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Implémentation d’un système de pilotage de la performance globale :

de la structuration des processus au déploiement de Total


Performance Scorecard

Qu’il nous soit permis de dédier ce projet de fin d’études qui est le

fruit de trois mois du travail continu , à tous ceux qui compatissent à nos

chagrins et partagent nos bonheurs, qui nous enveloppent par leurs

admirations, et à qui nous devons nos gratitudes et nos reconnaissances.

Notamment :

Nos chers parents ;

Que DIEU les garde et les procure santé, bonheur et longue vie.

Nos frères et nos sœurs ;

Pour leurs aides, et leurs encouragements incomparables et sans limites.

Nos professeurs et Nos amis fidèles.

Sachez que sans vous, nous n’aurons pu aller plus loin, parce que vous

étiez toujours là, et parce que rien n’est plus précieux que ceux sur qui l’on

peut savoir compter quelques soient les circonstances.

Notre vœu est de pouvoir vous offrir à notre tour ce que vous
nous avez donné tous

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Implémentation d’un système de pilotage de la performance globale :
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Tout d’abord nous tenons à exprimer notre vive gratitude et reconnaissance à Mme
ZEROUALI OUARITI Ouafae, HDR et Professeur chercheur à l’ENCG d’Agadir, pour son
encadrement et ses remarques constructives. Nous tenons également à exprimer notre
profonde obligation envers les membres du jury qui n’ont pas épargné d’effort pour nous
former et guider tout au long de ces années passées à l’ENCG, ainsi que le reste du corps
professoral et administratif de la dite école.

Nous remercions également Mr Ahmed BALLOUCH; pour l'encadrement et l'aide qu'il


nous a accordé tout au long de notre stage de fin d’études. Merci de nous avoir consacré
beaucoup du temps et de patience, et de nous avoir surtout encouragés sans cesse.

De même nous remercions Mr Abderrahmane BOULKAID ; Directeur Général de QBM


Agadir de nous avoir permis d’effectuer notre stage de PFE au sein de la dite entreprise.

Nous tenons à remercier tout le personnel de l’entreprise QBM qui ; tous et chacun ;
à leur manière ont su nous accueillir avec gentillesse. Leurs conseils, leurs remarques,
leur disponibilité, leur écoute et leur compréhension ont largement contribué à ce que
ce projet arrive à son terme aujourd’hui.

Nos remerciements s’adressent également à nos collègues pour les discussions


enrichissantes qui ont contribué à préciser notre pensée et à faire progresser le travail.

Enfin, nous tenons à exprimer nos reconnaissances à tous ceux qui ont contribué de
près ou de loin à la réussite de ce stage de fin de formation. Qu’ils retrouvent ici
l’expression de nos sincères gratitudes

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Dédicaces
Remerciements

Liste des abréviations

Liste des tableaux

Liste des figures

Introduction générale

Chapitre introductif : Cadre général du stage de fin de formation : problématique,


méthodologie et cadre institutionnel

Section 1 : Problématique et méthodologie du stage de fin de formation


I. Problématique du projet de fin d’études .................................................................................... 11
II. Méthodologie du projet de fin d’études ..................................................................................... 13
Section 2: Cadre institutionnel du stage de fin de Formation
I. Aperçu général sur le secteur agricole au Maroc ....................................................................... 17
II. Présentation de Quality Bean Morocco...................................................................................... 19
Chapitre 1 : Pilotage de la performance : cadre conceptuel

Section 1 : Théorie de pilotage de la performance multidimensionnelle


I. La théorie de pilotage de la performance ................................................................................... 28
II. Les outils de pilotage de la performance .................................................................................... 32
Section 2 : Théorie de pilotage de la performance : nouvelles régulations
I. Total Performance Scorecard : concilier l’Homme et l’organisation ....................................... 36
II. Le Balanced Scorecard : le tableau de bord prospectif ............................................................ 38
III. La Méthode OVAR : Objectifs Variables d’action résultats ..................................................... 45
Chapitre 2 : Diagnostic stratégique, Business Model et structuration des processus de
l'entreprise QBM

Section 1 : Stratégie et Business Model de l'entreprise QBM


I. Motivations de mise en place d’un système de pilotage de la performance au sein de QBM 49
II. Business Model : la vocation, la vision, la stratégie et les valeurs au sein de QBM ............... 51

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Section 2 : Structuration des processus de l'entreprise QBM


I. Chaîne de valeur et cartographie des processus : la transversalité et la structuration des
processus de QBM ............................................................................................................................... 81
II. Diagnostic et analyse des processus critiques ........................................................................... 87
Chapitre 3 : BSC/OVAR : piloter la performance globale pour une entreprise orientée stratégie

Section 1 : BSC : traduire la stratégie de QBM en termes opérationnel


I. Construction de la carte stratégique de QBM ........................................................................... 98
II. Choix et définition des indicateurs stratégiques et des valeurs cibles .................................. 110
Section 2 : Méthode OVAR : décliner la stratégie de QBM en variables d'action
I. Identification des objectifs(OB) et des variables d’action(VA) et délimitation des
responsabilités (R) ............................................................................................................................. 128
II. Tableau de bord prospectif hybride : BSC/OVAR .................................................................. 130
Chapitre 4 : Top Down : Tableaux de bord fonctionnels et pilotage des variables spécifiques

Section 1 : Tableaux de bord fonctionnels de gestion


I. Tableau de bord prospectif financier ....................................................................................... 133
II. Tableau de bord prospectif technique ..................................................................................... 134
III. Tableau de bord Ressources Humaines .................................................................................. 135
Section 2 : Pilotage des variables spécifiques
I. Pilotage de la qualité ................................................................................................................. 138
II. Pilotage de SI et des ressources informationnelles.................................................................. 143
III. RSE et le pilotage dans un contexte de développement durable............................................ 144
IV. Pilotage des risques ................................................................................................................... 147
V. Système de pilotage de la performance globale : mise en œuvre et facteurs clés de succès 151
Conclusion
Bibliographie et webographie
Table de matières

Annexes

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QBM : Quality Bean Morocco


DD : Développement Durable
RSE : Responsabilité Sociale des Entreprise
BSC : Balanced Scorecard
OVAR : Objectifs Variable d’Action Résultats
TPS : Total Performance Scorecard
SI : Système d’information
TQM : Total Quality Management
CRM : Client Relationship Management
PBSC : Personal Balanced Scorecard
BRC : British Retail Consortium
F2F : Field To Fork
AH Protocol : Authentication Header Protocol
BM : Business Model
TDB : Tableau De Bord
CA : Chiffre d’Affaire
VA : Valeur Ajoutée
CPC : Compte des Produits et des Charges
ROE : Return On Investment
SGI : Système de Gestion Intégré
UE : Union Européenne
SMD : Souss Massa Draa

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Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise QBM ............................................................................... 21


Tableau 2: Données générales sur le secteur agricole (région Souss Massa Draa)............................... 58
Tableau 3: Tableau des opportunités et menaces ................................................................................. 69
Tableau 4: Forces et faiblesses des systèmes de QBM .......................................................................... 74
Tableau 5: Tableau des risques liés au processus achats/stocks .......................................................... 91
Tableau 6: Tableau des risques liés au processus de conditionnement ................................................ 95
Tableau 7: Objectifs et leviers d'action................................................................................................ 106
Tableau 8: Tableau des indicateurs possibles selon les quatre perspectives ...................................... 113
Tableau 9: Tableau des indicateurs et valeurs cibles .......................................................................... 121
Tableau 10: Initiatives stratégiques et actions d'amélioration ........................................................... 123
Tableau 11: Axe financier du BSC de QBM .......................................................................................... 124
Tableau 12: Axe client de BSC de QBM................................................................................................ 125
Tableau 13: Axe processus internes de BSC de QBM ........................................................................... 126
Tableau 14: Axe apprentissage et développement de BSC de QBM ................................................... 127
Tableau 15: Matrice OVAR de l'entreprise QBM ................................................................................. 129
Tableau 16: Tableau de bord prospectif hybride de QBM ................................................................... 131
Tableau 17: Tableau de bord prospectif financier de QBM ................................................................. 134
Tableau 18: Indicateurs de pilotage des ressources financières ......................................................... 134
Tableau 19: Tableau de bord prospectif technique de QBM ............................................................... 135
Tableau 20: Tableau de bord prospectif RH de QBM .......................................................................... 136
Tableau 21: Indicateurs de pilotage des processus RH au sein de QBM ............................................. 137
Tableau 22: Bilan qualité de QBM ....................................................................................................... 139
Tableau 23: Tableau des objectifs qualité de QBM ............................................................................. 139
Tableau 24: Exemple de tableau de déploiement des objectifs dans les processus ............................ 139
Tableau 25: Modèle d'autodiagnostic de la qualité ............................................................................ 141
Tableau 26: Tableau de bord de pilotage de SI et des ressources informationnelles.......................... 144
Tableau 27: Tableau des indicateurs de pilotage RSE/DD................................................................... 147
Tableau 28:Modèle du tableau d'alerte et de suivi des risques ......................................................... 149
Tableau 29: Tableau des actions d'amélioration fac e aux risques..................................................... 151

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Figure 1: Articulation des outils conçus pour piloter la performance au sein de QBM ......................... 16
Figure 2: Illustration de quelques produits de la gamme des produits de QBM ................................... 22
Figure 3: Processus de conditionnement et de traçabilité au sein de QBM .......................................... 24
Figure 4: Cycle Total Performance Scorecard ........................................................................................ 38
Figure 5 : Les quatre perspectives de Balanced Scorecard .................................................................... 43
Figure 6: Exemple de Personal Balanced Scorecard .............................................................................. 56
Figure 7: Occupation de l’espace agricole et performance des filières de production .......................... 59
Figure 8: Poids économique et social dans le secteur agricole.............................................................. 61
Figure 9: Caractéristiques en amont de la filière ................................................................................... 61
Figure 10: Principaux pays à l'export..................................................................................................... 62
Figure 11: Diagramme représentant les cinq forces de Porter au sein de QBM ................................... 67
Figure 12: Perception du concept de vision au sein de QBM ............................................................... 77
Figure 13: Perception de la performance au sein de QBM .................................................................... 77
Figure 14: Perception de développement durable au sein de QBM ...................................................... 78
Figure 15: Canevas de Business Model de l'entreprise QBM ................................................................. 80
Figure 16: Chaîne de valeur de l'entreprise QBM .................................................................................. 82
Figure 17: Cartographie de la chaine de valeur de QBM....................................................................... 84
Figure 18: Cartographie des processus de l'entreprise QBM ................................................................ 86
Figure 19: Procédure de processus achats/stocks ................................................................................. 90
Figure 20: Procédure de conditionnement au sein de QBM .................................................................. 94
Figure 21: Principaux objectifs stratégiques de QBM............................................................................ 99
Figure 22: Principales orientations stratégiques de QBM ..................................................................... 99
Figure 23: Carte stratégique de l'entreprise QBM ............................................................................... 108
Figure 24: Diagramme d'Ishikawa pour un produit de qualité............................................................ 142
Figure 25: Diagramme d'Ishikawa pour le traitement du problème de pourriture ............................. 142
Figure 26: Modèle du plan d'action et indicateurs de suivi ................................................................. 143
Figure 27: Cartographie des risques liés au processus des achats ...................................................... 148
Figure 28: Cartographie des risques liés au processus de conditionnement ....................................... 148

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Tout système d’information d’aide à la gestion d’une performance doit tenir compte des
contraintes et des opportunités de l’environnement économique, des orientations stratégiques
des entreprises, des contraintes de structure des organisations. Ainsi de nombreuses pressions
et évolutions ont fait émerger le pilotage de la performance vers des objectifs plus larges, des
démarches et des outils diversifiés.

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire meilleure que ses
concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation. Elle doit obtenir des résultats
dans le cadre des objectifs définis avec une meilleure gestion possible des moyens, des
capacités en relation avec les résultats. La performance oblige donc à une vision globale
interdépendante de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs,
techniques et humains, physiques et financiers de la gestion.

Dans un environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en permanence


ses objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre
l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour
utiliser au mieux les ressources et les compétences. Il s’agit alors d’allouer les ressources aux
axes stratégiques du moment. Les managers doivent optimiser le tryptique qualité, coût, délai,
en utilisant tous les outils de résolution de problème tels que l’analyse de processus, les outils
de gestion de la qualité, la gestion de production… Le système de pilotage doit aussi aider au
pilotage des risques et des variables spécifiques de la performance sociale et
environnementale demandée par les parties prenantes.

Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être
une voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus
opérationnels et en processus supports pour ensuite déterminer les centres de profit, formaliser
les processus et surtout déterminer les leviers d’accroissement possible de la valeur ajoutée.

L’entreprise doit sans cesse mener une politique d’amélioration continue de sa


performance multidimensionnelle pour rester concurrentielle et satisfaire toutes les parties
prenantes. L’orientation des décisions stratégiques et la création de la valeur économique dans

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un environnement de rude compétitivité exigent une forte réactivité. Dans ce sens, des
nouveaux instruments de mesure et d’évaluation semblent d’une grande importance appuyés
par un diagnostic stratégique et une démarche managériale leur permettant une meilleure
exécution de la stratégie avec une forte implication du personnel aux grandes priorités
stratégiques.

Dans cette perspective, notre rapport traitera la mise en place d’un système de pilotage de
la performance globale au sein de Quality Bean Morocco, une société spécialisée dans la
production, le conditionnement et l’exportation des produits agricoles. Le rapport est structuré
comme suit :

Chapitre introductif qui traite l’ensemble des interrogations auxquelles nous allons essayer
de répondre dans le corps du rapport. Ainsi que les besoins, les constats, les réponses et la
démarche du travail, avant de clôturer le chapitre par un aperçu général sur le secteur agricole
et une présentation de cadre institutionnel du projet.

Le premier chapitre correspond à une revue de littérature sur la théorie de la performance.


Dans ce chapitre, nous allons traiter des différents concepts clés, définir les outils de pilotage
de la performance globale, avant d’entamer les nouvelles régulations et leur utilité non
seulement en tant qu’outil de mesure de la performance au service de l’entreprise mais
également en tant qu’un outil de management et de pilotage au service des managers.

Le deuxième chapitre sera dédié à la définition du Business Model de la société QBM et


son modèle d’affaire appuyé par un diagnostic stratégique. Tout en procédant à la
structuration des processus via la détermination de la chaîne de valeur et la cartographie des
processus, une voie importante pour le diagnostic des processus critiques.

Le troisième chapitre fera l’objet d’analyse des indicateurs de pilotage appropriés, afin de
mettre en place le modèle de BSC/OVAR de la société QBM

Quant au dernier chapitre, il sera consacré à la déduction des tablaux de bord de gestion
par la méthode Top Down avec des outils indispensables pour le pilotage des variables
spécifiques, pour terminer enfin par une description des facteurs clés de succès et un système
de reporting des résultats.

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Section 1 : Problématique et la méthodologie de projet de fin


d’études

I. Problématique de projet de fin d’études


La performance a depuis longtemps été mesurée grâce à des indicateurs financiers (Return
On Investment, chiffre d’affaires, résultat…). Le but est de donner une image de l’entreprise
qui soit le reflet de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables sont
alors considérées comme des indicateurs avancés de la performance.

Aujourd’hui, les entreprises cherchent de plus en plus à améliorer la mesure de leur


performance, soit en utilisant de nouveaux outils d’évaluation de la performance financière,
soit en élargissant la performance à des mesures non financières.

Les outils traditionnels utilisés pour piloter et mesurer la performance des entreprises
apparaissent insuffisants. Non seulement, on leur reproche d’être « trop financiers » mais les
managers regrettent également qu’ils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la
performance qui sont autant de facteurs critiques à surveiller pour que les entreprises
parviennent à leurs fins.

Les indicateurs à caractère financier ont fait l’objet de critiques nombreuses qui ont amené
à intégrer des indicateurs non financiers qui reflète une performance de plus en plus
immatérielle. Un grand nombre d’auteurs ont proposé des indicateurs considérés plus en
phase avec les réalités de la concurrence actuelle. La prise en compte de la performance est
supposée être plus équilibrée car tenant compte de ses multiples aspects.

La pression concurrentielle, l’incertitude de l’environnement, le développement des


systèmes concurrents (TQM, supply chain, CRM…) et la diversification de l’offre des
entreprises sont autant de facteurs ayant conduit à l’élargissement de la mesure de la
performance.

La réflexion sur l’importance des indicateurs non financiers a été relancée avec le
Balanced Scorecard et la méthode OVAR qui ont permis d’évoluer d’une performance
mesurée par les shareholders (actionnaires) à une performance mesurée par les stakeholders

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(partie prenantes). L’utilisation de cet outil est systématiquement associée à des pratiques de
TQM et de production flexible. Alors :

Comment cette nouvelle vision de performance peut-elle se traduire dans l’organisation


de l’entreprise par le biais de BSC/OVAR?

En outre, atteindre l’excellence grâce au BSC suppose un diagnostic stratégique et une


analyse des processus permettant la mise en place d’un système pour amener les personnes,
les équipes et l’entreprise à un niveau de performance supérieur. L’analyse et le découpage
par processus, le diagnostic stratégique, le BSC/OVAR et la méthode Top Down proposent un
ensemble complet et cohérent d’outils facile à appliquer pour traduire la stratégie en terme
opérationnel. Il s’agit de mettre en place une feuille de route opérationnelle permettant aux
employés d’intégrer la stratégie globale de l’entreprise par le biais de la créativité,
l’apprentissage et l’innovation. Ainsi,

Comment peut-on déployer la stratégie globale dans les processus opérationnels ?

Quels indicateurs pour l’évaluation et la mesure des performances ?

Comment l’entreprise pourra réaliser sa vision en permettant aux individus de


s’impliquer et réaliser leur besoin d’épanouissement et de développement personnel et
professionnel ?

D’autre part, l’émergence du thème de RSE a fait regrouper un certain nombre de


problématiques sociales, environnementales et de gouvernance à gérer. Les modes de
production et de management actuels doivent être compatibles avec le développement durable
et l’objectif de préserver les ressources de la planète afin de permettre aux générations futures
de répondre à leurs propres besoins.

Les entreprises doivent se rendre compte de leurs activités et des conséquences de celles-ci
sur la société et l’environnement. Les dirigeants doivent bien comprendre l’intérêt de pilotage
de ces variables spécifiques pour la pérennité de leur organisation, la maîtrise des risques ou
encore l’assurance de la rentabilité, de minimiser les conséquences négatives de leurs activités
et d’en accroître les bénéfices d’un point de vue développement durable.

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La prise en compte des variables spécifiques (Qualité, DD, SI, RSE, risques…) et des
performances environnementales ou sociales dans le système de pilotage de la performance
multidimensionnelle semble d’un grand intérêt. Alors :

Comment piloter la performance globale dans le cadre d’un contexte du


développement durable ?

Quels indicateurs de suivi pour piloter les variables spécifiques et évaluer la


performance sociétale ?

II. Méthodologie du projet de fin d’études

1. Constats, besoins et réponses

La performance au sein de QBM peut être généralement appréciée par la quantité vendue
ou l’optimisation des ressources, le rendement et plusieurs autres variables spécifiques. Pour
prendre en considération ces indicateurs de performance et évaluer précisément la
contribution de chacun de ces indicateurs dans la performance globale, l’entreprise est amenée
à se doter des outils pratiques et efficaces mettant ces derniers en évidence.

C’est dans cette perspective où s’inscrit l’apport de ce projet de fin d’études. Un projet
focalisé sur l’amélioration de pilotage de la performance multidimensionnelle au sein de
QBM par le biais d’une analyse des processus ouvrant la voie à l’implémentation des outils de
pilotage : BSC, OVAR, Top Down et les Tableaux de bord de gestion.

2. Raisons du choix et méthodologie du travail

Le choix de ce thème combine entre une volonté de s’approfondir sur « les best practices »
du management et du contrôle de gestion, et une nécessité de maitriser les outils
indispensables de pilotage de la performance globale qui sont au cœur du fonctionnement de
l’activité de l’entreprise fondée sur l’amélioration continue.

Pour répondre à la série d’interrogations précédemment posées, nous allons dans un


premier temps essayer d’appréhender brièvement la dynamique du secteur agricole via un
aperçu général, tout en rappelant le cadre institutionnel et le cadre conceptuel de ce projet. Il
nous est apparu particulièrement utile de faire le point sur la vision, la stratégie, les valeurs
partagées et les processus clés via la définition du Business Model de QBM, le diagnostic

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stratégique et l’identification de la cartographie des processus. Ce préalable nous permettra de


bien déployer les objectifs du système BSC/OVAR dans les différents processus de
l’entreprise, avant de mettre en place des outils et des plans d’action appropriés de pilotage
stratégique et opérationnel. La mise en place d’un tel système de pilotage prendra en
considération des facteurs clés de succès et la proposition d’un système de reporting.

Notre méthodologie du travail s’est focalisée sur l’observation participative lors de la


phase de prise de connaissance, l’analyse et le diagnostic via des questionnaires et des
entretiens appuyés sur des guides d’entretien avec le recours à chaque fois à la documentation
interne de l’entreprise et la documentation générale sur le thème.

3. Démarche du travail et les moyens utilisés

Comme nous venons de l’annoncer, notre problématique consiste donc à mettre en place
un outil permettant de suivre l’activité globale de l’entreprise QBM notamment à travers des
indicateurs représentatifs et des outils faciles à déployer. Pour se faire, la démarche du travail
adoptée ainsi que les moyens d’enquêtes retenus sont résumés dans ce qui suit :

o Recherche documentaire

La recherche documentaire est une étape préliminaire importante. L’objectif étant de


procéder à une revue de littérature sur les concepts, mais surtout d’identifier la démarche du
travail à suivre pour concevoir un système solide de pilotage de la performance globale.

Les références bibliographiques consultées se subdivisent entre :

o Les mémoires de stage : les mémoires de stage surtout ceux orientés vers un aspect
plutôt pratique, nous renseignent sur la démarche à suivre sur le terrain lors de la réalisation
de la mission. Ainsi, en consultant les différents mémoires de stage portant sur la conception
des tableaux de bord de gestion et en particulier le tableau de bord prospectif, nous avons pu
relever les différentes étapes à suivre pour bien implémenter un système de pilotage de la
performance multidimensionnelle.
o Les ouvrages : la consultation des travaux d’auteurs sur le BSC, la méthode OVAR et
le pilotage de la performance se voit primordiale. En effet, à travers notre lecture des
différents ouvrages, nous avons pu relever les différents concepts clés que nous avons
employés par la suite dans notre projet.

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o Articles et webographie : pour compléter la recherche documentaire, nous avons


procéder à la consultation des articles sur le Net. Et vue que notre projet présente quelques
particularités du fait que la mise en place d’un système de pilotage de la performance doit
prendre en considération l’environnement de l’entreprise via un diagnostic stratégique global
de la société. Nous avons surtout consulté les sites spécialisés dans la performance, ainsi que
les sites permettant une analyse sectorielle du secteur concerné.
o Prise de connaissance et diagnostic stratégique

L’étape de prise de connaissance au sein de QBM avait l’objectif non seulement de se


familiariser avec l’activité de la société mais plutôt de recourir à un diagnostic stratégique de
la société.

Le diagnostic externe portera sur une analyse du secteur de maraîchage et horticulture vie
une analyse générale et une analyse des cinq forces de Porter. Ce diagnostic va nous permettre
de relever les opportunités et les menaces au niveau du secteur agricole et du maraîchage.

Quant au diagnostic interne, il portera sur les fonctions clés de la société à savoir la
fonction commerciale, logistique et technique... L’objectif est de dresser un tableau des forces
et faiblesses relevées lors du diagnostic.

o Moyens d’enquête utilisés

Les moyens d’analyse et d’enquête utilisés se présentent comme suit :

o Le guide d’entretien : grâce à des entretiens avec notre encadrant professionnel, nous
avons pu clarifier quelques ambiguïtés sur les informations collectées par d’autres moyens
d’enquête. Des entretiens informels ont été effectués également avec le personnel tout au long
de la période de stage essentiellement pour compléter les lacunes observées au niveau du
diagnostic.
o Le questionnaire : c’est un moyen d’enquête quantitatif dont le recours s’explique par
la recherche d’une information objective ayant une réponse directe, ce qui facilite beaucoup
l’analyse des données.
o L’analyse de contenu : le recours à l’analyse des documents internes et externes est
primordial pour le diagnostic stratégique, la structuration des processus et la fixation des
indicateurs de pilotage. Plusieurs documents ont été consultés, notamment : les états de

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synthèse, les procédures de conditionnement, l’agriculture marocaine en chiffres, diagnostic


de l’agriculture dans la région Souss Massa Draa…

A travers l’ensemble de ces moyens, l’articulation des outils conçus de système de pilotage
de la performance se présente comme suit :

Figure 1: Articulation des outils conçus pour piloter la performance au sein de QBM

La méthodologie du travail adoptée tout au long de la période de stage nous a permis de


collecter les informations dont nous avions besoin que ce soit pour le diagnostic stratégique
de la société ou pour la conception de système de pilotage de la performance. La
diversification des moyens d’enquête nous a permis entre autres de relever des informations
plus fiables sachant que tout au long du stage, nous étions amenés à effectuer des visites sur le
terrain pour vérifier la criticité des informations collectées.

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Section 2 : Environnement global du stage de fin d’étude

I. Aperçu général sur le secteur agricole au Maroc


Le Royaume du Maroc, de par sa position géographique dans la partie de l’extrême nord-
ouest du continent africain, son climat du type méditerranéen avec une aridité accrue, est un
pays qui offre une agriculture diversifiée.

1. L'agriculture marocaine dans le contexte national : Atouts & Contraintes1

Le secteur agricole et rural occupe une place économique et sociale importante au Maroc.
Les indicateurs socio-économiques suivants illustrent cette importance :

 La population rurale constitue actuellement environ la moitié de la population totale du


pays;
 L'emploi direct dans l'agriculture représente à lui seul 80% de l'emploi rural;
 En termes de valeur ajoutée, l'Agriculture contribue à la formation du PIB à hauteur de
14% à 25% selon les conjonctures climatiques.

