IDEAS EN DEBATE EN ESTRATEGIA EMPRESARIAL

(Publicado en Anales de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Abierta Interamericana, Tº 1

Nº 3, Buenos Aires, 2007. pp. 141-160)

Lic. Carlos A. J. Molinari

Lic. Cecilia Aveledo

La estrategia empresarial, sus características y sus procesos de implementación, son objeto de constante
polémica en la literatura especializada en la gestión organizacional.

Henry Mintzberg et al., en la tarea de estudiar las escuelas que proponen visiones alternativas sobre el
proceso de la estrategia, identifican diez de las mismas 1, a las cuales se podrían sumar, los distintos
enfoques que se han manifestado sin cesar desde la edición de la obra citada; visiones que en algunos
casos son complementarias, en otras opuestas y a su vez con múltiples puntos de contacto con las
escuelas señaladas.

El objetivo de este artículo es exponer algunas de estas ideas, analizar sus puntos de vista y arribar a
conclusiones acerca de su verdadero aporte al estudio de la estrategia. En ese sentido, el primer e
indispensable paso, es definir que entendemos en este trabajo por estrategia. No se trata de iniciar un
debate acerca del concepto o sus posibles contenidos, sino justamente de evitarlo, pues sobrepasaría las
posibilidades de este material. Entonces la operación a realizar, es determinar que se debe entender por
estrategia empresarial en este material, sobre la base de ideas con consenso en la literatura
especializada.

Decimos así que la estrategia de negocios, es “la conducción de la empresa en el largo plazo, para
alcanzar sus objetivos, obteniendo ventajas competitivas mediante la utilización de sus recursos en un
contexto cambiante y hostil, interactuando con mercados y otros actores” 2.

Con este pensamiento como punto de partida, podemos decir que existen distintas formas de ver y
evaluar la importancia que tienen las estrategias para las organizaciones. Muchas de las nuevas
posturas sobre la misma y su proceso de desarrollo dentro de la empresa, tienen como soporte el
análisis del nuevo contexto en el que se desarrollan los negocios en los años finales del siglo XX e
inicios del XXI.

Si bien el contexto organizacional se ha caracterizado en los últimos cien años por ser complejo, además
de turbulento, existen algunas condiciones especiales que hacen que algunos autores denominen el
marco actual como una nueva economía. Y en este punto conviene detenerse para efectuar una
precisión de tipo conceptual. A nuestro entender, sería más correcto hablar de las nuevas
condiciones de la economía; la economía es la misma, en el sentido que hay consenso que vivimos
en una sociedad de economía capitalista. Lo que ocurre es que, tal como ha sucedido en otros
momentos de la historia del capitalismo, el contexto en el cual se desarrollan las actividades
económicas se diferencia radicalmente de otros contextos históricos 3; se puede decir entonces, que
nos encontramos en una nueva etapa de la economía capitalista.

No obstante, es necesario analizar el nuevo marco en el cual se desarrollan los negocios, pues el mismo
representa el factor común en el cual surgen las nuevas ideas sobre la implementación de las
estrategias en las empresas. Independientemente del nombre que se le asigne, vamos a explicitar
que características asume este nuevo contexto o como algunos autores lo denominan, la nueva
economía.

1
Mintzberg Henry, Ahlstrand Bruce y Lampel Joseph. Safari a la estrategia. Ediciones Granica S.A.: Buenos Aires;
1999.
2
Molinari Carlos A. J. La administración estratégica. En: Giani Orlando y Grosso Fernando (Coord.) Administración
general y estratégica. 1ª. Edición. Universidad Abierta Interamericana: Buenos Aires; 2006. pp. 240-241.
3
De la misma manera que los profundos y veloces cambios en la ciencia y la tecnología a partir de la segunda mitad
del siglo XIX, reconfiguraron la producción, las comunicaciones y el consumo a un nivel nunca visto antes en la
historia, produciendo el parto de lo que en el siglo XX hemos denominado la empresa moderna.

1
El medio ambiente empresarial

Este nuevo entorno, es un fenómeno que tiene su origen, en los profundos cambios tecnológicos,
económicos, sociales y culturales sucedidos en la segunda mitad del siglo XX, que se aceleran en los
últimos veinticinco años, impulsados a su vez por el vertiginoso desarrollo de la infomática.
Previamente al desarrollo de cualquier análisis, hay que destacar que las características que se
enunciarán no se reproducen igualitariamente en todos los países o regiones, de la misma forma que
tampoco impactan uniformemente en todos los sectores industriales o en los distintos tamaños de
empresas. Es importante establecer estas diferencias, a los efectos de evitar esquemas de pensamiento
reduccionistas y mecanicistas, que conducen a imaginar soluciones de aplicación universal a nivel de
estrategia empresarial. No obstante, las condiciones en que funciona la economía mundial en estos
primeros años del siglo XXI, producen efectos, aunque en distinta escala, en todos los países, sectores y
empresas.

