RBGP - Nov 2011

Revista Brasileira de
Gerenciamento de Projetos
Volume 9 - Número 2
Nov 2011

Sumário

5 Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de

empresas no Porto Digital

12 Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica

financiados por agências de fomento

20 Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação

para projetos de alta complexidade socioambiental

28 Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar: o uso da

gestão do conhecimento

33 Lições aprendidas de um projeto mal sucedido

 RBGP
Editorial
Esta edição da Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos é especial. Ela
Revista Brasileira de Gerenciamento
traz artigos que foram selecionados pelo Prêmio Visconde de Mauá em Ge-
de Projetos
ISSN 1679-902X
renciamento de Projetos e apresentados durante o 6º Congresso Brasileiro de
PM21 Soluções em Projetos Gerenciamento de Projetos, que aconteceu em Fortaleza (CE), em novembro
de 2011. O objetivo do Prêmio, que está na terceira edição, é destacar o desen-
Diretoria volvimento científico em gerenciamento de projetos. A avaliação dos trabalhos
Sérgio Marangoni Alves foi feita pela comissão de julgamento formada por especialistas designados pelo
Carlos Eduardo Yamasaki Sato
PMI-CE e por um comitê composto por docentes de instituições brasileiras,
Conselho Editorial responsável pela análise final. Para a avaliação, foram levados em consideração
Sérgio Marangoni Alves a originalidade do trabalho; a importância para os participantes do VI CBGP; a
Carlos Eduardo Yamasaki Sato importância e contribuição do trabalho para a área de Gerenciamento de Proje-
José Barbosa de Souza Filho tos; e a objetividade, clareza, sintaxe, ortografia e correção dos textos e gráficos.
Marcos Santos Abreu
Douglas Balduino Guedes da Nóbrega
Lysio Sellos Costa Filho Entre os cinco melhores trabalhos está o artigo Percepção de valores de lide-
rança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital, de Hector Oli-
Revisores veira, Guilherme Carvalho, Antônio Valença, César Delmas, Hermano Perrelli.
Rafael Domingos Ledesma de Nadai Eles falam sobre os valores de liderança predominante entre os gerentes de
Luciane Bertoletti Barros
projetos de empresas no Porto Digital e, a partir disso, propõem recomendações
Jornalista Responsável de melhoria da liderança apoiados no uso do método Symlog.
Aline Gonçalves
MTB 8424 / PR Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por
agências de fomento foi o tema trabalhado por Stanley Primo Ferreira, Michelle
Editoração Queiroz da Silva, em outro artigo premiado. Eles avaliam que, devido ao seu
Midia Arte teor, os projetos de inovação tecnológica envolvem um grande grau de risco e
(41) 3029-0931
descrevem algumas formas de se gerenciar esses riscos inerentes. Thiago Garcia
Gráfica e André Bittencourt do Valle escreveram sobre a implantação de empreendi-
Idealgraf Gráfica Editora Ltda mentos hidrelétricos no Brasil, o trabalho tem como título Integração entre o
Fone: (41) 3024-2144 gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexida-
Periodicidade de socioambiental. Para eles, parte da complexidade desses projetos se deve
Semestral à ampla participação social garantida pela legislação vigente para o processo e,
nesse contexto, eles propõem e apresentam uma metodologia de identificação e
Tiragem gerenciamento de partes interessadas para empreendimentos hidrelétricos.
3000 exemplares
O penúltimo artigo, de Shirlei Querubina Costa, apresenta uma forma de
Assinaturas / Exemplares atrasados utilizar o conhecimento de forma estratégica na gestão de projetos, usando
assinerbgp@pm21.com.br ou como ferramenta o Sistema Adra (Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar). Para
Tel.: (41) 3016-2101
Preço do exemplar: R$15,00 fechar a edição, um texto que fala de Lições aprendidas de um projeto mal
Assinatura de 1 ano (2 exemplares): R$27,50 sucedido, trabalho elaborado por Helio Aisenberg Ferenhof e Fernando Antonio
Assinatura de 2 anos (4 exemplares): R$50,00 Forcellini, com foco de análise a gestão do conhecimento. Eles analisaram nove
Não é permitido fazer a reprodução total dos
artigos publicados em revistas e journals científicos para melhor compreender
artigos sem autorização prévia do Conselho as atividades envolvidas; identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudan-
Editorial. do a melhoria do processo; e ter o aumento sistemático das competências dos
A reprodução parcial é permitida desde que a envolvidos.
fonte seja identificada.
Boa leitura!
Os artigos são de responsabilidade exclusiva
dos autores.

www.pm21.com.br
pm21@pm21.com.br ERRATA
Rua Iapó, 118 cj - C . Alphaville Graciosa
CEP 83327-075 . Pinhais . PR A edição do mês de novembro de 2010 foi publicada como Volume 9 - Número
Tel.: (41) 3016-2101 1, mas deveria ter sido Volume 8 - Número 2. A edição Volume 9 - Número 1 é
Fax: (41) 3016-2102
a de maio de 2011.

Equipe editorial

4

Percepção de valores de liderança dos
gerentes de projetos de empresas no
Porto Digital
Hector Oliveira, Guilherme Carvalho, Antônio Valença, César Delmas, Hermano Perrelli
Resumo
O perfil técnico, comum entre os profissionais que atuam na
área de gerenciamento de projetos, tem criado “líderes” com
um excelente conhecimento técnico, porém sem diversas
outras qualidades necessárias à eficácia profissional. Além de
competências técnicas, as competências pessoais têm se tor-
nado cada vez mais imprescindíveis. A própria literatura da
Ciência Social oferece muitos modelos relacionados à forma
como as pessoas se comportam, mudam seu comportamento,
se mudam, e que valores subjacentes acompanham esses
comportamentos (1). Este artigo apresenta um estudo sobre
a percepção dos valores de liderança predominante entre
os gerentes de projetos de empresas no Porto Digital e, a
partir deste, propõe recomendações de melhoria da liderança
apoiados no uso do método Symlog.
Palavras-chave: Liderança; Gerente de Projetos; Valores de
Liderança; Symlog.
Abstract
The technical profile, common among professionals working
in the project management area, has created “leaders” with
an excellent technical knowledge, but without many other
qualities that are necessary to the professional effectiveness.
Besides technical competencies, personal competencies
have become increasingly essential. The literature of Social
Science offers many models related to the way how the
people behave, change their behavior, change themselves,
and what values underlie these behaviors (1). This article
presents a study about the perception of leadership values
prevalent among Porto Digital’s companies project mana-
gers in order to offer recommendations for improvement of
leadership based on the Symlog method.
Keywords: Leadership; Project Management; Leadership
Values; Symlog.
RBGP - Nov 2011
1. introdução
D entro dos papéis definidos para uma equipe de
projeto, o gerente é um dos principais responsáveis
pelo seu sucesso. Para o PMI2, o gerente de projetos
é aquele que possui maior autoridade e responsabilidade
pelo alcance dos objetivos do projeto.
Como posições de gerenciamento de projetos se tornam
cada vez mais proeminentes, a tarefa de alocar pessoas no
papel de gerente de projetos que realmente tenham os co-
nhecimentos, competências e comportamentos para serem
bem sucedidos tem se tornado cada vez mais crítica.
Algumas iniciativas adotadas pelas empresas e, em especial
as de TI, têm sido a busca e a qualificação de profissionais
com certificações como o Project Management Professional
(PMP®), emitida pelo PMI (Project Management Insti-
tute) e já reconhecida na área. Hoje, 58% das empresas,
apesar de não exigirem formalmente, veem a certificação
como um diferencial para o cargo3. Porém, esse caminho
tem criado “líderes” com ótimo conhecimento técnico, en-
tretanto, sem diversas outras qualidades necessárias, para
uma devida consideração de competência, como gerentes
de projetos. Embora a gestão de projetos aponte para o
uso de várias habilidades de gerenciamento, tais como
solução de problemas, planejamento, alocação de recursos
e controle de tarefas, estas habilidades, por si só, não são
suficientes para controlar todos os elementos complexos as-
sociados à gestão do projeto. Para Lewis5, se as pessoas não
forem levadas a usar suas habilidades de forma adequada,
então de pouco serve para o projeto. Além de competências
técnicas, as competências pessoais, por se tratarem de uma
função de relacionamento com pessoas, têm se tornado
cada vez mais imprescindíveis. Dentre essas competências,
a Liderança está entre as habilidades mais valorizadas pelas
organizações no gerenciamento de projetos, com 47,9% das
avaliações3.
Vendo por essa ótica, torna-se essencial o uso de instru-
mentos que auxiliem as empresas a avaliar características
5
 Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital.

como essas e a entender melhor como o gerente de projetos O conjunto de itens descritivos usados pelo método
interage e se comporta com sua equipe de forma a ser mais Symlog pretende cobrir não apenas comportamentos so-
eficaz no desempenho do seu papel. cialmente desejáveis, mas também todo o largo espectro
de atitudes que podem ocorrer no local de trabalho. Dessa
Para Cowen1, a partir da identificação dos valores-chave das
maneira, os itens incluem tanto os comportamentos que
pessoas, é possível desenvolver técnicas ou ainda propor
prejudicam como os que melhoram a produtividade e
recomendações que visem melhorar a eficácia das equipes de
satisfação do trabalho em equipe.
trabalho. Neste sentido, considerações práticas têm motiva-
do as organizações a focarem o sentido dos valores, a forma O método Symlog é complementado pelo uso do “Ques-
como eles ajudam a dar forma ao comportamento, e a forma tionário de Valores Individuais e Organizacionais”, com o
como as pessoas podem trabalhar mais eficazmente juntas. qual é possível identificar a tendência de comportamento
de um indivíduo. A Tabela 1 explora sucintamente os
O método SYMLOG (um acrônimo para Systems for the
traços, atos e sinais não verbais que definem as caracterís-
Multiple Level Observation of Groups), por sua vez, é um
ticas típicas de cada perfil de liderança.
modelo teórico e um método de avaliação da melhoria quan-
to à liderança, trabalho em equipe e eficácia organizacional
(6). Desenvolvido por Robert Freed Bales, Professor Emérito
da Universidade de Harvard, esse modelo, baseado num Categoria Traços
perfil de líder mais eficaz, por mais de 4 milhões de entrevis-
1U Dominante, ativo, comunicativo
tados, define 26 tipos de perfis de liderança que conseguem
preencher a maioria dos perfis das pessoas identificadas em 2 UP Expansivo, sociável, extrovertido
uma equipe de projeto. Alguns deles, porém, são indicados
3 UPF
como mais prováveis de serem bem-sucedidos liderando Persuasivo, convincente, orientado para a liderança
projetos, do que outros, por possuírem uma combinação de 4 UF Empreendedor, decidido, impessoal
qualidades gerenciais, técnicas e pessoais.
5 UNF Rigoroso, exigente, controlador
Segundo o modelo Symlog, os valores, comportamentos e
outros fatores da psicologia social podem ser representados 6 UN Determinado, competitivo, agressivo
em três dimensões: Valores de Dominância x Submissão 7 UNB Rebelde, insubordinado, egocêntrico
(Dimensão do Poder), Valores de Comportamento Ami-
gável x Não Amigável (Dimensão do Relacionamento) e 8 UB Brincalhão, espirituoso, divertido
Valores de Aceitação x Não Aceitação de Orientação da
9 UPB Protetor, simpático, educado
Tarefa (Dimensão de Orientação para a Tarefa vinda de
uma Autoridade Estabelecida)7. 10 P Amável, democrático, participativo
O conceito básico que emerge na teoria do método Symlog 11 PF Cooperativo, racional, construtivo
é de que toda interação social pode ser visualizada como
12 F Sério, sensato, objetivo
acontecendo em um campo tridimensional, análogo ao
espaço físico. Os valores sobre relacionamentos com pes- 13 NF Apegado a regras, insistente, inflexível
soas, aceitos por alguns indivíduos e rejeitados por outros,
podem assim ser ilustrados como localizados nesse espaço. 14 N Auto-protetor, não-amigável, negativista
15 NB Não-cooperativo, pessimista, cético
16 B Espontâneo, aberto às próprias emoções
17 PB Agradável, afetuoso, jovial
18 DP Confiável, receptivo, sensível
19 DPF Modesto, respeitador, dedicado
20 DF Cauteloso, disciplinado, obediente
21 DNF Retraído, conformado, angustiado
22 DN Reprimido, insociável, ressentido
23 DNB Não-cumpridor de tarefas, ausente, alienado
24 DB Indeciso, ansioso, irresoluto
25 DPB Satisfeito, tranquilo, despreocupado
26 D Calado, passivo, omisso

Figura 1 – Diagrama de Cubo Symlog Tabela 1 – Categoria de traços, atos e sinais não
Fonte: Adaptado de BALES, R. F (1983) verbais dos perfis de liderança Symlog

6

2. ProcEdimEntoS mEtodológicoS
Este estudo utilizou o método hipotético-dedutivo com
objetivo descritivo e exploratório a partir de um levanta-
mento em um estudo de campo. Para tanto, foi realizada
uma pesquisa de campo (survey), de natureza quantitati-
va, cuja finalidade era responder as seguintes perguntas:
a) Existem valores de liderança com maior tendência
de ocorrência entre os gerentes de projetos das
empresas do Porto Digital?
b) Os valores de liderança desejados para o gerente de
projetos das empresas do Porto Digital coincidem
com os valores de liderança predominantes entre
os gerentes de projetos das empresas do Porto
Digital?
c) Os valores de liderança predominantes entre os ge-
rentes de projetos das empresas do Porto Digital e
os desejados se aproximam das normas de pesquisa
internacionais do Symlog Consulting Group para o
conjunto de valores da liderança eficaz?
Dessa maneira, o estudo envolveu 39 profissionais, dis-
tribuídos por 19 empresas situadas no Porto Digital, em
Recife, Pernambuco, entre os meses de fevereiro e março
de 2010.
Para a coleta de dados, foram utilizados dois questio-
nários. O primeiro, de elaboração própria, desenhado
especificamente para esta pesquisa, com o objetivo de
identificação do respondente e caracterização geral do
projeto no qual o entrevistado estava envolvido. O segun-
do, o questionário de Avaliação dos Valores Individuais e
Organizacionais, do método Symlog, com o objetivo de
examinar percepção de valores de liderança dos gerentes
de projetos entrevistados.
Sobre o questionário de Valores Individuais e Organizacio-
nais do método Symlog, a questão avaliativa proposta para
que os respondentes julgassem os 26 itens descritivos
referente aos valores de liderança foram:
a) Em geral, que tipo de valores o gerente de projetos
mais eficaz que você conhece exibe em seu com-
portamento?
b) Em geral, que tipo de valores o gerente de proje-
tos menos eficaz que você conhece exibe em seu
comportamento?
c) Em geral, que tipo de valores o Porto Digital preci-
sa promover quando estiver treinando gerentes de
projetos?
A pergunta(a), do tipo MAIS EFICAZ, busca avaliar a
percepção dos valores correntes de maior eficácia entre
os gerentes de projetos das empresas do Porto Digital. A
pergunta (b), do tipo MENOS EFICAZ, busca avaliar a
percepção dos valores correntes de menor eficácia entre
os gerentes de projetos das empresas do Porto Digital.
Esta pergunta foi incluída nas avaliações como teste de
consistência das perguntas (a) e (c). A pergunta (c), do
tipo DESEJO, por sua vez, busca avaliar a percepção dos
valores desejados, ou ideais, para um gerente de projetos
de empresas do Porto Digital.
RBGP - Nov 2011
Com a coleta dos dados concluída, os resultados puderam
ser gerados. Uma vez com estes resultados, seguiu-se para
a análise das variáveis, ou seja, dos valores de liderança do
Método Symlog. Primeiramente foi realizada uma análise
sobre a visão média das avaliações feitas pelo grupo e, em
seguida, uma visão do grau de dispersão das avaliações
realizadas. Essas avaliações serviram de base para a análise
dos valores de liderança predominantes, bem como a sua
relação com os valores considerados ideais e indicados
para a população pesquisada, numa proposta de recomen-
dações de melhoria quanto à liderança.
3. rESultadoS E diScuSSõES
No que diz respeito à caracterização da população, no
total foram 39 gerentes de projetos entrevistados distri-
buídos por 19 empresas do Porto Digital. No geral, são
pessoas do sexo masculino (74%), entre 25 e 30 anos de
idade (44%), concentradas no nível de Especialização/
Mestrado. Em relação à caracterização das empresas parti-
cipantes, no que se refere ao seu porte, 44% são conside-
radas médias empresas e 31% são consideradas empresas
de pequeno porte. Quanto ao projeto do qual os gerentes
entrevistados estão participando no momento da pesqui-
sa, a maioria apresenta entre 6 e 10 pessoas trabalhando
em um mesmo ambiente físico, ou seja, numa mesma sala.
Com relação aos custos, há uma distribuição muito próxi-
ma para projetos entre R$ 150.000,00 e R$ 1.000.000,00 e
projetos entre R$1.000.000,00 e R$3.000.000,00. No que
diz respeito à duração total dos projetos, a maioria tem
entre 6 meses e 1 ano de duração.
Para o questionário de Valores Individuais e Organiza-
cionais do método Symlog, as imagens obtidas para as
avaliações dos valores de liderança predominantes entre
os gerentes de projetos das empresas do Porto Digital
(MPM) e os desejados para estes gerentes (PPM) apre-
sentaram resultados muito próximos.
Na Tabela 2, constam os valores obtidos como média das
avaliações recebidas para cada uma das imagens pesqui-
sadas. A Figura 2 representa o diagrama de campo que
demonstra a localização média para cada conceito.
Imagens Código Localização da imagem final
PPM 1.5 U 10.5 P 8.3 F
MPM 1.0 U 8.6 P 9.5 F
LPM 0.7 U 5.1 N 1.3 B
Tabela 2 – Média dos valores obtidos das avaliações
7
 Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital.

aversão exagerada para alguns valores, por vezes necessá-

rios, porque estes valores não se adequam aos seus ideais8.
Na comparação com as normas da pesquisa de liderança
mais eficaz do método Symlog, a Figura 3, a seguir, indica,
para cada imagem MPM os valores onde a média está
próxima ao perfil normativo e onde há valores superenfati-
zados e subenfatizados.