Cette importance du secteur agricole découle, en effet, des efforts que le Gouvernement
Marocain n'a cessé d'entreprendre depuis l'indépendance en allant de l'opération labour, de la
politique des barrages, de l'aménagement hydro-agricole, de la promotion de la production
végétale et animale, de l'encadrement des agricultures jusqu'aux programmes de
développement rural intégré.

Ces efforts ont permis d'aboutir aux atouts suivants dont jouit l'agriculture marocaine :

 L’aménagement de l'espace agricole à travers le développement de l'irrigation (Petite et


Moyenne Hudraulique) et la réhabilitation des infrastructures hydro-agricoles dans les
périmètres de grande hydraulique;
 La diversification des spéculations végétales par l’introduction de nouvelles cultures à
rentabilité élevée, telles que les plantations fruitières, les cultures fourragères et
maraîchères et par l’amélioration des techniques et des facteurs de production;

1
« Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc », Direction des Etudes et
des Prévisions Financières

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 Une main d'œuvre agricole qualifiée et très compétitive en terme de coût par rapport aux
concurrents;
 Des avantages comparatifs avérés dans les fruits et légumes frais et transformés ainsi
que dans d'autres produits méditerranéens;
 Un développement d'une place de transformation de produits agro-alimentaires
potentiellement très compétitive.

Cependant, des contraintes diverses n'aident pas l'agriculture marocaine à être plus
compétitive et plus performante pour relever les défis de la sécurité alimentaire, de la
globalisation des marchés et de la concurrence. Ces contraintes peuvent être résumées,
notamment, comme suit:

 Déficit de Gouvernance.
 Le manque de sécurité foncière qui a limité les investissements et les incitations à une
bonne gestion des terres.
 La composante humaine du milieu agricole et rural au Maroc laisse sous-entendre
qu'elle n'est pas suffisamment préparée pour jouer un rôle important dans la
modernisation du secteur agricole.
 Gestion et Economie de l'eau pas suffisamment maîtrisées.
 Des Filières pas totalement organisées.
2. Incitation à l’investissement

Pour répondre à une exigence de changement, d'innovation et de réforme pour un scénario


de progrès durable, le secteur agricole a connu de nombreux programmes de développement
agricole et rural et de réformes structurelles pour permettre au pays d'assurer sa sécurité
alimentaire et de contribuer dans la croissance économique du pays (projet Maroc vert,
promotion des investissements…)

Ainsi, depuis son instauration en 1986, le Fonds de Développement Agricole (FDA) s’est
donné pour objectif de promouvoir l’investissement privé dans le secteur agricole et de
l’orienter, à travers des subventions ciblées, vers des activités permettant une meilleure
exploitation du potentiel agricole national. En tant que tel, le FDA a constitué un instrument
essentiel de l’application de la politique gouvernementale dans le secteur agricole et un levier
d’investissement contribuant à l’essor général de l’économie et à l’amélioration des revenus
des agriculteurs.

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Bref, En 50 ans, l’agriculture marocaine a accompli de grands progrès en terme de


modernisation et de diversification. Hier comme aujourd’hui, l’activité agricole représente
d’ailleurs l’un des piliers de l’économie marocaine.

Avec quatre millions d’emplois, le secteur agricole est ainsi l’un des principaux secteurs
d’activité au niveau national. La population rurale est d’ailleurs estimée à 18 millions de
personnes, ce qui représente 49% de l’ensemble des ménages au niveau national.

La part de l’amont agricole dans l’économie nationale est considérable avec 74 milliards
de dirhams, ce qui correspond à 14% du Produit intérieur brut (PIB). Malgré des cycles de
sécheresse répétés, le PIB agricole a plus que doublé depuis les années 60.

A l’international, les importations agricoles représentent entre 14 et 24% des importations


globales. Quant aux exportations agricoles, elles représentent entre 15 et 21% des
exportations globales.

II. Présentation de Quality Bean Morocco


Quality Bean Morocco (QBM) fait partie du groupe Van Oers Holding, groupe
d’entreprises néerlandaises toutes dans le secteur agro-alimentaire.

1. Le groupe Van Oers Holding


a) Historique

En 1975, Karel Van Oers Import, a créé une entreprise agricole


mixte dans le petit village de Heerle, dans sa terre néerlandaise
natale. Quelques années plus tard, il se spécialise dans le haricot
vert. Peu après, le passage de la récolte manuelle à la récolte
mécanique lui permet la production de grands volumes, et il commence alors à s’imposer dans
un marché alors naissant.

Celui-ci s’est alors peu à peu développé, et l’entrepreneur est rapidement confronté à une
problématique de taille : comment répondre à une demande toujours croissante, alors que les
conditions météorologiques ne permettent la culture des haricots verts que pendant une
période de 12 semaines par an, la production hivernale étant impossible ?

L’importation directe du Maroc ou d’Egypte étant trop chère, M. Van Oers décide de
produire ses haricots verts d’abord dans la France de Sud-ouest puis plus tard en Ethiopie et

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en Espagne. C’est aussi l’époque où la culture commence à se diversifier, avec l’intégration


de produits tels que les choux de Bruxelles ou les pommes de terre. Mais face à un marché
qui demande toujours plus, l’expansion se doit se poursuivre. Le but étant de fournir aux
supermarchés des produits finis, de qualité homogène et toute durant l’année.

Entre Septembre 2002 et Septembre 2003, il prospecte le terrain Marocain, dont les
conditions climatiques paraissent idéales pour la culture du haricot vert. Dès 2003, il crée
Quality Bean Morocco, à quelques kilomètres de station balnéaire d’Agadir.

En 2008, une succursale est créée au Sénégal. Van Oers Import est aujourd’hui implantée
dans 5 pays différents, d’où leur slogan actuel : « De notre province jusqu’à l’équateur ».

En Janvier 2011 le groupe Van Oers a signé un accord de fusion avec un autre groupe Van
Noort, grande entreprise de commercialisation de primeurs. Le groupe est aujourd’hui en
pleine période de restructuration, du fait de sa nouvelle position de géant de l’agro-alimentaire
néerlandais.

b) Filiales

Le groupe est actuellement composé de plusieurs filiales indépendantes, chacune ayant sa


spécialité. Les principales sont :

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2. Présentation générale

Quality Bean Morocco (QBM) est la succursale marocaine de Van Oers


Holding, actuellement Van Oers United qui consiste en une station de
conditionnement et un ensemble de fermes, crée en 2003.

o Fiche signalétique

Raison sociale Quality Bean Morocco

Forme juridique S.A.R.L.

Date de création Septembre 2003

Activité Production, conditionnement et exportation de légumes divers

Capital social 30 000 000 Dh

Gérant Unique Van Oers Gerardus Karel Maria

Siège social Bloc N°2 Douar Timersit, Ait Melloul (région d’agadir)

Patente 783 Taroudant

CNSS 3380011

Téléphone 05.28.30.84.26/28

Fax 05.28.30.84.30
Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise QBM

La superficie totale exploitée au Maroc par Quality Bean Morocco est d’environ 800
hectares, soit :

 88 hectares de serres (91 parcelles)


 513 hectares de champs ouverts
 200 hectares de champs au Nord du Maroc, dans la région de Kenitra

La société produit aussi en partenariat avec d’autres producteurs marocains, sur une
superficie totale dépassant 500 ha, variant de 6ha à 30ha par producteur.

a) Les Produits finis

La station de QBM produit essentiellement, à 100% export, des haricots verts, mais aussi
maïs, radis, choux de Bruxelles, oignons de printemps, choux fleurs...

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On note l’importance du haricot vert (Bobby), surtout en plein champ, et en quantité


moindre en serres et tunnel (recouvert par une bâche pour le protéger du froid et du vent). Le
deuxième gros bloc est sans surprise le haricot sabre (Coco). Quality Bean Morocco est donc
une entreprise diversifiée, mais avec un domaine de prédilection qui reste le haricot.

La diversification des produits est assez récente, puisqu’en 2006, l’entreprise ne


conditionnait que 4 produits principaux (Haricots verts, choux de Bruxelles, pommes de terre
et poireaux) La production des deux derniers produits a été arrêtée car jugée pas assez
rentable.

Figure 2: Illustration de quelques produits de la gamme des produits de QBM

b) Les fermes

La station de conditionnement n’est que la partie émergée de l’iceberg QBM : les fermes
concentrent plus des deux tiers des salariés saisonniers. Elles sont géographiquement assez
dispersées, et leur distance à la station va de moins de 20 km pour les plus proches (Olad
Dahou) jusqu’à plus de 400km pour les plus lointaines, à Kenitra.

Aussi, une caractéristique du secteur agricole est de fonctionner en périodes. Ce


fonctionnement se ressent sur l’activité de QBM, ou deux périodes de pic-cauchemar de tout
employé- se distinguent, notamment sur la quantité de produits à la réception. Ainsi, les mois
d’Avril et de Décembre sont les périodes pendant lesquelles la station tourne 24h/24h.

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3. Quality Bean Morocco : l’organisation


a) Les services Administratifs

Outre les services classiques (Direction générale, direction administrative et


financière…), on trouve des services spécifiques à l’activité de l’entreprise : service contrôle
qualité, service export, différents services de saisie des données.

Une assez grande partie des postes permanents est liée à la saisie informatique des données
arrivant quotidiennement des fermes : bon de livraisons, fiches de récoltes journalières…la
quantité de données à saisir est assez conséquente, voire impressionnante : par exemple au
niveau des fiches de récoltes journalières (qui détaillent les activités dans les fermes-arrosage,
défrichage…-ainsi que le nombre d’heures passées pour chaque activité et le nom des ouvriers
qui s’y sont attelé. Il y a une liasse de près de 500 fiches qui arrivent par jour.

b) L’activité de conditionnement

La logistique de conditionnement des produits arrivant à la station est bien définie, et se


déroule en plusieurs étapes : pont-bascule, réception, refroidissement, versement, lavage et
conditionnement, et enfin l’export.

Depuis quelques années, les supermarchés en Europe Occidentale ont réclamé une
traçabilité complète des produits finis. C’est un aspect de la production agricole qui n’était
alors pas du tout présent au Maroc, et QBM a dû mettre au point son propre système
d’information, en suivant des directives établies par Van Oers.

Dans le domaine agro-alimentaire plus que dans tout autre domaine, le contrôle de la
qualité du produit fini est primordial. Il est important d’avoir, à la sortie de la station, un
produit entièrement exempt de tout défaut majeur surtout que bon nombre de défauts
supplémentaires peuvent surgir pendant la période de transport.

c) Système d’information et traçabilité

Depuis quelques années, les supermarchés en Europe Occidentale ont


réclamé une traçabilité complète des produits finis. C’est un aspect de la
production agricole qui n’était alors pas du tout présent au Maroc, et QBM
a dû mettre au point son propre système d’information, en suivant des directives établies par
Van Oers.

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Le système utilisé par toutes les entreprises du groupe Van Oers est celui des Drilling
Codes : c’est une référence spécifique à chaque récolte, automatiquement incrémentée à
chaque nouvelle culture récoltée. Ainsi, un drilling code contient implicitement les références
des :

 Type et variété de culture ;


 Ferme et parcelle d’origine ;
 Date de semence et de récolte ;
 Tonnage à la réception ;

Au fur et à mesure du parcours d’une cargaison, de nouvelles informations viendront se


rajouter à ce même drilling code. Ces informations contiennent entre autres l’heure et la
chaine de conditionnement, le pourcentage d’écarts, l’état de qualité du code et la date
d’expédition.

Pour être viable, un tel système se doit d’être bien implanté au niveau informatique, ce que
QBM réalise à l’aide d’une suite logicielle développée spécialement pour ses besoins : la suite
« EASY » qui contient plusieurs modules (EasyStation pour le contrôle des codes au sein de
la station, EasyFerme pour la gestion du personnel et du matériel au niveau des fermes,
EasyPersonnel pour la gestion de pointage, EasyFinance pour le côté comptabilité).

Figure 3: Processus de conditionnement et de traçabilité au sein de QBM

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d) Contrôle qualité et d’hygiène

Dans le domaine agro-alimentaire plus que dans


tout autre domaine, le contrôle de la qualité du
produit fini est primordial. Il est important d’avoir, à
la sortie de la station, un produit entièrement exempt
de tout défaut majeur surtout que bon nombre de
défauts supplémentaires peuvent surgir pendant la
période de transport.

C’est à la responsabilité du service qualité qu’incombe cette tâche. Les produits sont
vérifiés plusieurs fois, et leurs défauts relevés en détails (avec à chaque fois le type et le
nombre de pièces touchées). Parmi ces vérifications, on trouve notamment :

La vérification à l’agréage, qui détermine si une marchandise est d’assez bonne qualité
pour être traitée.

La vérification au colisage, qui a pour but de mesurer l’ampleur des défauts du produit
semi-fini afin de pouvoir le catégoriser.

Le suivi shelf-life, vérification un peu particulière, puisque des échantillons de cargaisons


déjà sorties de la station sont gardés pour un suivi régulier, afin de pouvoir détecter les
problèmes éventuels qui surviennent pendant la période du transport.

A chacune de ces étapes sont remplies de manière très minutieuse des fiches de suivi, qui
repèrent la nature et l’ampleur des défauts. Ces fiches sont ensuite transmises au client
néerlandais qui peut alors évaluer la qualité de la marchandise qui lui arrivera dans les
prochains jours.

Au niveau de l’hygiène, des règles strictes doivent être respectées par toute personne
pénétrant dans l’unité de conditionnement : port de la blouse obligatoire, interdiction de
manger ou de boire…De plus, la totalité du personnel doit suivre des séances de
sensibilisation à l’hygiène, une fois par an.

e) L’organigramme : (voir annexes)

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4. Quality Bean Morocco : valorisation de l’entrepreneuriat sociale

Au Maroc, le débat sur la responsabilité sociale des entreprises est aujourd’hui


omniprésent, tant dans les discours du milieu des affaires que dans celui des chercheurs
académiques. L’intérêt qui s’attache à ce sujet relève du fait que le Maroc joue pleinement la
carte d’ouverture et de modernité et des avantages que les entreprises y trouvent pour
l’amélioration de leur compétitivité et du développement durable.

Quality Bean Morocco, et plus généralement le groupe Van Oers holding, est une
entreprise au sein de laquelle les activités à but social sont particulièrement valorisées. Depuis
sa création il y a de cela 9 ans, plusieurs actions ont été menées :

a) Parrainage d’une école

A proximité de QBM se trouve le village d’Olad Dahou, dans lequel se situe l’école
primaire « Okba Bneu Nafie ». S’agissant d’un village assez pauvre, l’école tombait en ruines.
En 2008, la direction de la QBM a alors décidé de financer, à hauteur de 180.000 Dhs, et
d’entreprendre des travaux afin de rénover l’école. Ces travaux comprenaient entre autres la
pose de carrelage, la rénovation intégrale des salles de classe, l’installation de sanitaires…

b) Compagnes d’alphabétisation
c) Campagnes de sensibilisation
d) Aide aux sinistrés d’inondations

Parmi les futurs projets envisagés par QBM, on trouve :

 parrainage d’une deuxième école (école el Manahil)


 participation à l’action 10.000 cartables (rentrée scolaire 2012 /2013)
 cours de soutien scolaire aux enfants des salariés.
 Ouverture d’une crèche pour les enfants des ouvriers.
 Création d’une association d’œuvres sociales Quality Bean Morocco.
 Organisation d’un transport collectif.
Ainsi, nous remarquons que QBM accorde une importance non négligeable à la dimension
sociale de ses actions.

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Section 1 : Les fondements théoriques de pilotage de la


performance globale

Ce chapitre sera consacré à la présentation des fondements théoriques qui entourent la


notion de la performance et la littérature de pilotage de la performance globale. Dans un
deuxième temps, nous allons nous intéresser à l’approche BSC/OVAR avant d’introduire les
concepts clés de Total Performance Scorecard.

A travers ce chapitre, nous serons en mesure d’appréhender le cadre conceptuel de notre


projet de fin d’études, via un tour d’horizon sur l’ensemble des outils et axes prioritaires de
système de pilotage de la performance globale.

I. La théorie de pilotage de la performance


A l‘heure où l’économie est de plus en plus gouvernée par les exigences du client en terme
de triptyque qualité/délai/coût, les entreprises sont amenées à être de plus en plus réactives
voir même proactives. Il faut piloter et non pas seulement contrôler. Le pilotage de la
performance globale devient un axe stratégique vital pour les entreprises modernes face à la
concurrence acharnée.

La performance ; actuellement ; n’est plus limitée à la productivité et le chiffre d’affaire.


Des nouvelles variables se sont introduites, notamment : la satisfaction, la différenciation, la
qualité…les enjeux du système de pilotage de la performance globale englobent ; en plus de
niveau financier ; différents niveaux, à savoir :

 Stratégiques : être en mesure de porter des évolutions futures.


 Fonctionnels : permettre au management de fixer les objectifs, de piloter la
production, d’analyser, d’anticiper et de projeter l’activité,
 Techniques : mettre en place un système de pilotage homogène qui accélère la
diffusion d’information, fiabilise les informations et communique avec les systèmes
d’information opérants.

Le système de pilotage de la performance globale n’est pas une simple problématique


résolue par la mise en place d’un simple outil informatique. En revanche, il s’agit d’une

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dynamique de changement à aborder avec beaucoup d’implication pour que les résultats
soient au rendez-vous.

Avant d’aborder le système de pilotage de la performance proprement dit, nous allons


commencer par une définition générale de la performance et sa conceptualisation plurielle,
pour trancher ensuite dans les outils de pilotage et les concepts de BSC/OVAR et TPS.

1. Définition de la performance

La notion de la performance renvoi au succès ou l’exploit. Elle signifie le résultat d’une


action ou d’un fonctionnement. Dans le domaine de la gestion, la performance peut être
définie comme la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cette signification implique
l’existence d’un but poursuivi.

A l’heure où les objectifs poursuivis sont multiples, la performance est donc une notion
multidimensionnelle. L’usage du pluriel « les performances » au sein de l’entreprise revient à
la pluralité des indicateurs utilisés : rentabilité économique, productivité, croissance du CA,
satisfaction client, excellence opérationnelle, qualité …

En général, la performance peut être définie comme « l’atteinte des buts que l’on s’est
fixés »2. Elle a un caractère subjectif puisqu’elle quantifie et compare un résultat, une réalité
par rapport à un souhait.

Aussi il s’avère important de faire la différence entre la performance et être performant.


L'adjectif performant est utilisé pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le
futur. Tandis que la performance désigne plutôt un résultat passé. A priori il n'y a aucune
raison pour qu'un résultat passé soit un (bon) indicateur de future (performances) de
l'organisation. Cependant si la performance est décrite de façon suffisamment riche et
complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances à être performant.

2. La notion de la performance globale

Le pilotage de la performance d’une entreprise ne se limite plus à l’analyse de sa


rentabilité financière, tout en oubliant certains aspects dispersés l’un de l’autre, mais qui
convergent vers la détermination du degré de compétitivité de l’organisation dans sa globalité,

2
Revue Française de Gestion Industrielle, Volume 17.

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en prenant en considération les différentes ressources qu’elle emploie mais également les
différents objectifs qu’elle s’est fixés.

En effet la performance doit être vue sous trois angles majeurs, en fonction de :

 La stratégie globale de l’entreprise et dans son interaction avec son milieu


(performance concurrentielle) ;
 Sa structure organisationnelle qui doit être adaptée à l’évolution sociale et
économique de l’entreprise ; On évoque à ce niveau l’ensemble des ressources
humaines, les styles de management, la culture de l’entreprise, ses valeurs…
 Son rendement et de sa rentabilité financière.

Un premier constat peut alors être dégagé : La performance ne peut pas être définie comme
la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus (L’approche traditionnelle du
contrôle budgétaire), il faut prendre en compte tout ce qui a été mis en œuvre pour atteindre le
résultat obtenu et procéder à un benchmarking pour se situer par rapport à la concurrence (et
parfois par rapport à soi-même sur l’axe du temps).

De plus, on pourrait dire qu’on devait appliquer le principe de « kaizen » ou amélioration


continue à tout système, ainsi, le circuit de mesure de la performance sera à double sens,
action/réaction, car il serait inutile de mesurer celle-ci sans procéder à des rectifications ou
ajustements le cas échéant. De ce fait, il s’avère judicieux d’identifier, en cas d’anomalie, les
sources et raisons des gaps constatés, et essayer d’y remédier efficacement.

3. Critères de maitrise de la performance

Il est inévitable de faire appel à trois mots-clés en évoquant la notion de la mesure de


performance, on parle notamment des trois « E » (Economie, Efficacité, Efficience).

Une organisation performante est celle qui a réussi à atteindre ses objectifs préfixés de
façon à assurer la combinaison optimale de ces trois composantes :

 L’efficacité : Evaluer l’efficacité revient à comparer les résultats obtenus et ceux


qui avaient été planifiés et d’apprécier dans quelle mesure les objectifs préétablis
ont été atteints. C’est la réponse positive à la question "est-ce que l'objectif est
atteint ?"

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 L’efficience : On met en équation d’une part les outputs, c’est-à-dire les biens ou
services offerts par l’entreprise, et d‘autres part les inputs, (les ressources utilisées
pour les produire). Cet élément mesure les moyens engagés pour arriver au résultat.
 L’économie : Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert
des ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique,
l'acquisition des ressources doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus
bas possible.
4. Le pilotage de la performance

« Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d'un objectif, de


mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité »3.

La mesure de la performance va permettre aux entreprises de piloter leurs activités avec


des indicateurs pertinents pour réussir la mise en œuvre de leur stratégie.

La stratégie générale définit les cibles et les objectifs pour une organisation à moyen et à
long terme. La performance, elle, principalement axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables

Donc le pilotage de la performance va permettre aux managers de prendre les bonnes


décisions au moment opportun sur la base des objectifs stratégiques qui reflètent la stratégie
globale de l’entreprise.

En bref dans la définition de pilotage de la performance, il convient de retenir ce


qu'évoquent les deux mots "piloter" - conduire, guider, suivre... - et performance - efficacité,
réussite... - pour deviner ce que cache l'expression : disposer de moyens pour suivre et piloter
au plus près la performance de l'entreprise.

3
« Le pilotage de la performance : essai de définition.» Serge Masanovic

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II. Les outils de pilotage de la performance


1. Typologie des outils de pilotage de la performance

La mission de pilotage de la performance consiste à définir et exécuter un certain nombre


d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés dans l’entreprise. Plusieurs supports internes à
l’entreprise permettent la conception et l’évaluation du système de pilotage de la performance.

a) Les outils prévisionnels

Permettent la projection dans le futur pour étudier les opportunités offertes et éviter les
menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes prévisionnels : le plan stratégique
(long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et les budgets (1ère année du plan).

b) Les outils de suivi des réalisations

Comparent les résultats par rapport aux objectifs pour interpréter les écarts et prendre les
mesures correctives. Nous distinguons : la comptabilité générale, le contrôle budgétaire, le
reporting et le tableau de bord.

c) Les outils d’appui

Constatent les performances et tendent à fournir des explications. Nous pouvons citer le
benchmarking qui consiste à comparer les résultats de son entreprise à ceux des entreprises
comparables, et le reengineering qui permet de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.

2. Les outils classiques de pilotage de la performance


 La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d'une période
grâce au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par
l'intermédiaire du Bilan. D'un point de vue du pilotage de la performance, on peut
reprocher à cet outil qu'il est lourd et souvent peu compréhensible pour les
opérationnels ;
 La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient,
ses charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilité ;
 Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations ...) afin de les comparer
au budget et d'analyser les écarts ;

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Cependant les deux supports les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord.

 Le reporting : c'est un système de diagnostic qui permet de communiquer les états


d’activité selon une format déterminé ;il doit fournir des images exhaustives et
stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une période
à l’autre4 .
 Le tableau de bord : c'est un système dédié à l'action en orientant les
comportements collectifs et individuels5.

Carla Mendoza6 fait remarquer, à juste titre, que la dénomination de « tableau de bord » a
été donnée à tort à des documents de reporting.

Or le tableau de bord n'est ni un reporting financier ni un suivi budgétaire, il semble donc


nécessaire d'expliquer ce qu'est un tableau de bord de façon plus détaillée.

3. Les nouveaux outils de pilotage de la performance

A l’heure où la concurrence est de plus en plus acharnée, le système de pilotage exige des
informations plus précises sur les coûts et les performances des activités et des processus ainsi
que les exigences de la clientèle. Les entreprises doivent s’appuyer sur les caractéristiques
jugées importantes afin de différencier l’offre des produits et maîtriser la qualité, les délais de
conception, de production et de de livraison. La réactivité et l’innovation sont des éléments
vitaux de l’amélioration continue.

Face à l’évolution des stratégies des entreprises, la définition des nouveaux outils de
pilotage de la performance globale est primordiale. L'évolution du contrôle de gestion vers le
management de la performance est caractérisée par l'importance croissante d'outils
privilégiant le lien entre stratégie et contrôle.

En effet, le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes.
L’évolution du nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les
professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance
». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même
et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique.
4
Philippe Lorino « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités » Editions Dunod 1991
5
Philippe Lorino « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités » Editions Dunod 1991.
6
C. Mendoza « Mettre en place des tableaux de bord de gestion » Revue fiduciaire et comptable Juillet- Août
1988.

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Implémentation d’un système de pilotage de la performance globale :
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Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants
renforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managers
de se concentrer davantage sur les activités d’ingénierie organisationnelle. Parallèlement, le
contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées qui ne permettent
pas aux entreprises et aux organisations d’appréhender et de maîtriser les leviers de la création
de valeur.

On parle dès lors du calcul des coûts, la gestion budgétaire et l’élaboration des tableaux de
bord via les principales méthodes : ABC, BBZ, ABB, OVAR et Balanced Socrecard.

4. Les indicateurs de performances

De manière générale, un indicateur est une information physique, économique ou


financière qui caractérise de façon significative une activité, une fonction ou un niveau de
responsabilité. Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées pour
rendre compte, de manière synthétique, des performances du centre de responsabilité
concerné. Il appartient au contrôleur de gestion en dialogue avec les opérationnels, de choisir
avec soin ces informations privilégiées.

