CAPACIDAD

La capacidad de una organización es un factor determinante en el éxito

de la misma. Una capacidad insuficiente puede traer como consecuencia, una
prestación inadecuada de servicios con el consecuente deterioro de la imagen
de la organización y la pérdida de confianza en la misma. Por otra parte, un
exceso de capacidad, puede significar tener que trabajar con instalaciones
desaprovechadas, altos stocks, tiempo ocioso del personal, todo lo que
ocasionará invariablemente mayores costos.
Será importante entonces determinar la capacidad adecuada de la
organización, para lo cual, debemos formularnos tres preguntas claves:

 Cuánta capacidad se necesita?

 Cuándo se necesita?
 Qué tipo de capacidad se necesita?

Para poder dar respuesta a estas preguntas, siempre se parte de una

decisión inicial, seguida de un conjunto de decisiones sucesivas,
interrelacionadas con la primera, que buscan adecuar la capacidad disponible a
la necesaria, en función de la demanda que la organización desee satisfacer en
el futuro.
La decisión inicial, en la fase de creación de una organización, estará
rodeada de mayor incertidumbre que las decisiones que se toman cuando la
organización ya está en marcha. Esto se debe a que, en el primer caso, nos
estaremos basando en estimaciones, mientras que en el segundo, ya
dispondremos de mayor información sobre los servicios, los procesos, los
costos y, todos los demás factores que tengan algún tipo de influencia en la
organización.

La Gestión de la Capacidad comprende las siguientes etapas:

 Determinar la capacidad existente

 Estimar los requisitos futuros de capacidad
 Medir las diferencias, comparando la capacidad requerida con la
capacidad existente
 Desarrollar planes alternativos para cubrir las diferencias
 Evaluar las distintas alternativas
 Seleccionar la mejor alternativa
 Implementar la alternativa seleccionada
 Controlar los resultados

Para realizar esta actividad se deben tomar decisiones de largo,

mediano y corto plazo. En las decisiones de largo plazo, la dificultad en las
previsiones de la demanda suele ser grande, lo que complica las decisiones
sobre capacidad. Estas últimas pueden estar caracterizadas por dos
posibilidades totalmente opuestas: la expansión o la contracción de las
instalaciones, en función de la situación actual y la prevista.
 Antes de aplicar una estrategia de expansión, debemos asegurarnos
que la capacidad disponible se está utilizando de la mejor forma posible. Es
decir, debemos analizar si estamos ante una situación de falta de capacidad
instalada o ante una incorrecta utilización de la misma. Esto último puede estar
ocasionado por alguno de los factores que se señalan más adelante en el
apartado titulado “factores que afectan la capacidad”.

Medición de la Capacidad

La medición de la capacidad en una empresa de servicios suele ser una

tarea complicada, dada la alta heterogeneidad que existe entre los distintos
tipos de servicios prestados. Por ejemplo: imaginemos lo complejo que sería
medir la capacidad de un estudio de abogados, en el cual los casos que se
presentan pueden ser muy distintos unos a otros y, en muchos casos, quizás
un juicio de menor cuantía ocupa más tiempo que otro de mayor envergadura.
Obviamente podríamos mencionar una cantidad de ejemplos en los que
esa heterogeneidad no es tan marcada y, por lo tanto, es posible establecer un
patrón de medida de la capacidad. Por ejemplo: una peluquería de hombres,
podría determinar, en función del tiempo promedio que le demanda un corte de
pelo, cuántos clientes puede atender por unidad de tiempo.
Una empresa de ómnibus para transporte de pasajeros de larga
distancia puede medir su capacidad por el número de asientos–km que puede
ofrecer la empresa por unidad de tiempo. La variable asientos-km tiene en
cuenta, la cantidad de ómnibus, multiplicada por el número de asientos que
éstos disponen y este resultado, a su vez, multiplicado por los kilómetros que
recorren esos asientos por unidad de tiempo.
En el caso de un hotel o un hospital, la capacidad puede medirse a
través del número de camas disponibles.
Una fuerza de seguridad puede establecer su capacidad en función de la
cantidad de efectivos que posee, así como también por la cantidad de
equipamiento: helicópteros, patrulleros, motos, etc.

Para determinar la capacidad máxima se proponen los dos criterios

siguientes:

Capacidad pico
Es la máxima producción (servicios) que se puede lograr en un proceso
bajo condiciones ideales. La capacidad pico sólo puede sostenerse en
períodos cortos. Se logra utilizando horas extra, turnos adicionales, reducción
de actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontratación.

