Caso: Administración de la calidad en Spectrum Control Inc.

Spectrum Control, con oficinas centrales en Erie, Pennsylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L.
Venable, Glenn L. Warnshuis y John R. Lane, tres ingenieros que se habían conocido en Erie
Technological Products. En 16 años, la compañía creció de un inicio de 300.000 dólares, localizada en una
vieja ferretería, a una sólida empresa pública de 22 millones de dólares. Hoy día, Spectrum tiene cuatro
plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo a IBM y a Hewlett-Packard, Durante
los últimos años ha declarado utilidades, después de impuestos, de aproximadamente 10% sobre las ventas.
La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y construían filtros
complejos de Spectrum, en tanto que Lane los vendía. “No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda
Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de
responsabilidad directa cayó en desuso.
Igual que en la mayoría de los fabricantes – e igual que la mayoría de los negocios – Spectrum empezó a
operar utilizando la filosofía de niveles aceptables de calidad, es decir AQL. La empresa verificaba
periódicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad
de unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si había demasiados productos
defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a una inspección 100%, un proceso costoso. Entonces,
lentamente, el mercado de Spectrum empezó a cambiar. Una empresa japonesa, Murata Manufacturing,
adquirió Erie Technological Products (ahora Murata North America) con la que Spectrum competía y se
apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los clientes de Spectrum empezaron a hacer
ruido también en relación con la calidad. “Hace aproximadamente dos o tres años – Venable cuenta –
Hewlett-Packard dijo que iban a pasar al concepto de la idea de cero defectos: ningún defecto en ningún
material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando, según recuerda Venable, que aquellos
negocios que esperaban quedarse como proveedores de IBM más les valía empezar seriamente respecto a
la calidad.
Venable y otros gerentes de Spectrum empezaron a ensayar posibles estrategias para atacar el recién
descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de calidad japonesa… Compraron 40 copias de Quality
Is Free del asesor empresarial Philip Crosby, un libro que había recomendando IBM, y las repartieron.
También compraron y estudiaron algunas videocintas de W. Edwards Deming, el decano emérito del
control estadístico de la calidad.
Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos para cada una de las tareas del negocio y que
estos estándares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el
desempeño o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sea posible: las
soluciones temporales no son aceptables.
El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo: destruyó
las imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor importancia – opina Venable – fue que nos
convenció que dada una estructura, podía ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño
totalmente libre de errores”.
El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y después
apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera
necesario, con procedimientos del diseño propio de Spectrum.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner más atención en los problemas
de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había embarcado sus componentes demasiado temprano
y los clientes simplemente lo volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable,
era significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200 por transporte,
trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la tubería, Spectrum instaló nuevos sistemas
de verificación de captura de pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría en nuestra tasa de
errores en esa área”.
Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa un trabajador de
Electromagnetic Division. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber, además hacer dieta, todo ello al
mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difícil. Pero
un procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores así como a los clientes de la
empresa.
Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes – pequeños elementos enroscados que se utilizan para conectar
filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Éstos los manufacturaban tres proveedores con tornos para
hacer la cuerda, los inspeccionaba Spectrum; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una
vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso, aproximadamente el
50% se rechazaba.
“Después de tomar clases de QES” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic Division, se suponía
que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que había dado problemas a lo largo de los
años… Éste, naturalmente, me salto encima”.
Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de lluvias de ideas y
conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia. Durante la inspección inicial, se dio
cuenta que Spectrum empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones
correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado otra capa de metal en
el electro depósito, que aparecían otros problemas, por lo que Weunski ordenó un juego de nuevos calibres,
por valor de $7.000 dólares para medir el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y
regaló un juego duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes – asegura – probablemente hubiéramos
puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más cooperadora”. Los
resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos
estar hablando de duplicar su productividad”:
Además estaba la cuestión de Department Numbar Nine de Electromagnetic Division que produce, entre
otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artísticamente trabajados de vidrio oscuro y
curvo que se colocaban frente al monitor de una computadora, absorben seis o siete Watts de energía radiada
producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la información de
la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente difíciles de manufacturar. Compuestas de
capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados, tienden a deslaminarse cuando se exponen a
extremos de temperatura. “En el peor de los casos, los rechazos estaban a un máximo de 15%, confiesa Cy
Ley, gerente de unidad”.
Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de Spectrum lo presionó para
que diera algunos pasos radicales, como cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homalite Inc. De
Wilmington, Delaware, había alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero había perdido el
contrato por otro proveedor; entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación, Number
Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente general de Homalite, Rod J. Field, lo perdimos por precio,
pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o cinco personas para revisar lo que
hacíamos y ya estamos de vuelta en el negocio”.
Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en receptores activos de
sugerencias provenientes del personal de la línea. “nadie es realmente un experto, excepto la persona que
está allí fabricando la ventana – concede Ley – Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra
productividad aproximadamente el 50%”.
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0,8% en la línea más reciente de producción de ventanas
“gracias a la mejora tan dramática – observa Venable – de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio
en esta línea de productos”.
En general, hay pocas personas, procesos o productos que no hayan sido afectados de alguna manera por la
cruzada de calidad de Spectrum. Ahora existe un comité de selección de proveedores y el número de éstos
en activo fue recortado en 8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión
que no eran alcanzables las especificaciones de un cliente para construir un filtro utilizado en un
bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido; lo recuperó rápidamente cuando el competidor que había
obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no podía fabricarse como estaba diseñada. Ni
siquiera los directores externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente
Venable le pidió a varios de ellos que asistieran al Quality Collage de Crosby.
Tom Venable, por su parte, está satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades “En nuestro primer
trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable – hemos experimentado una
reducción de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante
ahorros de unos $767.000 dólares”. Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de Spectrum.
En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicológico para
involucrarse en el programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el
plan de distribución de utilidades de la empresa. El año pasado, la gerencia había puesto $150.000 dólares
en el programa pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó $525.000 dólares. “Ahora – observó
Venable – tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de un millón de dólares”.
Quality Begins at Home, Craig R. Waters (www.inc.com)
A partir del texto anterior, responder las siguientes preguntas:
1. ¿Qué factores llevaron a Spectrum a establecer un programa de administración de la calidad total?
 • En primera instancia la cantidad de pérdida de dinero en la evaluación por fallas de
mercaderías.

