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Projektbewertung und Projektportfolio 29

7 Projektbewertung und Projektportfolio


In vielen Organisationen erleben wir heute einen Projektboom, welcher die Ressour-

Teil I
cen völlig verzettelt. Aus manchmal nicht nachvollziehbaren Beweggründen wird
aus allen Problemstellungen ein Projekt gemacht oder die Problemlösung wird we-
nigstens so genannt. Oftmals hat dies damit zu tun, dass sich viele Führungskräfte
überfordert fühlen mit schwerwiegenden oder unangenehmen Führungsentscheiden.
Sie delegieren diese an ein Projekt oder lassen offen, nach welchen Kriterien etwas
aus der Stammorganisation in ein Projekt herausgelöst werden soll.

Das Management der Projekte wird vielfach unterschätzt. Eine Übersicht aller im
Gesamtunternehmen laufenden Projekte fehlt. Damit ist weder eine Priorisierung
der einzelnen Vorhaben möglich, noch können die vorhandenen Ressourcen ziel-
gerichtet eingesetzt werden. Als Übersicht und Entscheidungshilfe kann hier ein
Projektportfolio Unterstützung leisten.

7.1 Projektwürdigkeit
Viele Unternehmen und Verwaltungen haben Entscheidungshilfen in Form eines
Bewertungsschemas entwickelt, nach dem sie beurteilen können, wann für ein

Kriterium Beschreibung Einschätzung = 1 Einschätzung =2 Einschätzung =3


Personenkreis Von der Lösung betroffene Stellen, betrof- einzelne, einige, beinahe aus dem ganzen
fene Organisationseinheiten aus gleicher Abteilung arbeiten zusammen Unternehmen
Interdisziplinarität Anzahl Organisationseinheiten, die am nur eine wenige viele
Entstehungsprozess mitarbeiten
Komplexität Grad der Vernetztheit von verschiedenen gering, klar mittel, überschaubar hoch, schwierig vernetzbar,
Problemstellungen noch nicht überschaubar
Wichtigkeit Strategische Wichtigkeit des Vorhabens unbedeutend, klein mittel, strategisch wichtig für gross, strategisch wichtig für
für den Bereich, das Unternehmen Teile des Unternehmens das Unternehmen, Schlüs-
selfunktion
Dringlichkeit Zeitlicher Druck (wie schnell müssen Lö- problemlos fixer Termin zeitkritisch, anspruchsvoller,
sungen verfügbar sein?) genügend Zeit vorhanden fixer Termin
Finanzieller Investitionen klein, ca. < 0.5 Mio. Fr., gut mittel, ca. < 0.5 - 1 Mio. Fr., hoch, >1 Mio. Fr., sprengt
Aufwand (in welchem Zeitrahmen? ROI?) verkraftbar braucht spezielle Vorkehrung Budgetkompetenz, braucht
VR-Entscheid
Finanzieller Investitionen: in welchem Zeitrahmen schnell, im laufenden Jahr, tragbar, innerhalb 1-2 Jahren wesentliche Belastung für
Rahmen amortisiert (ROI), nutzenstiftend? unbedeutend Unternehmen, braucht meh-
rere Jahre
Aufwand Durchführungsdauer? gering, tangiert Tagesge- mittel, mit bestehenden Res- hoch, erfordert zusätzliche
interner Personalaufwand? schäft nicht sourcen machbar, im Tages- Ressourcen, sprengt Tages-
geschäft möglich geschäft
Wissen Verfügt das Unternehmen über das not- Vorhanden, Routineprojekt, Teilweise vorhanden bei Nicht vorhanden, muss auf-
wendige Wissen? Standards vorhanden Schlüsselpersonen, gebaut werden,
wenig Standards keine Standards
Risiko Zur Realisierung, Schadenhöhe bei Miss- klein mittel hoch, kann Unternehmen
erfolg, Lebensfähigkeit gefährden
Planbarkeit Wie genau sind der Ablauf, gut, klar mittel, schwierig schlecht, fast unplanbar
die Teilschritte planbar?
Motivation Bereitschaft zum Projekt bei Auftraggeber Gut, wenig Konflikte zu er- Unterschiedlich, braucht Füh- Kritisch, Krisen und Wider-
und Mitarbeitern warten rungsaufmerksamkeit stand zu erwarten

Abbildung I-12: Beurteilung der Projektwürdigkeit


30 Teil I: Projektmanagement im Überblick

Vorhaben die Projektwürdigkeit erreicht ist und wann nicht. Oder sie teilen ihre
Projekte in unterschiedliche Kategorien ein, je nach Komplexität und strategischer
Bedeutung für das Unternehmen.
Teil I

Aufgrund der Einschätzungen der Kriterien muss für oder gegen die Projektwür-
digkeit des Vorhabens argumentiert und die entsprechende Einschätzung gewählt
werden. Wird ca. 40% der Gesamtpunktzahl (14 von 36 Punkten) erreicht, so soll-
te ein Projekt und ein entsprechendes Vorgehen genauer geprüft werden. Je nach-
dem, welche Kriterien eine hohe Einstufung haben, kann die temporäre Projektor-
ganisation unterschiedliche Formen annehmen.

Prozess-Eigenschaften
Routineprozess Prozess Prozess mittlerer / Prozess
geringer Komplexität mittlerer Komplexität hoher Komplexität hoher Komplexität

wiederholte einmalige einmalige einmalige


Durchführungen Durchführung Durchführung Durchführung

kurz- und mittelfristig kurzfristig kurzfristig kurzfristig

Organisationseinheit(en) Kleinprojekt Projekt Programm


der Stammorganisation (Task Force)

Organisationsform

Abbildung I-13: Organisationsformen und Projektcharakteristik (R. Gareis, 2001)

Die obige Abbildung zeigt eine einfache Methode zur Ableitung der Organisa-
tionsform aus verschiedenen Projektcharakteristika. Entsprechend den Projekt-
kategorien werden unterschiedliche Anforderungen an die Person des Projekt-
leiters gestellt.

7.2 Projektportfolio
Immer häufiger werden für die Umsetzung der Unternehmensstrategie und damit
direkt auch zur langfristigen Unternehmenssicherung „strategische“ Projekte ge-
startet.

Die Unternehmensleitung muss dafür sorgen, dass die vorhandenen Ressourcen


zielgerichtet eingesetzt werden. Um die Verknüpfung zwischen Unternehmens-
strategie und Projektsteuerung (Priorisierung) herzustellen, muss eine möglichst