Capacidad efectiva
Es la máxima producción (servicios) que una organización puede sostener
económicamente, en condiciones normales
Factores que afectan la capacidad

Muchos son los factores que, en mayor o menor medida, pueden afectar
la capacidad. Estos pueden ser además, factores internos o externos.

Factores internos
Entre los factores internos que pueden afectar la capacidad,
mencionaremos:

 Diseño del producto (bien o servicio)

 Variedad de productos (bienes o servicios)
 Calidad del producto (bien o servicio)
 Programación de la producción (servicios)
 Diseño del proceso
 Cantidad y calidad del personal
 Diseño de los puestos de trabajo
 Distribución en planta
 Tecnología
 Mantenimiento de los equipos
 Gestión de inventarios
 Sistemas de control de calidad

Factores externos
Entre los factores externos que pueden afectar la capacidad,
mencionaremos:

 Regulaciones del gobierno

 Convenios laborales
 Capacidad y servicio brindado por los proveedores

Flexibilidad de Capacidad

La flexibilidad de capacidad es la habilidad para proveer una amplia gama

de bienes y servicios en un período relativamente corto de tiempo. La
flexibilidad de capacidad puede lograrse a través de:

 Instalaciones flexibles (modificables en tiempo cero): utilizando

equipamiento móvil, paredes falsas e infraestructuras reutilizables y
fácilmente accesibles
 Procesos flexibles: sistemas flexibles y equipamiento simple
 Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen múltiples habilidades y
capacidad para cambiar de una tarea a otra
 Utilización de capacidad externa: mediante la subcontratación y la
capacidad compartida
Equilibrio de capacidad

La situación ideal en cualquier tipo de proceso es que exista un

“equilibrio” entre las distintas fases que componen dicho proceso. Esta
situación implica que la salida de la Fase 1 debe proveer exactamente las
necesidades de entrada de la Fase 2, la Fase 2 debe proveer exactamente las
necesidades de entrada de la Fase 3 y así sucesivamente. Este equilibrio de
capacidad suele ser de difícil ocurrencia debido fundamentalmente a que las
capacidades de las distintas fases suelen no ser iguales.

Cuellos de botella

Dado un sistema con múltiples operaciones, se llama Cuello de botella

a la operación que tiene la capacidad efectiva más baja. Luego, la capacidad
del sistema estará dada por la capacidad del cuello de botella. Es decir, el
sistema sólo puede producir a una velocidad igual a la más lenta de sus
operaciones. De ahí la importancia que tiene en un sistema dado, poder
determinar dónde se encuentran los cuellos de botella, para accionar sobre
ellos y lograr, de este modo, incrementar la capacidad del sistema.
En el gráfico se muestra un ejemplo que trata de explicar este concepto.
Supongamos un sistema compuesto por tres operaciones, como podrían ser
tres ventanillas ubicadas en serie para realizar un trámite fronterizo, de modo
que los usuarios deben pasar en primer lugar por la ventanilla 1 que tiene una
capacidad de atención de 20 personas por hora, para luego pasar a una
segunda ventanilla con una capacidad de 10 personas por hora y finalmente,
por la ventanilla 3, con una capacidad de atención de 30 personas por día.
Fácil es ver que el cuello de botella de este sistema estará dado por la
ventanilla 2 que es la que tiene menor capacidad de las tres y, que, por lo tanto,
determinará la capacidad del sistema que sólo podrá atender a una velocidad
dada por este cuello de botella, es decir, a razón de 10 personas por hora.
Podemos imaginar que, dado que la ventanilla 1 tiene una mayor
capacidad, se formará una cola de personas esperando ser atendidas en la
ventanilla 2. Al mismo tiempo, es probable que, la persona que atiende en la
ventanilla 3, pase una parte importante de su tiempo de manera ociosa, dado
que su velocidad de atención es mayor a la del proceso anterior.