Ces indicateurs doivent répondre à certains critères :

 Ils doivent être clairs pour les professionnels qui les utiliseront ;
 Ils sont significatifs et durables. Chaque métier a recours à des unités d'œuvre qui
traduisent de façon pertinente la relation entre l'activité exercée et les coûts ou les
marges, ou qui s'appliquent aux points clés de la gestion.
 Ils sont prospectifs, c'est-à-dire qu'ils sont les révélateurs rapides des phénomènes
importants et facilitent ainsi une réactivité forte.
 Les indicateurs de gestion doivent être cohérents entre eux, d'une fonction à une
autre et d'un niveau à un autre. Ils doivent, d'une part, faciliter la compréhension
simultanée des performances de toutes les fonctions et, d'autre part, s'agréger au fur
et à mesure que les tableaux s'emboîtent pour converger vers le niveau de la
direction générale ;
 Ils sont personnalisés et motivants. L'opérationnel concerné doit y reconnaître
simultanément ce qui le différencie des autres centres de responsabilité et ce qui
traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa gestion.

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Bref, il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur différents indicateurs:

Mesurent la consommation des facteurs nécessaires à


l'obtention de la production. En fait, deux notions peuvent être soulevées à savoir la
productivité et la capacité de production qui détermine le niveau d’activité.

Ce sont les indicateurs les plus importants puisqu'ils


permettent d'évaluer le niveau de réalisation des missions sur les plans quantitatif (en volume)
et qualitatif (en valeur).

Ils fournissent des informations externes qui ont


une influence sur l'activité du centre concerné et sur les décisions des responsables.

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Section 2 : Le Balanced Scorecard / OVAR, Total Performance


Scorecard : les outils de pilotage de la performance Globale

L’évolution que connaît le monde actuel nous invite à fonder le travail au sein des
organisations sur l’enthousiasme, le plaisir et l’éthique. À leur tour, les organisations doivent
se caractériser par la vision, l’autonomie, l’apprentissage et une relation équilibrée entre
l’ambition personnelle de l’individu et l’ambition partagée de l’organisation.

I. Total Performance Scorecard : concilier l’Homme et


l’organisation

Total Performance Scorecard relie et développe plusieurs concepts de management actuels


: Balanced Scorecard, qualité totale, gestion des compétences. TPS est un processus continu,
graduel et systématique d’amélioration, de développement et d’apprentissage. Améliorer,
développer et apprendre sont les trois fondements d’un management global établi selon le
principe TPS.

Total Performance Scorecard aborde dans sa globalité l’interaction entre les personnes et
l’organisation, dans chaque dimension où elle s’exprime : mission, vision, rôles clés, valeurs,
facteurs clés de succès, objectifs, mesures de performance, valeurs-cibles et actions de
progrès. TPS traite également des méthodes d’amélioration, de développement et
d’apprentissage continu.

Le processus TPS s’articule autour de cinq éléments7 :

1. Le tableau prospectif personnel (PBSC)

Le tableau prospectif personnel recouvre la vocation que chaque personne se donne, sa


vision de l’action, la représentation qu’il se fait de ses rôles ou fonctions, les facteurs de
réussite, ses objectifs, la mesure de ses performances, les buts et actions de progrès. Le PBSC
intègre, pour chacun, l’amélioration continue de ses compétences et de son comportement
personnel, en mettant l’accent sur son propre bien-être et son succès dans la société.

7
« Total performance Scorecard : réconcilier l’Homme et l’entreprise », Hubert H.Rampersard

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2. Le tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC)

Popularisé sous le nom de Balanced Scorecard, il recouvre la mission et la vision de


l’entreprise, ses valeurs fondamentales, ses objectifs, ses facteurs clef de succès, ses mesures
de performance, ses buts et les actions de progrès (Kaplan et Norton, 1996, 2000).

3. Le management de la qualité totale (TQM)

Il s’agit d’un mode de vie organisé à travers toute l’entreprise, reposant sur l’amélioration
continue. L’identification des problèmes, la recherche de causes, le choix d’actions, la
vérification de l’efficacité de ces actions et l’analyse des processus de travail sont
systématisés (Imai, 1986 ; Rampersad, 2001). TQM organise la mobilisation de toute
l’entreprise pour répondre en permanence aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’une
philosophie ainsi que d’un ensemble de directives qui permettent d’obtenir une entreprise en
perpétuelle amélioration, en se fondant sur la roue de Deming.

4. La gestion de la performance et des compétences

Elle aborde le développement continu du potentiel humain au sein de l’entreprise. Gestion


de la performance individuelle et gestion des compétences collectives ont un objectif commun
: fournir en permanence des performances de haut niveau, dans une communauté motivée et
évoluée. L’une et l’autre mettent l’accent sur le développement maximal des employés et
l’utilisation optimale du potentiel au service des objectifs de l’entreprise. Gérer la
performance et les compétences conduit au développement des métiers, ou contenus
professionnels des postes de travail : un ensemble d’informations, de techniques,
d’expériences, de talents, d’attitudes, de références, de valeurs, de manières de voir et de
connaissances ayant pour objectif de construire l’expertise professionnelle.

5. Le cycle d’apprentissage de Kolb

Le cycle de Kolb suit les quatre phase :

– Faire et acquérir l’expérience ;


– Réfléchir, examiner et évaluer l’expérience ;
– Penser, transformer les impressions en règles, principes, hypothèses,
modèles et théories, afin de tirer parti d’expériences similaires ;

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– Décider et éprouver ces idées à l’aune d’autres expériences, lesquelles


conduiront à de nouveaux comportements et à de nouvelles expériences.

Après avoir suivi les cinq étapes ci-dessus, le cycle recommence.

Figure 4: Cycle Total Performance Scorecard

II. Le Balanced Scorecard : le tableau de bord prospectif

Actuellement, l’entreprise performante n’est plus celle qui maîtrise ses coûts (dimension
unidimensionnelle), mais celle qui créée de la valeur pour l’ensemble des acteurs :
L’entreprise, le personnel, les actionnaires et les clients.

La performance devient aujourd'hui, intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui


consiste à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs
variés, financiers et non financiers, à court terme et à long terme, regroupés souvent sous la
forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions
stratégiques.

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Le tableau de bord prospectif ou équilibré essaie de réaliser un équilibre entre quatre


perspectives importantes dans le pilotage de la performance de l’entreprise. En effet, une
entreprise ne peut piloter uniquement avec des données qui reflètent le passé, mais elle
nécessite également des informations qui permettent d’avoir une idée sur ce qui est entrepris
pour son avenir.

1. Historique de Balanced Scorecard

Les premières Balanced Scorecard, présentées sous la forme d’un tableau de bord
comportant quatre dimensions (Finance, clients, processus et apprentissage organisationnel)
ont été utilisées par General Electric dans les années 1950 pour piloter environ 150 centres de
profit, et par la société Analog Devices en 1980 lors d’une évaluation Baldrige de son système
de management de la qualité.8

En 1990, Nolan Norton institut, l’unité de recherche de KPMG, décida de sponsoriser,


pendant un an, une étude intitulée « Mesurer la performance dans l’organisation du futur».
David Norton directeur de recherche chez KPMG, et Robert Kaplan, professeur à la Harvard
Business School, ont dirigé cette étude, qui a abouti à la Balanced Scorecard telle que nous la
connaissons aujourd’hui. Du Balanced Scorecard de General Electric en 1950, à la Balanced
Scorecard de Kaplan & Norton en 1992, date de leur premier article dans la Harvard Business
School, il y a bien des différences qu’il est important de rappeler.

En 1950, l’Objectif pour Général Electric était de concevoir un tableau de bord équilibré à
partir de mesures (ou indicateurs) existants, d’où l’idée de répartir ceux-ci selon quatre
dimensions ou perspectives : (finance, clients, processus, organisation).

En 1992, pour Kaplan et Norton, l’objectif n’était pas de concevoir un tableau de bord
prospectif équilibré mais de formaliser la vision du manager pour l’organisation qu’il pilote.
Comment devra être mon organisation dans 3 ans, 5 ans, 10 ans ?

2. Définition de Balanced Scorecard

Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard - BSC) est un concept de


management qui se focalise sur la stratégie et la vision plutôt que sur le contrôle, fournissant
les moyens de traduire la vision de l’organisation en actions concrètes. Une définition du

8
The first Balanced Scorecard : balanced scorecard by David P. Norton, 2002

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tableau de bord prospectif pourrait être : "tableau de bord qui traite l’ensemble des dimensions
d’une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une
vision stratégique en actions concrètes".

En effet, en premier lieu, le tableau de bord prospectif est un tableau de bord, mais, et c’est
là que cela devient intéressant, ce n’est pas uniquement cela. En fait c’est une méthode qui
doit permettre à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise
en oeuvre concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus,
apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces
objectifs, d’actions à mettre en place. En plus il doit permettre de mieux diffuser cette
stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa
réussite.

3. Le Balanced Scorecard : utilité et enjeux

Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs liés. Il faut
vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre fondamentaux :

 Traduire la vision : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais de
la mettre en place. C’est en cela que la TBP apporte son aide puisqu’il permet de clarifier
la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un consensus peut
être atteint sur la mission de l’entreprise.
 Communiquer et motiver : La TBP est en fait un formidable outil de communication et
de motivation. Le rôle de chacun des collaborateurs dans la réussite de l’entreprise
s'inscrit dans des objectifs prédéfinis.
 Planifier, anticiper : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans une
seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques doivent
s’inscrire dans cette marche en avant.
 Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une
entreprise est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois
après où on en est. La TBP lutte contre cet état de fait, car elle force le management à
réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à
la vue des résultats obtenus.

Le balanced Scorecard est un instrument de contrôle stratégique qui propose un mode de


management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un cadre

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rigoureux de déploiement de la stratégie autour de quatre perspectives : Financière, Client,


Apprentissage et innovation et Processus internes. L’objectif est de répondre aux questions
suivantes :

 Comment devons-nous être perçus de nos actionnaires afin de réussir financièrement ?


 Comment devons-nous être perçus par nos clients afin d’atteindre notre but stratégique ?
 Comment devons-nous développer notre capacité à nous améliorer afin d’atteindre nos
visions à long terme ?
 Quels processus clefs devons-nous maitriser afin de satisfaire nos publiques internes et
externes ?
4. Le Balanced Scorecard : axes et perspectives

Le concept du Balanced Scorecard repose sur une approche multidimensionnelle de la


performance selon les 4 axes privilégiés d’analyse :

a) La performance financière : « Comment sommes-nous perçus par


nos actionnaires ? »

L’axe financier reste l’axe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de fil
conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur
sélectionné doit faire partie d’une chaîne de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la
performance financière.

Dans cet axe, le seul point qui mérite d’être noté est que, les objectifs financiers d’une
entreprise dans sa globalité et des différentes entités qui la composent ne sont pas
nécessairement les mêmes. Ils dépendent fondamentalement du degré de développement
stratégique de l’entité considérée.

b) La performance client : « Pour réaliser notre vision comment


devons-nous apparaître à nos clients ? »

L’axe clients du TBP identifie le positionnement de l’entreprise au niveau des segments de


marché qu’elle souhaite occuper. La construction du TBP vise à traduire la mission et la
stratégie de l’entreprise ou d’un centre de responsabilité de l’entreprise en objectifs
spécifiques au marché et aux clients. Selon les auteurs du modèle du Balanced Scorecard, la
conception de l’axe clients du TBP s’effectue en trois étapes :

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o Une analyse approfondie du marché est menée afin de préciser clairement les différents
segments qui le constituent ;
o Une définition précise des indicateurs clés de la performance est établie pour chaque
segment de marché identifié dans la première phase et sur lequel l’entreprise entend se
positionner ;
o Une identification des principaux déterminants de la performance pour chaque axe est
alors réalisée.
c) La performance des processus internes : « Pour satisfaire nos clients
et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller? »

Chaque organisation a progressivement construit sa propre chaîne de processus internes en


vue de répondre aux besoins des clients et de générer une rentabilité financière pour ses
actionnaires. Des choix ont été faits et sont régulièrement revus quant à la partie des processus
qu’il est nécessaire de réaliser et de contrôler complètement dans l’organisation, et celles qui
peuvent être sous-traitées pour augmenter l’efficience du processus sans mettre en cause son
efficacité. Le modèle du TBP identifie et modélise trois processus internes de gestion,
considérés comme les plus importants, de la manière suivante :

o Un processus d’innovation
o Un processus de production
o Un processus de service après-vente
d) La performance « Apprentissage organisationnel » : « Pour réaliser
notre vision comment allons-nous maintenir notre aptitude au
changement ? »

Ce dernier axe du tableau de bord prospectif, qui est sans doute le plus novateur, se
focalise sur les déterminants à long terme de la performance économique de l’entreprise.

La question qu’il traite est de savoir si l’entreprise dispose des compétences, des capacités
et des systèmes d’information adéquats pour assurer le maintien d’une performance
économique et financière à long terme. Pour les concepteurs de l’outil, l’axe de
l’apprentissage organisationnel se concentre sur trois composantes essentielles :

o Le potentiel des salariés ;


o Les capacités des systèmes d’information dont dispose l’entreprise ;
o La motivation, et la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise et de
ses salariés.

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Les quatre perspectives de BSC se résument dans la figure suivante :

Figure 5 : Les quatre perspectives de Balanced Scorecard

5. Balanced Scorecard : démarche de conception


a) La définition de la stratégie et des objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques ne se déterminent pas de manière unilatérale par un


dirigeant ou une petite équipe des cadres .il s’agit au contraire d’une démarche méthodique
qui part de l’observation des faits ( SWOT…..) avant d’en déduire les axes de changement. Il
s’agit de répondre à la question à la question : « Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos
objectifs à long terme, pour accéder à notre vision du futur ? ».

b) L’élaboration de la carte stratégique

Après la définition des objectifs stratégiques, une carte stratégique est élaborée pour
chaque axe du balanced scorecard pour identifier les relations de cause à effet de manière à
obtenir un système de mesure et de pilotage.

c) Le choix des indicateurs de mesure de la performance

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Il s’agit de choisir les indicateurs qui reflètent plus les orientations stratégiques
correspondants à chacun des quatre axes de BSC (indicateurs financiers, indicateurs Client,
indicateurs processus internes et indicateurs apprentissage et développement).

d) La mesure et l’analyse du résultat

Enfin, l’interprétation des résultats, les principales de causes à effet constituent


des outils d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance
et les causes racines des problèmes. En plus un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en
place pour intégrer, au fur et à mesure, les améliorations nécessaires.

6. Balanced Scorecard : apports et limites


a) Apports de Balanced Scorecard

Le BSC se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie et


offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.

Il présente plusieurs apports au contrôle de gestion :

 Un instrument de mesure de la performance globale

La structure du Balanced Scorecard composée des quatre perspectives permet


une information sur tous les niveaux de l’entreprise (la finance, le client, les processus
internes et le développement organisationnel).

 Un outil d’alerte et de diagnostic

Le diagnostic permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de


se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système.

 Un outil de communication de la stratégie

Dans un marché concurrentiel en changement permanent, la survie de l’entreprise


dépend de la rapidité de l’alignement de la structure aux actions stratégiques et donc de la
communication de la stratégie. Le Balanced scorecard permet d’orienter rapidement les
actions stratégiques d’une entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunités et de
contrecarrer des menaces. Il contribue à rendre l’organisation de ce fait davantage proactive
que réactive car le tableau de bord prospectif fait appel à un langage opérationnel clair qui
réduit les problèmes d’interprétation tant internes qu’externes.

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b) Limites de Balanced Scorecard

Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont
devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont détourné
les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau
de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel.
Ces auteurs sont cependant de plus en plus contestés. On reproche au balanced scorecard sa
trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothèses parfois outrancières en termes de
fonctionnement (une meilleure qualité engendrerait une augmentation de la performance
financière, en oubliant les phénomènes de surqualité qui engendrent trop de coûts).

On peut se demander si l'on peut véritablement qualifier le tableau de bord prospectif de


théorie. Il s'agit plutôt d'un système de mesure de la performance, de communication de la
stratégie, et donc de management. Au titre des propriétés testables, on peut citer le nombre
limité d'indicateurs à placer dans chaque axe, en règle général pas plus de cinq. En pratique,
ce nombre est-il respecté par les organisations, et arrivent-elles à gérer la complexité avec un
nombre d'indicateurs réduit à une vingtaine ou une trentaine maximum? D'autres travaux se
consacrent en outre à tester la nature universelle de la proposition. Peut-on en effet appliquer
l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et en toute situation?

Une dimension plus méconnue des tableaux de bord prospectifs se joue désormais sur un
plan technologique. Utiliser un tel système sans logiciel spécialisé conduirait à en réduire
considérablement l'efficacité. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manière
optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour être efficaces
doivent être connectés et interfacés à d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou
de risques.

III. La Méthode OVAR : Objectifs Variables d’action


résultats

La méthode « Objectifs Variables d’Action Responsables » (OVAR) développée par des


enseignants de HEC est une démarche de pilotage de la performance en déclinant les objectifs
poursuivis à chaque niveau de responsabilité et en s’assurant que les axes stratégiques sont en
concordance avec les plans d’action grâce au suivi de variables d’action (étapes 1 et 2 de la

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démarche). C’est aussi une méthode de conception des tableaux de bord et des indicateurs
(étapes 3 et 4 de la démarche).9

Les étapes de la démarche sont les suivantes :

1. Délimitation des objectifs et des variables d’action

Compte tenu de la mission de l’entité organisationnelle :

o on détermine les objectifs de cette entité (O) ;


o on identifie les variables d’action (VA).

Une grille d’analyse est élaborée entre variables d’action et objectifs pour tester leurs

cohérences.

2. Délimitations des responsabilités

Pour chaque niveau de responsabilité, il s’agit d’articuler les objectifs stratégiques et les
plans d’action des différents niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les conflits
entre les différents objectifs et leurs variables d’action, à partir d’une grille :

En poursuivant la démarche OVAR, nous aboutissons à l’élaboration du tableau de bord. En

tant que méthode de conception des tableaux de bord, OVAR s’appuie sur les deux

premières étapes exposées ci-dessus et en développe deux autres :

9
DCG 11 : « Contrôle de gestion : manuel et application », Claude ALAZARD, Sabine SEPARI

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3. Sélection des indicateurs


 Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de résultat et d’action.
 Confrontation aux données disponibles.
4. Mise en forme des tableaux de bord
 Choix de la présentation.
 Réalisation de la maquette.
 Informatisation.

Ici, c’est la phase 3 de la méthode OVAR qui peut améliorer la construction des indicateurs
: en effet, ils ne sont pas choisis ex nihilo, mais déterminés, triés, hiérarchisés en fonction de
l’analyse des étapes précédentes, pour un véritable alignement aux objectifs et aux stratégies
de l’entreprise.

À partir de l’analyse des responsabilités de chaque niveau hiérarchique, des variables


d’action choisies, la construction des indicateurs, dans leur périmètre et leur mesure peut être
en meilleure adéquation avec les besoins. Les tableaux de bord alors s’emboîtent selon les
différents niveaux de responsabilité selon un principe « gigogne ». Dans le tableau de bord
d’un responsable, il y a des indicateurs correspondant à ses objectifs, ses variables d’action et
des informations qui se trouveront agrégées dans le tableau de bord de son supérieur
hiérarchique.

La démarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de mieux


cibler les informations pertinentes pour un niveau de responsabilité. Faute d’une telle
démarche, le choix des indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans être relié à la stratégie ni
à l’action.

Enfin, OVAR permet de disposer d’une grille de lecture des tableaux de bord.

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Section 1 : le Business Model de l’entreprise QBM : Vision,


Mission, Stratégie et Valeurs partagées

I. Motivations de mise en place d’un système de pilotage


de la performance au sein de QBM

L’entreprise QBM opère dans le secteur de l’agroalimentaire et compte plus de 22 fermes


de production distantes géographiquement et deux stations de conditionnement (dont une
spécialisée dans le conditionnement des tomates). Plus de 20 variétés sortent de la station et
sont destinés à l’export en plus de d’autres cultures produites en quantités moins importantes.
QBM compte également ; en plus des ouvrières de la station ; plus de 150 employés
dispatchés entre cadres, cadres moyens, ouvriers qualifiés et agent de maitrise.

Face à la diversité des cultures produites, la pluralité et la dispersion des fermes exploitées
et la divergence des compétences, le management au sein de l’entreprise a poussé vers une
stratégie d’autonomie afin de placé l’essentiel des décisions proches de niveau opérationnel.
L’objectif étant de favoriser une dynamique de proximité et une logique d’adhésion de
l’ensemble du personnel aux objectifs stratégiques de l’entreprise afin d’assurer la satisfaction
des exigences de son client.

Avec une structure transversale, l’entreprise QBM exprime une réelle volonté de piloter et
réguler le fonctionnement de ses processus avec la prise en considération des informations
qualitatives, de capitalisation des connaissances tout en utilisant des méthodes innovantes et
des outils performants pour améliorer la pertinence du pilotage de la performance. Ce système
destiné à assurer une amélioration continue et faisable à chaque processus, permet d’apporter
des informations pertinentes -à l’aide des indicateurs appropriés- aux managers sur les vrais
problèmes sources des défaillances.

En effet, suite à une volonté d’abandonner la recherche d’une information parfaite pour lui
substituer une information pertinente, fruit de l’apprentissage, que la société QBM a
manifesté son besoin d’amélioration de son outil de pilotage de la performance. A cet égard,
le DAF de la société a pris l’initiative de concevoir une méthode d’analyse des écarts, outil du
contrôle budgétaire et facteur de l’amélioration de la performance. Cette méthode, largement

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critiquée, permet aux responsables d’apprécier les performances réalisées et assurer un


meilleur pilotage quotidien et un reporting mensuel adéquats.

Dans cette perspective, l’amélioration de ce système de pilotage de la performance semble


d’un grand intérêt. Le passage vers le Total Performance Scorecard permettra de fournir à
l’ensemble des acteurs de l’entreprise la vision globale formalisée par un BSC/OVAR et des
tableaux de bord opérationnels et techniques afin de décliner la stratégie de la société en
actions quotidiennes sur le plan opérationnel. Ce système fournira une meilleure traduction de
la stratégie en termes opérationnel afin d’aligner les actions des responsables avec les priorités
stratégiques de l’organisation. La finalité étant de mesurer l’apport réel des différents acteurs
dans la performance globale de l’ensemble de la société.

Face à une conceptualisation plurielle de la performance, le nouveau système de pilotage


permettra aux responsables de chaque processus de développer des indicateurs pertinents
propres à leurs besoins, de sorte à rendre leurs modes de fonctionnement actuels encore plus
performants. Le suivi ne se limitera pas seulement aux indicateurs financiers et quantitatifs, il
s’étalera également aux variables spécifiques notamment la performance sociale, les risques et
la qualité. Cette combinaison permettra d’évaluer la performance de QBM dans sa globalité.

En outre, Quality Bean Morocco, et plus généralement le groupe Van Oers holding, est une
entreprise au sein de laquelle les activités à but social sont particulièrement valorisées. A cela
peut s’ajouter une politique de modernisation et d’amélioration de l’outil de production afin
d’accroître les capacités à produire pour une meilleure rentabilité économique et
environnementale. Des best practices ont été mises en place notamment l’agriculture
écologique afin de limiter les effets néfastes et les risques sur l’environnement. Dans ce sens,
la mise en place d’un dispositif de pilotage de la performance RSE et la performance durable
s’avère d’une grande utilité, afin de favoriser l’optique de l’entreprise citoyenne et durable
facteurs clés de succès et de développement.

En bref, la mise en place d’un tel système de pilotage de la performance globale procurera
un suivi pertinent des variables clés d’action afin de mettre l’accent sur la réactivité,
l’anticipation, la simplicité et la consultation. Le tout s’inscrit dans une logique de « prévenir
que guérir » et « d’anticiper pour ne pas subir ».

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II. Business Model : la vocation, la vision, la stratégie et les


valeurs au sein de QBM

Pour réussir l’instauration de notre système d’évaluation et de pilotage de la performance


au sein de QBM, la définition des orientations stratégiques de la société est indispensable. En
effet, ce système mesurera la réalisation des objectifs stratégiques et organisationnels et
implique donc que ces objectifs soient quantifiables et que les résultats soient chiffrés pour
être évalués.

Le pilotage de la performance au sein de QBM est avant tout un outil d’évaluation de la


stratégie de l’entreprise puisque il prend en considération les ressources mobilisées pour
atteindre les objectif stratégiques, il met en évidence les écarts significatifs pour les évaluer et
déclencher des actions correctrices qui assurent le bon fonctionnement de la société.

Piloter la performance suppose au préalable la formalisation de la stratégie. Il s’agira


particulièrement d’identifier :

o Vision, mission, stratégie et valeurs de QBM ;


o Diagnostic stratégique et Business model ;
o Carte cognitive de la vision et de la performance ;
o Tableau de bord personnel ;
o Facteurs clés de succès / facteurs structurels des risques.
1. Quality Bean Morocco : stratégie, vision, mission et valeurs d’entreprise
a) Mission de QBM

Traduit la raison d’être de l’entreprise QBM qui est la production, le conditionnement et


l’exportation des produits agricoles.

b) Vision de QBM

Pour compléter sa mission, l’entreprise définit comment se voit dans le futur. Ainsi, QBM
veut doubler ses performances financières d’ici 2015, essentiellement son chiffre d’affaire
tout en augmentant sa productivité et sa capacité de production pour profiter des économies
d’échelles.

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c) Stratégie de QBM

Toute entreprise quel que soit son secteur d’activité doit être orientée par une politique
générale explicitée. Cette politique est le fruit des motivations, des valeurs partagées et de la
culture des managers.

Suite à la fusion de Van Oers avec Van Noort, grande entreprise de commercialisation de
primeurs, ayant plus de 3000 points de vente à travers l’Europe, le groupe Van Oers, dont
QBM fait partie, n’a plus de soucis de commercialisation et de distribution de ses produits
finis, la chaine de production et de commercialisation étant complète, d’autant plus que le
groupe actuel achète encore aux producteurs concurrents pour satisfaire les besoins du client
qui ne cessent d’augmenter en terme de volume et en terme de variété des cultures.