Figura 2 – Diagrama de campo com a

localização de cada imagem da pesquisa.
Fonte: Symlog Consulting Group. Relatório da pesquisa
Porto Digital Project Management Profile (2010).

Entretanto, apesar de algumas variações nos valores ob- Figura 3 – Sinopse do gráfico de barras para MPM e comparação
tidos para os eixos de poder, relacionamento e orientação com o perfil normativo. Fonte: Symlog Consulting Group. Relatório
para a tarefa, de acordo com a média recebida por todos os da pesquisa Porto Digital Project Management Profile (2010).
avaliadores, os valores mais característicos para as imagens
MPM e PPM foram: Idealismo responsável, colaboração no
A sinopse do gráfico de barras para MPM mostra que as
trabalho.
avaliações registraram que:
Estes valores fazem referência à localização do tipo PF. Os • Dos valores considerados essenciais e contributi-
membros vistos nesta localização apresentam em geral as vos para o trabalho em equipe, 10 dos 13 valores
seguintes características: estão dentro do perfil normativo, havendo apenas
a) Um equilíbrio particular de valores que é estratégi- 3 abaixo: (a) Divertimento, alívio de tensão, rela-
co na promoção do trabalho em equipe; xamento dos controles; (b) Proteção dos mem-
bros menos capacitados, oferecimento de ajuda
b) Disposição para cooperação no ambiente de
quando necessário; (c) Confiança na bondade dos
trabalho, sem qualquer preocupação com status;
outros;
• Dos valores necessários, mas às vezes perigosos,
altruísta e otimista em relação ao resultado de suas
tarefas, chegando a ser idealista.
3 estão dentro do perfil normativo, 1 está abaixo
c) Tendência a não mostrar excesso de domínio ou
(Intransigência, assertividade auto-orientada) e 1
submissão;
acima do perfil normativo (Contenção dos desejos
d) Geralmente são pessoas que defendem fortemente individuais em favor das metas organizacionais);
• Dos valores que interferem no trabalho em equi-
seus valores e tendem a concordar com os outros,
em alguns casos de valores diferentes, simplesmen-
pe, todos os 8 estão dentro do perfil normativo.
te para manter a harmonia do grupo;
Em que pesem os resultados da percepção dos valores cor-
Numa análise comparativa desse tipo de liderança em
rentes (MPM) e valores ideais (PPM) apresentarem va-
relação aos demais e sua relação com os valores para o tra-
lores característicos que fazem referência à localização do
balho eficaz em equipe, este tipo de pessoa apresenta um
mesmo tipo, no caso, PF, deve-se considerar a percepção
equilíbrio de valores associados com os dos líderes mais
de expectativa de mudança com os seguintes movimentos
eficazes e, neste sentido, apresenta-se como um modelo
nas escalas dos eixos deste método tridimensional:
excelente para promover a liderança e gerar uma equipe
mais eficaz8. Entretanto, apresenta uma deficiência na do- a) expectativa de mudança na escala de 9,5 para 8,3,
minância e, desta maneira, é pouco provável exercer uma ou seja, uma diminuição 12,63% no eixo da orienta-
liderança muito ativa8. Além disso, pode demonstrar uma ção para a tarefa;

8

b) expectativa de mudança na escala 8,6 para 10,5, ou
seja, um aumento 18,10% no eixo dos relaciona-
mentos afetivos favoráveis ou positivos;
c) uma percepção de mudança na escala de 1 para 1,5,
ou seja, aumento de 50% no eixo da dominância.
Em relação às perguntas de pesquisas geradas por meio do
método hipotético-dedutivo, é possível avaliar que:
• Existem valores de liderança com maior tendência de
ocorrência entre os gerentes de projetos das empre-
sas do Porto Digital, através da análise na Figura 4.
Figura 4 – Diagrama de Campo do Diagrama de Dispersão MPM.
Fonte: Symlog Consulting Group. Relatório da pesquisa
Porto Digital Project Management Profile (2010).
Uma inspeção simples do diagrama de dispersão permite
concluir que existem tendências na amostra para determi-
nados tipos ou valores de liderança. Isso é particularmente
visível através da maior concentração de imagens numa
região que em outra. Por exemplo, 22% ficaram localizadas
no núcleo do trabalho mais eficaz em equipe (região 1),
40% no lado liberal do trabalho em equipe (região 2) e 31%
no lado conservador do trabalho em equipe (região 3).
• Os valores de liderança desejados para o gerente de 13 NF Contenção dos desejos individuais em
projetos das empresas do Porto Digital coincidem
com os valores de liderança predominantes entre os
gerentes de projetos das empresas do Porto Digital.
Apesar de algumas variações nos valores obtidos para os
eixos de poder, relacionamento e orientação para a tarefa,
percebidas na Tabela 2 e no Diagrama de Campo da Figura
2, de acordo com a média recebida por todos os avaliado-
res, os valores mais característicos para as imagens MPM
e PPM foram: Idealismo responsável, colaboração no trabalho.
Esses valores fazem referência à localização do tipo PF.
RBGP - Nov 2011
• Os valores de liderança predominantes entre os ge-
rentes de projetos das empresas do Porto Digital e
os desejados se aproximam das normas de pesquisa
internacionais do Symlog Consulting Group para o
conjunto de valores da liderança eficaz.
A Figura 2, por sua vez, representa o diagrama de campo
que demonstra a localização média para cada conceito.
Uma inspeção simples do diagrama de campo da Figura 2
nos permite perceber que as imagens para MPM e PPM
estão um pouco afastadas, na linha PF, da norma para o
conjunto de valores da liderança eficaz do Symlog. Segun-
do Koenigs8, isso acontece pelo fato de que as imagens
avaliadas são imagens idealizadas assim, muitas vezes,
estas se mostram como um tipo mais desequilibrado que
o mep (most effective profile). Em geral, o fato de as duas ima-
gens estarem localizadas no círculo interno que represen-
ta o núcleo do trabalho mais eficaz, onde está localizado o
mep, nos permite concluir que elas estão próximas do mep
indicando que a norma do Método Symlog seria um bom
alvo para o desenvolvimento de gerentes de projeto.
O fato de as imagens para os valores de liderança predo-
minantes entre os gerentes de projetos das empresas do
Porto Digital e o desejado para o gerente de projetos das
empresas do Porto Digital estarem próximas das normas
do método Symlog para os valores da liderança eficaz
abre espaço para que possamos utilizar as recomendações
propostas pelo método Symlog como recomendações de
melhoria de liderança para os gerentes de projetos das
empresas do Porto Digital.
Evidentemente que as recomendações de melhoria da li-
derança propostas aqui estão baseadas na sua relação com
os valores normativos da liderança eficaz indicado pelo
método Symlog. Nesse sentido, os ajustes partem por
indicar como as imagens obtidas poderiam ser desenvol-
vidas a ponto de se deslocarem para o mep. Neste sentido,
estas recomendações partem de analisar os pontos de
superênfase e subênfase, que chamaremos aqui de pontos
de alertas, para então sugerir como tratar cada um destes
pontos.
No total, foram geradas 14 recomendações normativas
para a melhoria da liderança. Neste artigo apresentamos,
de forma ilustrativa, 2 das 14, como forma de exemplificar
como foram geradas as recomendações a partir da análise
dos pontos de alerta10.
favor das metas organizacionais (acima do perfil
normativo)
• Uma ênfase para contenção dos desejos indivi-
duais em favor das metas organizacionais é uma
reação normal à emergência.
• Comportamento típico de gerentes que tra-
balham em projetos com foco na resolução de
problemas críticos e ainda sob a pressão contínua
dos stakeholders.
9
 Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital.
• Se continuar por muito tempo, a motivação será
destruída e outros problemas começarão a apare-
cer como reações à pressão: a fadiga, a alienação
do grupo e da tarefa, e, por fim, o ressentimento
em relação à autoridade.
Recomendação 06: Procure ser mais atento à at-
mosfera da equipe, levando em consideração os
limites de sacrifício de cada membro e a ênfase
que você dá às metas organizacionais.
8 UB Divertimento, alívio de tensão, relaxamento
dos controles (abaixo do perfil normativo)
• apresentar traços de ansiedade pelo desempenho A partir deste estudo foi possível avaliar a predominân-
adequado, especialmente se forem esperadas
ameaças vindas de uma situação externa e a re-
provação da autoridade. Exemplos poderiam ser:
pressão por prazos para lançamento de um deter-
minado produto vinda da direção da empresa ou
atrasos no pagamento devido à não aprovação da
entrega por parte do cliente.
• tende a se tornar obsessivo e a necessidade de per-
feição tende a aumentar a probabilidade de erros, o
que pode tornar difícil o relaxamento do controle.
• a percepção por parte dos outros membros da
equipe de que há uma deficiência na habilidade
de se divertir, de relaxar a tensão ou o controle.
Recomendação 01: Procure achar as fontes de
ansiedade e fazer o que for possível para reduzir
esta ansiedade.
Recomendação 02: Procure prestar mais aten-
ção aos sinais que está despertando nos demais
membros da equipe.
4. concluSão
Não é de hoje que grande parte do sucesso dos projetos
está associada às competências presentes na figura de
quem o lidera. Para o PMI, o gerente de projetos é quem
possui maior autoridade e responsabilidade pelo alcance
dos objetivos do projeto2. Em estudo recente de bench-
marking em gerenciamento de projetos no Brasil, dentre
as habilidades mais valorizadas pelas Organizações, além
do conhecimento em gerência de projetos, estão lideran-
ça, comunicação e negociação3.
Vários modelos têm sido criados e desenvolvidos tanto
para definir que competências são essenciais à função
de gerente de projetos, quanto para entender melhor
como o gerente de projetos interage e se comporta com
sua equipe de forma a ser mais eficaz no desempenho do
seu papel. Entretanto, apesar da proliferação de teorias
10
e modelos, segundo Rokeach & Ball-Rokeach9, há pouco
consenso quanto à forma de conceituar e medir valores, e
especialmente como fazer isso de uma maneira que seja
conceitualmente significante. Além disso, as preocupa-
ções dos cientistas comportamentais informam o estudo
da relação entre comportamentos e valores, mas poucos
pesquisadores abordam a aplicação de instrumentos psico-
métricos para o entendimento de valores para o contexto
da liderança na ideia de propor recomendações.
Este artigo apresentou um estudo sobre o perfil de
liderança predominante entre os gerentes de projetos do
Porto Digital para, a partir deste estudo, propor recomen-
dações de melhoria contínua da liderança apoiadas no uso
do método Symlog.
cia de ocorrência de determinados tipos de valores de
liderança em detrimento de outros, e a comparação destes
com as normas internacionais do Symlog para os valores
de liderança eficaz, demonstrando que esses valores se
aproximam. Os resultados desse trabalho proporcionam
ainda um conjunto de recomendações de melhoria da
liderança aos gerentes de projetos das empresas do Porto
Digital. Por fim, acredita-se que esse trabalho trata apenas
de um esforço inicial em aplicar a psicometria ao gerencia-
mento de projetos na intenção de promover/propor reco-
mendações de melhoria de suas competências essenciais.
A iniciativa, neste momento, foi aplicada ao estudo da
liderança no contexto do gerenciamento de projetos.
5. rEfErênciaS BiBliográficaS
[1] Cowen MA. A relação entre declarações de comportamentos e valo-
res do líder/dos administradores, de acordo com seus colegas de trabalho
nas organizações. Doctoral dissertation, United States International
University, 1998
[2] PMI (Project Management Institute). Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) Quarta
Edição. Project Management Institute, 2008. PMI
[3] __________. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Proje-
tos Brasil Project Management Institute – Chapters Brasileiros, 2010.
[4] Ghering R D. Applying traits theory of leadership to project
management. March 2007 Project Management Journal. by the Project
Management Institute, 2007
[5] Lewis J. Project planning, scheduling and control, 3rd ed. New York:
McGraw-Hill, 2001.
[6] Valença A C, Koenings R, Hare P. Método Symlog e aprendizagem
organizacional. Qualitymark: Rio de janeiro, 2004.
[7] Bales R F. The SYMLOG key to Individual and Organizational
Values. SYMLOG Consulting Group, 18580 Polvera Dr., San Diego, CA
92128, 1983.
[8] Symlog Consulting Group. Relatório da Pesquisa, 2010.
[9] Rokeach M, Ball-Rokeach S J. Stability and Change in American
Value Priorities, American Psychologist, 44 (May), 775-784, 1989.
[10] Oliveira H P L. et al. Um Estudo sobre percepção de valores de
liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital. Disser-
tação de Mestrado, Centro de Informática da Universidade Federal de
Pernambuco, Recife, 2010.

