiencia y tienen
iniciativa propia. El tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los altos mandos no
ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas
Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, todos los mandatarios se encuentran completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar los equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. A la hora de
llevarlo a la práctica la gran mayoría de líderes se usan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera formal. Cuando
alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de forma simple la satisfacción
de las necesidades de un equipo, se describe como un líder natural. Otras personas lo
llaman líder servil. Este tipo de liderazgo es un liderazgo democrático, ya que el equipo
participa del proceso de toma de decisiones. Las personas que apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en el mundo en el que los
valores son cada día más importantes. Otras personas opinan que en situaciones de
elevada competencia, los líderes naturales pueden perder peso ya que otros líderes
usan diferentes estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su trabajo en lo que se
haya cumplido y pueden considerarse algo autocráticos. Los líderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de su equipo, por lo que se presentan
problemas para motivar y retener a los colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo llegan al
acuerdo de obedecer en todo a su líder.
La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptación hacia diferentes tareas que
les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que el trabajo se
encuentra como él líder lo desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, ya que es un principio hacia la ejecución de las tareas que se deben realizar a
corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la gran parte
de los teóricos del liderazgo. Se basa en la inspiración de los equipos de trabajo de
forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A la vez que estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta, por lo que
muchas empresas tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como
el liderazgo transaccional.

La motivación: principales teorías y técnicas

La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la
persona hacia metas o fines determinados; es el impulso que mueve a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. La motivación
es lo que le da energía y dirección a la conducta, es la causa del comportamiento.
La motivación es un proceso que pasa por varias fases. Inicialmente la persona anticipa
que se va a sentir bien (o va a dejar de sentirse mal) si consigue una meta. En un
segundo tiempo, se activa y empieza a hacer cosas para conseguir dicha meta.
Mientras vaya caminado hacia ella, irá evaluando si va por buen camino o no, es decir,
hará una retroalimentación del rendimiento. Y, por último, disfrutará del resultad
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) [10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades
básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de
forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel
inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para
poder satisfacerlas.

Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

Estima
cumplimiento, prestigio.

Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los

Seguridad
riesgos.

Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) [11]

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo

que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir
esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos
como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los
ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar
factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las
relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al
estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los
factores en:
– Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y
energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfacción.
– Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.
_Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores
coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y
Hall, 1989)[12].

Factores Higiénicos Factores motivadores

– Factores económicos: Sueldos, – Tareas estimulantes: Posibilidad de

salarios, prestaciones. manifestar la propia personalidad y de
– Condiciones físicas del trabajo: desarrollarse plenamente.
Iluminación y temperatura adecuadas, – Sentimiento de autorrealización:
entorno físico seguro. Certeza de contribuir en la realización de
– Seguridad: Privilegios de antigüedad, algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de – Reconocimiento de una labor bien
trabajo justas, políticas y hecha: La confirmación de que se ha
procedimientos de la organización. realizado un trabajo importante.
– Factores Sociales: Oportunidades – Logro o cumplimiento: La oportunidad
para relacionarse con los de más de realizar cosas interesantes.
compañeros. – Mayor responsabilidad: El logro de
– Status: Títulos de los puestos, oficinas nuevas tareas y labores que amplíen el
propias, privilegios. puesto y brinden un mayor control del
– Control técnico. mismo.

.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del
trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que
permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los
siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
– Suprimir controles.
– Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
– Delegar áreas de trabajo completas.
– Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
– Informar sobre los avances y retrocesos.
– Asignar tareas nuevas y más difíciles.
– Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989) [14]

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder
y afiliación:
– Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una
gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuación
– Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta
que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y
status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una
mentalidad “política”.
– Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y
ayudar a otra gente.

4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966) [15]

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los
seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que
evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el
trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los
seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso
la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)
[16]

Hipótesis X Hipótesis Y

– La gente no quiere trabajar. – Bajo condiciones correctas el trabajo

– La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
– La gente tiene poca creatividad.
– La motivación funciona solo a los
niveles fisiológicos y de seguridad.
– La gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.
surge naturalmente.
– La gente prefiere autonomía.
– Todos somos creativos en potencia
– La motivación ocurre en todos los
niveles
– Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teoría sostiene que
los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de
elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y
actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar
el “dolor” (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la
motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder
obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith,
1977)[21]:
– Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
– El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida
de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
– Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
– La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea
el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué
consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
– La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
– Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
– Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
– La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de
su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
– La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones
reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
– Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo Definición Consecuencias

Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se

Las normas de los miembros de la cumpla estrictamente con
organización la tarea.