Una de las características de la nueva situación a la que hemos aludido, es que las organizaciones
empresarias agregan valor a sus productos y servicios, y generan eficiencia en su proceso productivo,
mejorando su perfil competitivo para sostenerse en mercados que se caracterizan por una oferta que
supera a la demanda potencial. Esto se consigue sobre la base de la búsqueda y acumulación de
información y su transformación en conocimiento. Si bien no es novedad que estos dos factores siempre
han sido importantes, el gran cambio se ha producido en la capacidad de procesamiento de la
información, en términos de velocidad y complejidad; proceso que es resultado de las nuevas tecnologías
de la información y las nuevas tecnologías de red.

Por otro lado, es necesario destacar, que si bien existe consenso sobre la importancia del conocimiento, al
punto de que algunos autores denominan a nuestra época la sociedad del conocimiento, no hay claridad
con relación a cual es el significado de este concepto. ¿Conocimiento es saber utilizar computadoras u
otros dispositivos informáticos? Obvio que no es esto solamente, ya que se trata de una técnica, en el
sentido lato del término. ¿Conocimiento es interpretar las distintas variables que interaccionan para
provocar un fenómeno? ¿O se trata de estar capacitado para comprender los cambios sociales y sus
repercusiones? Evidentemente, este debate también escapa a los objetivos del artículo, pero es útil para
iniciar un camino exploratorio; no basta con decir que estamos en una sociedad de conocimiento, sino que
hay que tener claridad respecto a que es lo que se quiere conocer, como se aplicará ese conocimiento y
cuales serían las diferentes ideas en conflicto sobre que interpretar por conocimiento. Quizás lo que está
cambiando es la facilidad de acceso a las fuentes que generan conocimiento, no el concepto del mismo.

La otra característica importante del nuevo contexto, es la configuración de una economía que se
denomina global, aunque nosotros preferimos utilizar un término que nos parece más exacto, que es el de
economía mundial4.

Aquí habría que detenerse nuevamente, para especificar que se entiende por una economía
mundializada. Por una parte, la liberalización de las trabas al intercambio comercial, ha producido un
aumento de la circulación de bienes a nivel internacional; asimismo, los cambios tecnológicos han
generado una verdadera revolución en las comunicaciones impulsando la velocidad de esos intercambios.
Evidentemente esta velocidad se relaciona con el avance en los medios de transporte, pero donde más
han impactado los cambios tecnológicos haciéndolo sentir en el mundo de los negocios, es en la
velocidad conseguida por la circulación del capital, pues las comunicaciones permiten realizar
operaciones a escala mundial, habiendo conseguido la interconexión simultánea de los mercados de
capitales, sin importar el lugar físico en que se encuentran.

Pero también hay que decir que no todas las variables económicas operan de la misma manera. Mientras
que existe la liberalización en la circulación de capitales, no existe su contrapartida en la circulación de la
fuerza de trabajo: las personas no trabajan donde quieren físicamente sino donde se los permite su
documentación. El muro en el sur de los EE.UU. para impedir el ingreso de trabajadores mexicanos es un
ejemplo claro de las limitaciones de una economía llamada global; de la misma forma que las trabas
puesta al ingreso de productos agrícolas por parte de EE.UU. y la Comunidad Europea lo son en relación
a la liberalización del comercio. Entonces debemos hablar de una economía mundial, en los términos que

4
Mundialización es un término más exacto, ya que alude al proceso de internacionalización de la economía iniciado
con los descubrimientos geográficos y la consiguiente expansión del comercio; proceso que se inicia hacia el fin de la
denominada Edad Media y que caracteriza la expansión del capitalismo.

2
lo hemos venido haciendo, ya que la otra alternativa implicaría la globalización de todas las variables, algo
que en la actualidad no sucede.

Lo que sí es importante destacar, es que para muchas empresas, las nuevas características descriptas,
posibilitan considerar al mundo como un solo mercado, desde el punto de vista productivo y de marketing.
Entonces se puede planificar la producción donde los costos y capacidades de la mano de obra sean más
convenientes y la comercialización en los mercados más atractivos. Una organización puede diseñar y
fabricar un producto en varios países a la vez e interconectar las actividades gracias a las redes de
comunicación. La estrategia se elabora considerando al mundo como una unidad, porque las tecnologías
lo permiten. Muchas compañías, aunque no tengan la capacidad económico-financiera para pensar sus
estrategias en forma mundial, deben igualmente alcanzar estándares de eficiencia y calidad
internacionales en sus mercados, ya que funcionan como complementarias de esas empresas globales o
deben competir con ellas. Es en esta situación donde se observan con más claridad los efectos de este
proceso de mundialización.

