ADMINISTRACION DE

PERSONAL II

ADM 350
Unidad I. Administración de las Compensaciones.
1. Generalidades
2. Tipología de las Compensaciones
3. Objetivos de la Administración de las Compensaciones.
4. Diseño de un Sistema de Retribuciones.
Unidad II. Retribuciones basadas en el cargo
1. Evaluación de Cargos
2. Escala Salarial
3. Estudio de Mercado Salarial
4. Equidad Individual
5. Conclusiones.
Unidad III. Evaluación de Desempeño.
1. Generalidades
2. Métodos de Evaluación basados en el Desempeño pasado.
3. Métodos de Evaluación basados en el Desempeño futuro.
Unidad IV. Programas de Incentivos
1. Clasificación de Incentivos
2. Sistema de Incentivos
3. Reducción de Costos
Unidad V. Prestaciones y Servicios Adicionales.
1.Generalidades
2.Seguros.
3.Beneficios.
4.Servicios
5.Administración de las prestaciones
Unidad VI. Salud y Seguridad Ocupacional
1. Generalidades
2. Bases de un plan de SySO

Bibliografía.
GESTION DEL TALENTO HUMANO; Chiavenato Idalberto, Mc Graw Hill, 1° Edición, 2002.
ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RR.HH.; Werther W. y Davis K.; Mc Graw Hill; 5° Edición; 2010.
GESTION DE RR.HH.; Gomez Mejía Luis, Balkin David y Cardy Robert; Prentice Hall; 1° Edición, 1997.
ADMINISTRACION DE PERSONAL; Chiavenato Idalberto; Presencia Ltda.; 5° Edición; 1998.
ADMINISTRACION; Robbins Stephen y Coulter Mary; Prentice Hall; 10° Edición; 2010
 UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

1. Generalidades.
Las compensaciones, remuneraciones o retribuciones, comprenden el conjunto
de “pagos” que el trabajador percibe a cambio de su labor. Sus concepciones
varían en el tiempo:
• Concepciones inicial, economicistas:
Compensación = sueldo o salario => reponer energías invertidas en el
cumplimiento del trabajo.
• Concepción administrativa:
Compensación => cubrir las necesidades básicas del trabajador y su grupo
familiar.
• Concepción contemporánea:
Compensación => las acepciones anteriores con un trabajador convertido en
“socio estratégico” del empresario.

Compensación Total = CD  + CI  + PyB 

 COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN TOTAL

nombre cargo días trabajados

nivel basico cat. antigüedad
tot_gan
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa ADMINISTRATIVO III (5) 30 19 3.327,80
bbbbbbbbbbbbbbbbb PROFESIONAL I (7) 30 7 6.932,92
ccccccccccccccccccccccccc
PERSONAL DE SERVICIOS GENERALES (9) 30 22 2.998,35
ddddddddddddddddddddddVIGILANTE DIURNO (10) 30 21 3.110,04
eeeeeeeeeeeeeeeeeeee JEFE DEPARTAMENTO (25) 30 9 12.365,90
ffffffffffffffffffffffff
GERENTE ADMINISTRATIVO Y FIN. (15) 30 8 17.700.5

• SUELDOS o SALARIO BASE

COMPENSACIÓN • JORNAL
DIRECTA • OTRAS FORMAS

• INCENTIVOS
COMPENSACIÓN • PARTICIPACIÓN EN
INDIRECTA UTILIDADES
COMPENSACIÓN
• REDUCCION DE COSTOS
GLOBAL
• SEGUROS
PRESTACIONES Y • BENEFICIOS
SERVICIOS • SERVICIOS
2. Tipología de las Compensaciones.-
Las compensaciones se pueden clasificar en función a múltiples criterios, así se
tiene:
Compensación Directa, o salario base, remuneración al cargo específico de la
organización (mensual, quincenal, semanal, diaria, por horas);
Sueldo, asignación monetaria a funciones predominantemente intelectuales o
de oficina;
Salario, es el pago a funciones directamente vinculadas al proceso de
producción y demandan preferentemente esfuerzo físico o manual;
Compensación Indirecta, retribución en función del desempeño individual o
grupal (incentivos, gratificaciones, premios y comisiones, participación en
utilidades, horas extras);
Prestaciones y Servicios, compensaciones adicionales, monetarias o no
monetarias, legales o extralegales (seguros médicos y de vida, seguros
especiales, alimentación, transporte, etc.);
Compensación total, suma de compensaciones directas e indirectas;
Salario Real, el que representa la capacidad adquisitiva del trabajador, la
posibilidad de satisfacer sus necesidades;
Salario Nominal, el percibido por el trabajador, según contrato, planilla o boleta
de pago.
Total ganado, remuneración total de acuerdo a planilla (incluye haber básico,
categoría por antigüedad, horas extras, subsidios, comisiones, incentivos y
cualquier otro beneficio percibido en forma regular por el trabajador
Líquido pagable, remuneración “neta” mensual percibida por el trabajador;
resulta de restar al total ganado todos los “descuentos de ley” (aportes
laborales, RC-IVA, anticipos, deducciones por faltas y sanciones).