SoBrE oS autorES
Hector Paulo (autor)
Sócio da Holon Systemic Solutions e consultor associado
da Valença & Associados – Aprendizagem Organizacio-
nal. Mestre em Ciências da Computação pelo Centro de
Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernam-
buco (UFPE) na área de Valores de liderança aplicado ao
gerenciamento de projetos. Pesquisador do CNPq e do
Grupo de Pesquisa em Gerenciamento de Projetos (GP2)
do CIn-UFPE. Autor de artigos, capítulos e livros sobre
valores de liderança, competências no gerenciamento de
projetos, pensamento sistêmico e aprendizagem organiza-
cional. Possui experiência com pesquisa pelo CNPq e do-
cência pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
(E-mail: hector@portalholon.com).
Hermano Perrelli de Moura (co-autor)
Professor Adjunto do Centro de Informática da Uni-
versidade Federal de Pernambuco. Pós-Doutorado pela
University of Maryland at College Park e PhD em Ciência
da Computação pela Universidade de Glasgow. Possui
certificação PMP (Project Management Professional) pelo
PMI. Como pesquisador atua na área de Computação,
com ênfase em Engenharia de Software e Sistemas de
Informação, desenvolvendo pesquisas e projetos, princi-
palmente, nas seguintes linhas: processo de desenvolvi-
mento de software, gestão de projetos, gestão de projetos
de software, gestão da TI e empreendedorismo em
informática (E-mail: hermano@cin.ufpe.br)
Antônio Carlos Valença (co-autor)
Diretor Técnico de Valença & Associados - Aprendizagem
Organizacional e da Holon Systemic Solutions. Doutor
em Comportamento Organizacional pela Case Western
Reserve University - EEUU. Consultor internacional
certificado pelo Symlog Consulting Group e consultor
internacional de Appreciative Inquiry com especializações
em Harvard. Como consultor tem experiência de mais de
30 anos com clientes diversos. Autor de mais de dez livros
publicados sobre Teoria de Ação e Aprendizagem Organi-
zacional. (E-mail: valenca@portalholon.com )
RBGP - Nov 2011
Guilherme Carvalho (co-autor)
Sócio da Holon Systemic Solutions e consultor associado
da Valença & Associados – Aprendizagem Organizacio-
nal. Mestre em Ciências da Computação pelo Centro de
Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernambu-
co (UFPE) na área de Pensamento Sistêmico aplicado ao
Gerenciamento de Projetos. Autor de artigos, capítulos e
livros sobre Aprendizagem Organizacional e Pensamento
Sistêmico. Possui experiência com pesquisa pela Facepe e
CNPq e docência pela Universidade Federal de Pernam-
buco (UFPE), tendo participado de conferências interna-
cionais. (E-mail: guilherme@portalholon.com)
César Delmas (co-autor)
Sócio da Holon Systemic Solutions e consultor associado
da Valença & Associados – Aprendizagem Organizacio-
nal. Mestre em Ciências da Computação pelo Centro de
Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernam-
buco (UFPE) na área de Educação Reflexiva aplicada ao
Gerenciamento de Projetos. Autor de artigos, capítulos e
livros sobre Aprendizagem Organizacional e Pensamento
Sistêmico. Possui experiência com pesquisa pela CAPES
e CNPq e docência pela Universidade Federal de Per-
nambuco (UFPE) e Universidade Brasileira de Tecnologia
(Unibratec). (E-mail: cesar@portalholon.com)
11
 Gerenciamento de riscos em projetos
de inovação tecnológica financiados por
agências de fomento
Stanley Primo Ferreira, Michelle Queiroz da Silva
Resumo
A Inovação Tecnológica é uma realidade presente em empre-
sas de todos os setores, inclusive em instituições de ensino.
A inovação é um diferencial na subsistência e sucesso dessas
empresas e instituições. Corroborando essa afirmativa, cada
vez mais novos projetos de inovação tecnológica são desen-
volvidos por meio do financiamento de agências de fomento
como a FINEP1, possibilitando o crescimento econômico e
financeiro dessas empresas e instituições. Projetos de inova-
ção tecnológica envolvem um grande grau de riscos devido
ao seu teor.
Este artigo descreve algumas formas de gerenciar os riscos
inerentes aos projetos de inovação tecnológica, facilitando
esse gerenciamento. A metodologia desenvolvida aborda as
técnicas mais eficientes de gerenciamento de riscos, base-
adas em literaturas de referência no segmento de gerencia-
mento de projetos.
Palavras-chave: Projeto; Inovação; Riscos.
Abstract
Technological innovation is a reality in enterprises of all
sectors, including educational institutions. Innovation is a
difference in the survival and success of these companies
and institutions. Corroborating this claim, more and more
new technological innovation projects are developed throu-
gh funding agencies as the FINEP, enabling the economic
and financial growth of these companies and institutions.
Technological innovation projects involve a high degree of
risk due to its content.
This article describes some ways of managing the risks
inherent in technological innovation, facilitating the mana-
gement of risks in these types of projects. The methodology
addresses the most effective techniques of risk management
based on literature reference in the segment of project
management.
Keywords: Design; Innovation; Risks.
12
1. introdução
S egundo o PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um
esforço temporário, destinado a criar um produto,
serviço ou resultado único. Sendo assim, as atividades
são elaboradas e controladas de modo a possibilitarem a
maior eficiência e eficácia do projeto. Por outro lado, na
visão das agências de fomento2, projeto é o conjunto de
informações que definem a alocação de recursos para uma
atividade ou empreendimento que permitam a avaliação
da conveniência da participação financeira nessas ativida-
des (BNDES, 2011). Dentro dessa visão, os projetos são
formulados por quem solicita recursos às agências de fo-
mento, pleiteando o financiamento dos mesmos. Um bom
projeto deve conter um texto plausível, sanando todos os
tópicos requeridos pela agência de fomento no edital.
Em aplicações práticas, um projeto de inovação trata da
implantação e desenvolvimento de um produto ou processo
com características de desempenho aprimoradas. Quando
falamos em inovação tecnológica, temos foco nas atividades
de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Dentro
deste contexto, espera-se que um projeto de inovação tec-
nológica apresente inúmeros fatores de risco, tanto quanto
as incertezas envolvidas em produtos ou processos inovado-
res. Essas incertezas vão desde a concepção do produto ou
processo até sua inserção no mercado.
É importante garantir a utilização racional dos recursos
financeiros dentro do planejado, bem como do tempo para
desenvolvimento do projeto. Porém, o risco maior nesse
tipo de projeto está na própria tecnologia desenvolvida, já
que, no decorrer do desenvolvimento do projeto, por se
tratar de algo inovador, pode não apresentar o desempenho
planejado, dificultando ou impossibilitando a inserção do
produto no mercado. A realização de uma eficiente análise
de viabilidade técnica econômica e financeira reduz os
riscos de fracasso de um projeto de inovação tecnológica.
Como as agências de fomento financiam investimentos
em PD&I mediante a apresentação de propostas de
 RBGP - Nov 2011

projetos de inovação, esses projetos deverão ser elabora- 3. Análise Priorização dos riscos
dos com o planejamento, os investimentos e a análise de qualitativa de para análise ou ação
riscos bastante detalhados, de forma a garantir a aceitação riscos adicional subsequente
do investimento das agências nos projetos de inovação através de avaliação
e combinação de sua
tecnológica. Grande parte do sucesso e do financiamento probabilidade de ocor-
desses projetos é determinada nas etapas de planejamen- rência e impacto.
to e formulação dos projetos.
4. Análise Análise numérica do
As empresas e organizações dependem cada vez mais de quantitativa de efeito dos riscos iden-
investimentos em inovação tecnológica. Como a tecnolo- riscos tificados nos objetivos
gia é fator determinante no que se refere à competitivida- gerais do projeto.
de (nem sempre as empresas podem custear a aquisição
de novas tecnologias e o custo com desenvolvimento tec-
nológico é cada vez maior), o financiamento com inovação
tecnológica possibilita também o crescimento econômico
e financeiro dessas organizações.
Este trabalho se propõe a orientar a formulação de proje-
tos de inovação, focando no ponto crítico desses projetos, 5. Planejamento Desenvolvimento de
a análise dos riscos existentes no desenvolvimento de das respostas a opções e ações para
produtos e processos inovadores, baseando-se nas orienta- riscos aumentar as oportu-
nidades e reduzir as
ções de boas práticas disseminadas no PMBOK. ameaças aos objetivos
do projeto.
2. análiSE dE riScoS 6. Monitoração Acompanhamento
de controle de dos riscos identifica-
Um ponto principal e fator decisivo para sucesso de um riscos dos, monitoramento
projeto é a análise e gerenciamento de riscos. Esse ge- dos riscos residuais,
renciamento envolve as etapas de planejamento, identi- identificação dos novos
ficação, análise de respostas, monitoramento e controle riscos, execução de
de riscos em um projeto (PMI, 2008). O gerenciamento planos de respostas a
riscos e avaliação da
de risco existe para aumentar a probabilidade e o im- sua eficácia durante
pacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade todo o ciclo de vida do
e o impacto dos eventos adversos ao projeto, daí sua projeto.
importância. Na tabela 1, são indicadas as etapas de um Tabela 1: Modelo de Gerenciamento de Risco
bom gerenciamento de riscos e a descrição detalhada das Fonte: PMBOK (PMI, 2008).
atividades envolvidas.
Avaliação de probabilidade
e impacto de riscos; matriz
de probabilidade e impacto;
avaliação da qualidade
dos dados sobre riscos;
categorização de riscos;
avaliação da urgência do
risco.
Técnicas de representa-
ção e coleta de dados:
entrevistas, distribuições
de probabilidade, opinião
especializada; análise
quantitativa de riscos e
técnicas de modelagem:
análise de sensibilidade,
análise do valor monetário
esperado, análise da árvore
de decisão, modelagem e
simulação.
Estratégias para riscos
negativos ou ameaças:
prevenir, transferir, mitigar;
estratégias para riscos
positivos ou oportunida-
des: explorar, compartilhar,
melhorar; estratégias para
ameaças e oportunidades:
aceitação, estratégia para
respostas contingenciadas.
Reavaliação de riscos;
auditorias de riscos;
análise das tendências e da
variação; medição do de-
sempenho técnico; análise
das reservas; reuniões de
andamento.

Segundo o PMBOK (PMI, 2008), risco é um evento

ETAPA DESCRIÇÃO FERRAMENTAS
1. Planejamento Como abordar, planejar Análises e reuniões de
do gerencia- e executar as atividades planejamento.
mento de riscos de gerenciamento de
riscos de um projeto.
2. Identificação Determinação dos ris- Revisões da documenta-
de riscos cos que podem afetar o ção; técnicas de coleta
projeto e documentação de informações: Brains-
de suas características. torming, técnica Delphi,
entrevistas, identificação
da causa-raiz, análise dos
pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças
(SWOT); análise da lista
de verificação, análise das
premissas; técnicas com
diagramas: causa e efeito;
sistema ou fluxogramas;
influência.
ou uma condição incerta que, se ocorrer, irá afetar pelo
menos uma das áreas do projeto. Como o gerenciamento
de risco é o meio pelo qual as incertezas que poderão
afetar o projeto são sistematicamente gerenciadas para
garantir que todos objetivos do projeto sejam alcançados,
quando tratamos de projetos de inovação tecnológica, esse
gerenciamento deve ser bastante eficiente, dado o grau
de incerteza existente nesses tipos de projeto.
2.1. Análise de riscos em projetos de
inovação tecnológica
Qualquer projeto está associado a diversos riscos e incer-
tezas que devem ser tratados. Esses riscos e incertezas
irão diferenciar os projetos quanto a sua atratividade, ou
seja, poderão definir a lucratividade dos mesmos. Em
projetos de desenvolvimento e inovação tecnológica, esses
riscos e incertezas são ainda maiores e devem ser traba-
lhados de forma intensa e eficiente.

13
 Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por agências de fomento
Em projetos de inovação tecnológica, além da existência dos
riscos comuns a projetos de investimento industrial (risco
de inviabilidade econômica, risco de mercado, risco político,
entre outros), ainda estão sujeitos a riscos e incertezas vincu-
lados à própria tecnologia a ser desenvolvida. Abaixo seguem
alguns exemplos de riscos e incertezas inerentes à tecnologia
desenvolvida (WEISZ, 2009, p. 80 e 81):
• A tecnologia desenvolvida pode se tornar inviável
à sua execução.
• O trabalho de desenvolvimento da tecnologia
pode seguir rumos diferentes do planejado, sendo
necessária a adoção de soluções técnicas diferen-
tes das idealizadas no projeto.
• O tempo de desenvolvimento da tecnologia pode
ser muito extenso, inviabilizando a inserção da
mesma no mercado.
• A possibilidade de não encontrar investidores que
se arrisquem com investimentos em tecnologias
ainda não testadas e produzidas.
• A tecnologia pode se mostrar viável na teoria, mas
inviável na prática.
Os projetos de inovação tecnológica, devido a sua natu-
reza de pesquisa e desenvolvimento, são projetos que
demandam um intervalo maior de tempo para seu de-
senvolvimento, teste e validação. Devido a esse fato, são
projetos que apresentam grandes riscos, principalmente
no que se refere a investimento e retorno financeiro. À
medida que as atividades de pesquisa e desenvolvimento
são realizadas, os riscos vão diminuindo e com isso podem
ser avaliados de forma mais crítica, impactando na realiza-
ção da etapa seguinte.
Segundo Weisz (2009, p. 82), existem diversas técnicas
para ajuste de riscos em projetos de inovação tecnológica,
dentre elas destacamos:
• Abordagem subjetiva: nessa abordagem, são 2.2. Diagrama de SWOT3
calculados os indicadores de desempenho
definidos para medição da viabilidade do pro-
jeto. Dependendo da resposta dos indicadores,
o projeto poderá ter continuidade ou não. Um
desses indicadores pode ser o VAL (Razão do
valor atual líquido), que é medido dividindo-se o
investimento inicial do projeto pelo investimento
ajustado no tempo.
• Equivalente à certeza: os parâmetros de cálculo
do projeto são ajustados pelas probabilidades a
eles atribuídas.
• Aplicação de taxas de descontos ajustadas aos ris-
cos: diferente do item acima, os ajustes são feitos
ao final, ou seja, na taxa de desconto.
• Árvore de Decisões: normalmente é utilizada
quando a escolha entre diferentes alternativas
está em jogo.
• Simulação: nesse caso, os valores de entrada e
saída de caixa são tratados como distribuições
probabilísticas, resultando em indicadores de
desempenho financeiros.
14
As duas primeiras técnicas, por serem mais simples,
normalmente são utilizadas em projetos de menor com-
plexidade. Já as duas últimas técnicas, por serem mais
complexas, são utilizadas em projetos maiores. Todas
essas abordagens são mais técnicas e se aplicam a proje-
tos de maior vulto. A partir dessas abordagens técnicas
complexas, podemos conseguir abordagens mais simplifi-
cadas de análise de risco. Nesse caso, a análise de riscos e
incertezas poderá ser feita em três etapas (WEISZ, 2009,
p. 84 e 85):
• Análise de Sensibilidade: permite o estudo do im-
pacto das variações específicas nos parâmetros do
projeto sobre o seu potencial econômico ou sobre
os resultados econômicos e financeiros, apontan-
do as variáveis que mais afetam os resultados do
projeto.
• Análise de Limites Críticos: permite determi-
nar o valor que deve ser assumido por uma dada
variável independente, de tal forma a assegurar o
retorno mínimo aceitável para o investimento.
• Análise de Risco: avalia de modo mais completo o
efeito das incertezas do projeto sobre os indicado-
res de fluxo de caixa e fluxo de caixa descontado.
Conforme já comentado, os projetos de inovação tecno-
lógica, pelo seu teor, são elaborados e desenvolvidos em
diversas condições de riscos e incertezas. Nos itens acima
citados, as análises de sensibilidade e de limites críticos
possibilitam ao gerente do projeto determinar os impactos
na possibilidade de o projeto seguir um caminho diferente
do planejado. A análise de risco deve ser feita de modo a
identificar e tratar as incertezas em relação aos parâmetros
do projeto. Weisz (2009, p. 97) afirma que a combinação
dos riscos associados aos parâmetros do projeto determinará
os riscos dos indicadores de decisão a serem calculados.
Os projetos de inovação tecnológica normalmente surgem
devido à influência do meio externo. Segundo Abraham
(2010, p. 41), só é possível desenvolver uma ideia de
inovação à medida que ela é gerada; e só é possível conceber
a ideia criativa se existe um problema, ou seja, a influência
do ambiente. Segundo o Manual de Oslo (FINEP, 1997,
p. 26), competição, demanda e mercado são os principais
itens que determinarão o sucesso de um projeto de PD&I
voltado para inovação tecnológica. Além disso, a qualidade
da inovação também é um fator determinante para o sucesso
dos projetos de inovação tecnológica.
No que se refere aos riscos e incertezas em um projeto
de inovação tecnológica, além dos riscos referentes aos
itens financeiros e econômicos, é de extrema importância
que seja realizada uma análise do cenário (ou ambiente),
levando em consideração os fatores internos e externos
que possam interferir no andamento, conclusão e sucesso
de um processo de inovação. Essa avaliação é feita através
da análise de SWOT.