Otra de las características de este nuevo contexto, es el impacto que tiene en las organizaciones la
tecnología de las redes informáticas. A partir de la interconexión de computadoras, las redes de telefonía
fija y móvil, así como los distintos dispositivos portátiles, se han generado redes de comunicación e
intercambio de datos, que generan lo que designaremos como empresa extendida.

Es un tipo de empresa que no solo posibilita descentralizar espacialmente a sus miembros –la fuerza de
ventas ya no necesita estar físicamente en la compañía pues recibe toda la información y está
comunicada a través de una red-, sino que también, vía intranets, permite integrar a proveedores y
clientes haciendo difusos los límites de la empresa y mejorando la eficiencia de toda su cadena de valor.

Entonces, este concepto de red se va extendiendo desde la relación dentro de la compañía a la

vinculación con proveedores, clientes, consumidores y hasta competidores transformados en aliados
estratégicos, sosteniendo de esta forma redes ampliadas, que en muchas circunstancias son integradas
por grandes empresas, a veces de peso internacional y su cadena de pymes proveedoras y clientes. Las
redes de información y comunicación, con su consecuencia en el desarrollo del comercio electrónico, son
la ligazón que soporta este entramado, posibilitando ganar en capacidad de respuesta a las demandas de
sus mercados, sobre la base de la flexibilidad y velocidad de respuesta.

Como sostiene el eminente historiador Eric Hobsbawm 5, todo este proceso sostenido sobre sistemas de
información que posibilitan controlar los procesos productivos desde el asiento de la dirección de una
empresa, pero operar en distintas geografías a la vez, han favorecido que los bienes industriales se
emancipen de los territorios donde se producen. Podemos concluir nosotros que una computadora, un
auto o un teléfono celular tienen componentes fabricados en distintos países, con una marca que es lo
que distingue todavía, un territorio de origen.

Con la situación descripta, no se pretende agotar el análisis de las características de este nuevo contexto,
pero si mostrar como estas transformaciones, generan una multitud de variables interactuando que
transforman al entorno empresarial en un fenómeno sumamente complejo, produciendo un gran debate
acerca de la viabilidad del concepto de estrategia empresarial así como de los caminos elegidos para su
implementación. Se trata de determinar si las herramientas conceptuales con las cuales las empresas
deben encarar el análisis de su vida cotidiana y el camino hacia su futuro, deben ser revisadas y hasta
donde debería llegar este proceso.

En ese sentido, hemos elegido una serie de artículos reproducidos en Argentina por la revista Gestión, en
los cuales se refleja este debate de ideas, los que serán desarrollados en sus contenidos esenciales,
posibilitándonos extraer conclusiones, dentro de los límites de un trabajo que se propone la búsqueda de
algunos hitos en el rumbo actual del marco teórico de la estrategia empresarial.

Cuando el objetivo es simplificar6

Los autores del artículo, exponen que las ideas tradicionales sobre estrategia competitiva no permiten
explicar el éxito de las empresas exitosas en la nueva economía y sostienen que el secreto es haber
5
Hobsbawm Eric. Entrevista sobre el siglo XXI. Editorial Crítica: Barcelona, España; 2000. p. 84.
6
Eisenhardt Kathleen M. y Sull Donald N. La importancia de las reglas simples. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol.
6 N° 5; septiembre-octubre 2001. pp. 108-118.

3
convertido la estrategia en un conjunto de reglas simples. Hay que destacar aquí que los casos que
utilizan son de empresas exitosas operando por Internet, como Yahoo o eBay. Habría que considerar que
la red es un instrumento que utilizan las empresas, pero no todos los productos ni todas las empresas
pueden trasladar todas sus operaciones a internet.

Plantean que en la economía tradicional –entendemos que con éste término se refieren a la economía
hasta la década de los años 70-, las oportunidades provienen del aprovechamiento de los recursos y
posiciones de mercado estables. Mientras que en el nuevo contexto económico, la mayor oportunidad de
obtener ventajas competitivas está en la confusión del mercado y por eso las empresas irrumpen en
mercados caóticos, sondean las oportunidades, lanzan ataques exitosos y cambian de una oportunidad a
otra, según las circunstancias; se trata de aprovechar las que denominan oportunidades fugaces. Pero
reconocen también la necesidad de contar con algunos procesos estratégicos clave y algunas reglas
simples que les sirvan de guía en medio del caos. Igual hay que resaltar que hablar de confusión del
mercado suena como algo difuso, sin aclarar a que mercado se refiere; no es lo mismo jabón en polvo que
operaciones financieras.

Para los autores, esta mentalidad para encarar los mercados, es la consecuencia estratégica más
importante del nuevo contexto en el mundo de los negocios y va a subsistir en la medida que se
mantengan las condiciones que han sido expuestas. Entonces la estrategia consiste en un conjunto de
procesos estratégicos clave y en un conjunto de reglas simples que les sirven de guía.