3. Objetivos de la Administración de Compensaciones.-

• Incorporar personal calificado y altamente calificado.
• Retener a los empleados actuales.
• Propiciar el cumplimiento de los principios de equidad y justicia en las
remuneraciones.
• Alentar desempeños mejores.
• Cumplir con disposiciones legales.
• Controlar los costos, manteniendo el equilibrio entre los intereses financieros y
las políticas relacionadas con los empleados.
• Lograr la eficiencia administrativa.
• Facilitar el proceso de planillas.
4. Diseño de un Sistema de Compensaciones.-
4.1 Significado de la compensación.
a) Para la organización la remuneración representa
• Un costo, como componente del costo total de producción de bienes o
servicios, fluctúa desde el 36% al 80%
• Una inversión pues representa la aplicación de dinero (en forma de
compensación) a un factor de producción, esperando obtener un retorno
mayor.
b) Para el individuo
• Valor económico determina su capacidad adquisitiva y de consumo.
• Valor sociológico, en la actualidad (consumismo) determina, en cierta medida,
poder y prestigio.
• Valor psicológico el salario condiciona el sentimiento de autovaloración, la
“valía” de las personas e influye de manera importante en su propia autoestima.
• Valor para la organización, mientras mas importante la función o el cargo,
mayor el salario ofrecido o pagado.
4.2 El Compuesto salarial.
Es el conjunto de factores internos y externos que condicionan la administración
de las compensaciones y el valor de mercado del salario.
a) Factores internos:
• La tipología de cargos (estructura, atribuciones, requisitos, responsabilidades
implícitas, condiciones de trabajo).
• Las políticas relacionados con la administración de compensaciones. Implícitas o
explícitas, escritas o no, reflejan la percepción del empleador respecto del salario
en su organización.
• La capacidad financiera y el desempeño de la empresa también son importantes.
b) Factores externos:
• La situación del mercado de trabajo reflejada en términos cualitativos y
cuantitativos.
• La coyuntura económica es determinante. Inflación, recesión, creación o
supresión de impuestos, indexación de los precios al tipo de cambio,
fluctuaciones del mercado internacional.
• Las modificaciones en la legislación laboral, la seguridad laboral, etc.
• Los sindicatos y las negociaciones colectivas.
Atendiendo esos factores, la administración de las compensaciones representa
para el gerente una tarea con doble dificultad; por un lado debe permitir que la
empresa cumpla con sus objetivos estratégicos y por otro adaptarse a las
características propias de la empresa y su entorno.
4.3. Criterios necesarios para el Sistema de Retribuciones.
Criterios que se deben analizar y atender para definir un plan de remuneraciones:
• Equidad interna y equidad externa;
• Retribución fija y retribución variable;
• Justicia y equidad;
• Elitismo o igualitarismo;
• Remuneración interna y relación con el mercado laboral;
• Recompensas monetarias y no monetarias;
• Retribuciones públicas y retribuciones secretas;
• Decisiones salariales centralizadas o descentralizadas.
UNIDAD II RETRIBUCIONES BASADAS EN EL CARGO
Conjunto de normas, programas y procedimientos destinados a diseñar y
establecer estructuras salariales equitativas, procurando mantener un clima
organizacional positivo. Se deben considerar:
• Equilibrio interno (igual salario por igual trabajo o cargo);
• Equilibrio externo (mantener una relación armónica entre los salarios de la
empresa y los del mercado de trabajo);
• Equilibrio individual (cada empleado percibirá una remuneración acorde a
sus aptitudes y habilidades pues las personas se adecuan al cargo y no
viceversa).
Estas tres condiciones se logran con el proceso de Evaluación de Cargos.