Nos projetos de inovação tecnológica desenvolvidos por
empresas ou instituições de ensino, os quais irão dar
origem a produtos ou processos inovadores, é necessário
que exista um mercado para absorver esses produtos ou
processos. Esse mercado está composto pelo ambiente
onde a empresa e produtos se localizam, pelos concorren-
tes, fornecedores e pelo perfil do consumidor. Segundo
Clemente (2004, p. 15), a primeira avaliação a ser feita é
do ambiente externo, conhecida como análise PEST4, que
pode ser dividida em:
a) Ambiente político/legal: a política governamental
e a legislação vigente são parte do conjunto de
influências a que a empresa está sujeita, e cabe ao
empreendedor ficar atento quanto às mudanças
no cenário e nas regulamentações que variam de
acordo com a localidade.
b) Ambiente econômico: os diversos fatores macroe-
conômicos certamente influenciarão na atuação dos
agentes econômicos ligados à empresa, devendo-se
então atentar para os ciclos de recessão e cresci-
mento e para as políticas monetária e fiscal.
c) Ambiente sociocultural: o sucesso do produto
ou serviço que será comercializado depende em
grande parte do ambiente sociocultural em que o
mesmo está inserido, portanto deve-se conhecer
esse ambiente para compreender os interesses,
necessidades e tendências desse público.
d) Ambiente tecnológico: um negócio possui o
crescimento ou declínio muitas vezes afetado pelo
surgimento de novas soluções e/ou inovações tec-
nológicas por parte dele ou de seus concorrentes,
logo, deve-se refletir essa realidade investindo-se
constantemente em pesquisas e desenvolvimento.
O posicionamento da empresa junto ao mercado deve ser
analisado na próxima etapa, mapeando o grau de rivali-
dade e barreiras de entrada do investimento. Devem-se
verificar ainda as oportunidades e ameaças geradas respec-
tivamente por produtos complementares e concorrentes e
o poder de barganha da empresa junto a seus fornecedores
e ao seu mercado consumidor.
Na próxima análise, busca-se a adequação entre as capa-
cidades da empresa e as possibilidades do mercado antes
avaliadas. Uma ferramenta bastante difundida por Porter
(1986) é a análise de SWOT, que é tradicionalmente
representada em forma de matriz. Depois de corretamen-
te preenchido, este diagrama permite identificar modi-
ficações a serem implementadas, diminuindo os pontos
fracos e realçando os pontos fortes da empresa. Também
permite aproveitar da melhor forma possível as oportuni-
dades que o mercado oferece e preparar para as ameaças
provenientes do mesmo.
RBGP - Nov 2011
FATORES PONTOS FORTES FRAQUEZAS
EXTERNOS
FATORES
INTERNOS
OPORTUNIDADES Gerar estratégias Gerar estratégias que
que usem os pontos tomam vantagens das
fortes para tomar oportunidades para
vantagens nas opor- vencer as fraquezas.
tunidades.
AMEAÇAS Gerar estratégias Gerar estratégias que
que usem os pontos minimizem as fraquezas e
fortes para evitar as evitem as ameaças.
ameaças.
Tabela 2: Diagrama SWOT
Fonte: Yonezawa(2003)
3. EStudo dE caSo – ProjEto dE
inovação tEcnológica Plataforma dE
tEStES automatizada do EquiPamEnto
tSW900EtH
O projeto de inovação tecnológica aqui analisado tem
como objetivo principal o desenvolvimento de uma plata-
forma de testes automatizada acoplada ao equipamento
TSW900ETH. A Plataforma possibilitará a interligação
do instrumento de teste para redes Metro Ethernetao PC
(através de um sistema de comunicação) ou a qualquer
ponto de uma rede Metro Ethernet, possibilitando a reali-
zação de testes e certificação em redes de forma remota e
o armazenamento dos dados resultantes desses testes em
um servidor para posterior análise e geração de relatórios.
Esse projeto participou do Edital SESI SENAI5 de Inova-
ção Tecnológica 2010(SENAI, 2010), pelo qual recebeu
R$ 300.000,00 de fomento para desenvolvimento da nova
tecnologia. A ideia de desenvolvimento desta nova tecno-
logia surgiu devido à necessidade de diminuição do tempo
de reparo dos circuitos de comunicação de dados das
operadoras de telecomunicações. A plataforma de testes
automatizada, acoplada ao instrumento de teste de redes
já utilizado pelos técnicos de campo responsáveis pelas
manutenções (TSW900ETH), possibilita o acesso remoto
a todos os pontos da rede, realizando testes e diagnósticos
de forma remota, diminuindo recursos e tempo de deslo-
camento dos técnicos nas manutenções.
Por se tratar de uma inovação tecnológica, que irá gerar um
novo produto, este é um projeto com muitos riscos envolvi-
dos. Esses riscos foram tratados desde o momento da con-
cepção da ideia e deverão ser gerenciados de forma contínua
em seu desenvolvimento e inserção do produto no mercado.
15
 Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por agências de fomento

Para a obtenção dos recursos de fomento foi feita uma aná- • Redução de riscos de falha do projeto, pois já
lise prévia dos possíveis riscos que afetariam o bom anda- existe um mercado atendido com redes Metro
mento do projeto. Para isso, foi utilizada como ferramenta a Ethernet e que absorverá o produto.
Análise de SWOT.Através do uso dessa ferramenta foi feita
uma análise do ambiente interno, onde foram levantadas 3.1.2 Fraquezas
as forças e as fraquezas inerentes ao desenvolvimento do
projeto, bem como uma análise do ambiente externo com As fraquezas são basicamente itens referentes à empresa
o mapeamento das oportunidades e ameaças inerentes ao parceira. Segue abaixo o mapeamento desses pontos.
• A empresa parceira atua a princípio apenas no
desenvolvimento do projeto de inovação. Para essa análise
foram considerados dois ambientes, o SENAI e a empresa
mercado brasileiro.
• A empresa parceira foi fundada em 1998, tendo
parceira. Com isso foi possível a formulação de estratégias,
diagnósticos e redução de riscos e incertezas.
pouco tempo de atuação no mercado em relação
aos seus concorrentes.
• A matriz da empresa parceira é localizada em
3.1 Análise de SWOT do Projeto de Inovação
Tecnológica Porto Alegre, distante do SENAI - Departamento
Referente à análise de viabilidade técnica e financeira do Regional do Ceará.
desenvolvimento da Plataforma de Testes Automatizada,
realizamos a análise de SWOT abaixo descrita, compro- 3.1.3 Oportunidades
vando a necessidade de desenvolvimento da mesma,
Trata-se das oportunidades de mercado e comercialização.
• Crescimento contínuo e comprovado de redes
bem como o sucesso em sua futura comercialização. Essa
análise foi desenvolvida como forma de análise de riscos
do projeto de inovação tecnológica. Metro Ethernet não só no Brasil, mas no mundo.
• Necessidade das operadoras de telecomunicações
3.1.1 Forças de automatizar o processo de testes em redes
Metro Ethernet.
São itens referentes à agregação de valor por parte da • Mercado motivado para aquisição de produtos
empresa parceira e do SENAI no desenvolvimento da que somem preço e qualidade, foco da empresa
plataforma. Seguem abaixo as forças diagnosticadas: parceira.
• A empresa parceira é uma das maiores empresas • Necessidade do mercado de Tecnologia da In-
brasileiras especialistas em tecnologias de Redes formação e Telecomunicações em automatizar o
e de Telecomunicações. processo de testes em redes ethernet.
• A empresa também é especialista no desenvol- • Necessidade do mercado de Tecnologia da Infor-
vimento, produção e venda de equipamentos e mação e Telecomunicações em reduzir tempo e
instrumentos de testes (englobando telecomunica- recursos nos processos de testes em redes ether-
ções e TI), agregando experiência e conhecimento. net.
• A empresa é fornecedora de equipamentos e ins-
trumentos de testes para as maiores operadoras 3.1.4 Ameaças
de telecomunicações do Brasil.
• O produto apresentará vantagem competitiva em Trata-se das ameaças do ambiente externo:
preço. • Falta de matéria prima local.
• A empresa disponibilizará uma equipe de especialis- • Não aceitação do produto pelo mercado.
tas em Telecomunicações e TI que atuará no projeto. • Atuação agressiva da concorrência no mercado
• Disponibilização por parte do SENAI de pro- brasileiro e internacional.
fissionais com grande experiência nas áreas de
telecomunicações e TI para atuação no projeto. Essa análise prévia de riscos foi item de pontuação no
• Existência de plano de marketing e divulgação,
edital de inovação e fator determinante para aprovação
do mesmo e liberação dos recursos. Os projetos avaliados
disponibilizando aos clientes uma equipe de teriam no máximo 1000 pontos, onde a análise de risco
suporte técnico especializado que atenderá em valeria, no máximo, 250 pontos. O projeto apresentado
horário comercial.
• Programa de fidelização de clientes já existente
neste trabalho recebeu a pontuação de 250 pontos em sua
análise prévia de riscos utilizando a Matriz de SWOT.
na empresa.
• A empresa que irá produzir o instrumento de tes-
te com o sistema de acesso remoto desenvolvido
no projeto possui certificação ISO 9001:2000, o
que garante a qualidade na produção.

16

3.2 Gerenciamento de riscos do projeto de
inovação tecnológica
As análises apresentadas anteriormente foram levantadas
no momento da concepção do projeto como forma de ob-
tenção dos recursos do edital de inovação financiador do
projeto. Após a aprovação no edital e durante todo o seu
desenvolvimento foi necessário um intenso gerenciamen-
to de riscos, garantindo a conclusão do projeto dentro do
planejado (escopo, financeiro, prazo de conclusão, etc.).
Um dos fatores de risco que impossibilitaria o desenvolvi-
mento da nova tecnologia foi referente ao desenvolvimen-
to do software para comunicação do equipamento de teste
com o PC. O equipamento de teste possui uma arquite-
tura fechada e embora seja produzido e comercializado
pela empresa parceira, o mesmo foi desenvolvido por uma
terceira empresa. Como não tínhamos acesso à arquite-
tura do equipamento, não seria possível termos acesso
às informações necessárias para o desenvolvimento do
software, impossibilitando o desenvolvimento do projeto.
Para solução do problema, terceirizamos o desenvolvimen-
to do software contratando a empresaWISE Teleinformá-
tica, detentora da patente do Equipamento TSW900ETH
e conhecedora de sua arquitetura,para essa atividade.
Outro fator de risco que não afetaria o desenvolvimento do
projeto, mas a sua comercialização é a questão do custo final
para desenvolvimento da tecnologia. Como forma de redução
do valor final do produto foram firmados diversos convênios
de parceria com empresas e instituições que colaboraram nas
etapas de desenvolvimento do projeto de inovação, contri-
buindo com recursos humanos e equipamentos.
Conforme o Manual de Oslo (FINEP, 1997, p. 57), para
ser considerada inovação tecnológica referente a produto,
o mesmo deverá ser inserido no mercado e comercializa-
do. Essa comercialização pode ser considerada um fator de
risco por se tratar de um novo produto, onde o mercado
para absorção do mesmo ainda precisa ser conquistado.
Referente a este projeto, em paralelo ao desenvolvimento
da plataforma de testes automatizada, foi elaborado um
eficiente plano de marketing em cima da análise de viabi-
lidade do produto, reduzindo os riscos da comercialização
do mesmo e garantindo a sua aceitação pelo mercado local
e internacional. Além disso, um dos convênios de parce-
rias firmados, contava com a participação da Operadora de
Telecomunicações, no caso a OI, que ao final do projeto
irá adquirir o novo produto para utilização em seus proces-
sos de manutenções de redes, garantindo dessa forma a
inserção do produto no mercado.
Esses fatores de riscos foram os mais impactantes e
poderiam afetar de forma direta a conclusão do projeto.
Porém alguns riscos secundários também foram tratados
para conseguir êxito na conclusão do projeto de inovação.
Dentre eles podemos citar: o orçamento disponibilizado
pela agência de fomento ser insuficiente para o desenvol-
vimento da nova tecnologia, o tempo para desenvolvimen-
to do projeto ser extenso e a possibilidade da tecnologia
desenvolvida já estar obsoleta após a conclusão do projeto.
RBGP - Nov 2011
Esses riscos secundários foram tratados no decorrer do
desenvolvimento do projeto através de reuniões perió-
dicas, sempre buscando maximizar os pontos positivos e
minimizar as consequências dos eventos negativos.
Para gerenciamento dos riscos acima citados foi elaborado
um Plano de Gerenciamento de Risco, incluindo ações
especificas de respostas aos riscos, conforme orientações
do PMBOK(PMI, 2008). Esses riscos foram identificados
através de um processo investigativo que utilizou como
ferramenta a Análise de SWOT (acima apresentada),
tendo sempre como foco os objetivos do projeto, ou seja,
o desenvolvimento da Plataforma de Testes Automatizada
do Equipamento TSW900ETH.
Segundo Dinsmore (2005, p. 205), a efetividade do
gerenciamento de riscos depende da escolha de uma
estratégia adequada e do subsequente desenvolvimento
das ações especificas para lidar com os fatores de maior
impacto sobre o projeto.
Referente aos riscos negativos (ou ameaças) foram toma-
das as seguintes estratégias de resposta a esses riscos:
• Equipamento com arquitetura fechada impossi-
bilitando o desenvolvimento do software por em-
presas terceirizadas: a estratégia aqui utilizada foi
Prevenir, pois firmamos parceria com a empresa
WISE Teleinformática, detentora da patente do
equipamento, para desenvolvimento do softwa-
re e de todo o hardware necessário. Segundo
Dinsmore (2005, p. 205), alguns eventos de riscos
podem ser evitados mudando-se os planos para
eliminar a condição que origina a sua possível
ocorrência, ou protegendo do seu impacto os ob-
jetivos do projeto, por ele ameaçados. A estratégia
aqui definida é prevenir e foi adotada para esse
caso.
• Custo final do produto inviável: a Estratégia uti-
lizada para trabalhar esse risco foi mitigar. Todas
as formas que buscam reduzir a probabilidade de
e/ou as consequências do risco, caso ele ocorra,
são consideradas estratégia para mitigar os riscos
(DINSMORE, 2005, p. 205). Como foram firma-
dos diversos convênios de parceria com empresas
e instituições que colaboraram nas etapas de
desenvolvimento do projeto de inovação, contri-
buindo com recursos humanos e equipamentos,
na tentativa de se reduzir o custo final do produ-
to, essa foi a estratégia utilizada para o risco acima
citado.
• Orçamento disponibilizado insuficiente: a estra-
tégia utilizada nesse risco foi Transferir. Disnmo-
re(2005, p. 205)afirma que transferir um risco
significa transferir a responsabilidade gerencial
sobre o risco para outra parte. Neste caso, o
SENAI – Departamento Regional do Ceará ficou
responsável pela complementação do orçamento,
caso necessário.
17
 Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por agências de fomento
• Tecnologia desenvolvida obsoleta devido ao tem-
po para desenvolvimento: a estratégia utilizada
foi Mitigar, pois foram feitos diversos estudos e
análises objetivando a comprovação da viabilidade
técnica, econômica e financeira do novo produto.
• Não aceitação do novo produto pelo mercado: a
estratégia utilizada foi Prevenir, foi elaborado um
eficiente plano de marketing e comercialização,
visando à divulgação do produto no mercado.
Além disso, foram firmados contratos de parcerias
com grandes operadoras de telecomunicações, as
mesmas irão utilizar o novo equipamento em seus
processos de testes de redes MetroEthernet.
• Falta de matéria prima no comércio local para de-
senvolvimento do produto: a estratégia utilizada
foi Prevenir, para isso foram firmados contratos
de parcerias com fornecedores locais.
• Atuação da concorrência no mercado brasileiro e de inovação que muitas vezes são fatores de destaque e
internacional: a estratégia utilizada foi Prevenir,
pois com as parcerias firmadas e participação da
empresa Teracom Telemática (Datacom), será pos-
sível garantir uma política atrativa de preços. Além
disso, serão utilizadas ferramentas como o e-com-
merce para comercialização do produto inovador.
Enfim, a utilização dessas estratégias de respostas aos
riscos, garantiu o desenvolvimento e conclusão do projeto
inovador dentro do planejado, alcançando todos os seus
objetivos e metas.
3.3 Resultados Alcançados
Como resultados alcançados ao final do desenvolvimento
do projeto de inovação apresentado neste trabalho tivemos:
• Produção de um software mais inteligente para dentro do edital de inovação e estão facilitando o desen-
testes.
• Implementação da facilidade de testes de forma
remota, bem como o acesso remoto ao teste set
TSW900ETH.
• Inserção do produto inovador no mercado.
• Redução de custos, implantação de melhorias e ABRAHAM, M. B. R. Explosão da inovação - aprenda e inove de forma
facilidades em serviços de manutenção e certifi-
cação de redes MetroEthernet.
• Criação de um produto inovador, submetido ao
processo de patente junto ao INPI.
Esses resultados demonstram a importância de um
eficiente gerenciamento de riscos. No que se refere a pro-
jetos de inovação tecnológica, diversos são os riscos que
permeiam o seu desenvolvimento. Para garantir o sucesso
desses tipos de projetos, o uso de ferramentas e técnicas
para gestão de riscos é fator impactante e essencial para
sucesso de seu desenvolvimento, bem como para a viabili-
dade de sua comercialização.
As técnicas de gerenciamento de riscos apresentadas
neste trabalho, permitiram que o projeto de inovação
tecnológica fosse aprovado em um edital de fomento,
conseguindo recursos para seu desenvolvimento. Além
18
disso, possibilitaram o desenvolvimento da nova tec-
nologia, dentro do planejado (escopo, tempo, recursos,
etc.), alcançando todos os seus objetivos e o principal, a
inserção do produto no mercado gerando rentabilidade e
crescimento para a Datacom e o SENAI.
4. concluSão
Conforme abordado neste artigo, cada vez mais empresas
e instituições estão investindo e trabalhando com ino-
vação tecnológica. As agências de fomento por sua vez,
reconhecem a inovação como um poderoso aliado para
elevar a competividade das empresas brasileiras. As em-
presas e instituições buscam esses recursos de fomento a
inovação tecnológica para o desenvolvimento de projetos
sobrevivência dos mesmos.
Os projetos de inovação tecnológica necessitam de eleva-
do investimento em pesquisa e desenvolvimento para que
se consiga alcançar os objetivos propostos. Normalmente
esse tipo de projeto requer grandes recursos financei-
ros, um tempo maior de desenvolvimento e ao seu final
deverá existir a incorporação do seu resultado (produto ou
processo) no mercado, garantindo a viabilidade técnica,
econômica e financeira do mesmo.
O desenvolvimento de projetos baseados em práticas
de trabalho reconhecidas pela comunidade acadêmica e
econômica favorecem a aprovação de financiamentos e a
aquisição de parcerias. As práticas abordadas pelo PM-
BOK (PMI, 2008) e pelo Manual de Oslo (FINEP, 1997),
quando utilizadas no projeto, favoreceram sua aprovação
volvimento das atividades dentro de riscos controlados.
5. rEfErênciaS BiBliográficaS
explosiva. 1ª. ed. São Paulo: Epse, 2010.
BCB, B. C. do B. Agências de fomento. Site do Banco Central, 2011.
Disponivel em: <http://www.bcb.gov.br/pre/composicao/af.asp>. Acesso
em: 2 agosto 2011.
BNDES, B. N. de D. Site do BNDES. BNDES - Banco Nacional do
Desenvolvimento, 2011. Disponivel em: <http://www.bndes.gov.br>.
Acesso em: 12 Julho 2011.
CLEMENTE, A. et al. Planejamento do negócio - como trasformar
ideias em realizações. 2ª. ed. Brasília: Lucerna, 2004.
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos - livro Base de preparação para a certificação PMP. Rio de
Janeiro: Quallymark, 2005.
FINEP. Manual de Oslo - proposta e diretrizes para coleta e interpreta-
ção de dados sobre inovação tecnológica. Brasília: [s.n.], 1997.
FINEP. A Empresa. Página da FINEP, 2011. Disponivel em: <http://www.
finep.gov.br/o_que_e_a_finep/a_empresa.asp>. Acesso em: 1 Agosto 2011.
 RBGP - Nov 2011