Ayant cette faculté d’augmenter son volume de production, en achetant de moins en moins
aux producteurs concurrents du groupe, la société Quality Bean Morocco, centre de profit et
fournisseur principal du groupe, s’est fixé les objectifs principaux suivant :

 Maitrise des couts, grâce aux compétences Humaine, organisationnelles, procédurales,


techniques et en matière du système d’information dont elle dispose.
 Doubler son chiffre d’affaire d’ici 2015, en construisant et produisant plus sous serres, et
en contractant de plus avec d’autres producteurs sous forme de partenariats, sachant que
la capacité de production de la station de conditionnent n’est actuellement exploitée qu’à
hauteur de 55%, ce qui lui permettra en plus de profiter au maximum des économies
d’échelles.
 La production sous serres permettra à QBM de limiter l’impact défavorable des conditions
climatiques et par conséquent d’augmenter sa productivité par hectare. Et les partenariats
lui permettront de satisfaire la demande et bien évidement de partager le risque pour les
cultures fragiles.

La stratégie de QBM dans sa globalité s’articule sur la satisfaction des attentes du client
principal et des partenaires (producteurs, fournisseurs…). Pour se faire, notre organisme vise
à optimiser ses coûts afin d’offrir un produits de meilleure qualité en plus de maintenir des
bonnes relations de partenariats avec tous les parties prenantes.

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d) Valeurs de QBM

Il s’agit de la culture et les croyances partagées au sein de l’entreprise et servent à


renforcer l’adhésion des salariés.
Parmi les valeurs partagées au sein de QBM, nous pouvons citer :
 Le social ;
 La qualité du travail ;
 La satisfaction du client Hollandais ;
 La reconnaissance, l’équité et l’importance du personnel ;
 Bonnes relations avec les partenaires.
e) Thèmes et objectifs stratégique de QBM

La formulation de la stratégie de QBM ; étape indispensable de pilotage ; nous a permis de


définir des thèmes stratégiques qui en sont liés. Ainsi, nous pouvons citer :

 Maitriser les couts, grâce aux compétences Humaine, organisationnelles,


procédurales, techniques et en matière du système d’information dont elle dispose.
 Doubler le chiffre d’affaire d’ici 2015, en construisant et produisant plus sous
serres, et en contractant de plus avec d’autres producteurs sous forme de
partenariats.
 Augmenter la capacité de production de la station de conditionnent, actuellement
exploitée à hauteur de 55%, ce qui permettra à QBM de profiter au maximum des
économies d’échelles.
 Limiter l’impact défavorable des conditions climatiques en favorisant la production
sous serres.
 Augmenter la productivité par hectare et les partenariats afin de satisfaire la
demande et de partager le risque pour les cultures fragiles.
2. Personal Balanced Scorecard : concilier la vision individuelle et la vision
collective

L'alignement de l'ambition personnelle avec l'ambition partagée d'organisation est centrale


dans le but de l'engagement, la confiance, la participation active, la motivation et la
responsabilisation des employés. La clarté et l'uniformité des valeurs personnelles et
organisationnelles et les principes sont essentiels à la participation active des personnes. La
recherche a montré que quand un individu a une certaine entrée en ce qui concerne l'ambition

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partagée qui affecte son travail, la personne sera plus favorable, motivés et réceptifs à l'égard
du changement organisationnel.

La mise en place d’un tableau de bord prospectif personnel joue un rôle prépondérant dans
la liaison des employés à l'organisation. Il leur donne le sentiment qu'ils comptent, qu'ils sont
appréciés, et que leurs visions et besoins sont pris en considération grâce à la contribution
utile et précieuse qu’ils apportent.

Partant du principe que la performance organisationnelle et la somme des performances


des individus, nous avons essayé de mettre en place, après un ensemble d’entretien avec le
personnel de QBM, un modèle de Tableau de bord prospectif personnel, afin d’apprécier
l’alignement entre la vision individuelle et la vision de l’entreprise.

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Figure 6: Exemple de Personal Balanced Scorecard

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3. Diagnostic stratégique de l’entreprise QBM

Dans cette phase d’analyse stratégique, nous analyserons l’environnement de l’entreprise


QBM et son système de gestion. L’objectif est ; d’une part, de déceler les opportunités de
développement et les éventuelles menaces auxquelles elle devra faire face pour réaliser sa
mission, et d’autre part, de détecter les forces et les faiblesses pour formuler un jugement sur
les compétences et les facteurs clés de développement de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique est une étape indispensable pour mettre en place un système de
pilotage de la performance globale.

1.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces

L’entreprise QBM opère dans un secteur en plein mutations. Son environnement est
marqué par une concurrence acharnée et des innovations techniques et technologiques
permanentes. L’analyse des opportunités et des menaces semble d’un grand intérêt dans la
reformulation des objectifs stratégiques et la mise en place des outils de pilotage de la
performance globale.

a) Diagnostic de l’agriculture dans la région


 Données générales

Surface agricole utilisée 540 636 Ha dont 44% irriguée

3 110 000 Habitants, 60 % rurale ; 44 Habit


Population
/Km2

Nombre d’exploitations agricoles 193 000

Indice de Pauvreté Moyenne : 16.2%, max : 20.1%, min : 8.1%

Nombre de coopératives 363 dont fonctionnelles 80 %

Nombre d’associations 677 dont fonctionnelles 100%

1 unités de stockage de grain, 9 minoteries


Nombre des principales unités agro
industrielles, 8 laiteries, 34 unités de

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industrielles trituration olives, 4 unités de conserves


végétales, 1 unité de distillation des roses, 1
unité de conditionnement de safran , 3 unités
de productions d’aliments de bétail, autres
(unités de valorisation d’argan, cactus…)

6 ( UTA 1: Présahara du Drâa, UTA 2 : Haut


Atlas Central, UTA 3: Haut Atlas Occidental,
Unités territoriales
UTA 4 : Anti Atlas Ouest, UTA 5: Ida
Outanane, UTA 6: Souss)

Tableau 2: Données générales sur le secteur agricole (région Souss Massa Draa)

 Ressources en eau
Grande hydraulique
o Superficie équipée : 58 850 Ha
o Superficie à équiper : 10 000 Ha
o Dotation moyenne : 411 Mm3
o Besoins : 540 Mm3
o Bilan : déficit de 129 Mm3 (24%)
Petite et moyenne hydraulique
o Superficie : 88 355 Ha
o Volume mobilisé : 607,15 Mm3
Irrigation privée (Eaux souterraines)
o Superficie : 48 500 Ha
o Volume mobilisable : 368,2 Mm3
o Volume mobilisé : 368,2 Mm3
o Bilan (PMH + I. privée) : déficit de 340 Mm3
Ressources saisonnières
o Superficie : 26 245 Ha
 Ressources en terre
o SAU : 0,54 millions d’Ha ; 2,80 Ha par exploitation ; 88,4% ‘’Mélk’’
o 79% des exploitations ont moins de 5 Ha (80% SAU), 2 % ont plus de 20Ha
o Domaine Privé de l’Etat (DPE) : 23 600 Ha
o Terrains collectifs : 35 485 Ha
o Habous et Guich : 3 450 Ha

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 Occupation de l’espace agricole et performance des filières de production

A partir de diagramme ci-dessus, nous pouvons noter :

 Les cultures de maraîchage et d’agrumes en irrigué dégagent de hautes valeurs ajoutées


(98 000 DH/ha pour le maraîchage et 32 000 DH/ha pour les agrumes) et ce malgré leur
faible superficie,
 Les produits de terroir dégagent des valeurs ajoutées plus importantes qu’un certain
nombre de filières ( amandier, olivier…) et ce, malgré l’importance de leur superficie.

Figure 7: Occupation de l’espace agricole et performance des filières de production

 Contraintes au développement des filières dans la région

Les principales contraintes entravant le développement des filières de production dans la


région sont d’ordre technique et environnemental, ou concernent des aspects liés au marché.
Ces contraintes varient d’une filière à une autre et d’une unité territoriale agricole à une autre.

Les principales contraintes techniques relevées au niveau des principales filières de


production dans la région sont les suivantes :

 Faible recours à l’utilisation des intrants particulièrement les cultures extensives


(disponibilité, cherté, risques climatiques…) ;

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 Faible utilisation de matériel végétal de qualité et dominance de matériel local ;


 Faible maîtrise de techniques culturales (fertilisation, gestion de l’irrigation à la parcelle,
protection phytosanitaire…) ;
 Insuffisance de mécanisation de certaines opérations culturales ;
 Problèmes liés aux déchets agricoles (restes des cultures, plastique, fil de fer…) ;
 Apparition des maladies à incidences économiques (PPR, Blue Tongue…) ;

Les contraintes majeures liées au marché des productions agricoles dans la région sont les
suivantes :

 Présence d’une multitude d’intermédiaires à tous les niveaux des circuits de


commercialisation, ce qui réduit les marges des producteurs notamment pour les fruits et
légumes, la viande, le lait (colportage)…);
 Caractère aléatoire des prix à la production pour les filières non structurées ;
 Infrastructures de mise en marché des productions non adaptées ;
 Agro-industrie de transformation peu développée (faible valorisation de certaines
productions).

Les contraintes liées à l’environnement des productions agricoles dans la région sont les
suivantes :

 Caractère structurel de la sécheresse ;


 Régression des dotations d’eau d’irrigation affectées aux périmètres de la grande
hydraulique dans la région (déficit de 25 à 50%) ;
 Sur exploitation des ressources en eaux souterraines ( déficit moyen annuel de 340
millions de m3) ;
 Structure foncière des propriétés dominée par les faibles superficies ;
 Problèmes d’accès au financement agricole particulièrement en zones de montagne ;
 Ensablement de certains périmètres irrigués et palmerais.
b) Perspective nationale des filières de maraîchage et Horticulture
 Diagnostic général de la filière

La filière Maraichère a connu un développement spectaculaire des primeurs frais à l’export


autour de grands groupes structurés et de l’agrégation, fortement limité actuellement par les
quotas imposés par l’UE, et nécessitant l’ouverture de nouvelles opportunités. Le frais a

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connu également un développement sur le marché national ayant permis d’atteindre des
niveaux de consommation satisfaisants mais avec des conditions de valorisation, de
structuration du marché et de rapport qualité/prix sous-optimales générant une compétition sur
les ressources… (principalement au niveau du tournant de la transformation qui a été
partiellement raté). En effet aujourd’hui nous sommes en présence d’un tissu de production
faible accompagné d’offre de produits peu diversifiée. Il est alors nécessaire de définir un plan
de développement ambitieux de la filière maraichages et des cultures fruitières au Maroc pour
continuer à jouer un rôle de moteur de croissance dans l’agriculture marocaine.

Figure 8: Poids économique et social dans le secteur agricole

 Diagnostic de l’existant en termes de production

Figure 9: Caractéristiques en amont de la filière

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o Bassin :
 Production généralisée sur le territoire : ~50% des bassins mais surtout les cultures de plein
champ.
 Focalisation des produits à forte valeur ajoutée (100% export) essentiellement dans le
Souss, avec un risque lié à la baisse des ressources hydriques (salinité) comme par le passé
dans la région de Doukkala/Abda (bassin historique).
o Tissu d’acteurs :
 Fort morcellement du tissu de production (90% des exploitations de 0,5 à 5 Ha) caractérisé
par :
o Culture de plein champs destinée au marché national ;
o Faible productivité et faible qualité de la production ;
 Présence de grands groupes structurés y.c. IDE (<1% des exploitations) : intégrés en aval
(conditionnement, distribution), rôle d’agrégateurs pour PME, importance dans le secteur
des primeurs.
o Productivité :
 Forte disparité entre les acteurs et les conditions : 70 à 250 t/ha (tomate).
 Amélioration de la performance nécessitant des investissements dans les techniques de
production (e.g., semences certifiées, serres multi-chapelle).

 Diagnostic de l’existant en termes d’aval et de transformation

Figure 10: Principaux pays à l'export

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o Export
 Position dominante du Maroc à l’export des primeurs avec des parts de marché importantes
sur certains produits (e.g., tomates en UE).
 Forte valorisation de la production : niveau européen.
o Transformation
 Faible valorisation de la production en transformation (2% de la valeur) avec irrégularité
d’approvisionnement du secteur agroalimentaire.
o Marché national
 Marché national dominé par un tissu d’intermédiaires / collecteurs concentrant une part
importante de la marge sans apport de la valeur ajoutée.
 Problématique marchés de gros : prélèvement de taxes (7% de transaction).
 Caractéristiques de l’offre de QBM

L’entreprise QBM est spécialisée dans la production, le conditionnement et l’exportation du haricot


vert bobby. Cependant, d’autres cultures ont été développées parallèlement en plein champs et sous
serres. La gamme des produits exportés aujourd’hui comprend le haricot, la tomate, le radis, les
oignions verts, le maïs doux, la courgette, le melon…

QBM cultive dans trois zones géographiques différentes (Agadir, Kenitra et Larache). Ceci permet
de tirer profit e différentes conditions pédoclimatiques, d’élargir la gamme de produits exportables,
d’étendre les saisons d’export et de partager les risques. La surface cultivée par an par QBM est
d’environ 2000 Ha pour un total export d’environ 25000 tonnes.

c) Analyse des cinq forces de Porter

Le modèle des cinq forces de Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme


QBM. Il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et
d’assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour QBM, cette vision est importante car
elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégies et
d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépend des
forces suivantes :

 Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ;


 Pouvoir de négociation des fournisseurs.
 Pouvoir de négociation des clients ;
 Menace de nouveaux entrants ;

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 Menace de produits de substitution ;

 Analyse de la rivalité entre entreprises concurrentes

Au sein d’un secteur agricole la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le
secteur. Les entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en
fonction du développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée.

Au niveau du secteur, nous trouvons plus des sociétés de services qui interviennent pour le
compte des stations d’emballage pour l’exportation de leur production (groupes exportateurs).
De ce fait, le volume de production des dites stations influent directement sur le C.A réalisé
par la société qui interviendrait pour l’exportation de leur production.

La majorité des concurrents de QBM sont localisés au niveau de la région Souss Massa
Draa, ce qui confirme le degré de rivalité fort dans la région. Ainsi, nous pouvons avancer que
l’entreprise QBM détient une position forte au niveau de secteur de production, de
conditionnement et d’exportation des produits agricole grâce à sa structure du centre du profit
travaillant pour un holding connu à l’international avec un avantage concurrentiel important.

En effet, QBM, filiale du groupe Néerlandais Van Oers, devint rapidement leader au
Maroc pour tout ce qui est culture, conditionnement et export du Haricot Vert bobby. D’autre
cultures ont été développées en parallèle, à la fois en plein champs et sous serre. L’entreprise
QBM se définit comme spécialiste de sa zone géographique. Elle ne veut pas être un simple
fournisseur de produits horticoles. QBM cherche à venir chez ses clients avec des solutions
globales qui garantissent la sécurité sanitaire et la qualité du produit et de service.

QBM croit fortement à l’intérêt de prendre soin de ses ressources naturelles et humaines et
de son environnement socio-économique. Ainsi, QBM est certifiée ou auditée pour les normes
les plus importants di secteur des fruits et légumes (Global Gap, BRC, ETI, TN, F2F, LEAF,
AH Protocol…).

 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des
fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de
quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible.

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QBM ; comme la majorité des entreprises exportatrices du secteur du maraîchage ;


entretient des relations avec trois catégories de fournisseurs :

 Les producteurs-agriculteurs ;
 Les fournisseurs des semences, des engrais et des petits outillages ;
 Les sociétés du transport ;

En effet, grâce aux relations de partenariat entre QBM et ses producteurs-agriculteurs, on


ne peut pas parler- en pratique – de fournisseurs. L’entreprise se chargerait des opérations de
conditionnement et des exportations de leur production, en offrant parallèlement des services en
termes de gestion de la récolte, de livraison, de planification de la production sur la base de la
demande. Il s’agit ; dans ce cas ; d’un compromis entre les deux parties et non pas d’un pouvoir de
négociation.

En ce qui concerne les sociétés du transport, le choix du mode de transport dépend de plusieurs
critères. A savoir :

 La rapidité de la livraison : pour les livraisons rapides, l’entreprise procède aux


camions comme moyen du transport. Le cas échéant, elle procède aux conteneurs.
 La nature des produits : quelques produits assez solides peuvent garder leur
fraîcheur pendant plusieurs jours alors que les primeurs surtout les tomates sont des produits
relativement périssables et nécessite donc un mode de transport assez rapide.

Les frais engagés dépendent ainsi du mode de transport choisi pour chaque opération d’exportation,
ils comprennent plusieurs éléments tel que les frais du transport proprement dit, les frais d’assurance,
l’intervention de l’expert maritime s’il y en a lieu, la rémunération de Marsa Maroc et CMA CGM.

Les fournisseurs des engrais et de petit outillage disposent d’un pouvoir de négociation faible.
D’une part à cause de leur nombre important, mais aussi la position de leader de l’entreprise QBM.
L’objectif de celle-ci est d’entretenir des relations gagnant/gagnant avec des fournisseurs présentant un
meilleur rapport Qualité/Prix.

 Pouvoir de négociation des clients

Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en
imposant leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité.

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Généralement les clients au niveau du secteur correspondent à des sociétés étrangères qui
commercialisent les produits agricoles à l’étranger. Les sociétés ou les filiales marocaines se chargent
des opérations de production, de conditionnement et d’export pour le compte des groupes étrangers.

Ces groupes se trouvent dans une position du pouvoir dans la mesure où ils se chargent du coté
commercial. Pour garantir la réponses aux exigences en matières de qualité, les groupes étrangers
supervisent le processus de la production à l’export en passant par le conditionnement. Le pouvoir de
négociation repose essentiellement sur la qualité des produits et la conformité des livraisons en termes
de normes et calibrage. La certification et le contrôle en matière de qualité constituent un primordial
de négociation.

Les prix sont généralement régis par l’accord entre le Maroc et l’Union Européen. En revanche, les
prix de vente résultent de la confrontation entre l’offre et la demande au niveau du marché étranger
sans pour autant dépasser le prix d’entrée déterminé par l’accord.

Pour le cas de QBM, les clients de Van Oers sont parmi les plus importants et les plus exigeants en
Europe. Pour eux, le groupe cherche à intégrer toutes les étapes de la chaîne d’approvisionnement,
depuis la graine et jusqu’aux rayons. Il est possible de garantir la traçabilité, la sécurité sanitaire, la
fraicheur, et en général la qualité des produits et de services. En effet, le slogan «Alles in één hand »
qui signifie « tout dans une main ».

 Menaces des nouveaux entrants

Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une
multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant l’intention de se
diversifier. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou
marque unique, …).

En effet, malgré l’absence des barrières à l’entrée au niveau du secteur d’exportation des produits
agricoles. Cependant, plusieurs obstacles peuvent se poser pour les entreprises désirant franchir le
secteur. Ainsi, il semble difficile pour les nouveaux entrants d’élargir leur portefeuille et leur
économie d’échelle surtout au niveau de la région Souss Massa Draa qui connait une forte rivalité
concurrentielle entre les firmes.

En outre, la diversité et lourdeur des formalités administratives à l’export présentent plusieurs


problèmes pour les nouvelles entreprises. Ces formalités prennent plusieurs aspects, à savoir :
inspection et contrôle de la qualité, déclaration à la douane, traçabilité, préparation et envoi des
documents aux clients…

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D’autre part, QBM comme toutes les sociétés existantes au niveau du secteur bénéficie de l’effet
d’expérience. Ces entreprises ont pu accumulée du savoir-faire après des années d’exploitation au
niveau de la région. En plus, les nouveaux entrants ne peuvent pas bénéficier d’une politique de
pénétration par les prix du fait que ces prix sont régis par l’accord entre le Maroc et l’UE.

 Menaces des produits de substitution

Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du
marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Les
entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent
un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés. Ces
produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour
faire face à cette menace.

Concernant le secteur du maraîchage et horticulture, il n’y a pas vraiment de produits de


substitution sauf au niveau des variétés de produit. De plus, l’entreprise QBM se charge de la
production, e conditionnement et l’exportation de plusieurs variétés. Donc, le risque de menace de
produits de substitution est plus au moins faible.

o Diagramme représentant l’analyse des cinq forces de Porter pour


l’entreprise QBM

Analyse des cinq forces de Porter


Intensité concurrentielle
9
8
7
6
5
4
Menaces des produits de Pouvoir de négociation
3
substitution 2 des fournisseurs
1
0
Série1

Menaces des nouveaux Pouvoir de négociation


entrants des clients

Figure 11: Diagramme représentant les cinq forces de Porter au sein de QBM

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Comme nous l’avons avancé précédemment, il n’existe pas pratiquement des produits de
substitution. Les menaces des nouveaux entrants sont faibles étant que le secteur est régi par des
accords entre le Maroc et l’UE. D’autre part, l’image de marque de l’entreprise QBM lui assure une
position de force par rapport aux fournisseurs. Cependant, la localisation de l’ensemble des entreprises
qui opèrent dans le secteur du maraîchage au niveau de la région SMD annonce une rivalité
concurrentielle très forte. En outre, la maison mère de QBM et son client principal exige le respect
d’un certain nombre de normes et se trouve ; donc ; dans une position de pouvoir en termes de
négociation.

o Tableau des opportunités et menaces

Le diagnostic externe global nous donne le tableau des opportunités/menaces suivant :

Opportunités Menaces

o Avantage concurrentiel
o Intensité concurrentiel
o Facilités d’approvisionnement
Holding o Fluctuation des devises
o Appartenance à un
o Les aléas climatiques influencent l’offre et
multinational
risque de la dégradation des milieux.
o Capacité de production
moyens o Dépendance de la conjoncture internationale
o Acquisition des
en termes de la demande
technologiques et financiers et de
o Critère de saisonnalité du secteur
l’expérience de la maison mère
de o Climat aride à pluviométrie faible et
o Automatisation de processus
irrégulière (années sèches de plus en plus
production
fréquentes)
o Grandes marques internationales
o Risque de dégradation du milieu (salinité,
comme partenaires à l’export
érosion, dégradation des parcours…) ;
o Ouverture de l’économie nationale
o Effets pervers de l’ouverture de l’économie
sur le marché extérieur
nationale sur le marché extérieur pour les
o Secteur agricole à fort potentiel de
exploitations vulnérables.
croissance
Niches agro écologiques importantes o Problèmes de déchets agricoles (restes des
o
cultures, plastique, fer…)
et diversifiées
o Climat favorable au développement

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des primeurs ;
o Existence d’une infrastructure de
transport favorable (aérien, routier et
maritime).

Tableau 3: Tableau des opportunités et menaces

1.2. Diagnostic interne : forces et faiblesses

Le diagnostic interne consiste à reformuler une estimation des forces et des faiblesses de
l’entreprise QBM. Pour se faire, nous avons opté pour l’analyse des processus de la société
(processus de base et processus du support) en se basant sur la chaîne de valeur
précédemment établie.

Le choix de cette méthode se justifie par sa cohérence avec la logique transversale adoptée
par QBM. Il s’agit de mettre en place un tableau récapitulatif des forces et des faiblesses de
chaque processus comme préalable convenable à l’élaboration d’un BSC, mais aussi dans une
optique d’amélioration continue.

a) Diagnostic de système de valeurs de QBM

 Grandes lignes de l’histoire de QBM/Van Oers

o 2003 : la création de la société QBM


o 2008 : création d’une succursale de Van Oers au Sénégal
o Janvier 2011 : signature d’un accord de fusion avec Van Noort, grande entreprise de
commercialisation de primeurs.
 La culture de QBM

La culture de QBM s’articule autour des valeurs de partage, d’autonomie et de


reconnaissance ce qui améliore le climat social. Le souci à la RSE procure à l’entreprise une
certaine « légitimité sociale » et favorise un sentiment d’appartenance chez les salariés.
QBM est une entreprise orientée client, l’enjeu est de mobiliser l’ensemble des compétences
pour offrir des produits de qualité afin de garantir la satisfaction du client. Entre autre, la
société maintient des réunions du travail avec les employés pour étudier les nouveaux projets

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en plus des entretiens d’évaluation de l’ensemble du personnel effectués chaque fin de


campagne.

 Valeurs et style de management

Expérimenté et soucieux au développement de la société et à son évolution, le président


qui pour valeurs l’engagement, l’autonomie et l’équité adopte un style de management
participatif. Ainsi, chaque département au sein de QBM jouie d’une autonomie quant à la
prise de décisions validées en fin du compte par la Direction.

Présidents de l’association des œuvres sociales de l’entreprise, le Directeur Général adopte


des rituels quotidiens en saluant ses collaborateurs chaque matin. Cette proximité lui a permis
de maintenir un climat de confiance, une meilleure motivation et un engagement total des
employés. De plus, l’entreprise organisent plusieurs activités ayant pour objet de valoriser
l’apport des ouvriers/ouvrières, notamment des tournois de football, excursions, la grande fête
de fin de compagne…

a) Diagnostic du système de décision

L’ensemble des décisions stratégiques sont l’apanage de la Direction en collaboration avec


la maison mère. Ces décisions sont ensuite discutées avec les collaborateurs pour décliner les
actions opérationnelles. Les nouveaux projets réunissent les différents départements de
l’entreprise dans le cadre d’une réunion de discussion. Les décisions spécifiques sont élaborer
sous par les départements concernés sous la tutelle de la Direction Générale.

La dominante chez QBM est surtout opérationnelle vu la nature de l’activité (production,


conditionnement et exportation). Les efforts sont beaucoup plus accentués sur le côté
technique (maintenance de matériel), apprentissage (formations) et productivité du personnel.

b) Diagnostic du système d’information

L’information circule dans tous les sens selon son contenu. Les informations à caractère
stratégique (programmes annuels, planifications…) se communiquent de manière
descendante. La Direction communique ces informations via des réunions avec les managers
qui s’occupent de transférer les variables d’actions à leurs équipes opérationnelles. Le réseau
de circulation de l’information est très souple vu la logique de proximité favorisée par la
société grâce à un contact direct entre les managers et les lignes opérationnelles.