Descubrieron, estudiando docenas de empresas operando en mercados turbulentos –se trata de las ya
mencionadas y otras como Cisco o Autodesk-, que las reglas simples se pueden encuadrar en cinco
grandes categorías:

- Reglas de cómo hacer: organizan a la gerencia para la captura de oportunidades.

- Reglas límite: al mencionar límites, ayudan a quienes conducen a seleccionar rápidamente entre
múltiples oportunidades.
- Reglas de prioridad: se trata de fijar prioridades para la asignación de los recursos de la empresa.
- Reglas de sincronización: se plantean establecer el ritmo de ciertos procesos estratégicos clave
para sincronizar a la empresa con las oportunidades emergentes y a su vez impulsar la coordinación
entre las distintas áreas de la compañía, para aprovechar esas oportunidades.
- Reglas de salida: se utilizan para descartar oportunidades pasadas.

Estas reglas que denominan simples, no serían el producto del pensamiento inteligente –entendemos que
se refieren a lo planificado y racional, porque sino sería peligroso su planteo-, sino que generalmente
surgen de la experiencia y, especialmente, de los errores.

En definitiva, ya que las ventajas competitivas son frecuentemente de corto plazo por lo turbulentos e
impredecibles que son los mercados, se apunta a poner el énfasis de la compañía, más que en las
competencias nucleares, en los procesos estratégicos clave y utilizar estas reglas simples para darles
forma y que impulsen la estrategia. El esquema que proponen es que cuando el negocio se complica, hay
que simplificar la estrategia. Lo que no es claro es porqué simplificar implica minimizar las competencias
nucleares; las reglas, sean simples o complejas, necesitan basarse en las competencias.

Lo interesante, es determinar a que denominan procesos estratégicos clave; y nos encontramos que se
refieren a la innovación de producto, el ingreso a nuevos mercados, la búsqueda de socios o la creación
de subsidiarias. Y nos encontramos que son actividades ya consideradas en la bibliografía especializada
dentro del estudio de las competencias, la cadena de valor o los procesos de alianzas estratégicas;
siempre la estrategia consistió en encontrar los procesos clave que agregan valor desde la óptica del
cliente. Pero aparentemente la propuesta central estaría en realidad centrada en la velocidad de
respuesta ante el entorno y la capacidad de prepararse para cambios estratégicos veloces en términos de
tiempo.

Finalmente se puede decir que si no se comprende claramente que son reglas simples, exponen que no lo
serían. Así sostienen que no lo son las amplias, que se pueden confundir con la misión de una empresa;
pero tampoco lo son las imprecisas, pues son vagas como guía o las absurdas.

4
Cadena de valor y velocidad de respuesta7

Para los autores de este artículo, la cadena de valor aparece como algo estático, donde se articulan
proveedores y canales de distribución para crear y mantener una ventaja competitiva, lo cual piensan es
un enfoque obsoleto en la actual dinámica de los mercados. Las ventajas competitivas deben redefinirse
en forma permanente y por lo tanto, hay que reconstruir y rediseñar continuamente la cadena de valor.

Cada industria tiene su propia velocidad de cambios y por lo tanto de progresos, pudiendo perderse las
ventajas competitivas en muy poco tiempo. Sostienen así que las grandes empresas de tecnología,
habituadas a los cambios tecnológicos, de procesos y de estructura organizacional son un ejemplo para
obtener lecciones útiles.

Opinan que la auténtica competencia nuclear de una empresa es su habilidad para el rediseño de su
cadena de valor con el objetivo de encontrar las fuentes de la máxima ventaja competitiva. Por lo tanto es
importante determinar que actividades crean valor y cuales no contribuyen al mismo dentro de la empresa.
Hay que destacar que estas ideas siempre estuvieron en la base del análisis estratégico.

El primer paso del análisis, es identificar los elementos de la cadena de valor y asignarle a cada uno un
valor activo útil. Para complementar la herramienta tradicional del análisis del valor económico agregado
que proporciona un valor financiero cuantitativo, han desarrollado un modelo de estimación del valor
estratégico que agrega un componente cualitativo al proceso de evaluación y toma de decisiones.

El modelo identifica dos amplias categorías de activos: los activos del conocimiento y los activos de
provisión. Los primeros son los relativos al diseño y la ingeniería de productos, procesos y servicios
mientras que los activos de provisión se relacionan con las capacidades de fabricación y de entrega.

Proponen entonces combinar el análisis de valor económico y el de valor estratégico para así clasificar los
elementos clave de la cadena de valor en cuatro grupos: de alto valor económico y estratégico, de bajo
valor económico y estratégico; de alto valor económico y bajo valor estratégico; y de alto valor estratégico
y bajo valor económico. El viejo camino de simplificar en cuatro opciones a partir de una matriz.

Su idea central es que como todas las empresas operan en ambientes de rápido progreso tecnológico, se
ven obligadas a evaluar continuamente sus cadenas de abastecimiento y de distribución. El análisis de la
cadena de valor estratégico, las podría ayudar a desarrollar en la organización la capacidad de responder
rápidamente a una acelerada evolución de su sector industrial.