1. Evaluación de Cargos.-
• Procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de cada cargo.
Supone analizar y comparar el contenido de cada cargo para determinar su
posición relativa en la estructura de cargos de la empresa. La valoración
relativa de cada cargo permitirá la construcción de una “estructura de
cargos” para efectos de asignación salarial.
• Para garantizar mayor objetividad en sus resultados es recomendable que
su aplicación esté a cargo de un Comité de Evaluación de Cargos.
1.1 Métodos No Cuantitativos.
Son no analíticos y no especifican en valores la mayor o menor importancia de un
cargo respecto a otro. Comprenden:
1.1.1 Método de Escalonamiento o de Comparación Simple
Clasificar los cargos de una empresa, mediante la comparación sucesiva entre cada
uno de ellos, determinando su posición relativa. La comparación se efectúa en
función a algún criterio o parámetro de comparación previamente definido. El
proceso es:

1. Definida la estructura de la organización, determinar el criterio de

comparación;
2. Determinar los limites superior e inferior (cargos extremos) en base a la mayor
o menor presencia del criterio de comparación entre los cargos analizados;
3. Comparar los cargos entre si;
4. Obtener el escalonamiento de cargos
El método jerarquiza los cargos pero no establece una diferencia cuantificable
entre los mismos; no es posible establecer el valor de un cargo respecto de otro
en la organización.
 Escalonamiento de Cargos

Criterio
+
Experto

Operador

Verificador

Auxiliar
Mant.
Auxiliar
Limp

-
Nivel
0 1 2 3 4 5
1.1.2 Método de Categorías Predeterminadas (de escalonamiento simultáneo)
Implica necesariamente agrupar los cargos a evaluar en clases o categorías que
posean características comunes. Supone:
1. Definida la estructura de la organización y luego del análisis de cargos se
procede a definir las categorías o clases, entendidas como el conjunto de
cargos que pueden agruparse de acuerdo a criterios preestablecidos.
2. Dentro de cada categoría se establece un cargo de referencia (basándose en
algún criterio de relevancia) con el propósito de facilitar la evaluación de
cargos. Las categorías o clases están constituidas por cargos iguales
diferenciados entres sí por algún criterio previamente definido asociado con
mayores exigencias en el cargo.
3. A partir del cargo de referencia se comparan y disponen el resto de los
cargos en cada categoría.

Aún cuando este método no determina la proporción del valor de cada cargo, las
clases de cargos representarán también franjas salariales desde el punto de vista
de la administración de sueldos y salarios
1.2 Métodos Cuantitativos (Métodos analíticos)
Descomponen cada cargo en factores y sub - factores que, analizados en forma
detallada, permiten determinar el valor en puntos de cada factor.
La agregación de estos valores permite establecer un valor mensurable,
cuantificable, de cada cargo, para compararlos entre sí.
Garantiza resultados más precisos y fácilmente convertibles en asignaciones
salariales. exige una trabajo previo de análisis de cargos.
Consta de los siguientes pasos:
i. Elección y definición de factores y sub - factores de evaluación. En general se
aplican los mismos factores del análisis de cargos con características y
recomendaciones similares a las del método de evaluación por factores. Cada
factor además de ser descrito y definido de manera precisa, se divide en sub -
factores que determinarán su nivel de aplicación al cargo.
ii.Ponderación de factores y sub - factores. Implica asignar un valor (ponderar),
primero a cada factor respecto del 100%, y luego a cada sub - factor del factor,
en función a la ponderación previamente asignada. La valoración de cada factor
tendrá una estricta relación con el tipo de empresa por lo que, dependiendo
del rubro o actividad económica, los factores tendrán una mayor o menor
ponderación
 Tabla de Ponderación de Factores y Sub-factores
FACTOR PONDERACION SUBFACTOR PONDERACION
FACTORES SUBFACTORES
F. INTELECTUALES  Formación
 Experiencia
 Otras aptitudes
F. FISICOS  Esfuerzo Físico
 Concentración
 Otras exigencias
F. RESPONSABILIDADES  Supervisión de personal
IMPLÍCITAS  Dinero y valores
 Equipos y Material
 Métodos y Procesos
 Información confidencial
F. CONDICIONES DE  Condiciones físicas
TRABAJO  Condiciones psíquicas
 Riesgos y accidentes
iii.Elaboración de la escala de puntos (gradación o graduación), implica
establecer niveles o grados para cada sub - factor. Se realiza a partir de la
ponderación inicial y consiste en determinar los valores de cada sub - factor
para cada grado. Cada grado implicará un nivel mayor o menor de exigencia o
importancia del sub - factor en el cargo. El proceso de graduación se realizará
mediante la aplicación de progresiones aritméticas, geométricas o arbitrarias.