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Plusieurs moyens sont utilisés, notamment le téléphone, les emails, l’Outlook, les réunions
et les contacts directs. En interne qu’en externe, le système d’information au sein de QBM
vise à maintenir l’engagement des clients internes et une vision gagnant/gagnants avec les
parties prenantes.

c) Diagnostic du système de l’organisation

 Le mode de fonctionnement

Le mode de fonctionnement de QBM est assez souple grâce à une forte intégration des
différents acteurs de l’entreprise. L’interaction entre les niveaux hiérarchiques facilite la
coordination des taches, l’excellence opérationnelle et le respect des engagements.

Dans cette perspective, notre système de pilotage de la performance globale permettra à


l’entreprise d’orienter l’ensemble du personnel vers la satisfaction du client et transformer la
stratégie en un processus opérationnel continu.

 Les compétences au sein de QBM

QBM comme toute entreprise opérant dans l’agroalimentaire englobe des compétences
diverses, cadres supérieurs, cadres moyens, ouvriers qualifiés et les agents de maitrise.
Typiquement, les différentes compétences sont éparpillées entre les processus et fonctions
clés de l’entreprise, notamment, finance/comptabilité, RH, Qualité, Logistique, Production,
techniciens et caporaux.

 La reconnaissance et l’évolution

L’évolution et la reconnaissance se fait sur la base des compétences et les résultats réalisés.
Les entretiens d’évaluation sont effectués chaque fin de compagne pour apprécier l’apport de
chaque équipe et responsable.

d) Diagnostic du système de production

Aux services administratifs, les bureaux sont ouverts et assez spacieux et favorisent un bon
climat de travail, l’interaction, la coordination et la communication entre collaborateurs. Les
bureaux des cadres sont au même niveau pour améliorer la proximité et le conseil.

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Le matériel de production (machines de lavage et de conditionnement) est très performant


avec une maintenance quotidienne et continue. Une équipe des techniciens de maintenance est
mobilisée chaque jour pour faire face aux défaillances et les éventuelles pannes.

La mise à jour du système d’information (Easy solutions) se fait de manière continue. Par
l’assistance de son concepteur, le système est en plein amélioration pour l’adapter aux
nouveaux besoins de gestion au sein de l’entreprise. Il s’agit de consolider ce système de
façon à prendre en considération toutes les modalités à gérer (Easy Station, Easy Ferme, Easy
Paie, Easy Budget…). Les suggestions des employés utilisateurs de ce système sont prise en
considération dans ce processus de mise à jour.

e) Diagnostic du système commercial

Le processus commercial est l’apanage de Van Noort la grande entreprise de


commercialisation des primeurs. En effet, à partir de janvier 2011 la chaine logistique est
complétée par la fusion avec ce groupe doté de plus de 3000 points de vente à travers
l’Europe. Désormais, le souci de QBM comme toute autre filiale est d’augmenter les volumes
de production et optimiser le processus de conditionnement.

f) Diagnostic du système logistique

L’activité de QBM se base sur la maitrise de processus logistique/export. Avec


l’engagement de la Direction, la disponibilité des ressources et des produits de grande qualité,
l’entreprise adopte une démarche planifiée pour réduire les risques liés à l’export et optimiser
la livraison des produits finis en temps et en argent.

QBM maintient des relations de partenariat avec des concessionnaires connu à


l’international Maersk, CMA CGM. L’expérience de l’entreprise dans ce domaine lui a
permet d’exceller le processus d’export grâce à ses compétences, la maitrise de la langue du
client, l’innovation et l’amélioration constante de la façon de faire.

o Le tableau des forces et faiblesses

Le diagnostic interne global nous donne le tableau des forces et faiblesses suivant :

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Forces Faiblesses

o Diversification des variétés proposées


o Gamme de produits de grande qualité
o Processus et pratiques certifiées
o Bon niveau de relationnel avec le client
et le réseau des partenaires o Processus de conditionnement non
o Expérience, polyvalence, excellence et informatisé à 100%
savoir-faire o Faible suivi de la concurrence
o Réseau de partenaires solide o Absence d’une définition claire des
o Flexibilité de système de production et taches et non communication du manuel
de système de management qualité de procédures
o Logique transversale et maitrise des o Absence de comptabilité analytique
processus o Productivité pénalisée par l’effectif
o Système de maintenance solide élevé
o Esprit d’appartenance et culture o Faible incitation aux suggestions
d’entreprise o Dépendance de système et risque de
o Système d’information solide blocage
o Bonne structure financière renforçant o Faible investissement en apprentissage,
les négociations avec les tiers recherche et développement
(banquiers et fournisseurs)
o Dimension RSE et Développement
durable motivante avec un personnel
stable et expérimenté
o Feed-back en temps très réduit

Forces et faiblesses d’ordre général


o Existence de périmètres de Grande o Ressources en eau limitées et
hydraulique et de PMH ; surexploitation des eaux souterraines
o Existence d’un tissu d’Organisations o Surexploitation des ressources
Professionnelles des Agriculteurs naturelles (parcours, forêt)
(associations, coopératives,…) ; o Relief accidenté et structures foncières
o Existence de structures d’encadrement inappropriées (morcellement et

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agricoles de recherche et de formation ; dispersion des exploitations et des


o Potentiel animal et patrimoine pastoral parcelles) ;
importants et diversifiés ; o Enclavement, éloignement et dispersion
o Produits de terroir diversifiés et prisés des périmètres agricoles en zones de
(arganier, safran, rose, …) montagnes ;
o Savoir-faire local et dynamisme de la o Fragilité des écosystèmes pastoraux et
population avec émergence d’une forestiers ;
catégorie d’exploitants techniciens o Difficultés liées à la commercialisation
contribuant au transfert de technologie. des produits ;
o Expérience en matière de
développement, de conduite de projets
agricoles et encadrement.
o Importantes infrastructures agro-
industrielles, de conditionnement et de
l’agrofourniture.
Tableau 4: Forces et faiblesses des systèmes de QBM

4. Facteurs clés de succès et facteurs structurels des risques


a) Facteurs clés de succès

Il s’agit des conditions nécessaires du succès traduites en éléments concrets.


Eventuellement, les préoccupations auxquelles il faut remédier afin de pouvoir atteindre les
objectifs. Les FCS mettent en évidence la manière dont s’articule la stratégie.

Les paramètres stratégiques de QBM qui conditionnent son succès sont essentiellement le
social, l’autonomie, le relationnel, la recherche de la qualité, la coordination et l’implication
de l’ensemble des collaborateurs. Les FCS de notre organisme s’articule sur les pratiques
suivantes :

o Offre des produits de grande qualité, respectant les normes en vigueur


 Au niveau de la station : BRC, EACCE
 Au niveau des fermes et producteurs : Field to Fork, Global Gap
o Détention d’un personnel motivé, dynamique et impliqués dans la vision de
l’entreprise

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 Formations, association des œuvres sociales, reconnaissance, primes,


augmentations, excursions.
o Adoption d’un style de management participatif favorisant l’autonomie et la
compétence
 Réunions de projets
 Entretiens d’évaluation
o RSE et Développement Durable
o Renforcement du système de gestion et de système d’information
 Fournir les informations correctes en temps utile
 Tenir à jour très minutieusement les fichiers de données

b) Facteurs structurels de risques

Il s’agit des contraintes que subit l’entreprise QBM et qui peuvent avoir un impact fort sur
son environnement. Ces facteurs sont pris en compte au niveau stratégique.

o Risques liés au secteur d’activité : l’agroalimentaire ; en général ; et le secteur de


conditionnement et d’exportation ; en particulier ; est un secteur porteur mais très
risqué. L’industrie agroalimentaire présente des capacités de développement
énormes vu les potentialités agricoles et agro-industrielles du pays. Toutefois, le
secteur reste, dans son ensemble, caractérisé par un système productif fragile et
structurellement faible, notamment au niveau des exportations. Pour couvrir ces
facteurs de risques, l’entreprise QBM doit engager des efforts considérables dans la
formation du personnel, le pilotage de la performance, la recherche de
l’information…
o Risques liés aux compétences : le facteur humain est la clé de réussite de
l’entreprise QBM. Avoir les compétences nécessaires (maitrise de l’outil, maitrise
de langues…) n’est pas une affaire facile. Le recrutement se fait via plusieurs
entretiens à différents niveaux pour embaucher la bonne personne au bon poste.
o Risques liés au management interculturel : QBM fait partie du grand groupe Van
Oers. Son principal client est situé à l’étranger. Maintenir des relations Win/Win
avec ses collaborateurs suppose une maitrise des enjeux culturels au niveau de
management de l’entreprise, sachant que des visites des clients finals de Van Oers
ainsi que des audits clients sont organisés régulièrement.

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o Risques liés aux conditions météorologiques : les changements climatiques


récents engendrent des tendances défavorables du secteur agro-industriel. Pour faire
face à ce facteur structurel de risque difficilement maitrisable, QBM s’oriente de
plus en plus vers la production sous serres pour maitriser les conditions nécessaires
pour une meilleure productivité.
5. Les cartes cognitives des concepts clés de l’entreprise QBM

« La carte cognitive est une représentation mentale que le chercheur se fait d’un ensemble
de représentations discursives énoncées par un sujet à partir de ses propres représentations
cognitives à propos d’un objet particulier »10

La vision et la performance semblent être les principaux variables qui peuvent influencer
l’avenir de l’entreprise QBM. Les acteurs interviewés nous indiquent ; par la suite ; les
concepts fondamentaux qui influencent les variables placées au centre. Les concepts se
distinguent selon leur importance significative, cette distinction se matérialise dans la carte
cognitive par la modélisation des concepts prioritaires selon des formes volumiques
différentes.

Les cartes cognitives de la vision et de la performance nous permettront d’amener une


analyse approfondie pour mettre en exergue la structure cognitive de dirigeant mais également
celle des salariés.

a) La carte cognitive de la vision

Le concept de la vision au sein de QBM renvoi essentiellement à la stratégie, la


planification, le long terme et l’amélioration. Ainsi, selon le personnel interviewé, la vision de
QBM englobe les futurs projets et investissements stratégiques qui s’inscrivent dans le long
terme. Ces projets font l’objet d’une planification pour les traduire en objectifs et prévisions.
La culture du changement est un élément primordial dans la vision de QBM.

La modélisation de la carte cognitive de la vision nous donne la forme suivante :

10
Cossette & Audet, 1994

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Figure 12: Perception du concept de vision au sein de QBM

b) La carte cognitive de la performance

La modélisation de la carte cognitive de la performance nous donne la forme suivante :

Figure 13: Perception de la performance au sein de QBM

Selon le personnel de QBM, la performance de l’entreprise est directement liée à


l’excellence opérationnelle, le rendement et la productivité. Selon eux, la performance
conditionne la qualité du travail, l’expérience et la compétence, le tout appuyé par un système

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d’information solide. Le respect des délais et l’amélioration continue sont au cœur de la


performance. D’autres valeurs sont prises en considération telle que : l’engagement, la
reconnaissance, la communication, l’anticipation, l’apprentissage…

c) La carte cognitive de développement durable

La modélisation de la carte cognitive de la performance nous donne la forme suivante :

Figure 14: Perception de développement durable au sein de QBM

Pour une entreprise qui favorise les valeurs de la RSE, le concept de développement
durable doit prendre une place importante dans l’esprit du personnel. Ainsi, selon notre
investigation, le DD et le « social » est conçu comme une pierre angulaire au sein de
l’entreprise. Ce sont les valeurs de la RSE, de l’équité qui donne à l’entreprise une certaine
légitimité particulière. Ces valeurs conditionnent la survie, le développement de l’organisation
d’une part, et l’épanouissement et la motivation d’autre part.

La prise en considération des enjeux du développement durable est indispensable pour une
meilleure gouvernance pour s’impliquer dans le long terme. Pour répondre aux perspectives
actuelles, QBM s’oriente vers tous ce qui est protection de l’environnement, économie
d’énergie, protection des ressources et empreinte écologique.

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6. Canevas de Business Model de QBM

Le business model n’est autre que la représentation de la façon dont une organisation
réalise (ou essaye de réaliser) du chiffre d’affaires, ou plus simplement comment elle gagne
de l’argent. Il détaille donc la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la
monétise.

Pour simplifier et décrire le business model de l’entreprise QBM, nous avons choisi la
Structure de canevas de Business Model proposée par Alexander Osterwalder. Il s’agit d’un
outil qui sert donc à aider les manager à expliciter la vision de leur société.

Ce canevas ne donne qu’une description et une représentation simplifiée de la réalité.


C’est une représentation de la façon dont une entreprise crée de la valeur et fait du chiffre
d’affaires ; mais qui ne rentre pas dans les détails complexes de sa stratégie, de ses processus,
de ses entités, de son organisation hiérarchique.

La structure suivante est obtenue :

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Figure 15: Canevas de Business Model de l'entreprise QBM

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o Analyse de la structure de BM de Quality Bean Morocco

Le principal atout du BM de QBM est d’être parcimonieux et intégrateur. Il fournit une


vision globale de certains acteurs et axes stratégiques.

Le client Van Oers United fournit à l’entreprise un revenu et ne se définit plus uniquement
comme celui qui consomme le produit ou service de cette dernière.

Cette structure associe dans la même réflexion choix stratégiques, sources de revenus et
structure de coûts. C’est une approche qui permet de visualiser le système des valeurs de
l’entreprise QBM permet de développer l’activité et permet de mieux valoriser les
compétences centrales. C’est donc aussi un moyen de multiplier les gisements de revenus et
les opportunités de croissance.

Le BM de QBM se révèle une source de créativité intéressante à plusieurs niveaux.


D’abord, il pousse celui qui le mobilise à sortir des évidences du secteur d’agriculture pour
envisager de nouvelles sources potentielles de revenus à partir du déploiement des ressources
et compétences détenues.

Cette structure visuelle de BM permettra à l’entreprise QBM d’identifier et valoriser les


ressources et compétences susceptibles de générer des revenus, tout en cherchant à élaborer
systématiquement une offre de produits et de services de qualité pour valoriser ces dernières.

Au-delà des choix de valorisation des ressources et compétences à travers ses offres de
produits et services, l’entreprise QBM doit en effet se positionner dans la chaîne de valeur,
c'est-à-dire définir les fonctions qu’elle va assurer et celles qui seront assurées par ses
partenaires.

En élaborant son BM, l’entreprise QBM doit se pencher sur plusieurs questions concernant
ses revenus. D’une part, le volume et la structure des revenus générés par l’offre de produits.
D’autre part, la répartition des revenus entre les différentes parties prenantes. Le BM permet
également une réflexion sur les charges. Le niveau de charges, rapporté aux sources de
revenus, détermine la performance globale de l’entreprise QBM.

Le BM pousse également à revoir les réseaux des partenaires et améliorer de manière


continue le niveau de relationnel avec le client et les différentes parties prenantes.

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Section 2 : structuration des processus de l’entreprise QBM :


la chaîne de valeur et la cartographie des processus

I. Chaîne de valeur et cartographie des processus : la


transversalité et la structuration des processus de QBM

1. La chaîne de création de la valeur de QBM

L’activité de production, conditionnement et exportation des produits agricoles au sein de


QBM se caractérise par la variété des produits proposés. Pour satisfaire son client, QBM est
amenée à maitriser le triptyque « Qualité, Coût, Délai ». Il est donc indispensable d’optimiser
l’utilisation de son appareil industriel pour être performante. Pour se faire, la compréhension
de la chaîne de création de la valeur au sein de QBM est d’une grande importance. Cela va
nous permettre de mettre en évidence et d’évaluer les points de prise de décisions afin
d’introduire des outils de pilotage et d’aides à la décision en pleine convergence avec la vision
globale et les processus de la société.

a) Construction de la chaîne de valeur

Selon Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités
d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un
avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les
différentes activités.

Bien que l’entreprise QBM présente un centre du profit lié à un holding multinational, sa
chaîne de valeur se diffère de la chaîne classique définie par Porter. Ainsi, les activités de
base de la société n’intègrent pas le marketing, la commercialisation et le service après-
vente(SAV). Ces activités entrent dans les préoccupations de la maison mère. Donc, le
processus de création de valeur au sein de QBM peut être schématisé comme suit :

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Figure 16: Chaîne de valeur de l'entreprise QBM

A partir de cette chaîne de valeur nous pouvons identifier quatre activités de base et quatre
activités de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de
base :

 Les activités de base


o Production et récolte : se fait dans les fermes qui concentrent plus des deux
tiers des salariés saisonniers. Comme toute activité agricole, la production de
QBM se caractérise par son caractère de saisonnalité avec une diversité des
variétés produites.
o Transport et logistique interne : cette activité assure la réception des
marchandises en provenance des fermes. Des camions chargés de marchandises
arrivent chaque jour à la station de conditionnement. chaque chauffeur remis le
Bon de Livraison qui lui a été remis à la ferme contenant le détail de la
marchandise livrée. Cette dernière entre dans les premières étapes de
conditionnement.
o Activités de conditionnement : le conditionnement des produits arrivant à la
station est bien définie, et se déroule en plusieurs étapes : pont-bascule,
réception, refroidissement, versement, lavage et conditionnement.
o Logistique externe et export : cette activité se base sur les demandes formulées
chaque matin. Le service export se charge du choix des palettes, qui vont être

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ensuite chargées dans des camions ou des conteneurs, avec une vérification
minutieuse de la chaîne du froid entre l’expédition et la réception (traçabilité).
 Les activités de soutien
o Infrastructure de l’entreprise : regroupe tous les services nécessaires à une
entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité…).
o Gestion des ressources humaines : marque sa présence dans toutes les activités
de base.
o Recherche et le développement : indispensable pour toutes les activités car
toutes les activités nécessitent des technologies (savoir-faire, innovation…).
o Les achats : permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources
dont elles ont besoin.

Les synergies entre les différentes activités est d’une grande importance. La coordination
est primordiale car si une activité progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l’ensemble
et ainsi créer de nouveaux coûts. Cette coordination permettra à QBM d’acquérir un avantage
compétitif des coûts en ayant un système de production efficace (excellence opérationnelle) et
un système de logistique efficient (peu cher), et un avantage différenciateur grâce à une bonne
politique de la qualité.

b) Cartographie de la chaîne de valeur de QBM

Cartographier la chaîne de valeur va nous permettre de prendre conscience de l'importance


de la coordination dans la société car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à
optimiser. Dessiner une carte de la chaîne de valeur de QBM semble être la façon la plus
efficace de reconnaitre et d’éliminer les sources de gaspillage et mettre en place un dispositif
de maitrise de la performance.

La cartographie de la chaîne de valeurs donne une vue d’ensemble du processus de


conditionnement et logistique; de la réception jusqu’à l’expédition du produit final. Elle
permet également d’analyser les différentes étapes en recueillant des données relatives au
temps, aux coûts, les pourcentages de rejet… Cette analyse conduira à repenser les façons de
faire afin de mettre au point un processus encore plus performant.

Il s’agit donc d’identifier les différents sources d’amélioration, de visualiser les liens entre
les flux de matières et les flux d’information afin d’assurer une meilleure base de
communication pour remettre en question les mécanismes de fonctionnement et optimiser les

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processus. Bien qu’elle ne permette de résoudre les problèmes, la cartographie de la chaîne de


valeur débouche sur un plan d’intervention permettant d’orienter les efforts dans la bonne
direction. De plus, en réunissant plusieurs opérateurs dans sa réalisation, on s’assure qu’ils
aient tous la même vision de l’organisation.

Dans notre cartographie, nous avons inclus seulement le processus de conditionnement au


sein de la station QBM, allant de la réception des marchandises jusqu’à l’expédition. Ainsi, à
l’aide des symboles spécifiques en plus des entretiens avec les différents acteurs concernés, la
cartographie de la chaîne de valeur au sein de QBM peut se présenter somme suit :

Figure 17: Cartographie de la chaine de valeur de QBM

Vu la diversité des produits proposés par QBM, nous avons pris comme illustration vivante
le processus de conditionnement de le Haricot vert qui représente plus de 50 % de la
production de la société. Ainsi, le suivi d’un drylling code de l’amont jusqu’à l’aval nous a
permis de retracer la cartographie de la chaîne de valeur relative au processus de le Haricot
vert. (Figure16).

Cette cartographie permettra de mettre en évidence les sources potentielles d’amélioration


et des actions à entreprendre pour améliorer les façons de faire. En tenant compte du temps du

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travail et la demande du client, nous définissons le rythme idéal de la production en calculant


le cycle de production.

o Hypothèses

Une activité dont le temps de production est supérieur au cycle de production signifie que
l’entreprise n’est pas en mesure de répondre à la demande des clients. Au contraire, un temps
de production inférieur au cycle de production signifie que la capacité de production est
supérieure à la demande. Il y a un risque de surproduction, qui est un type de gaspillage et
doit être évité si possible.

Des stocks importants avant l’étape du séchage peuvent être l’indice d’un goulot
d’étranglement.

o Proposition d’actions d’amélioration


 Face aux problèmes liés aux pannes des machines, la mise en place d’une maintenance
préventive est d’’un grand intérêt. Le grand souci est d’améliorer l’efficacité des
équipements de la station afin d’éviter les dysfonctionnements susceptible d’apporter
atteinte au délai de livraison. A cet égard, il semble important d’instaurer une culture
d’apprentissage et de capitalisation des connaissances surtout en matière de
maintenance et réparation des différentes machines de la station.
 Organiser les dépôts de stockage par la création des couloirs FIFO (First In First Out)
afin de synchroniser les flux de marchandises entre la réception et le versement.
 Assurer une parfaite coordination entre les responsables de processus de
conditionnement et les responsables d’Export, afin d’adapter les flux sortants des
chaînes d’emballage avec le rythme des expéditions.
 Le fonctionnement de la chaîne de valeur de QBM se base essentiellement sur le
système d’information interne de l’entreprise (Easy Solutions). Les blocages du système
provoquent des dysfonctionnements et parfois le blocage de toute la chaîne de
conditionnement, chose qui implique la nécessité de renforcer son système intégré.
 Le processus de conditionnement génère un nombre très significatif d’information
(nombre d’écarts, qualité, variétés, productivité, machines, main d’œuvre…). Le
contrôle de ces informations est prioritaire. Ceci via des indicateurs de performance
adéquats afin de faciliter la prise de décisions et piloter les résultats.

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2. La cartographie des processus de QBM

Avant d’identifier les activités et les processus clés, il est indispensable de mettre en
évidence l’importance qu’accorde le management de QBM à la coordination entre les
différents processus au sein de l’entreprise. Considérée comme un levier stratégique,
l’organisation transversale a favorisé l’orientation de la société vers la satisfaction de son
client. Pour se faire, QBM est amenée à développer une grande capacité de coopération entre
les équipes en utilisant une structure tirée par prévisions/objectifs. Cette structure met l’accent
sur la nécessité d’avoir des indicateurs de mesure et de pilotage de la performance.

Cartographier les processus de QBM constitue une étape critique dans la démarche de
pilotage et de mesure de la performance de l’ensemble de la société. Comprendre le
fonctionnement de l’entreprise revient à structurer l’ensemble des activités de l’amont
(exigences du client) jusqu’à l’aval (satisfaction du client) à travers tous les processus
existants. Cette cartographie tirée en aval par le client représente la feuille de route la plus
adaptée car elle permet une bonne perception des exigences du client et par conséquent la
bonne qualité et l’efficacité des travaux réalisés.

La cartographie de QBM peut se présenter comme suit :

Figure 18: Cartographie des processus de l'entreprise QBM

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o Description de la cartographie des processus

A partir de cette cartographie, nous pouvons ressortir trois familles de processus :

o Les processus opérationnel : correspondent au « métier » de l’entreprise. Il s’agit


des processus de réalisation des différentes variétés des produits, de la production
dans les fermes (travaux du sol, irrigation, (…), récolte) jusqu’à l’expédition et
l’export des produits finis, en passant par les activités de conditionnement au sein
de la station (réception, agréage, versement, lavage, emballage…).
o Les processus de support : il s’agit des activités internes qui assurent le bon
fonctionnement de l’entreprise. Les processus de soutien au sein de QBM
englobent : la GRH, la gestion financière et comptable, les services achats/stocks,
banque/caisse et la qualité.
o Les processus de management : correspondent au top management de QBM, qui
prend en charge le pilotage de l’activité globale de l’entreprise. Les processus de
pilotage s’occupent de la détermination des axes stratégiques, les communiquent
via le système d‘information et des réunions périodiques, tout en assurant le
pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre les objectifs.
o Analyse de la cartographie des processus

A partir de ce « zoom » sur les processus de l’entreprise QBM, nous pouvons conclure sur
l’importance de processus opérationnel dans sa globalité, de la production à l’expédition. A
cela peut s’ajouter le processus achats/stocks comme processus critique au sein de notre
organisme. La Direction est amenée donc à déployer ses objectifs stratégiques au niveau de
ces processus et communiquer leurs résultats. Des nouvelles configurations de la production
doivent être prévues. L’amélioration de la flexibilité, de rendement de toutes les ressources
techniques, humaines et organisationnelles est actuellement indispensable.

Pour se faire, L’étude des détails de ces processus clés (données d’entrée, données de
sortie, risques, coûts…) débouchera sur la mise en place des grilles dévaluation par processus,
des indicateurs de performance et une description des meilleures pratiques.

II. Diagnostic et analyse des processus critiques

Nous proposons donc dans ce qui suit une analyse des processus critiques, leurs
caractéristiques et les risques qui en sont liés. Cependant, la définition des indicateurs de

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performance, de cartographie des risques et les best practices possibles seront l’objet de
dernier chapitre.

L’analyse des processus critiques consiste donc à fournir une description détaillée des
éléments et des mécanismes de fonctionnement des activités constituants ces processus. Il
s’agit de faire ressortir les documents et les informations en circulation, les points
d’inefficacité et les risques encourus afin de déterminer les sources d’amélioration et les
actions de pilotage à entreprendre.

Diagnostiquer les processus concernés s’est fait avec le plus grand soin en collaboration
avec leurs responsables, pour s’assurer de bien remonter à la cause originelle des inefficacités
et parvenir à améliorer le processus de façon durable et efficace.