No obstante la muy buena idea de ordenar metodológicamente los activos a considerar en la construcción
de la cadena de valor, pensamos que no agrega nada al concepto básico de la misma. Pero sí hay que
destacar su idea de imprimir velocidad al análisis y reconfiguración de la cadena de valor, en una
economía donde la tasa de difusión del cambio, utilizando la terminología de Igor Ansoff, se acelera
constantemente.

La transformación continua8

Estos autores consideran que producto de la incertidumbre que crean las nuevas tecnologías –aunque no
aclaran a que tecnologías se refieren-, de la desregulación y la globalización y de la eficiencia de los
mercados de capitales, que exigen la máxima rentabilidad, las ventajas de largo plazo basadas en activos
físicos y producción a escala ya no son defendibles.

Siendo las ventajas competitivas transitorias por el nuevo contexto que hemos definido con anterioridad
en este artículo, las empresas deben evolucionar de un posicionamiento estratégico a otro. Deben estar
pendientes de crear opciones que les posibiliten crear valor en el futuro.

También sostienen que la cadena de valor se está transformando en una constelación tridimensional,
entendiendo por ésta la desintegración que llevan adelante las empresas debido a las bajas de costos de
7
Fine Charles H., Vardam Roger, Pethick Robert y El-Hout Jamal. Respuesta rápida. Revista Gestión. Buenos Aires,
Vol. 7 N° 3; mayo-junio 2002. pp. 28-35.
8
Demos Nick, Cheng Steven y Beck Michael. La nueva trama. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 7 N° 2 marzo-
abril 2002. pp. 14-18.

5
transacción y por lo tanto la pérdida de sentido de la vieja integración vertical 9. Por lo tanto la competencia
no se da entre empresas individuales sino entre grupos de empresas aliadas. Entonces las empresas
deben habituarse a los procesos de transformación en tiempos cada vez más cortos.

Las estrategias tradicionales, orientadas sólo a desarrollar y proteger posiciones de largo plazo, deben ser
reemplazadas por otras con foco en la transformación continua, para construir las competencias
necesarias en el nuevo entorno. Frente a esta posición, pensamos que es necesario analizar la cuestión
de la transformación y la continuidad. Si bien no cabe duda que las empresas necesitan en la actualidad
estar alertas a los cambios del entorno y prepararse para esta transformación continua que plantean los
autores, pensamos que también hay que explicitar que implica este transformarse continuamente.
Mintzberg y Huy, en un artículo también publicado en Gestión 10, sostienen con muy buen criterio, que un
cambio sin fin significa anarquía y que nadie quiere vivir en esa situación. Hay cambios importantes, pero
la estabilidad y la continuidad también conforman la base de la experiencia humana.

Este proceso de cambios que Demos et. al. denominan transformación estratégica del negocio, lo
plantean a partir de dos componentes:

El horizonte de opciones: entendido como establecer la ‘perspectiva de la compañía a futuro’. No se

plantea un cambio un cambio de las herramientas tradicionales en el análisis estratégico, pero ponen el
acento en satisfacer las necesidades de los clientes, la eficiencia de costos, seleccionar las tecnologías
adecuadas y establecer algún nivel de integración vertical de acuerdo a las necesidades de la compañía.
El siguiente paso de su esquema es lo que denominan ‘el futuro hacia atrás’. Básicamente se trata de
explorar el futuro para detectar que podrá crear valor en ese momento para los clientes y allí buscar las
oportunidades y explotarlas. De esta manera proponen crear la estrategia que permita aprovechar estas
oportunidades y garantizar el éxito en el corto plazo, detectando los segmentos de clientes y las
necesidades a atender; en este momento decide su propuesta de valor. Esquema de explorar el futuro
que forma parte de la literatura tradicional sobre construcción de escenarios.

La ronda de adaptación: una vez que la empresa ha establecido el marco de acción en el futuro, debe
adaptarse al mismo para conseguir el éxito, pero sin desproteger el negocio actual, la cual entendemos
que se trata de una idea muy importante para no olvidar por las organizaciones. Esta adaptación la ven
como un proceso flexible, en relación a los objetivos establecidos y los caminos que conducen a los
mismos. Por lo tanto la compañía deberá desarrollar nuevas competencias para afrontar estos nuevos
desafíos. Deberán encarar un proceso interno para asentar la autoridad, administrar incentivos, facilitar la
comprensión de los objetivos por la línea gerencial y por toda la organización y generar en la alta gerencia
el hábito de revisar en forma permanente la estrategia.