Tabla de Ponderación de Gradación

SUBFACTOR PONDERACION (GRADO2) (GRADO3) (GRADO n)
INICIAL (GRADO 1)
 Formación
 Experiencia
 Otras aptitudes
 Esfuerzo Físico
 Concentración
 Otras exigencias
 Supervisión de personal
 Dinero y valores
 Equipos y Material
 Métodos y Procesos
 Información confidencial
 Condiciones físicas
 Condiciones psíquicas
 Riesgos y accidentes
iv.Diseño y elaboración del Manual de Evaluación de Cargos, descripción clara y
concisa de cada uno de los factores, sub - factores, grados o niveles incluidos en
el modelo de evaluación. Constituye una especie de guía o patrón de
comparación.
v. Aplicación del Manual. Ejecución (en la práctica) del proceso de evaluación de
cargos. Se recomienda tomar cada sub - factor una vez y comparar con él todos
los cargos evaluados, registrando el grado y los puntos asignados par cada
cargo en ese factor. Para este efecto normalmente se utiliza una matriz de
evaluaciones cuyas filas corresponden a los cargos y columnas describen los
factores y sub-factores. El resultado de este paso es la obtención de un valor en
puntos para cada uno de los cargos evaluados.
2. Determinación de la Escala Salarial
• Implica convertir los valores en puntos obtenidos para cada cargo, en valores
monetarios o salarios. En general este proceso determina una dispersión salarial
(la relación “punto – salario” no sigue una tendencia determinada) que deberá
ser ajustada aplicando ecuaciones lineales, exponenciales ´, según sea la política
de compensaciones vigente en la empresa.
• A efectos de facilitar el manejo de la estructura de cargos y salarios, se
recomienda la creación de “clases” o “categorías” de cargos siguiendo el
siguiente proceso:
• Definición de las clases de cargos en función a su naturaleza y la similitud en
los resultados de la evaluación de cargos.
• Determinación de la amplitud, en puntos, de la clase.
• Determinación del salario promedio.
• Determinación del margen de amplitud de cada clase o franja.

Tabla de Creación de Categorías Salariales

Clase Am plitud Prom edio sys % am plitud Lím ite Supe ri or Lím ite Inferio r
I
II
II
IV
Gráfico de Franjas Salariales

Gráfico de Franjas Salariales

3. Estudio del Mercado Salarial
• Su propósito es mantener el “equilibrio externo”.
• Se puede realizar por medio de estudios específicos de la propia empresa;
• O contratando a empresas especializadas del medio;
• O identificando y consultando información publicada por organismos públicos
o privados.

4. Equidad Individual
• Implica asignar a cada empleado un salario en función del cargo que ocupa y
de la franja salarial que le corresponde al cargo.
• El proceso de asignación debe ser resultado de la adecuación al cargo, la
evaluación de desempeño, la antigüedad , etc., reflejando imparcialidad y
objetividad.