• En segunda instancia la declaración en conjunto de sus principales clientes en que quería

recibir sus mercaderías con cero defectos.

Con ello dan un vuelco de 180º en el cambio de la cultura empresarial, basados y enfocados en
cubrir eficaz y eficientemente las necesidades de sus clientes.

2. Identifique y describa los elementos principales del programa TQM de Spectrum.

• Desarrollo de las actividades de liderazgo: se observa la iniciativa y compromiso por

parte de Venable y otros gerentes de Spectrum, desarrollando las estrategias
correspondientes para llevar a cabo la implementación del proyecto de cambio en la
organización en pos de la calidad total y enfoque al cliente.

• Desarrollo del personal: Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de

Spectrum era ya muy difícil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucró
a los proveedores así como a los clientes de la empresa.

• Enfoque a los clientes: a Spectrum le preocupa la opinión de sus clientes en relación a

la idea de cero defectos: ningún defecto en ningún material de entrada”

• Desarrollo de los proveedores: frente a las fallas interpretadas, se estimó poseer un solo
proveedor, el cuál para mantenerlo como cliente conlleva a aplicar igualitariamente la
TQM en sus procesos.

• Planificación de la calidad: en respuesta a costos de la mala calidad, el clima

organizacional, nivel de satisfacción de los clientes.

3. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a empleados en el programa de TQM de

Spectrum?Juzgue la importancia de la capacitación y educación a los empleados en TQM.

• Desempeño un papel relevante, ya que en primera instancia se observa la resistencia al

cambio por parte de los colaboradores, con la frase cliché ¿Fácil?, “Era lo mismo que
dejar de fumar y beber, además hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”, por ello significó
un cambio de hábitos y conductas de los trabajadores, proveedores en pos de entregar
calidad a sus clientes, debieron interiorizarse, con que era la calidad total y para que
servía con autores como Demming, además de la asesoría de Crossby, pero lo que deja
de moraleja es que lograron el cambio, ya que fue deseado por gerencia y transmitido
tanto al cliente interno, externo y proveedores.
• Se observa un plan de capacitación bien ejecutado ya que inicia con la participación del
Asesor “Crossby”. Las primeras acciones de capacitación fueron orientadas a los Altos
Directivos, se cubririeron temas como la Filosofía dela Calidad, con énfasis en el aspecto
estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la
Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos fueron capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total,
pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico fue menor; se
le prestó más atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
4. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa TQM como el
que se implantó en Spectrum pueda tener éxito?