La nueva estrategia que proponen, requiere en sus palabras del aprendizaje estratégico. Declaran que es
similar a la tradicional en sus metas y en algunos componentes clave, pero difiere en lo que consideran
los aspectos clave. Es un proceso que apunta a la transformación semicontinua11 e implica volver a
transformarse. Nuevamente en palabras de los autores, “No es algo que la empresa ‘haga’, sino algo que
la empresa ‘vive’”.

A la búsqueda de nuevos clientes12

El autor de este trabajo, parte del análisis de los cambios que producen en los mercados las llamadas
innovaciones disruptivas, entendiéndose por las mismas aquellas que generan rupturas bruscas en
relación con los modelos de negocios establecidos. Un ejemplo sería el caso de la aparición de las
computadoras personales en el mercado establecido de las computadoras dominado, en la década de
1970, por las grandes mainframes. El planteo básico es que en lugar de pensar en este tipo de innovación
como un ataque a sus posiciones, se debería ver a las mismas como una oportunidad para desarrollar un
nuevo mercado.
9
Se entiende que cuando plantean la desintegración se refieren a la creación de redes de empresas autónomas y a la
vez aliadas detrás de un proyecto de negocios.
10
Huy Quy Nguyen y Mintzberg Henry. Con el ritmo adecuado. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 8 N° 5,
septiembre-octubre 2003. pp. 12-18.
11
Realmente no se entiende que quiere decir semicontinua. ¿Porqué no continua? ¿Cuál sería la diferencia? No se
aclara.
12
Gilbert Clark. El ataque es la mejor defensa. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 8 N° 6; noviembre-diciembre
2003. pp. 38-45.

6
El primer paso para enfrentar estas innovaciones, es reconocer que las empresas establecidas en un
mercado tienen tiempo para enfrentar el cambio, en muchos casos años o hasta décadas. Y el siguiente
paso, es buscar y encontrar los clientes que quieran aprovechar esa innovación para posteriormente
construir una compañía que sea capaz de atender ese mercado. El cambio más importante en este
sentido, es permitir a los nuevos clientes que sean éstos quienes impongan el modelo de negocios
mediante el cual desean ser atendidos.

Es necesario, comprender que las disrupciones no suceden como un corte abrupto que surge de la nada,
sino que se desarrolla en tres fases distintas, que el autor ejemplifica con el negocio de las computadoras.
En la primera fase, la innovación crea un nuevo mercado, que es independiente del tradicional y por lo
tanto no compite con él. Luego se ingresa en una segunda fase, donde el nuevo mercado entra en
expansión y como consecuencia representa un obstáculo al crecimiento del tradicional. En la última fase,
como resultado del perfeccionamiento del producto y sus utilidades, se va reduciendo significativamente el
tamaño del viejo mercado.

Las empresas no tienen tiempo de dedicar tiempos excesivos -el autor dice textualmente 35 años-, a
descubrir las oportunidades que generan las disrupciones, pero disponen de más tiempo del que suponen
siempre que busquen a los nuevos clientes y detecten sus necesidades insatisfechas.

El artículo abunda en casos explicativos de disrupciones producidas por los cambios tecnológicos, pero el
eje de la propuesta es que las disrupciones son una fuente de crecimiento de la economía y que las
empresas amenazadas por las mismas, estaban en realidad al borde de una gran oportunidad si hubieran
reconocido las ventajas de ingresar a un nuevo mercado con nuevos clientes. Pero en la medida que las
empresas se atrincheren en sus prácticas tradicionales serán atacadas por estas innovaciones.
Finalmente al autor propone que los ejecutivos estén preparados para advertir el efecto positivo de las
disrupciones y así capitalizar las nuevas oportunidades.

Se trata evidentemente de una visión importante, en cuanto a que marca que hay tiempo para enfrentar
las rupturas, pero si se las ve como una oportunidad y sin miedo se exploran las nuevas necesidades de
los clientes y se estudia como satisfacerlas.

Construir sobre las experiencias 13

Este trabajo, destaca que en el último siglo, las empresas han estado guiadas por una visión según la cual
la creación de valor es el resultado de centrarse en la propia organización y realizar actividades que
conduzcan a la eficiencia. Pero las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, o sea el
nuevo contexto empresarial que hemos descripto al inicio, obligan a las compañías a pensar diferente en
relación a la creación de valor y a su vez detectar oportunamente las de los consumidores, pues la
balanza del poder se está inclinando hacia ellos.

Posteriormente describen sucintamente la evolución de las ideas en cuanto a que implica valor tanto para
clientes como para empresas. Así, pasan velozmente desde Taylor hasta Internet y la interacción con la
empresa, con escalas en Porter o Hammer. Y lo más interesante es que si bien los consumidores valoran
la eficiencia, es la experiencia con el producto su principal motivación. Utilizan como ejemplo una cámara
de fotos digital y sostienen que para el cliente, lo relevante no son las complejas normas de
aprovisionamiento interno sino su experiencia de sacar fotos en la playa a sus hijos.
¿En que momento ha influido el consumidor en la creación de valor? En el punto de intercambio, cuando
se convierte en propietario del producto. Pero a partir de Internet y sus consecuencias de interactividad,
velocidad, individualidad y apertura, los consumidores están desafiando esa lógica que motivó
tradicionalmente los negocios, aumentando su influencia en la creación de valor.