PMI. Guia PMBOK - um guia do conjunto de conhecimentos em geren-

ciamento de projetos. 4ª. ed. Coraopolis: PMI, 2008.
PORTER, M. Estratégia competitiva - técnicas para análise de indús-
trias e da concorrência. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SENAI. Technix - sistema de gerenciamento de projetos. Technix, 2010.
Disponivel em: <www.senai.br/technix>. Acesso em: 7 Agosto 2011.
WEISZ, J. Projetos de inovação tecnológica - planejamento, formulação,
avaliação, tomada de decisões. 1ª. ed. Brasília: IEL, 2009.
YONEZAWA, W. M. Comércio eletrônico: estratégias e implementação.
Universidade Estadual Paulista, 2003. Disponivel em: <http://wwwp.
fc.unesp.br/~yonezawa/ec-estrategia.pdf>. Acesso em: 11 julho 2011.

6. notaS
1. A FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos é uma empresa pública
vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Foi criada em
24 de julho de 1967, para institucionalizar o Fundo de Financiamento de
Estudos de Projetos e Programas, criado em 1965 (FINEP, 2011).
2. As agências de fomento têm como objeto social a concessão de finan-
ciamento de capital fixo e de giro associado a projetos na Unidade da
Federação onde tenham sede (BCB, 2011).
3. A Análise SWOT é uma ferramenta administrativa utilizada para fazer
análise de cenário (interno e externo), sendo usada como base para
gestão e planejamento estratégico de uma instituição. A sigla SWOT é
oriunda do idioma inglês, representando Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
4. A análise PEST é uma ferramenta administrativa que permite o estudo
qualitativo de um determinado cenário com base em fatores políticos (P),
econômicos (E), sociais (S) e tecnológicos (T) relevantes no mesmo.
5. O Serviço Social da Indústria (SESI) e Serviço Nacional de Aprendiza-
gem Industrial (SENAI)são instituiçõesprivadasbrasileiras, vinculadas a
Confederação Nacional das Indústrias, sem fins lucrativos e de atuação em
âmbito nacional, criadas com a finalidade de promover a formação profisio-
nal (SENAI), obem-estar social, o desenvolvimento cultural e a melhoria
da qualidade de vida do trabalhador (SESI) que atua nas indústrias, de sua
família e da comunidade na qual as indústrias estão inseridas.

SoBrE oS autorES
Stanley Primo Ferreira
Especialista em gerenciamento de projetos, engenheiro
de produção mecânica, técnico em mecânica, coordenador
de pesquisa e extensão do IFCE – Campus Crateús, pro-
fessor de informática e gestão da produção do Instituto
Federal do Ceará (IFCE) – Campus Crateús.

Michelle Queiroz da Silva

Mestranda em computação aplicada, especialista em
telemática, licenciada em física, técnica em telecomuni-
cações, coordenadora do curso de telemática – SENAI,
Professora de telemática do IFCE – Campus Tauá.
(Email: mqsilva78@gmail.com)

19
 Integração entre o gerenciamento de riscos
e de comunicação para projetos de alta
complexidade socioambiental
Thiago Garcia
Resumo
A implantação de empreendimentos hidrelétricos no Brasil
tem encontrado grandes desafios na dimensão socioambien-
tal. O licenciamento ambiental deste tipo de projeto no
Brasil é percebido como um grande obstáculo, resultando
em atrasos no desenvolvimento dos empreendimentos e
aumento de custos. Parte dessa complexidade se deve à
ampla participação social garantida pela legislação vigente
para o processo.
O objetivo deste artigo é apresentar uma metodologia de
identificação e gerenciamento de partes interessadas para
empreendimentos hidrelétricos que considere a natureza
dupla das partes interessadas, hora se comportando como
parte interessada propriamente dita, hora se comportando
como risco.
Palavras-chave: projetos, financiamento, energia elétrica.
Abstract
The implementation of hydropower projects in Brazil has
encountered great challenges in the environmental dimen-
sion. The environmental licensing of this type of enterprise
in Brazil is perceived as a major obstacle, resulting in delays
in the implementation of projects and increased costs. Part
of this complexity is due to broad social participation gua-
ranteed by law for the process.
The aim of this paper is to present a methodology for identi-
fying and managing stakeholders to hydropower projects
considering the dual nature of stakeholders, sometimes
behaving like related party, sometimes behaving like risk. It
should drive to an optimum cost-effectiveness in the actions
taken to manage stakeholders, taking into account commu-
nication management and risk management knowledge are-
as as described by the Project Management Institute – PMI.
Keywords: Stakeholder, risks, communication management
20
1. introdução
I nvestimentos em infraestrutura de energia no Brasil vêm
enfrentando sérios desafios com relação ao cumprimento
da legislação ambiental vigente, o que tem acarretado
significativos desvios nos objetivos dos projetos, principal-
mente prazo e custo. O licenciamento ambiental é um dos
instrumentos da Política Nacional de Meio Ambiente, Lei
Federal nº 6.938 de 1981, e tende a ser interpretado como
o principal instrumento de gestão garantidor da qualidade
do Meio Ambiente.
Vários fatores contribuem para o alto grau de complexidade
nas questões ambientais: grande número de intervenientes
com interesses diversos e alto grau de subjetividade da
legislação, como pode ser verificado no caso brasileiro.
Questões como unidades de conservação, reservas indíge-
nas, autorização para uso de recursos hídricos, realocação
de populações, ações judiciais e participação popular em
diversas fases são exemplos de possíveis fontes de risco
para esse tipo de projeto.
O conhecimento em gerenciamento de projetos pode
ajudar a gerenciar os riscos associados a esses tipos de
projetos desenvolvidos em ambientes complexos, como
nos países em desenvolvimento. As áreas de conhecimen-
to relacionadas a gerenciamento de risco e comunicação
oferecem processos que ajudam a melhorar o desempenho
de um projeto na questão ambiental, mas o alto nível de
complexidade de um projeto de grande escala de infraes-
trutura de energia exige uma inter-relação maior entre as
áreas de conhecimento.
O gerenciamento de projetos baseado simplesmente na
tripla restrição pode ser limitante da compreensão, por parte
do gerente de projetos, de o que é um projeto bem sucedido,
sendo que esse conceito carece de clarificação e profundi-
dade (BARATTA apud RAHSCHULTE, 2010). Sugere-se,
portanto, uma inclusão de fatores de sucesso que ultrapas-
sam o cumprimento de prazo, custo e qualidade.

O PMBOK 4ª edição explicita, em seu item 2.3 (p. 23-
24), a advertência do impacto negativo nos objetivos do
projeto que algumas partes interessadas podem trazer e o
quanto é importante o esforço de identificá-las. Ainda, o
mesmo item apresenta grupos ambientais (environmen-
tal groups) como exemplo de partes interessadas com
influência negativa (negative stakeholder), significando
que os interesses desses grupos podem trazer dificuldade
ao progresso do projeto.
Portanto, a questão que se busca responder é como a
separação do tratamento de partes interessadas entre
as áreas de conhecimento de risco e comunicação pode
ajudar a gerenciar e reduzir as incertezas socioambientais
associadas à implantação de empreendimentos de rele-
vante impacto ambiental.
Box afirma em seu trabalho Robustness is The Strategy of
Scientific model building que “todos os modelos estão er-
rados, mas alguns são úteis” (BOX apud RAHSCHULTE,
2010). Com isso, este estudo visa ao desenvolvimento de
uma metodologia que seja útil mas, a priori, não definitiva,
para a aplicação integrada das áreas de conhecimento em
gerenciamento de risco e gerenciamento de comunicações
para projetos hidrelétricos com o objetivo de melhorar os
resultados na dimensão socioambiental do empreendimen-
to, inter-relacionando riscos e stakeholders.
2. PartES intErESSadaS
O PMBOK 2008 define partes interessadas como sendo
pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto
ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados pela execução ou término do projeto. É papel do
gerente de projeto regular a influência das várias partes
interessadas em relação aos requisitos do projeto para
garantir um bom resultado.
Existem partes interessadas com interesse positivo e ne-
gativo no projeto. Algumas partes interessadas negativas
teriam seus interesses melhor atendidos se o projeto não
prosseguisse. Negligenciar a existência ou a possibilidade
de impacto destas partes no projeto pode aumentar a
possibilidade de falha. (PMBOK, 4ª edição, p. 24)
As partes interessadas estão em constante mutação, assu-
mindo novas configurações, novos posicionamentos; seu ge-
renciamento é um processo contínuo e vital para o projeto.
Mais que simples público, partes interessadas devem ser
tratadas como fonte de importantes restrições (critical
constraints) e métricas de sucesso, como define Rahs-
chulte em seu artigo Beyond The Triple Contraints apre-
sentado no PMI Global Congress 2010, quando explicita o
que é eficiência de projeto.
RBGP - Nov 2011
3. idEntificação dE PartES
intErESSadaS
O processo de identificar as partes interessadas passou a
integrar o grupo de processos de iniciação na quarta edi-
ção do PMBOK. Grande destaque foi dado a isso, pois os
processos de iniciação são realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um já existente (PMBOK,
2008). Subentende-se que a melhor gestão das partes
interessadas deve ocorrer desde o início do projeto, e esta
está intimamente relacionada com o sucesso do projeto.
As entradas para o processo são o termo de abertura do
projeto, documentos de aquisição e fatores ambientais da
empresa. Portanto, apenas com uma sucinta descrição do
projeto, parte-se para a identificação das partes interessadas.
A primeira ferramenta apresentada para o processo é a
análise das partes interessadas, que se divide em duas
etapas: identificar todas as partes interessadas e Identifi-
car o impacto ou o apoio que cada uma pode oferecer aos
objetivos do projeto.
O método sugerido para identificação das partes interes-
sadas se foca nas partes internas e mais próximas à orga-
nização, como pode ser visto na citação abaixo retirada do
PMBOK 2008:
Identificar todas as partes interessadas potenciais do pro-
jeto e as informações relevantes, como papéis, departa-
mentos, interesses, níveis de conhecimento, expectativas
e níveis de influência. As principais partes interessadas em
geral são fáceis de identificar. Incluem todas as pessoas
com papel gerencial ou de tomada de decisões que são
afetadas pelo resultado do projeto, como patrocinador, o
gerente de projetos e o principal cliente.
A identificação de outras partes interessadas geralmente
é feita entrevistando as partes interessadas identificadas e
expandindo a lista até que todas as partes sejam incluídas.
PMBOK, 4ª edição, p. 248
Para as partes interessadas externas ao ambiente do
projeto, foco deste trabalho, o PMBOK 2008 apresenta
o último parágrafo da citação anterior. Percebe-se que o
que é proposto não é suficiente para lidar com as ques-
tões socioambientais que envolvem um empreendimento
hidrelétrico.
A terceira etapa desta ferramenta apresenta o fio condutor
desta proposta de metodologia: “avaliar como as principais
partes interessadas provavelmente vão reagir ou respon-
der em várias situações, a fim de planejar como influenciá-
las para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negati-
vos em potencial.” (PMBOK, p. 248) Nota-se que existe
uma fusão entre apoio e impacto, ou comunicação e risco.
Outra ferramenta apresentada é a opinião especializada,
muito valorizada no PMBOK em geral, e aqui com a função
de auxiliar na ampla identificação das partes interessadas.
Um conceito muito importante sobre a influência das
21
 Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexidade socioambiental
partes interessadas e seu custo ao longo do projeto é
apresentado logo no primeiro capítulo do PMBOK, o qual
mostra que a influência, o risco e a incerteza destas partes
são altas no início do projeto, mas, em compensação, os
custos das alterações no escopo são baixos e esta relação
se inverte ao longo do tempo do projeto.
Para as questões ligadas ao meio ambiente ou à participa-
ção social no processo de licenciamento ambiental de um
empreendimento de alta complexidade socioambiental, o
nível de influência das partes interessadas pode não possuir
a trajetória definida pelo PMBOK. Esta, então, passaria a
ser determinada pelo grau de participação social preconiza-
do pela legislação ambiental para aquela etapa do processo
de licenciamento ambiental que, por princípio, garante e
incentiva a ampla participação e interferência no proces-
so decisório. Esse novo gráfico da variação da influência
social no processo, entendendo social como sendo todos
os grupos externos ao projeto que possuem algum grau de
influência, possuiria picos de influência, risco e incerteza,
associados às três fases do licenciamento ambiental.
Por fim, o processo de identificar partes interessadas
possui duas saídas: o registro das partes interessadas e a
estratégia para gerenciamento das partes interessadas. O
registro é composto de duas informações básicas: infor-
mações de identificação e informações de avaliação. A
estratégia para gerenciamento das partes interessadas
define a abordagem para as partes interessadas durante
todo o ciclo de vida do projeto.
4. PlanEjamEnto daS comunicaçõES
O processo de planejar as comunicações de um projeto é
responsável por determinar as necessidades de informação
das partes interessadas e definir a abordagem de comuni-
cação, respondendo a perguntas como quem necessita de
qual informação, quando ocorrerão os eventos de comuni-
cação, como serão realizadas as comunicações e como será
avaliada sua efetividade.
O registro e a estratégia para gerenciamento das partes
interessadas, que foram as saídas do processo de identi-
ficá-las, agora são as principais entradas do processo de
planejar as comunicações. A partir da definição das partes
interessadas e de suas necessidades, o plano de comuni-
cação planeja eventos que serão responsáveis por suprir a
necessidade de informação destas.
As ferramentas utilizadas para planejar as comunicações
são análise dos requisitos da comunicação, tecnologia das
comunicações, modelos e métodos de comunicação.
Todos esses esforços de gerenciamento da comunicação têm
o objetivo de ultrapassar as barreiras existentes durante o
processo de comunicação, que é composto pelo emissor da
mensagem, o canal no qual a mensagem trafega e o receptor,
que é quem ou o que recebe a mensagem. Tais barreiras, de
acordo com Chaves at. al. (2006), são barreiras de conheci-
22
mento, de comportamento e de organização e técnica.
A barreira de conhecimento diz respeito à falta de preparo
nos processos oral e escrito da comunicação. Já a de com-
portamento trata das atitudes das pessoas que podem ser
resistentes a um determinado procedimento de comuni-
cação, preconceituosas, desatentas, dentre outras. Quan-
do se trata de barreira organizacional e técnica, atinge-se
o fato de a empresa ser um tanto quanto ortodoxa ou
burocrática, além de ter processos rudimentares no trato
da informação e consequente comunicação.
Outro fator intrínseco das ações de comunicação, que
acrescenta complexidade ao processo, é o fato de que
todas essas ações são baseadas em premissas, as quais pos-
sibilitam a comunicação. Porém, se assumidas de maneira
equivocada, podem ser desastrosas aos objetivos da ação
de comunicação e, consequentemente, aos do projeto
(KINSER, 2010).
Essas premissas de comunicação possuem quatro origens:
cultural, biológica, intelectual e idiossincrática (KIES
apud KINSER, 2010).
Nota-se que os processos de comunicação trazem as
partes interessadas para próximo da execução do projeto,
mantendo-as informadas e satisfeitas em seus requisitos.
É um processo de internalização destas partes e que pos-
sui riscos associados a premissas.
O plano de gerenciamento das comunicações é uma impor-
tante entrada para o processo de Planejamento do geren-
ciamento dos riscos, mas, quando se trata de definir quais
partes interessadas serão tratadas como risco ou como alvo
de ações de comunicação, o PMBOK não detalha.
5. gErEnciamEnto dE riSco
Segundo o PMBOK 2008, risco é um evento ou condição
futura e incerta que, caso ocorra, terá um efeito em pelo
menos um objetivo do projeto. Esses objetivos podem
incluir escopo, prazo, custo ou qualidade.
Ao risco, estão associadas três variáveis: o evento em si
(no qual pode ser identificada a causa raiz ou o efeito do
risco), uma probabilidade associada e um impacto (SAL-
LES et. al., 2006). Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode
ser um requisito, uma premissa uma restrição ou uma
condição que cria a possibilidade de resultados negativos
ou positivos.
A probabilidade está associada diretamente à causa,
enquanto o impacto ao efeito. Na análise de riscos, a cada
evento é associada uma probabilidade de que ele venha a
acontecer e um impacto que ele causará. Nesse caso, por
meio desses graus, pode-se classificá-los em ordem de im-
portância relativa e assim partir para a tomada de decisão.
Cabe colocar o exemplo citado pelo PMI no PMBOK,