Dans ce qui suit, nous analyserons le processus achat/fournisseurs et le processus de


conditionnement pour en ressortir les risques potentiels qui feront l’objet d’un pilotage par la
cartographie des risques développée dans le quatrième chapitre.

1. Processus achat/stocks

La procédure et les risques de processus achat/stock peut se résume comme suit :

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Figure 19: Procédure de processus achats/stocks

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o Analyse des risques liés au processus achats/stocks

L’analyse de processus des achats au sein de QBM révèle les points d’amélioration
suivants et les risques potentiels qui feront l’objet d’un système de suivi et de pilotage défini
dans le dernier chapitre.

Risque
Etape
1. Risques liés aux bons de demande établis de manière
anarchique sans tenir compte des besoins réels de
l’entreprise
Expression de besoins
2. Risques liés aux commandes excédentaires par rapport
aux besoins de l’entreprise
3. Pression des besoins en provenance des fermes
4. Risques liés à l’évaluation de l’incapacité des fournisseurs
à respecter les normes techniques, à livrer les quantités
requises, à proposer des prix compétitifs, à respecter les
Evaluation et contacts avec délais de livraison et à fournir un service satisfaisant
les fournisseurs 5. Risque de non-respect de leur engagement par les
fournisseurs perturbant le fonctionnement de l'entreprise
6. Détermination de la date de livraison verbalement
7. Risques liés au non mise à jour du fichier fournisseurs
8. Risque de non passation ou retard de passation par les
services comptables des écritures de provision pour les
réceptions non appuyées par les factures
9. Risque de non traitement et l’absence de suivi des
commandes en instance
10. Risque liés difficulté de réclamer les factures suite à un
Réception et Enregistrement retard dans leur transmission par le fournisseur
comptable 11. Risque de perte des factures non détectées
12. Réception anarchiques des factures et risques d’erreur au
niveau de la pré-facturation et l’enregistrement comptable
13. Risque de double comptabilisation
14. Erreurs de saisie (prix, quantité)
15. Risque de rattachement des charges à une période non
appropriée

16. En cas d’avance, le risque de non-conformité des


Procédure de paiement
livraisons (qualité, délai, coût)

Tableau 5: Tableau des risques liés au processus achats/stocks

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2. Processus de conditionnement

Après des visites périodiques à la station de conditionnement, en plus des rencontres avec
des responsables des différentes étapes de processus de conditionnement, le diagnostic de
l’activité de au sein de la station nous amène à définir la procédure et les éléments suivants :

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Figure 20: Procédure de conditionnement au sein de QBM

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o Analyse des risques liés au processus de conditionnement

Processus Risques

1. Contamination par des produits toxiques


Pont Bascule – réception et agréage –stockage - versement – calibrage – lavage –
2. Insertion d’objets solides non organique dans le
produit
3. Blessures lors de la récolte

4. Modification ou oublie des consignes de


température
5. Introduction d’une maladie animale ou végétale
dans les aliments ou dans l’eau ou en provoquer la
triage – emballage –stockage - expédition

contamination chimique

6. Sabotage des produits et des machines


Processus de conditionnement

7. Encombrement de l’aire de conditionnement

8. Risques liés aux produits chimiques

9. Pratiques et comportements des « nouveaux »


employés non conformes avec les consignes de la
qualité et la sécurité alimentaire

10. Risques liés aux problèmes de désinfection des


emballages et article utilisés

11. Blocage de système


12. Pannes des machines

13. L’inadéquation entre la cadence de


conditionnement et la cadence d’expédition

14. Risque d’accident (chutes des caisses, des


personnes inattentives)
15. Risque d’incendie et d’électrocution
16. Risques d’inhalation/lésions cutanées
17. Risque de dérangement dans l’aire de
conditionnement
Tableau 6: Tableau des risques liés au processus de conditionnement

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Section 1 : TBP : traduire la stratégie de QBM en termes


opérationnels

La conception du tableau de bord prospectif passe essentiellement par une architecture bien
définie. Selon Kaplan et Norton, le plan d’élaboration d’un BSC est composé de quatre (4)
étapes précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.

 Définition de l’architecture de mesure

Il s’agit d’identifier l’unité opérationnelle qui convient pout le TBP. Si l’unité concernée
appartient à une structure globale (entreprise ou groupe), il faut déterminer les liens entre les
différentes unités de la structure afin de cadrer la fixation des objectifs de l’unité et de
détecter les contraintes et les opportunités qui découlent de ces liens.

 Génération d’un consensus sur les objectifs stratégiques

Dans cette phase, le concepteur du TBP organise une série d’entretiens pour exposer le
projet. Cet exposé est accompagné d’un dossier d’information sur le secteur d’activité,
l’environnement concurrentiel et la situation interne de l’entreprise. Au cours de ces
entretiens, le responsable tentera d’avoir les propositions des dirigeants sur les objectifs
stratégiques, et les mesures pour les quatre axes.

 Sélection et conception des mesures

Parmi les mesures, le responsable de projet choisira celles qui expriment mieux les
intentions stratégiques. La spécificité des entreprises apparaît à ce stade. Pour chaque axe il
est nécessaire d’avoir :
 Une liste d’objectifs avec une description détaillée ;
 Une description des mesures pour chaque objectif ;
 Une illustration de la méthode de quantification et de présentation de chaque mesure;
 Une représentation graphique des liens entre les mesures des différents axes.
 Mise en œuvre

Au cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un plan de mise en œuvre du


tableau de bord prospectif. Ce plan précisera de quelle manière les mesures seront intégrées
aux bases de données et aux systèmes d’information pour faire connaître le TBP dans toute

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l’entreprise. Une identification des premières initiatives à lancer et un programme de


communication du TBP aux salariés seront également déterminés.
Dans le cadre de notre mission au sein de QBM, nous avons essayé d’adopter cette
démarche pour concevoir son TBP. Le point de départ consisterait à établir la carte
stratégique, c'est-à-dire l’énoncé des objectifs globaux et de leur déclinaison en sous objectifs
au sein de quatre perspectives du Balanced Scorecard, reliés à la stratégie d’ensemble par des
relations de cause à effet clairement identifiées. Cette phase permettrait dans un second temps
de structurer le choix des indicateurs.
I. Construction de la carte stratégique de QBM

L’énoncé de la vision et la stratégie de QBM dans le cadre de Business Model nous


permettra d’élaborer la carte stratégique qui découle des relations de cause à effet entre les
quatre axes et guidera la construction du TBP.

1. Définition de la carte stratégique

Selon David Norton, la carte stratégique est une :


 structure générique pour décrire une stratégie;
 explicite les hypothèses de la stratégie;
 chaque indicateur des quatre axes du TBP est intégré dans une chaîne de relations
de cause à effet et ces relations représentent les hypothèses de la stratégie.
Dans la vision de Kaplan et Norton, la construction du BSC commence de haut en bas par
la définition des objectifs stratégiques et indicateurs spécifiques à chaque axe. L’analyse de la
carte stratégique commence avec l’axe « Apprentissage et développement », les objectifs
stratégiques de cette axe supportent les objectifs de l’axe « Processus internes », ceux-ci
contribuent à la réalisation des objectifs de l’axe « Client » qui, à leur tour, appuient les
objectifs de l’axe « Finance ». Finalement, les objectifs stratégiques de chaque axe doivent
être en accord avec la mission stratégique de la société.

2. Principaux objectifs stratégiques de QBM

Afin de définir la carte stratégique de QBM, il est indispensable d’identifier en premier


lieu les principaux objectifs stratégiques de la société. Dans la première section, nous avons
présenté la vocation globale de l’entreprise dont les orientations stratégiques s’articulent
autour de trois composantes : la croissance, la productivité et la performance.

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Figure 21: Principaux objectifs stratégiques de QBM

Ces orientations stratégiques globales peuvent être matérialisées, selon le modèle de


Kaplan et Norton, en objectifs stratégiques subdivisés en quatre axes.
Dans ce qui suit, nous développerons les objectifs relatifs à chaque axe, en plus des cartes
stratégiques spécifiques.

Figure 22: Principales orientations stratégiques de QBM

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3. Les cartes stratégiques spécifiques

Le point de départ concerne l’axe financier

Axe financier

L’amélioration de la performance financière est un objectif permanent des entreprises.


L’axe financier sert alors de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes.
L’objectif est de choisir des indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause à effet
dont le but ultime est d’améliorer la performance financière.
La création de la valeur pour l’actionnaire et l’amélioration des performances financières
de QBM peut se réaliser en se focalisant sur les deux stratégies suivantes :
 Stratégie de croissance des recettes (chiffre d’affaire)
 Stratégie de productivité.
L’énoncé de ces objectifs stratégiques conduit à l’identification des leviers d’action
suivants :

 Stratégie de croissance des recettes :

Pour augmenter le chiffre d’affaire, QBM doit se concentrer sur la satisfaction de son
client, tout en cherchant à développer des domaines d’activités stratégiques rentables.
 Se concentrer sur la satisfaction du client et accroître sa valeur : QBM doit
s’intégrer pleinement dans la chaine de valeur de la maison mère Van Oers United
(le seul client). Cette intégration peut se faire à travers des relations d’intimité, de
transparence et de coopération afin de maintenir et développer le chiffre d’affaire
en volume et en contenu.
 Chercher et capter des nouveaux domaines d’activités stratégiques : il s’agit de
chercher à développer des nouveaux segments d’activités pour assurer de nouvelles
sources de revenus.
 Stratégie de productivité :

Quant à la productivité de la société, il faut optimiser les coûts de production (améliorer la


structure des coûts) et optimiser l’utilisation des actifs.
 Rationaliser les coûts : pour se faire, QBM doit optimiser ses coûts industriels,
abaisser les coûts directs, avec une meilleure maitrise des coûts de fonctionnement.

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 Optimiser l’utilisation des actifs : par une bonne gestion des investissements afin
d’améliorer les cash-flows et maîtriser le besoin en fonds de roulement avec un flux
de trésorerie optimal.
 Amélioration de la productivité individuelle et collective : grâce à une meilleure
productivité du personnel, un bon niveau d’intégration et par la création de la
valeur ajoutée.
La figure ci-après fournit un aperçu sur la partie de la carte stratégique correspondant à
l’axe financier :

Afin de réaliser les objectifs financiers, il est indispensable de définir les objectifs relatifs à
l’axe client.

Axe client

L’axe client du BSC identifie la proposition de valeur faite au client, ceux qui généreront le
chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Il s’agit de cerner les
caractéristiques qui ont de la valeur aux yeux du client et d’élaborer des objectifs et des
indicateurs dans ce sens.
Pour réaliser les objectifs financiers, nous avons retenu comme objectifs au sein de QBM :
 Proposition de valeur au client basée sur L’excellence opérationnelle.

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 Satisfaction du client qui consiste à avoir un bon niveau dans les relations avec les
clients et la qualité des produits.
Plusieurs leviers d’action s’annoncent dans cette perspective :

 Création de la valeur et satisfaction du client :

La proposition de valeur au sein de QBM est axée sur la satisfaction et le respect des
engagements vis-à-vis de la maison mère.
La création de valeur est la résultante d’une stratégie d’excellence opérationnelle, une
politique solide de la qualité et un sens d’intimité et de relationnel vis-à-vis du client. Le
choix est justifié par les exigences de la maison mère très sensible à la qualité et au maintien
des relations gagnant/gagnant avec les différentes parties prenantes tout en respectant les
délais.

Objectifs Leviers d’action

Satisfaction client / o Comprendre et communiquer les attentes du client


création de valeur pour le o Bénéficier de l’expérience et du savoir-faire pour proposer
client des produits et service de qualité
o Faire de la qualité une préoccupation quotidienne
o Encourager l’innovation et la créativité
o …

Pour mettre en œuvre ces actions, QBM est amenée à se focaliser sur la qualité et l’aspect
relationnel comme éléments de base, et se différencier grâce au respect des délais, un service
de qualité et la fonctionnalité.

o Eléments de base :
 Qualité : c’est la valeur motrice au sein de l’entreprise QBM.
 Relationnel : pour une meilleure connaissance des besoins du client. Etablir des
relations de coopération avec le client est un élément de base de Business Model de
QBM lui permettant d’anticiper les attentes du la maison mère.
o Eléments de différenciation :

Viennent pour renforcer les éléments de base. Nous distinguons :

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 Service de qualité : un service chaleureux et un personnel engagé constituent des


éléments de différenciation essentiels dans la création de valeur pour le client.
 Respect des délais : il s’agit de se distinguer grâce aux délais courts d’une part au
niveau de la mise en disponibilité des produits, mais aussi au niveau de la
ponctualité des livraisons.
 Assortiment coût/qualité/délais : consiste à offrir un meilleur rapport
coût/qualité/délais au client.
La figure ci-après fournit un aperçu sur la partie de la carte stratégique correspondant à
l’axe client :

Les moyens pour atteindre aux résultats souhaités figurants dans les deux premiers axes se
trouvent dans les processus internes de l’entreprise.

Axe processus internes

La stratégie de croissance des recettes et la création de valeur pour le client sont au centre
des orientations stratégiques que la société QBM souhaite atteindre. L’axe processus internes
permet de retracer les moyens pour se faire.

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L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis l’innovation
jusqu’au service export. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte
incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.
Dans la chaîne de valeur de QBM, et à travers la proposition de valeur au client, il
convient d’exceller et de maintenir l’efficacité dans trois processus : l’innovation, les
processus opérationnel et les processus de gestion supports.
Des leviers d’action spécifiques à chaque processus semblent d’un grand intérêt :

 Processus d’innovation :

Consiste à piloter des nouveaux procédés, des nouveaux produits, des nouvelles procédures
qui contribueront à des solutions efficaces opérationnelles et une réponse au besoin du client.

 Processus opérationnels :

Il s’agit d’orienter la société QBM vers une stratégie d’excellence opérationnelle grâces à
une optimisation des coûts et l’amélioration de la qualité des activités et des processus clefs.
Pour y parvenir, il est indispensable de maintenir :
 Une bonne gestion de la chaîne logistique : approvisionnements,
conditionnement, transport, gestion des stocks ;
 Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts, amélioration des délais de
livraison, flexibilité dans le processus de production, gestion de la qualité, prévision
des ventes, gestion de la capacité ;
 Processus de gestion support :

Il s’agit d’améliorer les procédés de gestion à travers un dispositif de capitalisation des


connaissances et d’apprentissage.

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Le schéma ci-après décrit la partie de la carte stratégique relative à l’axe processus


internes :

Pour mettre en œuvre les activités internes afin de satisfaire la clientèle, nous abordons la
base de la carte stratégique à savoir l’axe apprentissage et développement.

Axe apprentissage et développement

Ce quatrième axe représente les ressources, les moyens et les facteurs permettant
d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier », « clients » et « processus internes ».
Il vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes et des
procédures de l’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance.
Pour mettre sa stratégie en œuvre, QBM devra disposer d’un personnel motivé et préparé
et un système d’information solide.
Les ressources et les moyens et les facteurs de base sont réunis dans le tableau suivant :

Objectifs Leviers d’action

Développer des il s’agit d’avoir un soutien de la stratégie de la part du personnel


compétences en améliorant leurs capacités et connaissances stratégiques pour
stratégiques une meilleure maitrise technique.

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Développer le système Assurer la diffusion de l’information opérationnelle et la


d’information disponibilité de l’information stratégique.

Promouvoir l’initiative Dans le cadre de l’amélioration continue grâce au partage des


personnelle et connaissances pour assurer l’excellence fonctionnelle du
l’apprentissage personnel ;
organisationnel

Créer une ambiance Motivation et responsabilisation du personnel.


favorable à l’action

Tableau 7: Objectifs et leviers d'action

Le schéma ci-après décrit la partie de la carte stratégique relative à l’axe apprentissage et


développement :

4. Analyse des relations cause à effet

Selon Kaplan et Norton, « un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie
de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui sous-tendent les relations de

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causes à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de la performance. Chaque
indicateur retenu doit constituer un élément de la chaine de relations de cause à effet qui
communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. » 11

Entre les objectifs stratégiques, il est nécessaire d’instaurer une dynamique de liens et
d’interactions : on utilise un objectif pour en atteindre un autre qui, à son tour, conduira à
l’objectif final de l’entreprise. Les liens entre différents objectifs se laissent clairement
expliciter dans une chaîne de causes et effets. Ici, les objectifs qui ne contribuent pas à
l’objectif final de l’organisation ne sont pas inscrits au Balanced Scorecard. La chaîne des
causes et effets est un outil pratique pour la diffusion de l’OBSC aux échelons inférieurs de
l’organisation.

Ainsi, le TDB n’est pas une simple liste d’indicateurs mais il doit démontrer les liens qui
existent entre les hypothèses ressortant des objectifs et les indicateurs, ainsi que les relations
entre les différents axes.

L’analyse des relations de cause à effet sert à évaluer l’efficacité des indicateurs à mettre
en place. Les indicateurs qui ne répondent pas à cette logique seront écartés au profit des
mieux placés pour fournir les bonnes bases de décisions en fonction de la stratégie. En effet,
c’est la raison pour laquelle un indicateur peut être efficace et valable pour une société et non
pas pour une autre du fait que chacune peut avoir des objectifs stratégiques différents de
l’autre.

La chaîne causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe
apprentissage et développement dont l'impact se traduit dans les indicateurs de l'axe processus
internes. Les mesures sur ces processus ont des conséquences directes sur la satisfaction des
clients qui se répercutent sur les résultats financiers.

5. La carte stratégique de l’entreprise QBM

Nous pouvons maintenant récapituler ce que nous venons de voir dans la figure ci-après
qui illustre les relations de cause à effet entre les différents axes.

Il s’agit en fait de la carte stratégique de QBM.

11
R.S. Kaplan et D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, les éditions d’organisation, Paris, 1998, réédition
2003, p.43

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Figure 23: Carte stratégique de l'entreprise QBM

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6. L’analyse de la carte stratégique de QBM

La carte stratégique traduit les axes stratégiques prioritaires de QBM. Elle décrit par des
relations de cause à effet le passage des facteurs d’amélioration vers des résultats tangibles sur
le plan financier et la perspective client.

Considérant la notion de la qualité comme une priorité stratégique, QBM s’est lancé dans
une stratégie basée sur la performance, la croissance et la productivité.

La création de la valeur pour l’actionnaire ; au niveau de l’axe financier ; est réalisé, d’une
part par une stratégie de croissance de chiffre d’affaire résultant d’une concentration des
efforts sur le client en s’intégrant dans sa chaîne logistique. La diversification des sources de
revenus se concrétise par le développement des nouveaux produits plus rentables. La stratégie
de productivité quant à elle se matérialise par une bonne gestion des atouts internes à
l’entreprise permettant ainsi d’optimiser les coûts et l’utilisation des actifs tout en améliorant
la productivité.

La satisfaction du client et au centre des préoccupations de QBM. L’entreprise veille


essentiellement à la qualité des produits et des procédés tout en assurant un bon niveau de
relations avec son client. QBM prévoit aussi de se différencier aux yeux du client grâce à un
service de qualité, le respect des engagements et des délais tout en offrant un meilleur rapport
coût/qualité/délai. Cette perspective a pour vocation la création de la valeur pour le client qui
implique sa satisfaction.

Concernant l’axe processus internes, QBM doit maintenir son excellence opérationnelle.
Pour y parvenir, l’amélioration des processus opérationnels est d’un grand intérêt. Il s’agit
d’assurer une bonne gestion de la chaîne logistique de l’amant à l’aval pour une meilleure
efficacité opérationnelle. Un processus de pilotage de la performance et d’innovation se
révèle vital pour l’excellence opérationnelle.

Au-delà de l’excellence opérationnelle, QBM se doit de renforcer son processus


d’amélioration continue, en mettant l’accent sur l’amélioration de l’environnement du
travail, le climat social, la communication… la prise en considération des initiatives et des
améliorations novatrices est un élément primordial.

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L’axe apprentissage organisationnel identifie les moyens et les facteurs clefs


d’apprentissage et de capitalisation des connaissances ; socle de base qui impacte la
performance dans ses différentes facettes.

La compétence, la motivation et le système d’information solide sont à la base de soutien


de l’ensemble des thèmes stratégiques. L’entreprise QBM doit mettre l’accent sur le
développement des compétences adéquates et les capacités du personnel afin d’assurer une
meilleure maitrise technique.

En outre, la mise en œuvre des facteurs de motivation du personnel, le partage des


connaissances, la circulation de l’information permettra de favoriser l’excellence
fonctionnelle et promouvoir l’initiative personnelle et une ambiance favorable à l’action, dans
le cadre d’un dispositif d’apprentissage et de capitalisation des connaissances.

II. Choix et définition des indicateurs stratégiques et des


valeurs cibles

A ce stade, après la définition de la carte stratégique, nous procéderons à la définition des


indicateurs de mesures associés à des valeurs cibles.

Identifier les indicateurs revient à choisir des paramètres observables qui seront employés
pour mesurer la progression vers un objectif à atteindre. Ces indicateurs stratégiques sont
nécessaires pour contrôler la réalisation des objectifs stratégiques, et les valeurs cibles pour
identifier le niveau de performance recherchée.

1. Choix des indicateurs stratégiques

Un indicateur ne se limite pas, donc, au simple constat mais il permet également d’aider à
conduire le cours d’une action vers l’atteinte des objectifs ou d’en évaluer, au moins, le
résultat.

Choisir les mesures adaptées pour notre BSC a essentiellement pour but d’identifier celles
qui expriment le mieux les intentions stratégiques à savoir les objectifs stratégiques12. Notre
projet s’intègre donc dans une logique de déploiement de la stratégie globale de l’entreprise
QBM. C’est au niveau de la Direction Générale que sont identifiés les principaux leviers
d’action qui permettront d’atteindre les objectifs généraux.

12
« Construire un tableau de bord prospectifs » Norton et Kaplan, page 307.

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Le déploiement de la stratégie suppose un processus de « top down », qui consiste à


décliner les indicateurs fixés au niveau de la hiérarchie, aux échelons inférieurs de manière
progressive.

A partir des intentions stratégiques de la direction de QBM et du résultat, nous avons


définis des indicateurs pour chaque axe du tableau de bord prospectif.

Le tableau suivant résume l’ensemble des indicateurs susceptibles d’être retenus :

Chiffre d’affaire

ROE : rentabilité des capitaux propres

ROCE : rentabilité économique

ROI : retour sur investissement / niveau d’investissement

Cash-flow

Valeur ajoutée

BFRE en nombre de jours CA

Résultat financier

Taux d’optimisation des coûts de production


Axe financier

Taux de croissance en volume

Taux de croissance du CA et du résultat d’exploitation

Niveau d’investissement

Efficacité du fonds de roulement

Marges nettes

Productivité réelle = résultat réel / coûts réels

Coût du travail = heures de travail * salaire horaire

Productivité du capital = résultats / coût d’immobilisation

Efficacité = résultat réel / résultat escompté

Taux de rotation du stock

Pourcentage des fournisseurs actifs

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Client feedback

Enquête satisfaction client / taux de satisfaction client

Produits potentiels

Pourcentage de retour de marchandises


Axe client

Nombre d’audits client

Nombres des réunions avec le client pour connaitre ses exigences

Nombre de directives relatives à la satisfaction du client

Délai de livraison

Nombre de réclamations client

Efficience = coûts escomptés / coûts réels

Taux de défaillances produits = (nombre défaillances/total produits) * 100%

Disponibilité machines = (temps de production – temps d’arret) / temps de production

Pourcentage d’absentéisme et de retardataires

Taux de rotation du personnel

Niveau qualité = ((quantité produite – quantité des écarts) / quantité produite) * 100%
Axe processus internes

Pourcentage de blessures résultant d’un travail à risque

Pourcentage d’incidents de la sécurité

Pourcentage des processus soumis à un contrôle systémique

Pourcentage de processus avec un feedback qualité en temps réel

Fiabilité des livraisons = % des livraisons réalisées dans les délais et selon les spécifications

Nouveaux produits et services

Taux de rendement de la production

Taux de ponctualité des livraisons

Gestion de la relation client

Temps de traitement des réclamations

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Développement des compétences : budget formation

Nombre de formations des employés / des cadres


Axe apprentissage et développement

Engagement du personnel : nombre de départs

Attirer les compétences : recrutements de profils pointus

Amélioration de la capacité du système d’information

Indice de satisfaction des salariés

Taux de suggestions des salariés suivies d’effets

Productivité au travail = résultat / coût de main d’œuvre

VA par rapport au coût de main d’œuvre

VA par rapport au nombre d’employés

VA par rapport au temps de travail

Rendement par employé

Pourcentage des employés qualifiés

Tableau 8: Tableau des indicateurs possibles selon les quatre perspectives

Après avoir identifié les indicateurs sur la base des orientations stratégiques de l’entreprise
QBM, il s’agit dans cette étape d’analyser les indicateurs les plus significatifs et de se fixer les
valeurs cibles selon les quatre perspectives de BSC.

a) Indicateurs et valeurs cibles de l’axe financier

Nous avons retenu les indicateurs qui permettent de mieux suivre et d’améliorer les
performances financières de l’entreprise QBM en terme de croissance, d’optimisation des
coûts, d’amélioration de la productivité et l’utilisation des actifs.

 Taux de croissance du chiffre d’affaires

Le taux de croissance du chiffre d’affaire est un indicateur pertinent pour suivre l’objectif
de la croissance. Il se calcule comme suit :

Taux de croissance du CA = (CAn – CA n-1) / CA n-


1
Le CA apparait dans l’état de solde de gestion.

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 VA : Valeur ajoutée

La VA est utilisée pour apprécier le niveau d’activité de l’entreprise. Elle traduit la


richesse créée et mesure la croissance.