5. Conclusiones
• Generalmente se establecen en base a juicios individuales;
• No se aplican a cargo directivos o estratégicos (de libre designación o
electivos);
• Son programas burocráticos, mecánicos y poco flexibles.
UNIDAD V PRESTACIONES ADICIONALES
1.Generalidades.
Conjunto de servicios, compensaciones, asignaciones, prestaciones en dinero o
en especie ofrecidas al trabajador como parte de la compensación global.
• se conceden por el solo hecho de pertenecer a la organización.
• comprende beneficios legales y extralegales establecidos por acuerdos entre
empleados y empleadores.
• pueden variar de una empresa a otra, de uno a otro país, e incluso pueden
diferir de una a otra región dentro de un mismo país.
Los objetivos de las beneficios y servicios pueden ser:
• Sociales, las empresas intentan compensar deficiencias de los gobiernos
(salud, educación, vivienda, seguridad, etc.)
• Empresariales, las empresas intentan atraer, contratar y retener al personal
que le interesa. (reducir la rotación, mejorar las prestaciones ofrecidas, apoyar
la carrera profesional)
• Laborales, los trabajadores pretenden obtener más y mejores servicios o
compensaciones, a precios substancialmente menores (pólizas, mantener
niveles salariales mas bajos compensando con beneficios y servicios
adicionales.
2. Seguros.
• Seguro de Salud, cubren atención medica general y/o prestaciones especiales
para mejorar las prestaciones establecidas por el código de seguridad social.
• Pólizas de Vida, aseguran la vida del trabajador y, eventualmente, de su
grupo familiar, contra contingencias fatales producidas en el ejercicio laboral.
• Pólizas contra Accidentes e Incapacidad, mejoran las prestaciones
proporcionadas por los servicios tradicionales. Pueden ser compensaciones
extraordinarias contra la perdida total o parcial de algún órgano o función y/o
pensiones temporales o permanentes para compensar la disminución de los
ingresos de un trabajador. (considerar aspectos éticos de la prestación).
• Pólizas de garantía de Ingresos, o seguro de cesantía, aplicadas por las
empresas para garantizar los ingresos del trabajador durante determinados
periodos de tiempo. (considerar globalización, fusión y supresión de
empresas.
• Jubilaciones, la nueva Ley de Pensiones dispone que la seguridad de largo
plazo es de responsabilidad del trabajador (capitalización individual), pero
incorpora aportes del empleado y el empleador a un “fondo solidario”
destinado a mejorar las condiciones de jubilación de los trabajadores. Menos
beneficiados salarialmente (considerar aspectos éticos).
3. Prestaciones Independientes.
Prestaciones o concesiones del empleador al empleado en el marco de leyes
vigentes o como consecuencia de acuerdos internos
•Vacaciones, normadas por ley, se aplican en función de los años de servicio.;
en nuestro país la tendencia es no concederlas o no utilizarlas, se tiende a
conceder un "bono vacacional" que trata de compensar disminuciones
salariales resultante del uso del descanso anual.
•Feriados, dependiendo del tipo de empresas su cumplimiento puede ser
obligatorio; en aquellas en las que no se pueden suspender las actividades, se
buscan mecanismos de compensación (días de descanso adicionales al margen
de los establecidos por ley). El día y fecha de un feriado también debe
considerarse dentro de las políticas de prestaciones. Algunas empresas
conceden días de descanso adicionales al margen de los establecidos por ley.
•Ausencias con o sin goce de haberes, acciones humanitarias de las empresas
manifestando actitudes flexibles, humanitarias, justas y compresivas pero que
no afecten el normal funcionamiento de la organización (cumpleaños,
nacimientos, defunciones, casamiento, etc.).
•Días de enfermedad, necesidades ineludibles de los miembros de las
organizaciones (problemas de salud que no requieren consulta y/o baja
médica)que implican inasistencia parcial o total, o esfuerzos considerables
para asistir. Se sugieren políticas que incentiven y reconozcan periódicamente
la asistencia ininterrumpida.
•Flexibilidad en horarios, “no todos los cargos implican permanencia continua
en el puesto de trabajo y la permanencia no implica mayor productividad”,
 entonces un servicio adicional al trabajador posibilita flexibilizar los horarios de
trabajo.
•Actividades deportivas, se alientan estas prácticas pues inciden en la creación
de espíritu de grupo, identificación con la empresa, aliento a prácticas sanas,
preservando la salud física y mental del trabajador. (dotación de indumentaria,
entrenadores, infraestructura deportiva, etc.)
4. Servicios.
• Cafetería, comedor.
• Apoyo a la educación y formación.
• Servicios financieros preferenciales, Servicios sociales, guardería, asilos,
programas de reubicación, apoyo en ausencias por causas sociales.
5. Administración de las prestaciones.
Los Programas de “P y b” representan dos problemas:
• El costo de las “P y b” concedidos, en relación con los resultados obtenidos;
• Cobertura de las prestaciones y servicios, tipología y destinatario.
Se recomienda:
• Determinar el costo de la “P y b”;
• Elaborar un “menú” de prestaciones para que los trabajadores determinen
preferencias o necesidades;
• La concesión de estas prestaciones y servicios o beneficios.