quarta edição, p. 226: “Por exemplo, as causas (do risco)
podem incluir o requisito de uma autorização ambiental
para o trabalho. O evento de risco é que a agência am-
biental responsável pela autorização pode demorar mais
do que o planejado para conceder a autorização”.
Riscos são inerentes a qualquer atividade e têm origem
na incerteza. Como coloca Marquis de Laplace, em Um
Ensaio Filosófico Sobre Probabilidades:
Devemos então considerar o estado presente do universo
como um efeito do seu estado anterior e como a causa do
seu estado subsequente. Se por um instante uma inteligên-
cia conseguisse compreender todas as forças pelas quais a
natureza é animada e a respectiva situação dos seres que
a compõem – uma inteligência suficientemente vasta para
submeter estas informações a análise – ela entenderia na
mesma formulação os movimentos dos grandes corpos do
universo e os dos mais leves átomos; para ela nada seria
incerto e o futuro, assim como o passado, seria presente
aos seus olhos. (LAPLACE, 1996, p.27)
A afirmação de Laplace remete a uma visão determi-
nística da realidade, na qual a compreensão de todos os
eventos se faz possível a partir do conhecimento de todas
as causas, visão esta muito comum na época da primeira
edição do livro.
Com o desenvolvimento da compreensão sobre a mecâ-
nica quântica e aceitação científica em vários campos do
princípio da incerteza de Heisenberg, cerca de trinta anos
após o livro de Laplace, a compreensão determinística
cedeu espaço a uma realidade menos determinável.
Entretanto, para efeitos da metodologia aqui proposta,
assume-se que existe uma relação direta entre esforço
empregado na avaliação das partes interessadas e redução
do risco do projeto. Essa relação, no limite, pode ser ex-
plicitada em esforço infinito leva a nenhum risco, uma vez
que se entenderiam todos os fatores que motivam a ação
das partes interessadas em questão.
A sequência de processos de gerenciamento de riscos
proposta pelo PMI consiste em planejar o gerenciamento
dos riscos, identificar os riscos, realizar análise qualitativa
e quantitativa, planejar as respostas e monitorar e contro-
lar os riscos.
O processo “identificar os riscos” é apresentado como
tendo, em uma de suas entradas, o plano de gerenciamen-
to das comunicações, mas apenas descreve a interação
como uma via de compartilhamento de informações sobre
riscos (PMBOK, 4ª edição, p.278) e não como uma via de
mão dupla, na qual riscos podem ser mitigados com ações
de comunicação as quais podem ser simplificadas se, sim-
plestante, tratadas como risco.
RBGP - Nov 2011
6. licEnciamEnto amBiEntal
A Resolução nº 237/97 do Conselho Nacional do Meio
Ambiente define licenciamento ambiental como:
Procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental
competente licencia a localização, instalação, ampliação e
a operação de empreendimentos e atividades utilizadoras
de recursos ambientais, consideradas efetiva ou poten-
cialmente poluidoras; ou aquelas que, sob qualquer forma,
possam causar degradação ambiental, considerando as
disposições legais e regulamentares e as normas técnicas
aplicáveis ao caso.
Ou seja, o licenciamento ambiental é uma obrigação legal
prévia à instalação de qualquer empreendimento ou ati-
vidade potencialmente poluidora ou degradadora do meio
ambiente. Além do aspecto legal, possui como uma de
suas mais expressivas características a participação social
na tomada de decisão.
As principais diretrizes para a execução do licenciamento
ambiental estão expressas na Lei 6.938/81 e nas Reso-
luções CONAMA nº 001/86 e nº 237/97. Além dessas,
o Ministério do Meio Ambiente emitiu recentemente o
Parecer nº 312, que discorre sobre a competência estadual
e federal para o licenciamento, tendo como fundamento a
abrangência do impacto.
O relatório denominado “Licenciamento Ambiental de
Empreendimentos Hidrelétricos no Brasil – Uma Contri-
buição para o Debate” foi lançado pelo Banco Mundial em
março de 2008 e descreve o processo de licenciamento
ambiental no Brasil e o que pode significar em termos de
atrasos e entraves para a instalação de empreendimentos
hidrelétrico no país.
O estudo afirma que a maioria dos atrasos nos processos
de licenciamento ambiental no Brasil acontece na fase de
obtenção da licença prévia, sendo esta a primeira licen-
ça do processo de regularização e a que dispõe sobre a
viabilidade ambiental do empreendimento. Além disso, as
regras do licenciamento ambiental mantêm-se inalteradas
desde o fim dos anos 80.
Todos os temas e questões ambientais envolvem atores
que, a partir da Constituição Federal de 1988, foram
integrados ao processo de concessão dessas licenças, e o
correto gerenciamento dessas partes é fator determinante
para o sucesso do projeto, seja ele a instalação de uma
usina hidrelétrica ou de qualquer outra obra de infraestru-
tura que cause significativo impacto social e ambiental.
Acresenta-se a isso: “a ausência de contínua atualiza-
ção das normas do licenciamento ambiental permitiu a
absorção de encargos e conflitos de natureza política e
social, que tornam a implantação de empreendimentos de
infraestrutura cada vez mais complexa.”(BANCO MUN-
DIAL, 2009, pg. 36)
O estudo descreve o processo de licenciamento ambiental
do setor hidrelétrico e as dificuldades e aspectos regula-
23
 Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexidade socioambiental
tórios que os investidores em geração no país enfrentam,
sendo que as questões socioambientais chegam a represen-
tar cerca de 20% do total dos investimentos e importantes
atrasos. Esse é um montante que não pode ser ignorado
desde o início do planejamento.
7. ProcEdimEntoS mEtodológicoS
As ferramentas já existentes para gerenciamento da comu-
nicação e gerenciamento de risco possuem sua eficiência
comprovada, pois já foram aplicadas em diversas realidades
e discutidas por diversos membros do PMI, chegando a
compor o guia de melhores práticas em gerenciamento de
projetos. O que se buscará será a apresentação de uma pro-
posta de integração das metodologias.
A partir da criação do Termo de Abertura do Projeto, O
PMI sugere que se passe pelo processo de identificação das
partes interessadas, que ganhou importância na reedição
de 2008 do Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de
Projeto. Tal esforço já acontecia na versão de 2004, mas con-
tido dentro do processo “Planejamento das Comunicações”.
O processo “Identificar as Partes Interessadas” passou a
ser o primeiro passo para gerenciamento das comunicações,
acontecendo logo após o início formal do projeto.
Figura 1 – Diagrama de fluxo de dados do processo
“Identificar as Partes Interessadas”
Fonte: PMBOK, 4ª edição, p. 247
A ferramenta mais usual de identificação das partes interessa-
das é o preenchimento de uma matriz, que, além de identi-
ficar a parte interessada, especifica seu interesse e seu grau
de influência (envolvimento ativo e poder) no projeto. Outra
informação importante é se a parte pertence ao ambiente
interno (operacional) ou externo (geral, e aqui se incluem os
intervenientes do processo de licenciamento ambiental). Na
Figura 1, o item Stakeholder register representa essa saída,
que vai alimentar, para as questões relativas ao licenciamento
24
ambiental, os processos “Planejar as comunicações”, “Geren-
ciar as expectativas das partes interessadas” e “Identificar
riscos”, que já se encontram fora da área de conhecimento de
gerenciamento das comunicações.
O processo “Planejar as comunicações” leva em considera-
ção a lista de partes interessadas fornecida e, a partir dela,
especifica quais instrumentos, quais meios e qual a fre-
qüência de comunicação são os mais adequados para aten-
der a necessidade de cada parte. Por essas ações, a gerência
de uma parte interessada consiste de um processo mais
dispendioso que a gerência de um risco, uma vez que riscos
são listados e controlados, mas a lista fornecida também
alimenta o processo “Identificar riscos”.
Parte Interesse Impacto nos Interno ou
Interessada no projeto Objetivos Externo
Figura 2 – Matriz de análise das partes interessadas
Fonte: PMBOK, 4ª edição. Adaptada pelos autores.
A dificuldade com a aplicação desse fluxo para o processo de
licenciamento ambiental decorre do fato de que a influência
das partes interessadas está sempre associada a um grau de
incerteza. Existe ainda outro fato que aumenta a comple-
xidade desse planejamento: a tomada de ações de comu-
nicação com certas partes interessadas tende a aumentar a
probabilidade e, às vezes, o nível de influência que a parte
pode ter sobre o processo de licenciamento. A questão que
se coloca é a seguinte: como determinar se, dentro de um
universo de possíveis intervenientes, um “stakeholder” será
tratado como risco ou como parte interessada?
A Figura 2 já inclui a coluna que identifica se a parte inte-
ressada está localizada no ambiente interno ou externo do
projeto, distinção esta apresentada por Cleland e Ireland,
em 2002. Nessa visão, partes interessadas localizadas no
ambiente externo do projeto não possuem feições tão bem
definidas como as localizadas no ambiente interno. Mas
essas generalizações, quando tratamos de intervenientes
da questão ambiental, podem se mostrar insuficientes para
gerar um plano de comunicação que consiga efetivamente
suprir as necessidades das partes interessadas.
Uma alternativa a essa dificuldade é a realização de um es-
forço de identificação conjunta de riscos e partes interessa-
das durante a fase de planejamento da viabilidade ambien-
tal, tendo em mente a via de mão dupla entre essas duas
matrizes e estabelecendo um critério claro para diferenciar
as duas categorias.
Descrição Probabilidade Impacto Estratégia Custo da
do risco nos de Ação
Objetivos Resposta
Figura 3 – Matriz de análise de reações aos riscos
 RBGP - Nov 2011

A decisão racional de tomar alguma ação em resposta a um

risco envolve a análise do custo da resposta em contraposição
ao benefício gerado pela mesma. Diferentemente, para partes
interessadas em geral, o que baseia a tomada de ação é uma
combinação do poder (que pode ser entendido em várias di-
mensões) e o interesse, como ilustrado abaixo pela Figura 4.

Figura 5 – Representação da inserção da dimensão

susceptibilidade na grade apresentada pelo PMI

O espaço, como pode ser observado na figura 5, passa de

Figura 4 – Exemplo de grade de poder/interesse com a
localização das partes interessadas
Fonte: PMBOK, 4ª edição, p. 249
quatro divisões para oito divisões, que são detalhadas na
figura 6. O cinza mais claro representa partes interessadas
que receberão ações ligadas à área de gerência de risco, e o
cinza mais escuro representa partes interessadas que rece-
berão ações ligadas à área de gerência de comunicações.

Em analogia ao que define se uma ação será tomada em Interesse Poder Susceptibilidade Estratégia Área de
de Conhecimento
resposta a um risco, o que deve direcionar uma ação de Resposta
comunicação é a sua efetividade, em termos de transformar
Baixo Baixo Baixa Monitorar Risco
bloqueadores em aliados e desaceleradores em membros da
rede (CHAVES, 2006). Baixo Baixo Alta Monitorar Risco
Baixo Alto Baixa Satisfazer Comunicação
O que se sugere é que seja inserida uma dimensão à grade monito-
apresentada na Figura 4, denominada “Exemplo de grade rando
de poder/interesse com a localização das partes interessa- Baixo Alto Alta Satisfazer Comunicação
das” para efetivamente determinar a linha de corte com a criando
qual atores serão abrangidos por ações de comunicação e na conexões
qual atores deverão ser tratados como risco. A parte deve Alto Baixo Baixa Manter Comunicação
responder positivamente ao esforço, para ser considerada informado
susceptível. Para efeito prático, essa dimensão será denomi- defensiva-
nada “Susceptibilidade”. mente
Alto Baixo Alta Manter Comunicação
A inserção dessa dimensão cria um espaço tridimensional informado
de atuação em que as ações podem ser mais bem orienta- colaborati-
das, dado a localização da parte interessada em seu interior. vamente
As que possuem baixa susceptibilidade às ações possuem Alto Alto Baixa Gerenciar Risco
um tratamento relacionado à gerência de riscos, e as que próximo
defensiva-
possuem alta susceptibilidade possuem um tratamento mente
relacionado à gerência de comunicação.
Alto Alto Alta Gerenciar Comunicação
próximo
colaborati-
vamente

Figura 6 – Descrição de cada região da figura 5

25
 Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexidade socioambiental

PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um Guia do Conheci-

8. concluSão
A metodologia aqui proposta de separar as partes interessa-
das em “risco” e “comunicação” se aplica prioritariamente
à fase de elaboração do EIA/Rima, mas pode ser utilizada
isoladamente durante a fase de instalação do empreendi-
mento, estruturando a relação com as partes interessadas
reforçada pela execução dos programas ambientais. Acredi-
ta-se, por fim, que a aplicação conjunta das duas áreas de
conhecimento gere resultados otimizados em termos de
esforço empregado em comunicação e relacionamento com
as diversas partes interessadas.
O tratamento das partes interessadas unicamente como
alvos de ações de comunicação traria resultados extraordi-
nários em termos da sustentabilidade social do projeto, mas
geraria custos controversos com relação à sua efetividade,
internalizando atores que não possuem talvez a aptidão para
serem internalizados.
Por outro lado, o tratamento indiscriminado dos atores como
fonte de risco confere um aspecto de externalidades negati-
vas a estes, perdendo o projeto em qualidade, se pensarmos
em um aspecto amplo, quando o projeto deve atender às
necessidades das partes.
Os benefícios do correto gerenciamento das partes interes-
sadas são amplamente defendidos pela bibliografia estudada,
mas se acredita que, para a questão socioambiental, o corpo
de conhecimento em gerenciamento de projetos deve ser
adaptado, sendo esta uma área de desenvolvimento dinâmico.
Faz-se, portanto, importante ter claro que o sucesso de um
projeto pode ser um alvo móvel e que a satisfação das partes
interessadas é um elemento determinante desse sucesso.
Um possível desdobramento do presente seria a aplicação
da metodologia ex-post à implantação de um empreendi-
mento visando dois objetivos: a avaliação da efetividade
(cost-effectiveness) dos custos socioambientais incorridos
e a inferição de em que medida a presente metodologia
melhoraria esta relação.
mentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). Quarta edição.
USA: Project Management Institute, 2008.
______. Um Guia do Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK®) – Terceira edição. USA: Project Management
Institute, 2004.
______. 2010. Disponível em: <http://www.pmi.org/en/About-Us/About-
Us-What-is-PMI.aspx> Acessado em 17/11/2010.
RAHSCHULTE, T. MILHOUSER, K. Beyond The Triple Constraints:
Nine Elements Defining Project Success Today. Washington: 2010 PMI
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SALLES JR, Carlos Alberto Correa; SOLER, Alonso Mazini; VALLE, José
Angelo Santos do; RABECHINI JR, Roque. Gerenciamento de Riscos em
Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
SoBrE oS autorES
Thiago Garcia*
Engenheiro Ambiental formado pela Universidade FU-
MEC, MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação
Getúlio Vargas, Project Management Professional (PMP)
certificado desde 2009. Atualmente preside a Câmara Téc-
nica de Instrumentos e Gestão do Conselho Estadual de
Recursos Hídricos do Estado de Minas Gerais e coordena o
Núcleo de Projetos da Gerência de Licenciamento e Gestão
Ambiental da Geração e Transmissão da Cemig GT S.A. (E-
mail: thiago.garcia@cemig.com.br)
* Thiago Garcia foi orientado por André Bittencourt do
Valle para escrever este artigo.