 Taux de VA

Mesure la capacité de l’entreprise à maitriser et valoriser la transformation de sa matière


première. Ce taux est obtenu par la formule suivante :

Taux de VA = VA / Production n-1

Nous utiliserons les données de l’Etat de Solde de Gestion en effectuant les retraitements
nécessaires.
 Taux de variation de la VA

Informe sur l’évolution dans le temps des volumes de la VA. Cette grandeur est calculé par
la formule suivante :

(VAn – VA n-1) / VA n-1

Quatre hypothèses apparaissent lors du rapprochement des deux grandeurs :


 Taux de VA en baisse et le taux de variation de VA positif : c’est une croissance
par recours à la sous-traitance ou par des sacrifices au niveau des prix.
 Taux de VA en hausse et taux de variation négatif : signifie une meilleure
transformation de la matière première ou augmentation des prix de vente avec
une baisse de l’activité.
 Taux de VA en hausse légère ou stable et variation positive : entreprise en
croissance s’acheminant vers une maturité sur son marché qu’elle exploite
bien;
 Taux de VA en baisse et variation négative : mauvais signe à moins que la
situation soit voulue par l’entreprise.
 Productivité du personnel

Cet indicateur est utilisé pour apprécier le niveau des charges salariales. Le suivi de la
productivité du personnel et la maitrise des charges du personnel est un élément vital pour
l’entreprise QBM.

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Cet indicateur est obtenu comme suit :


VA / effectif moyen

Nous considérons l’effectif moyen sur le nombre des mois de la compagne.

 Taux d’optimisation des coûts de production

Le taux d’optimisation des coûts de production est un indicateur de performance pertinent,


qui traduit la mise en œuvre d’une stratégie de domination par les coûts. Il est calculé à
partir des coûts de production unitaire par type de variété par la formule suivante :

Coût de production / quantité produite

Ensuite le taux de réduction en comparant le C.P.U de l’année par rapport à l’année


précédente.
CPUn – CPUn-1 / CPUn-1

Les informations sur les coûts de production doivent être fournies par la comptabilité
analytique.

 Résultat financier

Le résultat financier apprécie la stratégie financière de l’entreprise.


C’est le solde découlant des produits et charges relatifs aux décisions financières de
l’entreprise.
Il est tiré du compte des produits et charges (CPC).

 Taux de croissance en volume

Cet indicateur met en évidence la croissance de total net export. Ce taux se calcule sur la
base de la marchandise tout-venant par la déduction des volumes des écarts.

 Autres indicateurs
o Niveau d’investissement
o Productivité réalisée = résultat réalisé / coûts engendrés
o Pourcentage des fournisseurs actifs

b) Indicateurs de l’axe Client

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Nous avons retenu dans cet axe les indicateurs qui permettent de mieux suivre et
d’améliorer la satisfaction du client à travers des indicateurs de base (qualité, relationnel) et
de différenciation (délais, service, assortiment)

 Satisfaction du client : client feedback

Pour mesurer la satisfaction du client, l’indicateur de performance sera le nombre de


réclamation.

Partant du fait qu’un client satisfait fera moins de réclamation, nous utilisons le nombre de
réclamations faites par les clients. Les réclamations peuvent concerner :

 Délai de livraison,
 Réponse exacte aux commandes
 Conformité des procédures aux normes
 Qualité des produits
 Assortiment coûts/qualité/délai

Le recensement des réclamations permettra de quantifier cet indicateur.

 Autres indicateurs
o Nombre d’audit client
o Produits potentiels
o Nombre des contacts avec le client
o Nombre de réclamations client

c) Indicateurs de l’axe processus internes

Nous avons retenu dans cet axe les indicateurs qui permettent de mieux suivre la
performance tout au long de la chaîne logistique de QBM

 Taux des écarts

La marchandise réceptionnée des firmes ne peut pas être intégralement exportée. Il existe
en effet, des écarts tout au long de processus de conditionnement. Le taux des écarts mesurera
la capacité de QBM à optimiser sa production. C’est un indicateur qui peut apprécier
également la qualité de la marchandise.

Il se calcule de la manière suivante :


(Quantité récupérée / écarts) * 100

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 Disponibilité des machines

Cette grandeur se calcule par la formule suivante :


(Temps de production - temps d’arrêt)/ temps de production

 Nombre de pannes dans les stations

Il détermine les temps d’arrêts dans le processus de production. Nous considérons que tout
arrêt est une perte pour QBM.

Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrêts dus à des pannes dans les stations.

 Réactivité

La réactivité est la capacité à répondre rapidement et précisément à la demande du client.


Nous utiliserons le délai de réponse à une commande. C’est le temps entre la commande et la
livraison de la commande.

 Autres indicateurs
o Pourcentage d’incidents de la sécurité
o Pourcentage des processus soumis à un contrôle systémique
o Pourcentage de processus avec un feedback qualité en temps réel
o Taux de rendement de la production
o Nouveaux produits et services
o Rapport temps réel / temps alloué

d) Indicateurs de l’axe apprentissage et développement

Nous avons retenu les mesures suivantes :

 Indice de satisfaction des salariés

Cet indice mesure le moral du personnel. En effet, plus les salariés sont satisfaits, la
productivité s’améliore, ce qui assure la satisfaction du client.

Une enquête annuelle par questionnaire auprès des salariés déterminera l’indice de
satisfaction.

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 Taux de rotation du personnel

Chaque départ non voulu est une perte du capital humain pour l’entreprise. Cet indicateur
vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés. QBM doit assurer cette
fidélisation pour favoriser l’apprentissage via l’ancienneté, source d’expérience et de partage
de savoir.

Cet indicateur se calcule comme suit :


Nombre de départs / effectif moyen

 Taux d’absentéisme

Informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu en rapprochant le nombre des absents
journaliers à l’effectif moyen.
Absents journalier / effectif moyen

 Productivité du personnel

Cet indicateur nous permettra d’apprécier la productivité du personnel d’une manière


globale.
CA / effectif moyen

 Nombre de suggestions par salarié

Cet indicateur mesure la contribution des salariés à la réalisation des objectifs de


l’entreprise grâce à leur participation dans l’amélioration continue de performance au sein de
QBM.

Cette grandeur est défini par :


Nombre de suggestion / Effectif moyen

 Actualisation des compétences

La mise à niveau des compétences est un élément indispensable dans la chaîne de valeur de
QBM. Le nombre et le budget des formations et les salariés concernés permettent d’apprécier
la volonté de l’entreprise à actualiser les connaissances de ces employés.

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 Autres indicateurs
o Engagement du personnel : nombre de départs
o Attirer les compétences : recrutements de profils pointus
o Amélioration de la capacité du système d’information
o Productivité au travail = résultat / coût de main d’œuvre
o VA par rapport au coût de main d’œuvre
o VA par rapport au nombre d’employés
o VA par rapport au temps de travail
o Rendement par employé
o Pourcentage des employés qualifiés

2. Détermination des valeurs cibles des indicateurs stratégiques

Dans ce qui suit nous définirons les valeurs cibles à atteindre pour chaque indicateur retenu
dans les quatre perspectives de BSC. La fixation des valeurs cibles nous conduira à
l’élaboration du tableau de bord prospectif définitif de l’entreprise QBM.

Les objectifs à atteindre se résument dans le tableau ci-après. Nous n’avons retenu que les
grandeurs plus significatives.

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Tableau 9: Tableau des indicateurs et valeurs cibles

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3. Identification des actions et des initiatives d’amélioration

Formuler des actions ou des stratégies d’amélioration constitue la dernière phase du


processus d’élaboration de BSC. Les actions d’amélioration sont des mesures qui ont pour but
la réalisation des objectifs stratégiques. Nous choisissons celles dont l’apport aux facteurs clés
de succès est le plus décisif. Les actions d’amélioration correspondent à des options
stratégiques visant les niveaux stratégiques, tactiques opérationnels et individuels.

Ces initiatives se résument dans le tableau ci-après :

Initiatives et actions d’amélioration

 Mise en place d’une comptabilité analytique : qui assure un suivi


complet des coûts de la chaîne de valeur. Sa mise en œuvre est
primordiale pour la maitrise des coûts.
Axe financier
 Effectuer une analyse des coûts des défaillances.
 Introduire une gestion budgétaire.
 Réévaluer les procédures d’achat/stocks et les appliquer
efficacement.

 Recensement et suivi des réclamations du client


 Construire une base de données contenant les exigences du client
Axe client potentiel
 Mener régulièrement des enquêtes de satisfaction du client
 Elaborer des directives efficaces en vue d’une satisfaction du client
 Mettre en œuvre une routine de traitement des réclamations

 Gestion des approvisionnements


 Introduire un système de maintenance préventive totale
 Sensibiliser les employés sur la sécurité via la formation et
Axe processus
l’information
internes
 Intensifier les contrôles de qualité et de sécurité sur tous les
processus opérationnels
 Créer un bulletin trimestriel de la sécurité
 Elaborer un manuel de procédures du travail

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 Mener une enquête de satisfaction auprès des employés


 Gestion de la production
 Maitrise des processus

 Enquête de satisfaction auprès du personnel


 Etablir des plans de carrière
Axe apprentissage et  Assurer des entretiens de planification, de coaching et d’évaluation
développement  Mise en place d’une boite d’idées et suggestions
 Déterminer « un prix » pour la meilleure suggestion d’amélioration
 Lier la gratification au système d’évaluation des performances
 Introduire un système de gestion de l’information (SGI)
Tableau 10: Initiatives stratégiques et actions d'amélioration

III. Elaboration de Tableau de Bord prospectif de la


Direction

L’agrégation des éléments précédemment traités nous donne l’architecture finale du BSC
de QBM :

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Tableau 11: Axe financier du BSC de QBM

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Tableau 12: Axe client de BSC de QBM

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Tableau 13: Axe processus internes de BSC de QBM

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Tableau 14: Axe apprentissage et développement de BSC de QBM

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Section 2 : Méthode OVAR et TBP hybride : rendre la stratégie


une tâche quotidienne

La méthode « Objectifs Variables d’Action Responsables » (OVAR) permet de décliner les


objectifs poursuivis en s’assurant que les axes stratégiques sont en concordance avec les plans
d’action grâce au suivi de variables d’action.

I. Identification des objectifs(OB) et des variables


d’action(VA) et délimitation des responsabilités (R)

Partant de la vocation de l’entreprise QBM, nous pouvons identifier des objectifs et les
variables d’action cohérents. Ces objectifs et ces variables sont ensuite articulés à chaque
niveau de responsabilité des différents niveaux hiérarchiques.

Les OB, les VA et les R sont regroupés dans la grille d’analyse suivante pour tester leur
cohérence :

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Tableau 15: Matrice OVAR de l'entreprise QBM

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II. Tableau de bord prospectif hybride : BSC/OVAR

La combinaison entre la méthode américaine BSC et la méthode française OVAR nous


permet de dresser le tableau de bord prospectif hybride suivant :

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Tableau 16: Tableau de bord prospectif hybride de QBM

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Section 1 : la méthode Top Down et les tableaux de bord


fonctionnels

Le tableau de bord prospectif est un outil de la Direction Générale qui traduit la vision
stratégique de QBM. La mise en application des objectifs stratégiques de l’entreprise, la
stratégie doit être déclinée en terme opérationnel aux équipes ouvrières et fonctionnelles.

La méthode Top Down permettra une meilleure visibilité de la stratégie traduite


opérationnellement. Chaque service se permet d’évaluer clairement sa contribution dans la
réalisation des objectifs stratégiques. L’atteinte des objectifs de BSC passe essentiellement
par la réalisation des objectifs spécifiques de chaque service.

Nous définissons dans ce qui suit les tableaux de bord prospectifs financier, technique et
celui des ressources humaines.

I. Tableau de bord prospectif financier

Suivi
Objectifs Actions à
Axes Indicateurs Valeur Valeur Ecart
cibles entreprendre
N N-1
 ROE Améliorer les - Assistance dans
financier
Axe

 Résultat financier performances - - le recrutement


 Valeur ajoutée financières des profils
pointus pour les
 Chiffre d’affaire
Doubler le CA besoins de
client
Axe

 Taux de - -
service financier
d’ici 2015
croissance du CA
 Taux de - Mise en place
Axe processus internes

rendement de d’une
production Augmenter la comptabilité
 Taux et coûts des capacité de analytique.
écarts production - -
 Taux de la station - Effectuer une
d’optimisation analyse des coûts
des coûts de des défaillances.
production

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- Introduire une
gestion
Adaptation
Axe apprentissage et

 Budget de budgétaire.
du budget au
développement

formation
besoin de
 Compétences - Réévaluer les
formation - -
dans le domaine procédures
Couverture
comptable et d’achat/stocks et
de besoin en
financier les appliquer
compétences
efficacement.

Tableau 17: Tableau de bord prospectif financier de QBM

Plusieurs sous indicateurs permette également de piloter les ressources financières :

Processus Eléments Indicateurs

Volume en valeur et en % des


Planification financière Plan de financement
montants ventilés par poste
Gestion budgétaire Budgets adéquats
budgétaire
Maintenir l’équilibre budgétaire
Respect du budget Divers ratios financiers
Suivi budgétaire
Dépenses de fonctionnement Ecart budgétaire
Répartition des budgets
Réduction des coûts
Dépenses de fonctionnement
Gestion des dépenses Respect des échéances de
Délai de paiement
paiement
Ratio de rentabilité, de
Gestion et rentabilité Rentabilité financière rendement
Taux de couverture des dépenses
Tableau 18: Indicateurs de pilotage des ressources financières

II. Tableau de bord prospectif technique

Ce tableau est destiné aux Directions opérationnelles notamment la Direction de la station


et les responsables directement liés au niveau opérationnel.

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Axes Suivi
Indicateurs Objectifs cibles Valeur Valeur Actions à entreprendre
Ecart
N N-1
 Efficacité
Axe financier

de Améliorer la
production productivité
- -
 Productivit individuelle et
é du collective  - Elaborer un manuel de
personnel procédures du travail
 Produits Répondre aux  - Gestion de la production
Axe client

potentiels exigences du Maitrise des processus


 Nouveaux client en terme - -
produits quantité/qualité  - Gestion des
développés et variétés. approvisionnements
 Nombre de 
Axe processus internes

pannes  - Introduire un système de


Capitalisation des
dans la
connaissances maintenance préventive
station
quant aux totale
 Taux des - -
origines des
écarts 
pannes et des
 Efficacité  - Sensibiliser les employés
écarts
des sur la sécurité via la
machines
formation et l’information
 Satisfaction
Assurer une 
des salariés
meilleure  - Intensifier les contrôles de
Axe apprentissage et

 Engagemen intégration des


développement

qualité et de sécurité sur


t du salariés
tous les processus
Responsabilisatio - -
personnel opérationnels
n des employés
 Suivi des Motivation et
suggestions engagement à
100%
des salariés
Tableau 19: Tableau de bord prospectif technique de QBM

III. Tableau de bord Ressources Humaines

La prise de conscience de l’importance des acteurs à l’activité des entreprises, tant par les
compétences que par les comportements, incite QBM à piloter les ressources humaines de
manière plus précise et plus continue au plan quantitatif et qualitatif.

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C’est l’apparition du contrôle de gestion sociale et des tableaux de bord sociaux qui
doivent permettre de piloter les coûts et les performances des acteurs avec de multiples
indicateurs.

Ainsi, le tableau de bord RH de l’entreprise QBM peut être présenté comme suit :

Tableau 20: Tableau de bord prospectif RH de QBM

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L’ensemble de ces indicateurs du tableau de bord prospectif RH peuvent être déclinés en


sous indicateurs spécifiques à chaque processus de la fonction RH.

Processus Eléments Indicateurs


Profil de la main d’œuvre
Moyennes : âge, ancienneté, salaire
Valeur des RH Capacité, polyvalence, potentiel
Composition des RH
Composition des effectifs Répartition en % des effectifs : plein
temps, occasionnels, réguliers…

Nombre d’accidents du travail


Taux de participation des employés
Climat social du Sécurité et santé au travail Nombre des suggestions
travail Relations au travail Accessibilité des cadres
% des conflits explicites et délais de
traitement des dossiers de litiges
Adéquation profil/poste Recrutement des profils pointus
Recrutement
Mobilité Indice de mobilité
Communication Information aux employés Fréquence des contacts, rencontres,
Et développement Orientation documentation, affichages…
Développement des
Volume d’heures de formation
compétences
Volume d’employés formés
Suivi des dépenses de Coût moyen de formation en % du
Formation
formation budget et masse salariale
Qualité et pertinence de la Satisfaction du personnel formé
Conformité de la formation au poste
formation
Evaluation du Fréquences des entretiens d’évaluation
-
personnel Taux de satisfaction
Répartition en % des masses salariales
Suivi des coûts de la masse Les avantages sociaux en valeur et en
Rémunération
salariale % de la masse salariale
Taux de croissance
Tableau 21: Indicateurs de pilotage des processus RH au sein de QBM

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Section 2 : pilotage des variables spécifiques

I. Pilotage de la qualité

En cette période de forte concurrence et de forte compétitivité, la qualité délivrée des


produits et des services est devenue une nécessité : vendre c’est bien; vendre en ayant la
garantie que le client sera satisfait c’est mieux.

Le pilotage de la qualité pour l’entreprise QBM passe essentiellement par l’élaboration


d’un bilan des attentes du client. Il s’agit de faire le point sur ses exigences par une étude
qualitative des besoins qui comprend quatre phases : le recueil de l’information, l’analyse des
attentes, la sélection et la formalisation. D’autre part, il est indispensable de décliner la
politique qualité de QBM en objectifs qui vont être ensuite déployé dans les processus de
l’entreprise avant de procéder à la mesure de la non-qualité.

1. Modèle de bilan des attentes du client de QBM

Bilan de la qualité de QBM


Les principales attentes du notre client :
Rapidité des livraisons et respect des délais
Conformité des livraisons
Conformité des produits
Niveau de satisfaction de notre client :
SATISFAIT
Taux de fidélisation : à mesurer
% de réclamations/livraisons : à mesurer
Causes principales des réclamations : conformité des produits (pourriture, la rouille, les
repousses…)
Nos points forts :
Respect des délais de livraison
Respect des programmes de récolte
Réactivité

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Conformité des livraisons et maitrise de processus


Certification fermes et station
Délai moyen de traitement d’une réclamation : à déterminer
Initiatives de progrès :
Recensement et traitement des réclamations
Améliorer la conformité et diminuer les écarts
Réactivité compte aux nouvelles exigences de cahier de charges du client
Tableau 22: Bilan qualité de QBM

2. Déclinaison de la politique qualité de QBM en objectifs

Politiques qualité Objectifs

Améliorer la qualité des produits Améliorer les processus clés


tout en respectant
Adopter l’approche Qualité-Sécurité-Environnement
l’environnement
Mettre la satisfaction du client Améliorer l’écoute et le contact avec le client
au centre des préoccupations Améliorer le traitement des réclamations
Garantir l’épanouissement, la Améliorer les compétences et valoriser le personnel
santé et la sécurité des employés Améliorer les conditions et le climat du travail
Tableau 23: Tableau des objectifs qualité de QBM

3. Déploiement des objectifs dans les processus

Processus de base Processus supports


Objectifs
Processus de base Processus du support
Améliorer les Elaborer une revue des
Elaborer une revue des processus
processus processus
Mise en conformité par Sensibiliser et
Adopter la
rapport aux normes et à la maitriser la sécurité -
démarche QSE
réglementation au travail
Améliorer l’écoute Dispositif de
Enquête de
et le traitement des - traitement des
satisfaction
réclamations réclamations
Améliorer les Accessibilité des
- Formation qualité
compétences données
Valoriser le Reconnaissance orale
-
personnel et écrite périodique
Tableau 24: Exemple de tableau de déploiement des objectifs dans les processus

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4. Mesurer la non-qualité

A ce niveau, QBM doit réfléchir à la non-qualité créée. Il s’agit de la non satisfaction du


client, la non-réalisation de ce qui est prévu ou la réalisation de ce qui n’est pas prévu.

La mesure de la non-qualité passe par plusieurs étapes :

 Elaborer un bilan des dysfonctionnements internes : il s’agit de faire des points


avec le personnel et les responsables techniques sur les anomalies qui affectent le
client.
 Chiffrer la non-qualité : calculer le coût de la non-qualité qui constitue une
augmentation du prix de revient réel et donc des bénéfices en moins.
 Les cinq paramètres pour maitriser la qualité : définis par Ishikawa, il s’agit des
5M paramètres clés de maitrise d’un processus.
o Modèle d’autodiagnostic de la qualité au sein de QBM

Autodiagnostic de la qualité

Conformité de livraison
Réactivité face aux nouvelles exigences
Points forts
Contact et échange d’information avec le client
Circulation de l’information en interne
Respect des normes du cahier de charge
Internes

Pannes des machines (Clarcks, machines de


conditionnement)
Anomalies
Blocage de système logiciel
Défauts qualité à l’arrivée (pourriture, rouilles, problème de
température…)
Incidents (arrêt du système de réfrigération, arrêt du groupe
électrogène, sabotage, grève (employés, transporteurs)…

Constats :
Savoir-faire, formation, respect de procédures et normes
Main d’œuvre
OK
Méthodes
Arrêt, pannes et blocages

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Moyens
Conforme
Milieu
Coût de la non-qualité
A calculer
interne

Améliorer la conformité des produits


Travailler en groupe
Informatiser le suivi et le contrôle qualité à 100 %

Initiatives d’amélioration Tableau d’affichage pour éviter les accidents du travail


Intégrer un système sonor au niveau de la station pour
communiquer aux ouvriers
Augmenter et adapter les formations aux besoins des
employés et de l’entreprise
Tableau 25: Modèle d'autodiagnostic de la qualité

o Diagramme d’Ishikawa

C’est une démarche de réflexion pour mener une analyse d’amélioration d’une situation ou
de résolution de problème. Il s’agit d’une structure en arborescence qui synthétise toutes les
causes classées par domaine qui aboutissent à un problème ou une situation précise.

Prenant l’exemple de deux cas distincts :

 Cas d’une situation précise : obtenir un produit de grande qualité, cas POIVRON
CARRE

 Cas d’un problème : problème de pourriture, cas POIVRON CARRE

Nous obtenons simultanément les diagrammes suivants :

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 Cas d’une situation précise : obtenir un produit de grande qualité, POIVRON CARRE

Figure 24: Diagramme d'Ishikawa pour un produit de qualité

 Cas d’un problème : problème de pourriture de POIVRON CARRE

Figure 25: Diagramme d'Ishikawa pour le traitement du problème de pourriture

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5. Plan d’action

Acteurs Date
Actions Responsable Date fin Indicateurs
concernés début
Direction et les
Revue de Tout le directions % des processus
../../…. ../../….
processus personnel support et étudiés
opérationnelles
Sensibilisation
sur les Direction, RH et % du personnel
Tout le
procédures de la les directions ../../…. ../../…. sensibilisés et
personnel
sécurité au opérationnelles informés
travail
Enquêtes de Le personnel Direction, RH et
../../…. ../../…. % de satisfaction
satisfaction et le client logistique
Tout le % du personnel
Formation Direction et RH ../../…. ../../….
personnel formé
Reconnaissances Tout le Direction et
- - -
écrites personnel management
Audit des Tout le % des pratiques
Direction ../../…. ../../….
pratiques personnel auditées
Figure 26: Modèle du plan d'action et indicateurs de suivi

II. Pilotage de SI et des ressources informationnelles


Le SI est devenu dans toutes les organisations (2) un outil stratégique fondamental à la base de leur
activité. La performance d'un SI ne peut s'apprécier que dans le contexte de la performance globale de
l'organisation utilisatrice de ce SI.

Les indicateurs de pilotage de système d’information au sein de QBM peuvent se résumer dans le
tableau de bord suivant :

Eléments Objet de pilotage Indicateurs


Parc informatique Equipements, logiciels, Nombre des appareils
de l’entreprise systèmes… Nombre des postes de travail
Rapport nombre de postes/nombre des
usagers
Pertinence, qualité, Taux de disponibilité des postes
Capacité des SI faisabilité, convivialité Taux d’erreurs et de reprises
Rendement opérationnel Temps d’accès aux systèmes
% de budget de développement, de
production et de maintenance de SI

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Taux de satisfactions des usagers

Exploitation des
systèmes de Volume des transactions, de traitements, de
Achalandage
production de rapports, d’accès aux bases de données
l’information
Degré d’obsolescence
Suivi de l’obsolescence
Temps moyen entre pannes (MTBF)
Maintenance Nombre de blocage de systèmes et de pannes
Suivi des pannes et
Fréquence des pannes
interruptions
Durée moyennes des pannes
Taux de remplacement des équipements et
Acquisitions et
Suivi de mise à niveau logiciels
maintien à jour
Ratio montant dépensé / montant budgété
Degré de maitrise par les usagers
Formation des
Formation des usagers Nombre de fonctionnalités connues
usagers
Nombre de fonctionnalités utilisées
Tableau 26: Tableau de bord de pilotage de SI et des ressources informationnelles

III. RSE et le pilotage dans un contexte de développement


durable

Le secteur agroalimentaire dans lequel opère l’entreprise QBM est parmi les secteurs
d’activité où l’adaptation d’une démarche de développement durable constitue un élément
vital. Cette démarche doit être organisée et structurée pour atteindre les finalités prévues.

L’activité de QBM génère de grandes responsabilités environnementales tout au long de la


chaîne logistique. Elle est confrontée à plusieurs défis concernant une gestion responsable de
l’environnement :

o Réduire la consommation d’énergie.


o Optimiser la consommation d’eau. Les sites de production consomment de l’eau
prélevée sur les ressources naturelles lors de la production.
o Gérer les déchets.
o Renforcer les systèmes de management de l’environnement, notamment en se
lançant dans un projet de certification ISO 14001 relative au développement
durable.

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En plus de ses responsabilités environnementales, QBM se préoccupe des relations avec


les communautés dans lesquelles elle est implantée, des Ressources Humaines et de la
sécurité de ses employés.

o Dialoguer et participer à l’éducation et au développement des populations locales.


o Responsabiliser les managers, encourager la mobilité et développer les compétences
permettent d’accompagner la croissance.
o Former à la sécurité au travail

Le rôle de la Direction de QBM est de créer un environnement favorable et proposer des


outils pratiques. En ce qui concerne le développement durable et la RSE, des actions
concrètes sont menées :

o Lutte contre l’alphabétisation par l’apprentissage de la lecture et de l’écriture pour


donner à chacun la possibilité de progresser.
o Aide à la population en cas d’inondations.
o Parrainage des écoles et participation aux développements et l’épanouissement des
zones d’implémentation de l’entreprise.
1. Développement durable : facteur d’amélioration de la performance

Pour QBM, le Développement Durable est un facteur d’amélioration de la performance.