Si los consumidores ya no son un blanco pasivo para las empresas, entonces las últimas deberán adoptar
un nuevo modelo de creación de valor, en el cual el eje se encuentra en las experiencias y no en los
productos. De esta manera, las necesidades del consumidor están presentes en cada eslabón de la
cadena de valor. Lo que están proponiendo es que las empresas deben aprender a co-crear valor junto a
los consumidores, asociándose a ellos, asumiendo el riesgo de perder el control, pues esta situación les

13
Prahalad C. K. y Ramaswamy Venkatram. La co-creación de valor. Revista Gestión. Vol. 7 N° 4; julio-agosto
2002. pp. 108-117.

7
permitirá administrar mejor sus costos e inversiones. La conclusión es que si alguien no lo hace, lo harán
los competidores.

Para co-crear con los consumidores experiencias valiosas, desarrollan una visión centrada en el
consumidor y basada en los siguientes puntos:

 El consumidor es parte integral del sistema de creación de valor.

 El consumidor ejerce influencia respecto de dónde, cuándo y cómo se genera el valor.
 En busca del valor, el consumidor no está obligado a respetar las fronteras de la industria.
 El consumidor puede competir con las empresas por la extracción del valor.
 Hay múltiples puntos de intercambio en los cuales el consumidor y la compañía pueden co-crear
valor.

Por otra parte, si el punto de intercambio es donde se detecta el conflicto entre la visión tradicional de la
empresa y la del consumidor sobre la creación de valor, allí es donde debe identificar la compañía los
factores que son la fuente de experiencia de valor. Estos factores los denominan elementos de
intercambio y son cuatro:

 De que manera se manejan las transacciones, refiriéndose al peligro de las transacciones

automáticas con el solo objetivo de bajar costos.
 Como se determinan las opciones de que dispone el cliente, entre adaptación masiva y a medida.
 Como se arma la experiencia de consumo.
 Como se relacionan el precio y el desempeño del producto.

Finalmente, sugieren cuatro elementos para co-crear valor, siendo el primero de ellos el diálogo con los
clientes para compartir conocimiento. Posteriormente facilitar al acceso del consumidor al producto antes
de su compra; reducir los riesgos informando a los consumidores pero a su vez generando que estos
asuman más responsabilidad sobre los mismos y por último la transparencia sobre la información para
crear un ambiente de confianza entre las partes.

Tradicionalmente, las empresas han competido sobre la base de su capacidad de adaptarse a los nuevos
contextos y su velocidad para innovar y aplicar las nuevas tecnologías, manteniendo bajos los costos
mientras prueban nuevas ideas. Pero en la actualidad esto no alcanza, pues según los autores la
innovación y la flexibilidad –no la eficiencia- son los principales conductores de valor. La pregunta que nos
hacemos sobre la posición de los autores, sin esperar a llegar a las conclusiones de nuestro artículo, es si
no hay incongruencia entre los dos conceptos vertidos en las dos frases precedentes. ¿La diferencia
estaría en que en la primera frase mantiene bajos los costos y en la segunda no? ¿Han perdido su
importancia los costos? ¿Cuál es realmente la propuesta?

Para cerrar, sostienen que las empresas necesitan nuevas y diferentes estrategias que incorporen los
principios de un sistema de creación de valor que considere la percepción de valor que tiene el
consumidor.

Estamos frente a un planteo muy importante, en cuanto a considerar la perspectiva del cliente y su
concepto de valor para proyectar estratégicamente a la empresa; en otras palabras incorporarlo al diseño
del producto y por lo tanto constituirse en fuente de ideas de la propia estrategia. Pero la pregunta es si no
nos encontramos frente a una nueva vuelta de tuerca de viejos planteos. ¿Cuál es la novedad de la co-
creación de valor?

Las actualizaciones de Michael Porter14

El autor de este artículo, editor de la revista de negocios Fast Company, es en realidad el presentador de
Michael Porter, quien realiza una crítica a fondo de las nuevas ideas que cuestionan el concepto de
estrategia.

Porter sostiene que los ejecutivos no tienen estrategia, cuando se concentran en fabricar productos de
calidad al menor costo, o en consolidar su industria. Esto sería solamente implementar las mejores

14
Hammonds Keith H. El lugar que le corresponde. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 6 N° 3; mayo-junio 2001.
pp. 42-47.

8
prácticas. A lo cual se sumó una idea predominante acerca de que en un mundo en permanente cambio
no era necesaria la estrategia. Y frente a esto se plantea que es cierta la velocidad de los cambios, pero
que esto no implica que una empresa no deba tener rumbo.