9. rEfErênciaS BiBliográficaS
BANCO MUNDIAL. Licenciamento Ambiental de Empreendimentos
Hidrelétricos no Brasil – Uma Contribuição Para o Debate – Volume II:
Relatório Principal. 2008. Disponível em:http://siteresources.worldbank.
org/EXTWAT/Resources/4602122-1214578930250/Relatorio_PRINCIPAL.
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CHAVES, L. E., SILVEIRA NETO, F. H., PECH, G., CARNEIRO, F. S. C.
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DE PIANTE, J. The Soft Part is The Hard Part. Washington: 2010 PMI
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KINSER, J. Don´t Make Na Ass Out of You and Me – Using Assumptions
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LAPLACE, P.S. A Philosophical Essay on Probabilities. Dover Publications.
Nova York. 1996.

26
 Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e
Aplicar: o uso da gestão do conhecimento
Shirlei Querubina Costa
Resumo
Este artigo tem por objetivo apresentar ao leitor como
utilizar o conhecimento de forma estratégica na gestão de
projetos, usando como ferramenta o Sistema Adra – Apren-
der, Dividir, Registrar e Aplicar.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Gerenciamento
de Projeto; Estratégia, Informação.
Abstract
This paper intends to present the reader how to use know-
ledge estrategically in project management, using the sys-
tem as a tool LSRA- Learning, Sharing, Register and Apply
Keywords: Knowledge Management, Project Management,
Strategy, Information.
28
1. introdução
I magine o que sentiu o ferreiro de uma família tradicional
e bem sucedida nessa atividade, quando ficou saben-
do que o cavalo para quem fazia ferraduras se tornaria
obsoleto, em função da mudança do meio de transporte de
tração animal para mecânica? Esse ferreiro provavelmente
aprendeu a profissão com seu pai, e a ensinou aos seus
filhos; estes, provavelmente, aplicaram o conhecimento de
moldar peças, na construção de veículos. Provavelmente
até participaram dos estudos de tempos e movimentos de
Taylor, ou participaram do ensaio do trabalho remunerado
por produção de Ford. Mesmo ocorrendo a aplicação da
informação e, assim, gerando o conhecimento em todos os
casos acima citados, nessa época, pouco se sabia o quanto
estrategicamente o conhecimento estaria atrelado à inova-
ção, capacidade de permanência no mercado, dentre outras
possibilidades, que ficaram mais visíveis e necessárias a
partir do atual século, pois as organizações passaram a ficar
mais focadas em ideias e conhecimento, do que simples-
mente em máquinas.
Adam Smith, considerado um dos teóricos mais influen-
tes da economia moderna, desenvolveu teorias em que
afirmava serem os pilares da produção a terra, o capital e
o trabalho. Após a revolução industrial, algumas guerras e
com a chegada da revolução tecnológica do século XXI, se
ele escrevesse hoje suas teorias, seus pilares seriam prova-
velmente: informação, conhecimento e inovação.
2. Economia E conHEcimEnto
No século XXI, uma nova revolução está acontecendo. São
bits em evidência ao invés dos átomos, são os ativos intan-
gíveis sendo mais valorizados do que os ativos tangíveis. Na
verdade, a nova ordem ditada pelos gurus é de que a Ges-
tão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência
operacional, como a Reengenharia, na verdade ela faz parte
da estratégia empresarial.

Desde a abertura da economia brasileira promovida na dé-
cada de noventa, a indústria brasileira foi submetida a um
duro choque de realidade, ao se deparar com altos critérios
de qualidade, custos baixos e tecnologias avançadas de
produção que era praticada pelos mercados internacionais.
Depois da imersão do Brasil na globalização e o controle da
inflação com o Plano Real, ficou difícil maquiar as incompe-
tências e os lucros fáceis. Estava declarado o fim da inércia
e o início da guerra pelo consumidor e, como consequência,
a popularização do Gerenciamento de Projetos.
O Estudo de Benchmarking realizado pelo PMI - Capítulos
Brasileiros em empresas de segmentos diversos da economia,
inclusive engenharia, aponta vários benefícios que o geren-
ciamento de projeto é capaz de prover nas empresas. Abaixo,
os benefícios diretamente ligados à Gestão do Conhecimen-
to. Os dados foram obtidos nos estudos dos três últimos
anos, período em que é possível observar que dos cinco
benefícios, quatro passaram a incorporar o estudo em 2010.
Benefício 2008 2009 2010
Disponibilidade de informação para
52% 74% NA
tomada de decisão
Maior confiabilidade nas informações
NA NA 33,40%
apresentadas
Maior disponibilidade de informação de
NA NA 27,90%
qualidade para a tomada de decisão
Maior disponibilidade de informações
sobre lições aprendidas em experiên- NA NA 13,30%
cias anteriores
Transferência efetiva de conhecimento NA NA 15%
Tabela 1 - Benefícios obtidos com gerenciamento de projetos
Fonte:Project Management Institute – Chapters Brasileiros
(www.pmi.org.br) NP: Não pesquisado nos anos anteriores
3. a gEStão do conHEcimEnto
A globalização trouxe para o ambiente das empresas um
menor ciclo de vida para o produto e a necessidade de
mão de obra mais qualificada e arraigada na cultura de se
viver em uma aldeia global vivenciando uma inteligência
coletiva que ao mesmo tempo se pensa no todo e no deta-
lhe. Já o avanço tecnológico trouxe velocidade e facilidade
de acessibilidade à informação, transformando as pessoas
em amplificadores do conhecimento.
O enfoque nas pessoas, que são as produtoras do conhe-
cimento, introduziu nas organizações um novo conceito:
capital intelectual, que por si só explica porque é elemento
fundamental para a nova era vivenciada pelas organizações.
Ao longo de toda a história da humanidade, sabe-se que
aqueles que primaram em usar o conhecimento como
ferramenta estratégica sobressaíram-se em relação aos de-
mais. Graças à Guerra de Cem Anos, conflito entre França
e Inglaterra entre os séculos XIV e XV, que inviabilizou as
vias terrestres de comércio, somada ao fato do desenvolvi-
mento das técnicas de navegação e instrumentação na Es-
RBGP - Nov 2011
cola de Sagres1, Portugal, foi possível criar rotas comerciais
marítimas. Durante muitos anos, o país virou o centro
onde as ideias mais avançadas de navegação eram discuti-
das e difundidas, o que para nós poderia ser considerando
um ensaio para a Gestão do Conhecimento.
As Grandes Navegações, expansionismo marítimo euro-
peu motivado pela conquista de novas terras, novas rotas
para comércio e busca por metais preciosos, são tidas
como a primeira ação para a globalização, donde se conclui
que a junção de estratégia e conhecimento permeia há
séculos a nossa história.
1. Escola de Navegação de Portugal que obteve grande relevância na
época das Grandes Navegações.
4. o SiStEma adra – aPrEndEr,
dividir, rEgiStrar E aPlicar
Aprender, dividir, registrar e aplicar é uma maneira dinâ-
mica de apresentar o processo de Lições Aprendidas. Para
Chaves (2007), a melhor definição para Lições Aprendi-
das é dada pelo escritor Secchi (1999) e é usada por diver-
sos setores, como a agência espacial americana:
(...) uma lição aprendida é o conhecimento obtido por
experiência. A experiência pode ser positiva, como um
teste ou missão de sucesso, ou negativa, como uma
falha ou percalço ou infortúnio. Sucessos são também
considerados fontes de lições aprendidas. Uma lição pre-
cisa ser significante e ter um impacto real ou assumido
nas operações, deve ser válida e tecnicamente correta e
aplicável em determinado e específico processo, desenho
ou decisão que reduzirá ou eliminará erros ou infortú-
nios potenciais ou irá aumentar um resultado positivo.
(SECCHI, 1999)
Cabe ressaltar que, no caso de o processo dividir o gerente
de projeto, a equipe quando aplicável, a organização pre-
cisa ter a sensibilidade em compreender que o sentido é
de compartilhamento da informação e do conhecimento, e
não de ruptura e individualidade. e
Voltando à Escola de Sagres, o elemento fundamental
para o sucesso da mesma foi o fato de como o conheci-
mento foi absorvido e transmitido a cada geração, assim
como no caso do ferreiro.
Então, respondendo a pergunta inicial, sobre como criar
um diferencial competitivo, a resposta é: saber coletar o
que aconteceu, registrar como se resolveu, dividir como o
conhecimento pode ser utilizado para experiências futu-
ras, e aplicá-lo para gerar mais conhecimento, inclusive de
forma criativa para promover a inovação. Este é o Sistema
de Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar o conhecimento.
Diversas são as fontes que podem ser utilizadas para
alimentar o aprendizado do projeto: atas de reuniões,
relatórios de progresso, relatórios/registros de reivindi-
cações, solicitações de mudança, relatório e reuniões de
29
 Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar: o uso da gestão do conhecimento
conclusão de marco, conversas com pessoas que já fizeram
projetos semelhantes, cronogramas (base e todas as suas
demais versões), gestão à vista2 de outros projetos, plano
de projeto
Os caminhos acima são bem dinâmicos e em cada organi-
zação o acesso a essas informações é dado de uma forma.
Mas o Gerente na deve considerar isso como um impe-
ditivo para seguir em frente, pois tais consultas podem,
dentre outros ganhos, representar menos retrabalhos, um
inventário de riscos mais maduro, uma melhor programa-
ção de tempo e alocação de recursos.
2. Processo em que se coloca em um quadro acessível a todos, informa-
ções sobre andamento, avaliação e resultados obtidos de um projeto, por
exemplo.
5. como criar o SiStEma dE colEta E
diSSEminação no SiStEma adra
O importante é criar um mecanismo simples, mas que
promova o conhecimento com a meta de melhoria con-
tínua nos processos da empresa. Não se pode deixar de
levar em conta quais níveis estratégicos deverão acessar
tais registros, pois, como dito desde o início, hoje, conhe-
cimento é diferencial competitivo.
O primeiro passo é visitar os documentos já sugeridos nes-
se artigo, fazer as reuniões com aqueles que já passaram
por projetos similares ao que está sendo desenvolvido e,
em uma planilha, como abaixo, fazer o registro do que foi
coletado (ver anexo I).
Uma vez visitado o histórico organizacional, o segundo
passo é fazer o registro da aprendizagem do projeto que
você está gerenciando. A proposta é de que seja feita a
coleta na realização das reuniões de fechamento de fase
do projeto e encerramento deste, sendo que a responsabi-
lidade por esses registros é do gerente de projetos.
No processo de compartilhamento do que foi registra-
do como aprendizado no projeto, para as organizações é
gerado um enorme potencial de inovação. Retomando
o exemplo, imagine quantas inovações no processo das
navegações portuguesas não foram promovidas, quando do
compartilhamento e aplicação do conhecimento.
A disseminação das informações se dá de formas diversas
e é neste ato do compartilhamento que é possível promo-
ver ganhos relativos à redução de retrabalhos, custos, me-
nor prazo, maior assertividade em relação ao atendimento
ao escopo, amadurecimento no processo de identificação
de risco, dentre outros.
30
6. concluSão
Os gerentes estavam acostumamos a uma cultura orga-
nizacional imediatista, pela qual não era possível que
fizessem planejamento das suas atividades, antes de
executá-las. Hoje já é possível verificar que essa realidade
está ficando distante e os gerentes estão aprendendo a
balancear planejamento e execução.
Entretanto, quando o foco é planejamento, é muito recor-
rente entre os gerentes apenas olhar para frente, tendo
como foco o resultado a ser alcançado. Errado? Não. Mas
essa experiência pode ser imensamente mais rica e pro-
dutiva se, ao pensar no que é necessário ser executado, os
gerentes aprenderem a consultar o passado organizacional e
projetos em execução para tirar deles lições importantes.
Considerando a relevância do conhecimento, torna-se
evidente que a sobrevivência de uma empresa começa a
depender da sua capacidade de coletar as informações,
transformá-las em aprendizado organizacional, bem como
divulgá-las rapidamente para toda a empresa, gerando
assim um ciclo virtuoso que leva as empresas desde a
não cometer os mesmos erros até a mensurar com mais
segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com
relação à melhor estratégia a ser adotada em relação aos
seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos
de vida de produtos e serviços, para, por fim, promover a
inovação.
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência,
portanto, não é um feito, mas um hábito”.
Aristóteles
7. rEfErênciaS BiBliográficaS
Gestão do Conhecimento/Havard Business Review, tradução Afonso
Celso da Cunha Serra – Rio de Janeiro: Campus, 2000
CARVALHO, G. M. R.; TAVARES, M. S. Informação & conhecimento:
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CAVALCANTI, Marcos. Gestão de empresas na sociedade do conheci-
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COSTA, Shirlei Querubina. Lições Aprendidas como Diferencial Estratégi-
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DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empre-
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GATTONI, Roberto Luís Capuruço. Gestão do conhecimento aplicada
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). (2008) A guide
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Brasil 2008 – PMI Brasil.
Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2009 – PMI Brasil.
Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2010 – PMI Brasil.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações : gerenciando e ava-
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STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competiti-
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TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento.
Porto Alegre: Bookman, 2008. 319 p
FIGUEIREDO Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: Estratégias
competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.260p
anExo i
Todas as áreas de conhecimento aplicáveis ao projeto
deverão ser consideradas e a segmentação por área tem o
objetivo de facilitar a busca do aprendizado.
No processo de compartilhamento do que foi registrado
como aprendizado no projeto que para as organizações
é gerado um enorme potencial de inovação. Retomando
o exemplo, imagine quantas inovações no processo das
navegações portuguesas não foram promovidas, quando do
compartilhamento e aplicação do conhecimento.
RBGP - Nov 2011
Havard Business Review. Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
ZABOT, João Batista M; SILVA, L. C. Mello da. Gestão do conhecimen-
to: aprendizagem e tecnologia construindo a inteligência coletiva. São
Paulo : Atlas, 2002.144p
SoBrE a autora
Shirlei Querubina Costa
Formada em Administração de Empresas, pela PUC Mi-
nas, e MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação
Getúlio Vargas. Gerente de Projetos atuante no mercado
de geração de energia elétrica. Filiada ao PMI-MG.
(E-mail: shirlei@sinergia.eng.br)
A disseminação das informações se dá de formas diversas e
é neste ato do compartilhamento que é possível promover
ganhos relativos a redução de retrabalhos, custos, menor
prazo, maior assertividade em relação ao atendimento ao
escopo, amadurecimento no processo de identificação de
risco, dentre outros.
Abaixo, exemplo de como a planilha é elaborada:
31
 Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar: o uso da gestão do conhecimento