Plusieurs domaines d’actions peuvent être retenus en faveur du développement durable :
l’Innovation, la Communication interne, les Ressources Humaines, l’Environnement,
l’Hygiène & la Sécurité

La philosophie de la politique de développement durable des QBM consiste à offrir à ses


collaborateurs les moyens de se développer professionnellement et de leur assurer une
couverture sociale satisfaisante.

QBM a développé une politique de développement durable axée sur les RH et articulée
autour des principes de base suivants :

o Etre attentif aux attentes de ses salariés (conditions de travail et de sécurité,


motivation et développement personnel).
o Fournir à l’encadrement des principes de gestion conformes à l’esprit et à l’éthique
(comportement, dialogue, respect d’autrui).
o Favoriser une intégration harmonieuse dans l’environnement

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o La formation : améliorer les compétences existantes, favoriser le partage des bonnes


pratiques et des idées.
o Les rémunérations et avantages sociaux motivants.
o La mobilité : pourvoir les postes avec les compétences existantes en offrant au
personnel l’opportunité de maitriser les différents processus de l’entreprise.
o Les relations avec les collaborateurs.
2. Tableau de bord des indicateurs RSE/Développement Durable

Les orientations et objectifs stratégiques, les plans d’action et les indicateurs de pilotage de
la RSE et le développement durable se résument dans le tableau de bord suivant :

Orientations Objectifs
Actions Indicateurs/cibles
stratégiques stratégiques

- Informer les employés sur les


Intégrer la politique enjeux de DD
- % des employés informés
de RSE et - Intégrer le DD dans les la
- Nombre d’outils
Informer, développement gestion et programmes d’action
développés
sensibiliser, durable de l’entreprise
- Nombre d’action
éduquer et Promouvoir cette - Elaborer des outils pour
d’affichages réalisés
innover politique auprès appliquer la politique de DD
- % de fournisseurs et
des parties - Afficher la politique DD de
partenaires informés
prenantes l’entreprise dans les affichages
- Partager la culture de DD avec
les parties prenantes

S’approvisionner de - Etablir les critères d’achats - Nombre de critères


façon raisonnable. raisonnables. d’achats raisonnables
Produire et - Optimiser l’utilisation des actifs - % de réduction de la
consommer de Elaborer des - Optimiser la gestion des consommation énergétique
façon mesures de gestion matières résiduelles - Projets d’obtention
raisonnable environnementale. - Mettre en place des mesures d’écolabels
d’efficacité énergétiques
- Obtenir es écolabels pour les
opérations
Vitaliser les
territoires - Augmenter la quantité des - % des territoires
Utiliser le actions de développement de possédant une biodiversité
d’implantation de
territoire de territoire (parrainage des écoles, - Nombre et efficacité des
l’entreprise
façon durable aide aux inondations…) actions de développement
et intégré - Gérer l’utilisation des produits du territoire
Développer le
territoire et ayant des effets sur le sol et - Nombre de collaborateurs

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favoriser la l’environnement sensibilisés


biodiversité - Sensibiliser les collaborateurs
sur la biodiversité
- Valoriser les principes de
protection de l’environnement
Offrir un
encadrement de - Améliorer la santé et la - Zéro plaintes
qualité aux sécurité au travail - Zéro conflits
employés - Réduire les risques d’accidents - 100 % des employés
Offrir un - Donner un meilleur support bénéficient d’un entretien
Elaborer des
environnement aux employés d’évaluation
procédures de la
saint - Améliorer la communication - 100 % des espaces du
sécurité au travail
Favoriser le bien - Offrir un environnement du travail sains et sécuritaires
être des employés travail sain et sécuritaire
et des partenaires
Tableau 27: Tableau des indicateurs de pilotage RSE/DD

IV. Pilotage des risques

La notion de risque, inhérent à toute activité économique, est considérée aujourd’hui par
toutes les parties prenantes de la société comme devant être réduit voire annulé.

Un risque est une apparition possible d’un événement produisant un certain dommage. Un
risque est défini par deux éléments : son degré d’occurrence (fréquence d’apparition) et son
degré de gravité.

Pour gérer les risques potentiels au sein de QBM, nous avons choisi les risques de nature
directe et indirecte liés à l’activité de conditionnement et le processus des achats considérés
comme processus critiques. L’ensemble des risques ont été repérer, et hiérarchiser avant de
déterminer quel niveau de gestion il faut mettre en place (prévention, assurance…).

Ainsi, pour tous les risques potentiels dans l’entreprise, il est possible de construire une
cartographie des risques avant de décider lesquels elle va gérer et comment.

1. Cartographie des risques inhérents au processus des achats

L’entreprise QBM a intérêt à gérer plus particulièrement les risques liés à l’organisation
interne du cycle d’achat, afin d’éviter l’encombrement des factures au niveau de la réception,
chose qui influence négativement l’enregistrement comptable et augmente le risque d’erreurs.

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Figure 27: Cartographie des risques liés au processus des achats

2. Cartographie des risques inhérents au processus de conditionnement

L’entreprise QBM a intérêt à gérer plus particulièrement les risques quotidiens liés aux
pannes de machines, au blocage de système, aux accidents et à l’organisation de l’aire de
conditionnement. Les différents risques de sabotage semblent également prioritaires à prendre
en considération.

Figure 28: Cartographie des risques liés au processus de conditionnement

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3. Tableau d’alerte et de suivi des risques

Pour gérer les différents risques, la Direction en collaboration avec les responsables
concernés doivent élaborer des indicateurs de suivi dans un tableau de bord afin de
communiquer et décider pour gérer ces risques, les anticiper ou les maîtriser.

Le tableau de pilotage des risques permet de déterminer le niveau d’alerte et lancer des
actions d’amélioration pour faire face aux risques fréquents et qui présentent un niveau élevé
de gravité, et ce pour une période bien déterminée (un mois par exemple).

La structure du tableau peut se présenter comme suit :

Risques potentiels Niveau Réel


Actions
d’alerte mesuré

Nombre de factures à la réception A fixer -


Processus d’achat

Nombre d’erreurs de saisie - -

Nombre et montant de pénalités liées


- -
au délai de paiement
Nombre des factures perdues/non
- -
reçues

Nombre des factures en instance - -

Nombre de pannes de machines - - RAS


Processus de conditionnement

Nombre de blocage de système - -

Nombre de chutes et d’accidents - -

Nombre d’incendies - -

Niveau de dérangement - -

Nombre de pratiques de sabotage - -

Tableau 28:Modèle du tableau d'alerte et de suivi des risques

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4. Plan d’action

Le suivi des risques au sein de QBM doit être compléter par un plan d’action et
d’amélioration pour relever les alertes.

Processus Actions d’amélioration possibles

 Développer la communication interne entre le service des achats et les


opérationnels pour tenir compte des besoins internes
 Bien sélectionner les produits et les articles en tenant compte de
l’assortiment qualité/prix
 Bien négocier avec les fournisseurs les conditions d’achat (prix d’achat,
délais de règlement, etc.) et les conditions de marge arrière (coopération
commerciale, etc.).
 Développer l’import : procéder à une comparaison entre les articles
importés et ceux proposés par les producteurs locaux en terme de
Qualité/prix.
Processus d’achat

 Bien sélectionner les fournisseurs des produits phytosanitaires et veiller à


l’achat de produits de qualité pour obtenir un bon produit final.
 Bien négocier le prix des produits phytosanitaires
 Coopérer avec les techniciens et les ingénieurs pour répondre exactement
aux besoins de l’entreprise en terme des produits phytosanitaires
 Créer une plateforme d’achat pour acheter des grandes quantités et
bénéficier d’économie d’échelle.
 Acheter au bon moment : réduire les ruptures et veiller à la disponibilité
des produits et articles.
 Optimiser les quantités achetées : bénéficier des remises quantitatives en
procédant au regroupement des achats de plusieurs fermes et sites.
 Mettre en place un dispositif de veille concurrentielle en treme de
l’assortiment Qualité/prix
 Visites périodiques pour les entités des fournisseurs potentiels

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 Informer et former les opérationnels et les techniciens quant aux risques


des matières dangereuses et des pratiques non conformes
 Confier la gestion alimentaire à des agents qualifiés avec une description
des mesures de surveillances des zones à risque
 Gérer l’espace et l’accès aux aires de conditionnement
 Entreposer les produits chimiques loin des zones de manipulation des
aliments
 Formation des employés quant aux règles de la sécurité alimentaire et
Processus de conditionnement

d’hygiène
 L’exploitant ne doit utiliser que des intrants, des désinfectants, des
emballages et des étiquettes provenant de sources connues, dument
homologuées
 Elaborer des méthodes pour s’assurer de l’intégrité de réseau, des
appareils informatiques et industriels.
 Assurer la communication et l’interaction entre les responsables de
conditionnement et d’expédition
 Formation et organisation du personnel de l’aire de conditionnement
 Limiter la circulation des personnes dans l’aire de conditionnement
 Eloigner les emballages des chargeurs (éviter le risque d’incendie)
 Utiliser des désinfectants moins agressifs
 Etudier la configuration électricité
 Imiter l’accès aux personnes qualifiées
 Assurer le nettoyage du sol et la protection des ouvrières
Tableau 29: Tableau des actions d'amélioration face aux risques

V. Système de pilotage de la performance globale : mise en


œuvre et facteurs clés de succès

La mise en œuvre d’un système de pilotage de la performance globale au sein de QBM


devra être menée en un véritable projet; cela suppose une planification des priorités dans la
mise en place des outils et des indicateurs, le reporting et le suivi de pilotage.

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1. Mise en œuvre et reporting


a) Mise en œuvre

Avant de mettre en place les indicateurs et les tableaux de bord de gestion, une période
d’essai et indispensable. Les tests de validation des indicateurs de pilotage permettront
d’arrêter des tableaux de bord suffisamment complets pour piloter la performance globale de
l’entreprise QBM et les indicateurs clés de gestion.

La mise en œuvre des indicateurs de pilotage permettra de :

 Mesurer les performances par rapport aux objectifs,


 Analyser les écarts favorables et défavorables (Importance, dérive),
 Prendre les actions correctives en cas de dérive,
 Formaliser et communiquer les décisions,
 Suivre l’effet des actions,
 Dans les premiers temps, accompagner la mise ouvre par des formations et/ou de
l’assistance.
b) Reporting

Il s’agit de formaliser le processus par lequel les informations de pilotage remontent à la


hiérarchie et définir les modalités de l’exploitation des tableaux de bord.

Au niveau opérationnel, les responsables techniques sont menés à réaliser les


programmes et les objectifs qui leurs sont assignés. C’est à eux qu’il reviendra de détailler et
d’expliquer les écarts observés entre les objectifs fixés et leur niveau d’atteinte (réalisation).

Le niveau intermédiaire s’occupe de valider, consolider et synthétiser les données issues


des niveaux opérationnels tout en assurant leur remontée vers la Direction.

La Direction quant à elle valide, coordonne, anime et analyse les données pour mettre en
place des actions correctives dans le cadre d’un processus d’amélioration continue.

o Etats de compte rendu

Un état de compte rendu est élaboré sur une base périodique déterminée selon le besoin
destinée pour la Direction. Cet état fait le point sur les résultats des actions menées au niveau
opérationnel tout en procédant à la comparaison des réalisations aux objectifs et la
comparaison des réalisations de l’année précédente aux réalisations de la période en cours.

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o Réunion de synthèse et d’analyse des données

L’implication des niveaux opérationnel et intermédiaire dans l’analyse des réalisations se


fera à travers des réunions qui seront systématiquement tenues après l’édition des tableaux de
bord et l’état des comptes rendus. La concrétisation des décisions prises suite à ses réunions
d’analyse fera l’objet d’un suivi régulier.

2. Facteurs clés de succès de la mise en œuvre

Le succès d’un système de mesure de la performance tient à plusieurs facteurs, dont, en


particulier, la possibilité de bien mesurer la performance, un esprit positif face à la mesure, la
maturité d’une organisation et l’orientation de la performance en termes de valeur ajoutée.

Nous pouvons citer plusieurs facteurs parmi d’autres :

La formation : Une formation ciblée et qui touchera les correspondants, et les


gestionnaires responsables du pilotage.

L'animation de gestion : permettra non seulement de faire adhérer rapidement l'ensemble


du personnel concerné mais de pérenniser et faire évoluer le modèle, puisque l'animation de
gestion se veut fondamentalement participative et donc source de motivation. L'animation doit
permettre l'identification collective des problèmes et la mise en place collective de solutions.
Elle doit s'appuyer sur les outils du contrôle de gestion.

Informations : Organiser des rencontres au niveau intérimaire avec le personnel de


pilotage et le personnel chargé de produire les données en vue de les informer sur les
procédures, le fonctionnement des modèles…

Valorisation du système de pilotage de la performance : Rôle partagé entre tous le


personnel concerné.

Communication : le BSC de l’entreprise doit être transférer à tous les secteurs et équipes,
puis associer le BSC aux plans de performance individuels des employés. Il faut veiller à
impliquer chacun de façon active dans ce processus d’apprentissage à la fois descendant et
ascendant. Une brochure peut être conçu dans ce sens (voir annexes).

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Coaching et la PNL : le coaching et la PNL entretiennent des rapports solides avec le


concept de Total Performance Scorecard dans la mesure où la PNL permet d’accroître
efficacement la capacité de développement et d’apprentissage au sein de l’entreprise.

Amélioration continue : Améliorer simultanément les comportements et les processus est


fondamental pour la performance durable. Le processus d’amélioration est fondé sur
l’apprentissage PDCA : comment corriger les erreurs, améliorer les points existants et faire
correctement les choses dès la première fois.

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Nous constatons, donc, via ce projet qu’on est passé d’un modèle de performance
monocritère vers une performance multicritère qui intègre ; à la fois ; les attentes des
actionnaires, des clients, des salariés ou les tiers externes. Les critères de pilotage de cette
performance varient en fonction des attentes sociétales et du contexte de l’entreprise. Ces
critères doivent être conciliables, les indicateurs de pilotage retenus doivent refléter le
« croisement des regards » des différentes parties prenantes.

 Face à la diversité des critères de performance, il appartient à chaque entreprise de :


 Concilier l’intérêt individuel et l’intérêt collectif
 Concilier les performances locale et globale
 Apprendre et innover
 Permettre le développement des hommes en assurant la performance économique
 Concilier les besoins de stabilité des hommes et la nécessité du changement
 Donner le pouvoir a l’opérationnel et maintenir une vision stratégique
 Gérer à la fois le court terme et le long terme

Le succès de la mise en œuvre d’un système de pilotage de la performance globale est


largement tributaire de la mise en place d’un processus d’amélioration continue garantissant
la réadaptation des indicateurs au besoin de pilotage.

Dans notre projet, le point est fait sur la démarche de conception de BSC/OVAR au sein
d’une entreprise centre de profit caractérisé par une vision de transversalité basée sur
l’organisation en processus. Grâce à la contribution des différents niveaux hiérarchiques, nous
avons proposé un modèle de pilotage de la performance globale fondé sur la traduction de la
stratégie en terme opérationnel. Pour se faire, un système englobant le BSC, OVAR et Top
Down a été conçu. Ce système ne constitue qu’un simple pas qui ouvre la voie au
développement des outils cohérents et plus sophistiqués. Ainsi, nous proposons à l’entreprise
d’améliorer son système d’analyse budgétaire, de mettre en œuvre un système d’analyse des
coûts, de développer un certain nombre de « best practices » du contrôle de gestion en matière
de pilotage des activités telles que : Activity Based Costing (ABC), Acticity Based
Management (ABM),

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 Ouvrages

o R. S. Kaplan et D. P. Norton, « Le tableau de bord prospectif », Editions d'Organisation,


2002.
o R. S. Kaplan et D. P. Norton, « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? »,
éditions d'Organisation 2001.
o Denis Molho & Dominique Fernandez-poisson, « La performance globale de
l’entreprise : lien avec la stratégie, contexte culturel, choix des indicateurs ».
o Hubert K. Rampersard, « Total Performance Scorecard : réconcilier l’homme et
l’entreprise »
o Hachette livre, « Définition et évaluation de la performance ».
o Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « Contrôle de gestion : manuel et application »,
DCG 11.
o Alain Fernandez, « les nouveaux tableaux de bord des manager »

 Articles et mémoires

o Thierry VERSTRAETE ; « Esprit entrepreneurial et cartographie cognitive : utilisations


académiques, pratiques et pédagogiques de «l’outil »
o Howard M. Armitage, CMA, FCMA et Cameron Scholey, CMA, « Des cartes
stratégiques pour stimuler la performance »
o Yann Chabin, Gérald Naro, Denis Travaillé, « Les Tableaux de bord stratégiques entre
conception et action : propos d’étape d’une recherche intervention »
o Christophe Germain et Stéphane Trébucq, « La performance globale de l’entreprise et son
pilotage : quelques réflexions »
o Les systèmes d’information de pilotage, les tableaux de bord, Christine MARSAL,Denis
TRAVAILLÉ
o Fana RASOLOFO-DISTLER ; « Conception d’un système de tableaux de bord intégrant
le développement durable : une démarche qui articule « méthode OVAR » et « Balanced
Scorecard »
o Daniel C. Renson, « méthodes et pratiques de la performance »
o Alain fernandez Nodesway « developpement Durable et performance »

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Implémentation d’un système de pilotage de la performance globale :
de la structuration des processus au déploiement de Total
Performance Scorecard

o Hugues POISSONNIER ; « Charles Pomerleau ; « La cartographie de la chaîne de


valeur »
o Moez ESSID ; « Les mécanismes de contrôle de la performance globale : le cas des
indicateurs non financiers de la RSE »
o Lecocq X., Demil B., Warnier V. (2006), « Le business model, un outil d’analyse
stratégique », L’Expansion Management Review, n°123, hiver, p.96-109
o Direction des Etudes et des Prévisions Financières ; « Performances et perspectives du
secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc »
o Serge Masanovic, « Le pilotage de la performance : essai de définition.»

 Webographie

www.wikipédia.org

www.leconomiste.com

www.balancedscorecard.org

www.pilotage.org

www.ada.gov.ma
http://www.apefel.com/
http://www.agriculture.gov.ma/

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Implémentation d’un système de pilotage de la performance globale :
de la structuration des processus au déploiement de Total
Performance Scorecard

Dédicaces
Remerciements

Liste des abréviations

Liste des tableaux

Liste des figures

Introduction

Chapitre introductif : cadre général de projet de fin d’études : problématique, méthodologie et


le cadre institutionnel

Section 1 : Problématique et méthodologie de stage de fin de formation


I. Problématique de projet de fin d’études .................................................................................... 11
II. Méthodologie de projet de fin d’études.................................................................................. 13
1. Constats, besoins et réponses .................................................................................................. 13
2. Raisons du choix et méthodologie du travail .......................................................................... 13
3. Démarche du travail et les moyens utilisés.............................................................................. 14
Section 2: cadre institutionnel du stage de fin de Formation
I. Aperçu général sur le secteur agricole au Maroc ....................................................................... 17
1. L'agriculture marocaine dans le contexte national : Atouts & Contraintes ........................... 17
2. Incitation à l’investissement..................................................................................................... 18
II. Présentation de Quality Bean Morocco ................................................................................. 19
1. Le groupe Van Oers Holding ..................................................................................................... 19
2. Présentation générale .............................................................................................................. 21
3. Quality Bean Morocco : l’organisation ..................................................................................... 23
4. Quality Bean Morocco : valorisation de l’entrepreneuriat sociale.......................................... 26
Chapitre 1 : Pilotage de la performance : cadre conceptuel

Section 1 : Théorie de pilotage de la performance multidimensionnelle


I. La théorie de pilotage de la performance ................................................................................... 28
1. Définition de la performance ................................................................................................... 29
2. La notion de la performance globale ....................................................................................... 29
3. Critères de maitrise de la performance.................................................................................... 30

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4. Le pilotage de la performance ................................................................................................. 31


II. Les outils de pilotage de la performance................................................................................ 32
1. Typologie des outils de pilotage de la performance ............................................................... 32
2. Les outils classiques de pilotage de la performance ............................................................... 32
3. Les nouveaux outils de pilotage de la performance ................................................................ 33
4. Les indicateurs de performances ............................................................................................. 34
Section 2 : Théorie de pilotage de la performance : nouvelles régulations
I. Total Performance Scorecard : concilier l’Homme et l’organisation ....................................... 36
1. Le tableau prospectif personnel (PBSC) .................................................................................. 36
2. Le tableau de bord équilibré de l’organisation (OBSC) ........................................................... 37
3. Le management de la qualité totale (TQM)............................................................................. 37
4. La gestion de la performance et des compétences ................................................................. 37
5. Le cycle d’apprentissage de Kolb ............................................................................................. 37
II. Le Balanced Scorecard : le tableau de bord prospectif ......................................................... 38
1. Historique de Balanced Scorecard ........................................................................................... 39
2. Définition de Balanced Scorecard ............................................................................................ 39
3. Le Balanced Scorecard : utilité et enjeux ................................................................................. 40
4. Le Balanced Scorecard : axes et perspectives .......................................................................... 41
5. Balanced Scorecard : démarche de conception ....................................................................... 43
6. Balanced Scorecard : apports et limites................................................................................... 44
III. La Méthode OVAR : Objectifs Variables d’action résultats ................................................. 45
1. Délimitation des objectifs et des variables d’action ................................................................ 46
2. Délimitations des responsabilités ............................................................................................ 46
3. Sélection des indicateurs .......................................................................................................... 47
4. Mise en forme des tableaux de bord ........................................................................................ 47
Chapitre 2 : Diagnostic stratégique, Business Model et structuration des processus de
l'entreprise QBM

Section 1 : stratégie et Business Model de l'entreprise QBM


I. Motivations de mise en place d’un système de pilotage de la performance au sein de QBM 49
II. Business Model : la vocation, la vision, la stratégie et les valeurs au sein de QBM ........... 51
1. Quality Bean Morocco : stratégie, vision, mission et valeurs d’entreprise ............................. 51
2. Personal Balanced Scorecard : concilier la vision individuelle et la vision collective ............. 53
3. Diagnostic stratégique de l’entreprise QBM ............................................................................ 57
1.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces ............................................................................ 57

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1.2. Diagnostic interne : forces et faiblesses ...................................................................................... 69

4. Facteurs clés de succès et facteurs structurels des risques ..................................................... 74


5. Les cartes cognitives des concepts clés de l’entreprise QBM .................................................. 76
6. Canevas de Business Model de QBM ........................................................................................ 79
Section 2 : Structuration des processus de l'entreprise QBM
I. Chaîne de valeur et cartographie des processus : la transversalité et la structuration des
processus de QBM ............................................................................................................................... 81
1. La chaîne de création de la valeur de QBM .............................................................................. 81
2. La cartographie des processus de QBM ................................................................................... 86
II. Diagnostic et analyse des processus critiques ....................................................................... 87
1. Processus achat/stocks ............................................................................................................. 88
2. Processus de conditionnement ................................................................................................ 92
Chapitre 3 : BSC/OVAR : piloter la performance globale pour une entreprise orientée stratégie

Section 1 : BSC : traduire la stratégie de QBM en termes opérationnel


I. Construction de la carte stratégique de QBM ........................................................................... 98
1. Définition de la carte stratégique ............................................................................................ 98
2. Principaux objectifs stratégiques de QBM ............................................................................... 98
3. Les cartes stratégiques spécifiques ........................................................................................ 100
4. Analyse des relations cause à effet ........................................................................................ 106
5. La carte stratégique de l’entreprise QBM .............................................................................. 107
6. L’analyse de la carte stratégique de QBM.............................................................................. 109
II. Choix et définition des indicateurs stratégiques et des valeurs cibles ............................... 110
1. Choix des indicateurs stratégiques ........................................................................................ 110
2. Détermination des valeurs cibles des indicateurs stratégiques ............................................ 119
3. Identification des actions et des initiatives d’amélioration .................................................. 122
III. Elaboration de Tableau de Bord prospectif de la Direction ............................................... 123
Section 2 : Méthode OVAR : décliner la stratégie de QBM en variables d'action
I. Identification des objectifs(OB) et des variables d’action(VA) et délimitation des
responsabilités (R) ............................................................................................................................. 128
II. Tableau de bord prospectif hybride : BSC/OVAR.............................................................. 130
Chapitre 4 : Top Down : Tableaux de bord fonctionnels et pilotage des variables spécifiques

Section 1 : Tableaux de bord fonctionnels de gestion


I. Tableau de bord prospectif financier ....................................................................................... 133

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II. Tableau de bord prospectif technique.................................................................................. 134


III. Tableau de bord Ressources Humaines .............................................................................. 135
Section 2 : Pilotage des variables spécifiques
I. Pilotage de la qualité ................................................................................................................. 138
1. Modèle de bilan des attentes du client de QBM .................................................................... 138
2. Déclinaison de la politique qualité de QBM en objectifs ....................................................... 139
3. Déploiement des objectifs dans les processus ....................................................................... 139
4. Mesurer la non-qualité............................................................................................................ 140
5. Plan d’action ........................................................................................................................... 143
II. Pilotage de SI et des ressources informationnelles ............................................................. 143
III. RSE et le pilotage dans un contexte de développement durable ....................................... 144
1. Développement durable : facteur d’amélioration de la performance .................................. 145
2. Tableau de bord des indicateurs RSE/Développement Durable............................................ 146
IV. Pilotage des risques ............................................................................................................... 147
1. Cartographie des risques inhérents au processus des achats ............................................... 147
2. Cartographie des risques inhérents au processus de conditionnement ............................... 148
3. Tableau d’alerte et de suivi des risques ................................................................................. 149
4. Plan d’action ........................................................................................................................... 150
V. Système de pilotage de la performance globale : mise en œuvre et facteurs clés de succès 151
1. Mise en œuvre et reporting .................................................................................................... 152
2. Facteurs clés de succès de la mise en œuvre .......................................................................... 153
Conclusion
Bibliographie et webographie
Table de matières

Annexes

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