Para explicar lo que está sucediendo, explica que hay que diferenciar la estrategia de la eficacia operativa.
Mientras que la primera tiene que ver con evaluar alternativas y elegir la mejor opción para ser distinto del
resto de los competidores, la segunda se relaciona con hacerlas cosas bien, lo que es bueno para todos,
lo que cualquier empresa debería estar haciendo. Así engloba el ‘just in time’, reingeniería, calidad total en
instrumentos para la eficacia operativa; pero remarcando que solo la estrategia puede crear una ventaja
sostenible en el tiempo, pues se propone marcar un territorio en el cual la compañía se propone ser única.
Piensa que es una mentalidad arrogante sostener que se puede hacer el mismo producto que los
competidores y hacerlo mejor por un tiempo prolongado.

También se para frente al cambio tecnológico y sostiene, que lo que cambia es la tecnología pero no la
estrategia, pues sus principios perduran, entre ellos respaldar la búsqueda de rentabilidad y la
continuidad. No se puede reinventar constantemente la estrategia, porque tiene que ver con un valor
básico que se trata de entregar a los clientes y con las personas que la empresa intenta servir.

Otra de sus preocupaciones es lo que se llaman los puntos de inflexión, las tecnologías de ruptura. Si bien
es cierto que el entorno organizacional o las necesidades de los clientes cambien lo suficiente, como para
que la continuidad deje de funcionar y el posicionamiento esencial pierda vigencia, esto no es frecuente.
Piensa que existen tecnologías de ruptura, pero que se abusó de palabras como ‘transformación’ y
‘revolución’.

La otra cuestión que plantea Porter, tiene que ver con el que denomina el ‘método del picoteo’, que trata
de probar si algo sirve y entonces dar el próximo paso. Este es un método que rara vez funciona, porque
va en contra de la esencia de la estrategia que comparar y optar por el camino más conveniente.

Finalmente recurre a la figura de que los estadounidenses denominan CEO, a quien coloca en el lugar de
jefe estratégico de la organización. Con este acto está rescatando el valor del líder que es quien conduce
y elige la estrategia.

Para Porter la estrategia es compleja y ni siquiera las compañías exitosas consiguen todo de entrada. No
hay que plantearse tener todas las respuestas de antemano, sino que hay que contar con dos o tres
elementos y luego ir dilucidando la estrategia.

Conclusiones

Resulta evidente, que los cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales y culturales producidos en
los últimos veinte años a nivel mundial, con diferente repercusión en cada país, han tenido gran impacto
en el comportamiento de las empresas y en la forma en que éstas son gestionadas. Por lo tanto resulta
lógico, que la estrategia se encuentre en el centro del debate, pues se trata de la herramienta concebida
para la conducción de la organización en el largo plazo; aunque parte de ese debate sea la propia idea
sobre que significa un largo plazo.

Como habíamos destacado, el objetivo establecido al realizar esta limitada investigación sobre una
cantidad de artículos publicados en nuestro país, era analizar particularidades del debate sobre la
estrategia empresarial y la supervivencia de la misma.

Luego de expuestas las ideas principales de cada material, tenemos que decir que no surgen
pensamientos transformadores sobre los procesos de análisis, selección y evaluación de la estrategia así
como sobre el mismo concepto de estrategia. Lo que sí hay que destacar es la existencia de reflexiones
que apuntan a mejorar y adaptar a las nuevas modalidades de la economía antes descriptas, la sucesión
de etapas que configuran la formulación y puesta en marcha de la estrategia en una organización.

De esta manera, las reglas simples –sin dejar de considerar que la realidad es compleja aunque no le
guste a los autores- o la velocidad en la reformulación de la cadena de valor, pueden considerarse ajustes
positivos, pero de ninguna producen cambios en lo que tradicionalmente constituyó el pensamiento
estratégico. Como prueba, el artículo sobre las reglas simples, sostiene que la estrategia basada en éstas,

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tiene que ver con ser diferente, lo cual viene siendo planteado por Porter y otros autores desde hace más
de veinte años.

Aún en los casos en que se propone la transformación continua, como el caso del artículo de Demos et
al., el de Gilbert sobre innovaciones disruptivas, o el de Prahalad y Ramaswamy sobre la participación del
cliente en la creación de valor, que sin duda constituyen aportes importantes para enriquecer el campo de
la estrategia, no se están planteando cambios de fondo sino la necesaria e imprescindible actualización de
los procesos de análisis e implementación al nuevo entorno empresarial.

En consecuencia, no cabe duda que las nuevas condiciones de la economía mundial, empujan a la
búsqueda constante de actualizaciones que permitan a las empresas generar estrategias efectivas para
alcanzar el éxito en sus mercados, pero la esencia de la estrategia sigue siendo evaluar alternativas y
elegir la mejor opción para ser diferente a los competidores.

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