• El primer factor evidente son los enormes recursos que Spectrum estaba perdiendo, ya
que en su gestión no estaban atendiendo a la excelencia en materia de calidad de
procesos, servicios y productos
• Compromiso de la alta administración: La alta administración debe estar totalmente
concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad,
para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y
planificación, como en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los
procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de
calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para
hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de
dedicación.
• Trabajo en equipo: La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados
a la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la
participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los
problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias,
además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite
una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Un empresa de alta competitividad
no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobretodo sin Círculos de Control
de Calidad. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”,
y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo.
• Medición de la calidad: El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples
apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los
puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o
sistemas a utilizar para la medición y, capacitar a las personas encargadas de la misma,
son aspectos cruciales a tener en consideración. El sistema y medios a utilizar deben
cumplir con niveles de exactitud y precisión.
• Corrección de problemas: Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos
inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas
causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o
superficiales.

Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación
o problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la
misma.
• Comité de Calidad: La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la
cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el
fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total, su posterior
desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción
alcanzados.
• Capacitación y educación: La calidad total comienza y termina con la educación. Cuando
se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades
o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar
a todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa cuál sea
su nivel jerárquico o sector funcional, todos deben comprender el significado de la
calidad, su importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día.
• Prevención de defectos: Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento
de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se
trata. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar
su ocurrencia, determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su
cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas.
• Recompensas y reconocimientos: En materia de premios, éstos deben ser de carácter
global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que
importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste.
Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que
la ponen en práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha
idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en
práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que implementar
pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen, alentando a los compañeros a generar
ideas, ya que todos saldrán beneficiados de éstas.
5. Se ha dicho que la filosofía principal de TQM es “hacerlo bien desde la primera vez”. Explique la
forma en que esta filosofía está presente en el programa TQM de Spectrum.

• Basándome en lo principal, que indica una mejora continua de los procesos con el fin de
llevar a cabo la obtención de la calidad total para la apreciación del cliente interno y
externo, además la frase pertenece al gurú Philip Crosby, de quien recibieron el
asesoramiento en primera instancia, y se observa su aplicación en el sacrificio de los
costos para que los clientes externos reciban un producto de calidad total, sin
devoluciones posteriores, Cítese: Durante la inspección inicial, se dio cuenta que
Spectrum empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las
dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber
agregado otra capa de metal en el electro depósito, que aparecían otros problemas, por
lo que Weunski ordenó un juego de nuevos calibres, por valor de $7.000 dólares para
medir el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego
duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes – asegura – probablemente hubiéramos
puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más
cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “cuando todos los
calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”

6. ¿Cuáles son los principales beneficios que ha obtenido Spectrum de su programa de TQM?

“En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable –
hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace
el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos $767.000 dólares”. Más impresionante es
el saldo del reparto de utilidades de Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener
un incentivo monetario tanto como psicológico para involucrarse en el programa, Venable apartó
aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución de utilidades de
la empresa. El año pasado, la gerencia había puesto
$150.000 dólares en el programa pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó $525.000
dólares.
“Ahora – observó Venable – tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de
más de un millón de dólares”.

1.TQM busca optimizar y mejorar continuamente los procesos para ofrecer

productos/servicios de mayor valor a sus clientes. Spectrum lo obtuvo, lo muestra la
reducción de devoluciones en sus productos.

2. Mediante un proceso de mejoramiento continuo se logrará una reducción de

errores, defectos, desperdicios y costos, con el objeto de incrementar la productividad y
la efectividad, reduciendo los tiempos de respuesta. Se observa en la propuesta de
obtención de nuevos calibres, se tuvo que desembolsar un costo no menor de inversión
para ello, lo cual fue altamente beneficioso.

3. Las organizaciones deben de antes de producir un producto, entender las

necesidades del mercado para posteriormente satisfacer esas necesidades y lo deben
de hacer cuidando que cada eslabón de la cadena de suministro satisfaga la necesidad
de su cliente inmediato, es decir cada operario, supervisor, jefe de línea debe ser
 GESTION DE LA CALIDAD, EIN 810

NOMBRE: MIRIAM CERDA C.

RUT: 14.035.416-3

identificado como un cliente interno, así pues para satisfacer la necesidad del usuario
final, se deben de satisfacer las necesidades de cada cliente interno para lograr que la
cadena de suministro tenga siempre el enfoque en el cliente. Completamente aplicado
en el caso, desde su máxima autoridad se convencieron del error en que estaban
cayendo, adoptaron el cambio, aceptando nuevas actitudes aplicadas a la cultura de la
empresa, los beneficios de ello ya fueron citados.