Sueldos y Salarios Son aliciente para la

Inventivos Generales incorporación y
permanencia

Incentivos individuales Fomentar el esfuerzo por

y de grupo encima del mínimo.

“Iniciación a la estructura” Puede influir en la

(orientar definir y organizar el permanencia en la
Liderazgo trabajo).“Consideración” organización
(Apreciar el trabajo, relaciones
personales, etc.)

Se deben tener en cuenta:La Influye en el cumplimiento

cohesión.Coincidencia con las estricto, en el esfuerzo por
Aceptación del grupo
normas del grupo.Valoración del encima del mínimo
grupo
 Implicación: Identificación con el Influye en la permanencia,
Implicación en la tarea
trabajo.Identificación: Grado en esfuerzo por encima del
e identificación con los
que la persona a interiorizado los mínimo
objetivos
objetivos de la organización.

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”,
Ediciones Deusto, Bilbao 2000.

.6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones básicas:
– Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y
de seguridad.
– Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
– Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969) [22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke
y Latham, 1985)[23]:
– Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
– Movilizan la energía y el esfuerzo.
– Aumentan la persistencia.
– Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
(Becker, 1978)[24].

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con
los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos
la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata
de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para
la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:
– El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada
por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias
que requieren de un equipamiento muy especializado.
– La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para
tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
– La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a
largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan
dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre
todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre
la consecución de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como
pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por
supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos
por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por
eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y
seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento
motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y
concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y
justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante
elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta
haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los
factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o
mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que
tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación

– Clara comprensión y conocimiento del – Fuerte critica hacia el trabajo.

trabajo a desarrollar. – Escasa definición del trabajo a
– Proporcionar recompensas y desarrollar y de sus objetivos.
alabanzas. – Supervisón de las tareas no adecuada.
– Facilitar tareas que incrementan el – No dar respuesta sincera a las
desafío, la responsabilidad y la libertad. cuestiones planteadas.
– Animar y favorecer la creatividad. – Adoptar decisiones unilaterales.
– Involucrar a los voluntarios en la – No estar dispuesto a aceptar nuevas
solución de los problemas. ideas.
– Ayudar al desarrollo de habilidades – Ocultar la verdad.
personales. – No dar elogios por el trabajo bien
– Indicar como el trabajo de los realizado.
voluntarios contribuye al logro de los – Asignar trabajos aburridos o tediosos.
objetivos de la organización. – Falta explicita de reconocimientos.
– Mediar en los conflictos que dificultan el – Ausencia de comunicación entre los
desarrollo del trabajo. diferentes niveles.
– Tener los medios adecuados para – Sentimiento de no formar parte del
desarrollar las tareas eficazmente. equipo.
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