32

Lições aprendidas de um projeto
mal sucedido
Helio Aisenberg Ferenhof, Fernando Antonio Forcellini
Resumo
O presente estudo visa abordar questões relacionadas ao
processo de lições aprendidas em projetos, tendo como foco
de análise a gestão do conhecimento. O ponto de partida
constituiu-se da seguinte questão: por que alguns projetos
fracassam e outros atingem o sucesso? A partir disso, ini-
ciou-se a busca científica para responder esta indagação, por
intermédio da busca sistemática de literatura e um estudo
de caso. Assim, este estudo considerou 9 artigos publicados
em revistas e journals científicos, que apresentam estudos
empíricos em gestão de projetos, gestão do conhecimento,
lições aprendidas e fracasso, encontrados nas bases de dados
Scopus. Este estudo aponta: a necessidade de comprome-
timento dos stakeholders com o projeto e de se estabelecer
um processo de lições aprendidas. Através deste, pode-se
adquirir uma melhor compreensão das atividades envolvidas;
identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudando a
melhoria do processo; e ter o aumento sistemático das com-
petências dos envolvidos.
Palavras-chave: Processo de Lições Aprendidas; Gestão do
Conhecimento; Gerenciamento de Projeto.
Abstract
The present study aims to address issues related to the
process of lessons learned in projects, by having the focus
analysis of knowledge management. The starting point was
the question: Why do some projects fail while others achieve
success? From this, began the scientific quest to answer this
question through the systematic search in literature and, a
case study. Thus, this study found 9 articles published in
scientific journals that present empirical studies in project
management, knowledge management, lessons learned and
failure, tha was found in the database Scopus. This study
points: the need for commitment from the stakeholders to
the project, and to establish a process of lessons learned.
Through this, the reader can gain a better understanding
of the activities involved, identify the root cause of failures
and successes, helping to improve the process and to have a
systematic increase of the skills involved.
Keywords: Lessons Learned Process, Knowledge Manage-
ment, Project Management
RBGP - Nov 2011
1. introdução
E m projetos, espera-se sempre alcançar sucesso, afinal,
quem tem a intenção de investir tempo, recursos
humanos e financeiros em esforços para criação de bens
e serviços que não obtenham resultados positivos? Entre-
tanto, nem sempre os resultados destes esforços são bem
sucedidos - projetos mal sucedidos também ocorrem por
diversos fatores. Mas o que pode ser feito para que o suces-
so se repita e o fracasso não? Aprender com o que ocorreu
é um caminho para responder essa indagação, o que deve
ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Esse
aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas
que visa coletar dados e disseminá-los pela organização com
intuito de contribuir para melhorar o planejamento, execu-
ção, monitoramento e controle dos projetos.
O presente artigo aborda questões relacionadas com o
processo de lições aprendidas em projetos, tendo como
foco de análise a gestão do conhecimento, utilizando
como base um estudo de caso de um projeto mal sucedi-
do. O ponto de partida constituiu-se da seguinte ques-
tão: por que alguns projetos fracassam e outros atingem
o sucesso? A partir disso, iniciou-se a busca científica
para responder essa interrogação, utilizando-se da busca
sistemática de literatura, culminando na apresentação da
importância do comprometimento dos stakeholders com
o projeto e de estabelecer um processo de gerar lições
aprendidas ao longo de todo o projeto, criando uma base
de conhecimento.
2. ProcEdimEntoS mEtodológicoS
Partido da pergunta norteadora “Por que alguns projetos
fracassam e outros atingem o sucesso?”, foi considerado
oportuno adotar como estratégia de pesquisa o estudo de
caso qualitativo, o qual é indicado em investigações que
buscam responder a este tipo de questão (Yin, 2009) bem
como uma busca sistemática de literatura para dar suporte
ao estudo de casos.
33
 Lições aprendidas de um projeto mal sucedido
Os descritores aplicados na busca sistemática foram
“Knowledge Management”, “Lessons Learned”, “Project
Management”, “Failure”. Ainda, para a coleta de dados,
seguiram-se os seguintes critérios de inclusão e exclusão:
2.1. Artigos que trazem a relação entre
gerenciamento de projetos, conhecimento
e lições aprendidas
O procedimento de localizar e selecionar os estudos po-
tenciais nas bases de dados Scopus foi:
a) Seleção de artigos que contenham no título, ou no
resumo, ou nas palavras-chave do artigo, os descri-
tores definidos.
b) Busca por tipo de documento article.
c) Seleção de artigos disponíveis e que contenham
texto na íntegra.
d) Realização de nova triagem, conforme os critérios
de inclusão.
De acordo com a Colaboração Cochrane (CLARKE et al.,
2000), as etapas para fazer um revisão sistemática são de
planejamento, execução, análise e relatoria. Sendo assim,
o presente estudo respeitou todas essas etapas.
É possível identificar, avaliar e interpretar por intermédio
da revisão sistemática o que fora pesquisado de antemão,
o que é relevante e o que está disponível nas bases de
dados. Agrupa-se, assim, de forma organizada, resultados
de pesquisas prévias, auxiliando no esclarecimento de
diferenças encontradas entre estudos primários que inves-
tigam a mesma questão (KITCHENHAM, 2004).
A base Scopus foi escolhida por permitir “uma visão
multidisciplinar e integrada de fontes relevantes para a
pesquisa bibliográfica sistemática” (FREIRE, 2010).
A procura foi executada utilizando os descritores kno-
wledge management, project management, lessons
learned e failure por intermédio da query TITLE-ABS-
KEY (“knowledge management” AND “lessons lear-
ned” AND “project management” AND failure) AND
DOCTYPE(ar), obtendo o retorno de nove documentos.
Os mesmos foram analisados para construção dos resul-
tados. Assim, a abordagem metodológica adotada carac-
teriza-se como um estudo exploratório e descritivo, feito
mediante a busca sistemática da literatura.
Para fins de confiabilidade e repetição do método, os
autores do presente estudo informam que as buscas foram
efetuadas na data de 12 de abril de 2011. Novos docu-
mentos podem aparecer nas futuras buscas, por serem
inseridos na base após a data da busca.
34
3. liçõES aPrEndidaS?
Lições aprendidas são um processo, um meio de explicitar
experiências, ou seja, conhecimento. Desenvolvê-las se dá
por intermédio do compartilhamento destas experiências
no projeto e entre projetos. O intuito é aumentar, assim,
a satisfação com o trabalho, melhorando a inter-relação
entre os participantes do processo, contribuindo para o
aprendizado destes e para o aprendizado organizacional
(BAAZ et al, 2010).
Ferenhof et al (2011) relatam que, do ponto de vista da
Gestão do Conhecimento (GC), toda e qualquer experi-
ência é conhecimento. É necessário ser explicitado, com-
partilhado e disseminado para agregar valor às pessoas e
organizações. Para esses autores, o meio para agregar esse
valor é executar o processo de lições aprendidas.
De acordo com Schindler e Eppler (2003), o processo
de lições aprendidas deve se feito de forma sistemática
permitindo que a organização compare seus distintos pro-
jetos mais metodicamente, para assim documentar o seu
mecanismo mais eficaz de resolução de problemas. Essa
documentação sistemática de percalços, erros, falhas ou
potenciais armadilhas ajuda a mitigar riscos do projeto e
projetos futuros. Os autores apontam, ainda, que as lições
aprendidas devem ser uma revisão periódica durante todo
o ciclo de vida do projeto, o que leva a algumas vantagens:
os eventos de sucesso e falha são mais recentes, facilitan-
do o aprendizado dos envolvidos bem como o organizacio-
nal. Evita-se, assim, um possível esquecimento quando
o processo é feito ao término do projeto; ao longo dele,
é mais fácil reunir toda a equipe, em vez de fazer isso
após o encerramento, quando muitas vezes os membros
são alocados em outros projetos ou tarefas operacionais e
sua agenda não está mais à disposição do projeto que tem
questões a serem aprendidas.
Corroborando, Decker et al. (2005) descreve algumas
outras vantagens de ter um processo de lições aprendidas
formalmente estabelecido, sendo estas:
a) um consenso sobre um processo é construído;
b) problemas durante a execução de um processo são
resolvidos de forma colaborativa e capturados como
lições aprendidas, para facilitar as execuções do
próximo processo;
c) modelos de processo são revistos para uma melhor
inteligibilidade e outros aspectos de qualidade.
Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato de as lições
aprendidas serem uma investigação sistemática, levan-
do em conta os processos e a gestão técnica, bem como
critérios de desempenho de ambos. As lições aprendidas
ajudam a identificar as causas raiz de sucesso ou fracasso
e, ainda, destacam melhorias e oportunidades.
Ao se estabelecer um processo formal de lições aprendi-
das, espera-se identificar, explicitar, compartilhar conheci-
mento, transformando as experiências pessoais em conhe-
cimento organizacional. Para isso, este estudo recomenda

a utilização do processo de conversão do conhecimento
proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), que o faz por
intermédio da socialização, externalização, combinação
e internalização do conhecimento. Anbari et al. (2008)
ressaltam que devem fazer parte do processo de lições
aprendidas as experiências boas, ruins e feias dos projetos.
Aprende-se tanto com o sucesso quanto com o fracasso.
4. SucESSo E fracaSSo?
O guia de melhores práticas em gerenciamento de proje-
tos PMBOK®, guia este escrito, revisado e seguido por
diversos gerentes de projetos no mundo inteiro, define
sucesso em projetos como sendo o processo de outorgar
todos os entregáveis, conforme os planos de projetos, prin-
cipalmente em relação a tempo, custo, escopo e qualidade
(PMBOK®, 2008). Na mesma linha de raciocínio, Kerzner
(2002, p.44) aponta que sucesso é mensurado em termos
de fatores primários e secundários, sendo os primários no
prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualida-
de; e secundários aceitação pelo cliente, o cliente concorda
com a utilização de seu nome como referência.
O fracasso é inversamente proporcional ao sucesso. Sendo
assim, para que ocorra o fracasso em projetos, basta que
um dos fatores não contemple o seu respectivo planeja-
mento, seja em tempo, custo, escopo ou qualidade.
Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e
fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório publi-
cado pelo The Standish Group (1994), chamado o relatório
do caos, que aponta três categorias de projetos: sucesso,
que foram completados no tempo e orçamento, com todas
as características e funções, conforme especificado; contes-
tados, foram concluídos, mas excederam o custo, tempo,
e/ou falta de características e funções que foram original-
mente especificadas; e fracasso, característica de projetos
que foram abandonados ou cancelados em algum ponto
e tornaram-se assim perda total. O The Standish Group
(1994) ainda aponta os fatores mais encontrados em cada
uma das categorias. O quadro 1 aponta as cinco principais
características de cada uma das três categorias.
Sucesso Contestados Fracassados
1. Envolvimento do 1. A falta de participa- 1. Requisitos incom-
Usuário ção do usuário pletos
2. Apoio da Alta 2. Requisitos e especifi- 2. Falta de envolvi-
Gestão cações incompletos mento do usuário
3. Declaração de 3. Mudanças nos requi- 3. Falta de recursos
Requisitos Claros sitos e especificações
4. Planejamento 4. Falta de Apoio 4. Expectativas
Apropriado Executivo irrealistas
5. Expectativas 5. Incompetência 5. Falta de Apoio
Realistas técnica Executivo
Quadro 1 – Principais características de Projetos com Sucesso,
Contestados e Fracassos
Fonte: Autores. Dados de pesquisa: Adaptado
de The Standish Group (1994).
RBGP - Nov 2011
Observa-se que, nos três primeiros lugares para cada cate-
goria, o envolvimento do usuário é listado como o primei-
ro ou o segundo em cada um.
5. EStudo dE caSo
Em uma empresa multinacional da indústria óptica (líder
em seu segmento), um projeto denominado Pedido
Eletrônico foi criado pelo vice-presidente e diretor de
operações da empresa o qual tinha como objetivo rece-
ber os pedidos de lentes e blocos através da internet. O
intuito do projeto era que, com a entrada dos pedidos via
internet, haveria uma redução dos pedidos via telefone
e fax, reduzindo assim a digitação e por sua vez erros de
digitação pelos operadores, bem como o de insumos para a
impressão de fax. Outro ponto considerado foi a diminui-
ção do tempo de atendimento e entrada dos pedidos, uma
vez que os mesmos seriam enviados diretamente pelo
cliente, dispensando a utilização de um operador. Final-
mente, redução no número de operadores de telemarke-
ting de acordo com o aumento dos pedidos eletrônicos.
Suas premissas baseavam-se na ideia de que os clientes
passariam a utilizar cada vez mais o pedido eletrônico, em
vez de pedidos via fax ou telefone. Os gerentes comer-
ciais e regionais da empresa utilizariam o sistema para
aprovação do pedido. E o projeto possuía como restrição
que os clientes e gerentes comerciais necessitariam de
um computador conectado à internet.
O Pedido Eletrônico tinha como escopo:
• Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedi-
dos: Produto, Base, Quantidade) via internet.
• A inclusão de desconto e prazo previamente
negociado por cliente e por produto.
• A aprovação do pedido por um gerente comercial.
• O gerente comercial poderia modificar o percen-
tual de desconto na hora da aprovação.
• Uma segunda aprovação do pedido seria feita
por um gerente regional dependendo do valor do
desconto ou da compra.
• Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da
empresa.
• A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.
Entende-se por extranet como sendo uma rede privada
que se utiliza da internet para compartilhar de forma se-
gura informações ou operações de negócios com clientes,
fornecedores, parceiros, representantes ou outro grupo de
interesse (KORPER e ELLIS, 2001). Por ERP, entende-
se um sistema de informação computacional que integra
todos os dados e processos de uma empresa em um único
sistema (LAUDON, 2004; PADOVEZE, 2004).
35
 Lições aprendidas de um projeto mal sucedido
6. rESultadoS E diScuSSão
O projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito
bem, dentro do custo, prazo, qualidade e com a equipe
de projeto motivada. Houve levantamento dos requisitos
do mesmo, análise e desenvolvimento de toda a parte
de entrada do pedido, mas quando se chegou na hora de
definição de uma regra de negócios para o prazo, desconto
e a aprovação do pedido é que houve a grande surpresa.
A diretoria comercial não tinha uma regra de negócio
definida, e não tinha o mínimo interesse em definir um
padrão, pois gerentes comerciais de mesmo nível tinham
condições de pagamento e desconto diferenciados uns
dos outros e um não poderia, de maneira alguma, tomar
conhecimento de que o seu colega tinha esse privilégio.
Logo, como gerar uma regra de negócio que atenda a
todos, sem o interesse da alta gerência comercial? Pela
identificação dessa falta de interesse e comprometimento
da área comercial em normatizar as regras de negócio,
apontadas pelo gerente de projetos ao sponsor, o mesmo
resolveu cancelar o projeto, adiando a “briga” pela defini-
ção dessa regra. Tendo como base o portfolio de projetos
que previa a migração do ERP utilizado pela empresa para
outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o
ERP instalado por outra fabricante de software maior. A
aquisição do ERP ocorreu durante o desenvolvimento do
projeto Pedido Eletrônico.
Ao executar o processo de lições aprendidas do projeto
Pedido Eletrônico, foi identificado e registrado na base de
conhecimentos da empresa que a falta de comprometimen-
to dos stakeholders pode ser destrutiva ao projeto. Ao com-
parar e analisar os resultados obtidos pela busca sistemática
de literatura sobre o tema sucesso e fracasso em projetos
com os obtidos no projeto Pedido Eletrônico, constata-se
que o envolvimento e o comprometimento dos stakehol-
ders é fator fundamental para o sucesso de projetos.
Para evitar essa falha em projetos futuros, a devida identifi-
cação e gestão dos stakeholders deve ser feita, fato ressal-
tado pelo PMBOK® (2008), que traz esses dois processos
como sendo fatores críticos de sucesso de projetos. Para
ele, a identificação das partes interessadas, stakeholders,
deve ser feita desde o início do projeto, de forma a analisar
o nível de interesse, expectativas, importâncias e influên-
cias destes no projeto. O mesmo ainda aponta que, após
a identificação, uma estratégia de como lidar com estes
interessados deve ser traçada, para que haja uma interação
com os stakeholders que atenda as suas necessidades e
solucione questões à medida que estas ocorrem.
7. concluSão
Observou-se pelo estudo de caso que o comprometi-
mento dos stakeholders é fundamental para o sucesso
em projetos e que é essencial divulgar experiências de
gerenciamento de projetos por intermédio de lições
aprendidas dentro de uma organização para evitar a repe-
36
tição dos mesmos erros, e repetir os acertos. Ter uma base
de conhecimento organizacional é de extrema valia para
que o conhecimento seja armazenado e recuperado de
forma adequada, isto é, de uma maneira que seja de fácil
acesso, com identificação, compreensão, e recuperação do
conhecimento necessário em relação a um fato ou situa-
ção, seja para resolver uma situação ou que contenha as
experiências de sucesso a serem repetidas. Para facilitar a
disseminação destes conhecimentos, recomenda-se seguir
o processo de conversão do conhecimento proposto por
Nonaka e Takeuchi (1997).
O comprometimento com o processo de lições aprendi-
das é essencial para que os conhecimentos fluam dentro
da organização. Sendo assim, deve-se considerar uma
abordagem middle-up-down, que engloba todos os níveis
hierárquicos de uma empresa. Nonaka e Takeuchi (1997)
apontam esse modelo de gestão com a criação de conhe-
cimento que advém da liderança dos gerentes de nível
médio, por intermédio de um processo em espiral de
conversão que envolve tanto a alta gerência quanto o nível
operacional. Esse processo faz com que as ideias ou visão
da alta gerência, suas estratégias, fluam com mais facilida-
de, pois a gerência de nível médio desenvolve conceitos
mais concretos e os traduz a uma linguagem que seja de
mais fácil compreensão e implementação pelos níveis
operacionais. Sendo assim, a organização como um todo
deve estar comprometida com o processo, não apenas o
gerente de projetos e/ou sua equipe, quando fazem parte
de um projeto, mas sim em todas as tarefas diárias.
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Fernando Antonio Forcellini
Dr. Prof. do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e
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(Email: forcellini@deps.ufsc.br)
37
 Lições aprendidas de um projeto mal sucedido

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