Ventanilla 3
Ventanilla 1
Ventanilla 2

20 10 30
Cuáles son las posibles alternativas de solución para el problema del
cuello de botella?
Si queremos aumentar la capacidad del sistema, necesariamente
debemos actuar sobre el cuello de botella. Nada conseguiríamos con
incrementar la capacidad de cualquiera de las otras dos operaciones.
Entre otras alternativas, podemos mencionar las siguientes:

 Aumentar la capacidad de las fases que son cuello de botella. Esto se

puede lograr de muy variadas formas: horas extra, alquiler de equipos,
subcontratar capacidad a un tercero, etc.
 Utilizar stocks intermedios en las fases que son cuello de botella (en
procesos productivos)
 Duplicar (en general, multiplicar) las instalaciones de la fase que es
causa de los cuellos de botella

En el ejemplo, una posible solución, sería duplicar la capacidad de la

ventanilla 2; colocando otra ventanilla en paralelo, de similares características,
de modo de aumentar la capacidad del cuello de botella y, por lo tanto la
capacidad del sistema, que, en este caso, se duplicaría pasando a ser de 20
personas/hora (ver figura).

Ventanilla 2
Ventanilla 3
Ventanilla 1
10
20 30
10

Colchones de Capacidad

El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una

organización mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos
de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de producción o de
prestación de servicios.

Podríamos entonces definir el colchón de capacidad del siguiente modo:

Colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio

 Dado que el colchón de capacidad se calcula en función del nivel
promedio de la demanda, diremos que puede presentarse alguno de los tres
casos siguientes:

 Colchón de capacidad positivo: implica un exceso de capacidad

sobre la demanda promedio
 Colchón de capacidad negativo: implica que la demanda promedio
excede a la capacidad
 Colchón de capacidad nulo: sería el caso ideal de que la demanda
promedio y la capacidad fueran iguales.

Necesidad de los colchones de capacidad

Los colchones de capacidad, obviamente implican un costo adicional

para la organización, por lo tanto es necesario tener bien claro en qué casos es
necesaria su utilización. Las siguientes son las causas más importantes por las
que se requiere su uso:

 Demanda variable
 Demanda futura incierta
 Mezcla de productos o servicios cambiante
 Compensar ausentismo, vacaciones, feriados, paradas de actividad por
problemas técnicos, etc.

Resulta interesante hacer una diferenciación entre los dos primeros

puntos que, quizás puedan parecer idénticos. Cuando decimos “demanda
variable” puede ser que ésta sea conocida pero que varíe de un período a otro,
mientras que cuando decimos “demanda futura incierta” es porque no tenemos
elementos suficientes como para poder predecir la demanda futura, sea ésta
variable o no. Obviamente la mayor complicación se dará cuando se den
ambos fenómenos a la vez; es decir, que la demanda sea variable y, al mismo
tiempo, no sea posible pronosticarla.

La tercerización (outsourcing)

El concepto de tercerización se refiere al hecho de dar a hacer a otra

empresa alguna actividad que puede ser desarrollada o no por la propia
organización.
Otro caso sería el de una organización “integrada” que realiza todas sus
actividades internamente. Se deberá evaluar en cada caso, la conveniencia de
trabajar en forma integrada o tercerizar.
En general, podemos decir que la tercerización es conveniente para
aquellas organizaciones que tienen bajos niveles de actividad o que, hacen un
uso ocasional o bajo de cierto recurso o servicio. El recurrir a un tercero puede
permitir conseguir una mejor calidad del producto (bien o servicio) y a un más
bajo costo.

Para aclarar más este punto recurriremos a unos ejemplos:

 Supongamos una editorial que publica una cierta cantidad de libros. Es muy
probable que le resulte conveniente tercerizar la impresión de esos libros.
La ventaja de realizar esta actividad de esta manera, está en el hecho de
que, la imprenta, al trabajar con muchas editoriales, podrá tener costos más
bajos que si la editorial lo hiciera ella misma, debido a las economías de
escala. Por otra parte, la imprenta, al estar dedicada de lleno a esa
actividad, será especialista en la misma, por lo que es esperable que logre
una mejor calidad en el trabajo.
 Supongamos ahora el caso de una fuerza de seguridad que requiere de
uniformes para su personal. Podría plantearse la disyuntiva de tener una
sastrería propia de la fuerza o la de tercerizar esta actividad, mandando a
confeccionar a un tercero los mencionados uniformes.

Cadena de tercerizaciones
Podrían presentarse casos de organizaciones que tercerizan un proceso
y que, a su vez esta otra empresa, también terceriza parte de su proceso, con
lo cual se formaría una “cadena de tercerizaciones”.
Supongamos una empresa A que tiene un Departamento de
Investigación de Mercado y que decide tercerizar esta actividad,
encomendándosela a una empresa B especialista en el tema. Esta, a su vez,
puede tercerizar el trabajo de campo, consistente por ejemplo, en una encuesta
domiciliaria, tarea que confía a una empresa C dedicada a hacer este tipo de
trabajo. A su vez, la empresa C puede tercerizar el procesamiento de la
información obtenida de la encuesta, dándoselo a una empresa D
especializada en ese tema.
Pensemos que si la empresa A, realizara todos estos procesos en forma
integrada, debería disponer, en primer lugar, de un Departamento de
Investigación de Mercado, de un plantel de encuestadoras y, finalmente de un
equipo con los recursos necesarios para procesar toda la información obtenida.
Es obvio que si la empresa en cuestión, como es de suponer, no realiza
encuestas diariamente, tendrá que incurrir en los costos que significan
mantener a una cantidad de personal y a una infraestructura de oficinas,
equipos, y todos los demás elementos necesarios para llevar a cabo esa
actividad, sólo para requerirlos en determinados momentos. En cambio, la
empresa que se dedica a realizar el trabajo de campo de la encuesta, tendrá un
personal altamente entrenado en esta actividad y que, por otra parte, puede
estar trabajando para varias empresas a la vez, con lo cual, otra vez, debido a
las economías de escala, puede reducir en forma significativa sus costos.

Alquilar o comprar
Esta es otra decisión bastante parecida a la anterior. De alguna manera,
alquilar es una forma de tercerizar.
Para esta decisión se deberán tener en cuenta una cantidad de factores.
Entre otros, si el equipo que se está analizando alquilar o comprar se debe
utilizar por un período de tiempo reducido. Si es así, seguramente será más
conveniente alquilarlo. Otro factor a considerar es el de la obsolescencia
tecnológica. Esto es, si el equipo depende de una tecnología cambiante que
hace que, al poco tiempo sea superado por otro mejor, también puede convenir
alquilar.

Ampliación de las instalaciones

Hemos hablado anteriormente de que una de las primeras decisiones
que se deben tomar en la Gestión de la Capacidad es la de determinar si es
necesaria una contracción o una expansión de la empresa. También habíamos
dicho que en este segundo caso, debíamos antes que nada estar totalmente
seguros de que la capacidad disponible se está utilizando en forma adecuada.
Si una vez analizada esta situación, llegamos a la conclusión de que es
necesaria una ampliación de las instalaciones, entonces podemos aplicar
alguna de las tres estrategias siguientes:

Estrategia proactiva o expansionista

La dirección anticipa el crecimiento futuro y diseña la instalación para

que esté lista cuando la demanda aparezca. Es decir, que los incrementos de
capacidad se llevan a cabo de manera tal que la capacidad esté siempre por
encima de la demanda.

Ventajas:

 Rápida respuesta a incrementos en la demanda

 Rápida respuesta a los clientes o usuarios
 Mayor satisfacción de los clientes o usuarios y menores reclamos
 Posibilidad de absorber cambios en el mix de productos y servicios
 Posibilidad de absorber nuevos productos y servicios
 Bajos costos en horas extras y subcontratación

Desventajas:

 Altos costos por capacidad ociosa

Esta estrategia es más apropiada para aquellas organizaciones que no

requieren grandes instalaciones de edificios y de equipos.

Volumen

Capacidad

Exceso de Demanda
 capacidad

Tiempo

Estrategia reactiva o conservadora

En este caso, la dirección maximiza la utilización de la capacidad disponible y

no se añade capacidad hasta que se percibe que la demanda excederá a la
capacidad disponible en forma sostenida en el tiempo. Es la estrategia de
esperar y ver.

Ventajas:

 Minimiza los costos por capacidad ociosa

 Menores riesgos por expansiones excesivas

Desventajas:

 Dificultad para adaptarse rápidamente a nuevas o inesperadas

demandas
 Respuesta lenta a los clientes o usuarios
 Mayores reclamos e insatisfacción de los clientes o usuarios
 Acciones de los competidores que aprovechen nuestra demanda
insatisfecha
 Altos costos de horas extras y subcontratación

Esta estrategia es aplicable a operaciones con costos fijos elevados y bajos

costos variables.

Volumen

Demanda
 Demanda no satisfecha

Capacidad

Tiempo

Estrategia neutral o intermedia:

Esta estrategia consiste simplemente en tomar un enfoque intermedio
entre las dos estrategias anteriores, por lo que tendrá una combinación de las
ventajas y desventajas de una y otra.

Volumen

Demanda

Capacidad

Tiem
po