Las técnicas más conocidas de motivación laboral pueden ser de carácter permanente,
o puntuales, y se resumen en una seria de puntos que la empresa debe tener en
cuenta siempre para fomentar la motivación de sus trabajadores.
1-Técnicas de carácter permanente:
para que tengan éxito, se debe informar y comunicar bien a todo el personal acerca de
estas políticas, sobre todo a mandos intermedios y a empleados. Se hace
imprescindible el fijar previamente objetivos y metas que sean fáciles de entender y
realistas. Y, siempre teniendo en cuenta que, cualquiera que sea la técnica escogida,
ha de ser aceptada por las dos partes.
Ubicación acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos adecuados
según su perfil, que ha de ser analizado de forma previa.
Adecuación del trabajador a su puesto: es muy importante sentirse cómodo en el
lugar de trabajo ya que cuando esto sucede, las posibilidades de desempeñar un buen
rendimiento laboral aumentan. La adecuación del trabajador al puesto de
trabajo consiste en saber incorporar a la persona que tenga los conocimientos,
habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con éxito las tareas del puesto de
trabajo por el que ha sido seleccionado y que además, esté motivada e interesada por
las características del mismo.
Inducción: esta técnica facilita la correcta incorporación de una persona a la
organización. Es de sencilla aplicación ya que se basa en suministrar a cada nuevo
empleado la información necesaria sobre las políticas, normas y funcionamiento, así
como las expectativas sobre su desempeño en la empresa.
Metas: ese método consiste en garantizar que todo el equipo conoce las metas de la
organización para un período determinado. Éstas deben estar planteadas de manera
que constituyan retos y oportunidades, lo que las hace mucho más atractivas,
consiguiendo una mayor implicación por parte de todos los niveles de la plantilla.
Establecimiento de objetivos: las personas necesitamos objetivos hacia los que
orientar nuestros esfuerzos. En principio lo que impulsa y motiva a las personas es su
deseo de alcanzar una meta. El establecimiento de objetivos es una buena técnica para
motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en
un período del tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá satisfecho de haber
cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles, que ofrezcan un
desafío al trabajador pero también realistas y alcanzables, ya que si no, crearán apatía
y frustración.
Reconocimiento: se concreta en la acción o acciones que sean necesarias para poner
en evidencia el buen desempeño de las personas, para elevar sus niveles de
satisfacción personal y reforzar la confianza en sus capacidades. El reconocimiento del
trabajo efectuado es una de las técnicas más importantes. De hecho, los empleados
suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien,
el jefe no lo reconoce. Y esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al
mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que está realizando bien su trabajo o
mostrarle la satisfacción que la empresa siente por ello no sólo no cuesta nada sino
que además lo motiva en su puesto, ya que consigue hacer que esa persona se sienta
útil y valorada.
Participación: que puede promoverse a través de consulta de opiniones y sugerencias,
asignación de responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas y todas las
acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal. La participación del
empleado le confiere confianza y confirma su pertenencia a la organización y su
proyecto. Para conseguirlo hay que dar libertad en el control y planificación de sus
actividades al empleado, quien, por su conocimiento del trabajo, del puesto y su
perspectiva única, podrá además proponer mejoras o modificaciones de gran valor y
eficacia.
Evaluaciones periódicas y oportunas: mediante esta técnica se busca el conocer
y mejorar el rendimiento personal de cada empleado.
2-Técnicas puntuales:
para lograr el éxito en la implantación de este tipo de técnicas es importante lograr
que sean atractivas, que se basen en un marketing efectivo. Ello aumentará su poder
de captación y con él, la participación. Deben siempre apoyarse en una buena política
de comunicación.
Oportunidades de formación: permiten al personal adquirir conocimientos y
mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo su experiencia y el resultado de
sus tareas. La formación y desarrollo profesional propicia la motivación que se traduce
en un visible crecimiento personal y profesional. De este modo, se mejora el
rendimiento y se previenen riesgos de carácter psicosocial. Las ventajas de esta técnica
son la mayor autoestima, la satisfacción laboral, el mejor desempeño del
puesto, promoción, etc.
Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en práctica una serie de
dinámicas diseñadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el
crecimiento y desarrollo personal. Estas dinámicas suelen reforzar los lazos entre los
integrantes de las organizaciones y también propician el sentimiento de pertenencia a
la empresa.

CONCLUCION
 BIBLIOGRAFIA

https://forbes.es/business/8590/los-fundamentos-del-liderazgo/2/
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/08/10-estilos-de-liderazgo/
.http://managersmagazine.com/index.php/2013/11/las-8-teorias-mas-importantes-
sobre-la-motivacion/
https://es.workmeter.com/blog/bid/295136/2-teor-as-y-t-cnicas-de-motivaci-n-
laboral

FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Y ESTILOS.

MOTIVACION: PRINCIPALES TEORIAS Y TECNICAS

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de

-No tener miedo a renovarse
-Compartir ideas libremente
-Ser positivo
Maslow (Maslow, 1954) [10]
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg,
Mausner y Snyderman, 1967) [11]

-Transmitir confianza y ser 3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989) [14]

transparente
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor,
1966) [15)
5. Teoría de las Expectativas.

1. Liderazgo autocrático
2. Liderazgo burocrático
3. Liderazgo carismático
1-Técnicas de carácter permanente:
4. Liderazgo participativo o
democrático 2-Técnicas puntuales: