Clase: Administración de Compensaciones utiliza diversos recursos para lograr el equilibrio,

teniendo en cuenta la equidad interna, equidad externa y el reconocimiento del desempeño

individual.
La equidad interna se dará dentro de la compañía; se utilizará para ser coherente según la
importancia o tarea, a la hora de asignar una remuneración. Para esto, utilizan dos
herramientas: la descripción de puestos y la evaluación de puestos.
La descripción de puestos debe mantenerse actualizada para que brinde la información
adecuada. Muestra cómo está ubicado dentro de la organización, qué tareas lleva a cabo.
Permite verificar duplicidad de tareas y los diferentes factores de habilidades,
conocimientos, responsabilidad, etcétera.
La evaluación de puestos consiste en un manual de evaluación, donde se adjudica un
“puntaje” en función de las responsabilidades. Sirve para compararse con el mercado y
saber dónde se encuentra la organización con respecto al mismo.
La equidad externa busca ofrecer sueldos competitivos, con el objetivo de atraer, retener y
motivar al personal idóneo dentro de la cía. Se utilizan herramientas como la encuesta de
mercado y la encuesta de remuneraciones y beneficios. Estas las hacen, por lo general, las
consultoras y comparan los resultados con la media de mercado.
En el desempeño individual se busca recompensar al individuo por sus logros; los mismos
son medidos a través de evaluaciones de desempeño. En estas es primordial la objetividad;
se analizan factores como el desempeño, desenvolvimiento, cumplimiento de objetivos.
Aquí podemos resaltar la importancia de la motivación.

El área de compensaciones se relaciona con diversas áreas de RRHH:

Beneficios: Permite pensar las remuneraciones, teniendo en cuenta los beneficios que se le
pueden ofrecer a dicho puesto, para complementar su salario.
Relaciones Laborales: Comunican los beneficios dados po paritarias, analizan las
estructuras del convenio, etc. los cuales Compensaciones debe tener en cuenta a la hora de
reformular las compensaciones. Informa la parte legal.
Legales: Brindan asesoramiento.
Desarrollo: Toma evaluaciones de desempeño y planea el desarrollo para los empleados,
de los que dependerá, a su vez, su compensación.
Selección: Pide requisitos, los cuales figuran en la descripción de puestos, conocer el
sueldo.
Capacitación: Brinda capacitaciones a la empresa, de forma general o particular, lo que
incide en las cualidades de la persona (los cuales se pagan). Asimismo, Capacitación se
sirve de las descripciones para planear dichas capacitaciones (para saber los aspectos a
mejorar).

Descripción de puesto: Constituye un detalle de la tarea realizada. Indica sus funciones,

finalidad, responsabilidades, tarea, ubicación en el organigrama, etcétera. El puesto es un
componente de la estructura organizacional, que representa un conjunto de
responsabilidades relacionadas con los procesos dentro de la empresa.
Esta descripción es el instrumento básico para el reclutamiento y selección (gestión de
personas). Debe ser impersonal. Estar compuesto por responsabilidades permanentes,
cotidianas, NO transitorias ni ocasionales. Debe ser redactada de forma completa y debe
ser aceptada por el ocupante del puesto y su superior.
Campos presentes: Identidad (nombre formal del puesto, la organización y su superior
directo, acompañado del área específica de trabajo). En la copia que se le entrega al
ocupante del puesto, irá el nombre de dicha persona y el de su supervisor. La misma irá
fechada y firmada por el ocupante del puesto, expresando así su conformidad. Propósito
(constituye la misión dentro de la organización). Acciones, rol a llevar a cabo y los
resultados esperados. Tamaño (De la Cía. a nivel financiero y NO financiero). Recursos que
va a manejar el puesto, presupuesto; y NO financiero, como personas a cargo, número de
clientes, etcétera. Red de Interacción (trato con proveedores y/o clientes internos, como
otras áreas, o externos, como proveedores). Requisitos Mínimos (educación, experiencia,
etc.). Áreas de Responsabilidad (responsabilidad del puesto dentro de la organización).
Verbos de acción como desarrollar, analizar, aplicar, etc. + Tipo de influencia (Total, Parcial
-supervisado por un superior directo y tiene gente a cargo- o de Apoyo -simple opinión-).
A la hora de redactar una descripción, hay que tener en cuenta: Que las tareas y objetivos
sean claros para cada puesto. Se deben detectar o evitar la duplicación de
responsabilidades o tareas. Se deben definir las habilidades, conocimientos y aptitudes
requeridos por el puesto. Clasificar puestos en función de la importancia. Detectar
condiciones riesgosas.
Estas estrategias buscan, mediante una buena política de remuneraciones, atraer,
retener y motivar a los empleados.

Formas para realizar/controlar descripciones. Métodos de Relevamiento de Datos.

Normalmente lo hace un tercero, como una consultora, para que sea lo más objetivo
posible. Observación directa, Cuestionarios, Entrevistas y Mixtos.

Unidades Funcionales= Áreas más importantes de cada gerencia dentro de la Cía. Las
decisiones que tome afectarán a su área y no las demás áreas de la organización dado que
sus decisiones son supervisadas por un superior directo, por ej., Gerencia de RR.HH. En
estos casos, tienen repercusiones sólo dentro de su Depto. mientras que las decisiones
tomadas por los Jefes de Área si pueden tener repercusiones en otras áreas dado que son
quienes deciden de forma final.

Unidades de Negocios= Puestos altos, cabezas de Cía.

Unidad 1, Introducción: Según la Ley de Contrato de Trabajo, una remuneración es una

“contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo
(...) no podrá ser inferior al salario mínimo vital y móvil”. Dicha contraprestación debe ser
abonada al trabajador por el siemple hecho de que ponga a disposición del empleador su
fuerza de trabajo, aunque éste no la utilice.
El criterio para identificar el salario es que la prestación constituya una ventaja patrimonial
para el trabajador, en dinero o en especie. Se considera remuneración lo pagado en
concepto de salarios por enfermedad, salarios durante la incapacidad temporaria, los pagos
por vacaciones y lo abonado por una suspensión injustificada. No tienen carácter salarial ni
las indemnizaciones, las asignaciones familiares ni los gastos.
Los beneficios sociales constituyen las prestaciones de seguridad social, no
remunerativas, no dinerarias, no acumulables, ni sustituibles en dinero, que tiene por objeto
mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo; por ejemplo, los servicios
de comedor de la empresa, reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos,
reintegros de gastos de guardería, provisión de ropa de trabajo, pago de capacitaciones,
etc.
Diferencia entre salario y sueldo: El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide
semanalmente. El sueldo, en cambio, se paga por mes o quincena. La diferencia es, más
bien, sociológica: el salario se utiliza, por lo general, en trabajos manuales o de taller. El
sueldo a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.

Clasificación de los salarios:

● Según el medio de pago:
○ Dinero
○ Especie: Beneficios, como casa, comida, seguro, productos, préstamos, etc.
○ Mixto: Combinación de ambos.
● Según su capacidad adquisitiva:
○ Nominal: Cantidad de dinero entregada al trabajador a cambio de su trabajo.
○ Real: Cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir según el
salario ganado. Así, una modificación en la capacidad adquisitiva del dinero,
puede hacer que un salario nominal aumente y el salario real se mantenga
igual o, incluso, disminuya.
● Según su deducción impositiva:
○ Bruto: Salario total, antes de realizar los aportes obligatorios por ley.
○ Neto: Final, luego del descuento de los aportes.
● Según la forma de pago:
○ Por unidad de tiempo: Sólo toma en cuenta el tiempo el que el trabajador pone
a disposición del empleador su fuerza de trabajo.
○ Por unidad de obra: También conocido como trabajo por rendimiento. Se
computa, de acuerdo, con el número de unidades producidas.
● Directo: Aquel que recibe el trabajador como producto de la contraprestación.
● Indirecto: Aquel que está regulado por la LCT y los Convenios Colectivos.
● Ordinario: Se paga por la jornada laboral normal.
● Extraordinario: Se paga por las horas de trabajo excedentes a la jornada normal.

Principios fundamentales para la Administración de Compensaciones:

Equidad Interna: Existencia de similar salario para puestos de similar significación dentro
de la organización. Así, las personas podrán recibir un salario, comprendido entre un
máximo y un mínimo posible, y que dependerá del grado del puesto o de la categoría que
ocupe la persona dentro de la organización.
Equidad Externa: Mantenimiento de una estructura salarial coherente con respecto al
mercado de remuneraciones y la política de posicionamiento. Esto implica conocer el
mercado de sueldos, para poder fijar la posición deseada en base al mismo.
Reconocimiento del Desempeño Individual: El sueldo dependerá de la actuación
individual desempeñada, siempre dentro del mínimo y máximo correspondiente al puesto.

Para el cumplimiento de estos tres grandes principios, existen tres herramientas que sirven
de medios operativos: la descripción y evaluación de puestos, la encuesta de
remuneraciones y la evaluación de desempeño. Debemos aplicar estas herramientas para
lograr cubrir las necesidades de las organizaciones, cumplir las regulaciones legales
vigentes, diferenciar puestos y personas, con el objetivo de aplicar una administración
descentralizada.
Si bien ésta situación es la deseada, muchas veces la realidad no se condice con dichos
requerimientos:
 ● Las descripciones no están actualizadas o no existen
● Los puestos no están categorizados
● Las categorías no están definidas, ni cualitativamente (Caract. de los puestos
incluídos en un sistema de ranking o clasificación) ni cuantitativamente (Sist. de
puntos)
Dichas situaciones traen como consecuencia:
● Falta de bases confiables para comparar los puestos entre sí.
● Falta de argumentos para sostener los rankings existentes ante divergencias.
● En un ranking, no se podrá determinar la magnitud de la diferencia entre puestos.
● No se podrá comparar de forma correcta con el mercado de remuneraciones.
● No se podrá reconocer el rendimiento de trabajadores con desempeños óptimos.

Evaluación de Puestos: Contribuye al establecimiento de un orden jerárquico justificado,

obrando como fundamento para la determinación de los salarios. Así, nos ayuda a
incorporar el concepto de equidad interna. En este proceso, sólo se toma en cuenta el
puesto en cuestión y las tareas intervinientes, NO a la persona. Los métodos de
evaluaciones de puestos pueden clasificarse según la apreciación de responsabilidades:
De forma analítica, descomponiendo y analizando el puesto en cada uno de sus elemento.
De forma no analítica, tomando al puesto como un todo.
En cuanto a la asignación de valores numéricos, en:
No cuantitativos o cualitativos, estableciendo un orden relativo.
Cuantitativos, asignando valores ideales, permitiendo determinar cuánto más o menos vale
un puesto, respecto a los demás.
Análisis y descripción de puestos: En primer lugar debe darse un análisis de las
responsabilidades, una técnica que permite relevar de forma ordenada todas las
responsabilidades que componen una posición, siguiendo a esto la descripción de puestos,
que constituye la narración escrita de dichas responsabilidades, así como de las
características particulares de cada posición, las capacidades necesarias para ejecutarla,
condiciones de trabajo, riesgos, etc.
Las descripciones no solo sirven para llevar a cabo la evaluación, sino que permitirá
también:
● Establecer los conocimientos y experiencia necesarios para agilizar el proceso de
selección (Externo e interno).
● Establecer bases para la llevar adelante una evaluación de desempeño.
● Brindará información que obrará de guá para el desarrollo de programas de
capacitación.
● Identificar funciones o responsabilidades superpuestas.
Encuesta de Remuneraciones: La coherencia con el mercado de sueldos sólo es posible
conociendo dicho mercado. Para ello, se deberá realizar una investigación periódica del
mismo a efectos de determinar la posición relativa de la empresa. Se basará en el
intercambio de información sobre puestos comunes a la mayoría de las empresas
participantes. Se debe tener en cuenta al elegir la muestra el tipo de actividad de las
empresas, su envergadura y la complejidad de su organización.
Una vez obtenidos los datos, se deben analizar de forma adecuada, desarrollando la curva
de pago del mercado, contra la que se comparará la situación actual de la empresa.
Estructura de Remuneraciones: La amplitud que debe existir entre el sueldo mínimo y el
sueldo máximo de cada categoría o grupo debe ser determinada de forma tal que permita
un adecuado y selectivo reconocimiento individual al desempeño y eficiencia en el trabajo.
Entre los distintos grupos o categorías, deberá existir una superposición entre el máximo de
una categoría y el mínimo de la siguiente.
Evaluación del Desempeño: Para poder administrar individualmente las remuneraciones, se
debe medir el valor relativo de cada persona en el desempeño de sus tareas.
De acuerdo a su desempeño, su sueldo irá moviéndose dentro de la base establecida para
el puesto que ocupa, a través de aumentos por mérito.
La responsabilidad de realizar una evaluación de desempeño será del supervisor inmediato.
El éxito de ésta herramienta radica en la conveniente capacitación y seguimiento de los
evaluadores, para lograr la mayor objetividad posible.
Para una correcta utilización de las tres herramientas, deben funcionar como un conjunto,
evitando un manejo aislado, cohesionándolas por medio de procedimientos claros y precios
que erradiquen confusiones e interpretaciones particulares.

Remuneración de
cada persona Objetivos Razones Herramientas
¿Qué valoramos? ¿Para que? ¿Con qué?

Importancia del Pagar salarios Descripción de

puesto en la Equidad Interna similares a puestos puestos
Organización de similar Evaluación de
importancia puestos

Remuneración del Pagar sueldos Encuesta de

puesto en otras Equidad Externa competitivos, para Remuneraciones y
empresas atraer y retener a los Beneficios
mejores recursos (Compensación
humanos del Total)
mercado

Comportamientos y Reconocimiento Recompensar Sistema de

cumplimiento de las del Desempeño logros, esfuerzos y evaluación de
responsabilidades Individual desarrollo de desempeño:
competencias para
motivar a los Resultados
mejores Comportamientos
colaboradores Competencias

Restricción Destinar los Indicadores de:

Capacidad de pago recursos escasos a Situación económica
de la empresa la retención, Supervivencia del (actual y futura)
desarrollo y negocio y/o la Situación financiera
motivación de los empresa (actual y futura)
mejores Flujo de fondos
colaboradores Política de
dividendos
Nivel de riesgo
 Política de Compensaciones

Unidad 2, Análisis y Descripción de Puestos: Un sistema de remuneraciones es constituido

por un conjunto interrelacionado de políticas, normas, procedimientos, criterios y enfoques
de análisis que van a buscar establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la
Cía. Constituye un conjunto de métodos que buscarán establecer los niveles salariales
para los distintos puestos de la Cía, midiendo la importancia o el peso.
El análisis y descripción de tareas conforma una de las herramientas correlativas para el
diseño e implementación de un sistema de remuneraciones. Este nació de la aplicación de
las teorías de la dirección científica de Taylor.
¿Qué es un puesto? Son unidades básicas de la estructura de la organización. Estos
ayudan a la organización a alcanzar su misión. Constituyen los pilares de las
organizaciones. El propósito y las responsabilidades son características de los puestos,
mientras que el estilo, el abordaje y el desempeño son características de las personas. A
medida que cambie la estrategia y la estructura de la organización, se modificarán también
los puestos.
¿Qué es la descripción de un puesto? Constituye el relato detallado de las actividades,
funciones y atribuciones propias de las responsabilidades de un puesto de trabajo. El
análisis del puesto se basa en la recolección de información sobre el contenido y el contexto
de los puestos y las relaciones entre ellos.
Métodos de Relevamiento de la Información:
● Observación Directa: Este método debe ser considerado sólo como complemento
de los otros dos métodos, a menos que se trate de puestos cuyas actividades
demanden escaso requerimiento intelectual y las tareas sean las mismas durante
casi toda la jornada. Consistirá en observar al empleado en pleno desarrollo de sus
funciones y tomar nota de los puntos clave de la observación. Recomendado en
trabajos de operaciones manuales o de carácter simple o repetitivo.
Ventajas: Veracidad de los datos. No es necesario que el ocupante abandone su
lugar de trabajo. Sólo para cargos simples, rutinarios y repetitivos.
Desventajas: Costo elevado, ante la gran cantidad de tiempo que requiere. La simple
observación sin contacto puede dificultar la recolección de información importante.
No se recomienda en cargos que no sean simples o rutinarios.
● Cuestionario: Consiste en someter al personal que ocupa sus puestos, o a sus
supervisores, a completar un cuestionario de análisis que responda las preguntas
relacionadas con el cargo, su contenido, sus características y toda información
necesaria a efectos de cumplir con los diferentes objetivos para los cuales ha sido
diseñado. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil.
Ventajas: Es el método más económico y más abarcativo. Los ocupantes del puesto
y sus jefes pueden completarlo de forma conjunta, proporcionando una visión más
amplia de su contenido y sus características. Ideal para cargos de nivel superior.
Desventajas: No es recomendable para cargos de bajo nivel. Exige que se planee y
se elabore con cuidado, ya que mal planteado puede que no cubra toda la
información necesaria. Las respuestas escritas pueden ser superficiales o
distorsionadas.
 ● Entrevista: Constituye el enfoque más flexible. Debe estar bien estructurada, y
apoyarse en una guía que facilite la obtención de la información necesaria. Puede
hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo y permite
comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos
similares, verificar las incoherencias en los informes y puede consultarse al
supervisor inmediato para asegurarse que los detalles obtenidos son válidos. El
método puede hacerse con el ocupante del cargo o con su jefe directo, con uno o
con ambos, juntos o separados.
Ventajas: Hay posibilidad de dialogar, profundizar y aclarar todas las dudas. Es el
método de mejor calidad y, por lo tanto, de mayor rendimiento. No tiene
contraindicaciones; puede ser utilizado en cualquier tipo de cargo.
Desventajas: Una entrevista mal dirigida puede provocar en el entrevistado una
reacción negativa, logrando una falta de comprensión y no aceptación de sus
objetivos. Asimismo, puede generar confusión entre opiniones y hechos.
● Métodos Mixtos: Para disminuir las desventajas de los distintos métodos, es
recomendable realizar una combinación de ellos. La elección de la combinación
dependerá del puesto y la empresa. Los más utilizados son:
○ Cuestionario y Entrevista, con el ocupante del puesto.
○ Cuestionario y Entrevista, con el superior.
○ Cuestionario con el ocupante del puesto y Entrevista con el superior.
○ Observación Directa con el ocupante y Entrevista con el superior.
○ Observación Directa con el ocupante y Cuestionario con el superior.
○ Cuestionario y Observación Directa con el ocupante.
¿Cuál es el propósito de las descripciones? Un propósito clave es identificar la
contribución que la organización espera de ese puesto. Es fundamental para que el
ocupante entienda las metas a lograr (Comunicación de las expectativas organizacionales).
Las descripciones constituirán el resultado básico del análisis del puesto, expresado en
un documento donde especifican según un formato, el contenido, situación e incidencia del
puesto en la organización. Su diseño dependerá del objetivo y el alcance de aplicación de la
herramienta, la cual puede ser utilizada por varias áreas:
➢ Reclutamiento y selección: Ya que establece los requerimientos de conocimientos y
experiencia necesarios para cubrir la vacante de forma apropiada.
➢ Capacitación: Constituye una guía para la detección de necesidades de formación.
➢ Condiciones y Medio Ambiente: Permite detectar condiciones de riesgo.
➢ Relaciones Laborales: Dado que determina de forma clara las funciones y categorías
correspondientes a cada puesto.
➢ Organización: Delimitar responsabilidades, detectar duplicidad de tareas, redistribuir
tareas y responsabilidades, analizar procesos y procedimientos, etc.
Para la Administración de Compensaciones, ayudará a asegurar la disponibilidad de la
información necesaria en el momento de determinar el peso relativo de una posición
respecto a las demás dentro de la organización. También sirve para establecer objetivos,
comparar con el mercado de Compensaciones, fijar pautas claras sobre las
responsabilidades del rol, etc.

Se debe tener muy en claro cuál es la información necesaria para cada proceso que el
documento ayuda a llevar a cabo; caso contrario, podrían presentarse confusiones.
Más allá de las diferentes aplicaciones de la descripción de puestos, debe servir
fundamentalmente como base para determinar la importancia relativa de la
contribución de cada puesto a los objetivos de la organización.

Toda descripción de puestos tiene condicionantes básicos que deben ser respetados para
lograr la calidad, exactitud y precisión necesarias:
● Identificar el contenido del puesto en un momento determinado (revisar objetivos)
● Uniformidad en la técnica y su utilización
● Armonizar las distintas fuentes de información
● Objetividad
● Forma clara y sintética
● Homogeneidad de estilo
● Eliminación de las características personales de los ocupantes
● Integración en la organización (Sumar el Organigrama de la Cía.)

Las descripciones pueden clasificarse según la clase de información que incluye; así, una
descripción global o genérica describe un puesto a grandes rasgos, sin identificar de
forma detallada las tareas o competencias comprendidas. Usualmente se utilizan en
puestos operativos o de base. Sirven como fuente para la Selección, Formación y
Planeamiento Organizacional. Por otro lado, si se señalan los deberes y las tareas precisas
del puesto, dicha descripción es específica. Normalmente se utiliza en puestos jerárquicos
y profesionales, en Evaluaciones de Puestos, Análisis de Puestos, Organigramas o
Estructuras de Remuneraciones.

El modelo de descripción depende siempre del sistema de evaluación utilizado, pero en

líneas generales, todos los modelos presentan cierta información básica:
○ Propósito del Puesto o Misión Principal (Breve definición de la función básica del
puesto; constituye la contribución principal del mismo a la organización) Cada
misión, bien escrita, debe tener los siguientes elementos: ACCIÓN (verbo) -
FUNCIÓN (objeto de la acción que delimite claramente su alcance) - RESULTADO
(a lograr)
○ Organigrama (Se describen los puestos que dependen jerárquicamente del puesto
que ocupa actualmente la persona, tal como aparece en el esquema)
○ Identificación del Puesto (Va al Inicio de la descripción e incluye Puesto -Título
oficial-, Ocupante -Nombre y Apellido-, Dependencia Jerárquica -Superior Inmediato-
, Firma del Superior y Fecha)
○ Contribución o Impacto
○ Indicador de Desempeño (Ejemplo, cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos)
○ Restricciones
○ Principales Acciones y Resultados o Responsabilidades
A la hora de confeccionar un formulario de relevamiento, se sugiere describir de 5 a 8 de
las responsabilidades de mayor importancia para la organización, descartando las no
significativas, pero o omitir las esenciales, ni las más complejas. Las tareas deben ser
ordenadas en forma decreciente según su importancia y, si dichas actividades conforman
un proceso, ordenarlas de acuerdo con la secuencia de ese proceso, utilizando lenguaje
descriptivo, claro y conciso. Los verbos de acción se utilizan en infinitivo. No se incluyen
juicios de valor, opiniones o adjetivos calificativos, buscando que prime la objetividad. No
olvidar delimitar de forma clara el alcance de las responsabilidades, dejando de lado las
obviedades.

La responsabilidad puede ser por funciones de conducción, es decir, por resultados

obtenidos para la organización en otros puestos de trabajo, o por el resultado de las
actividades desarrolladas en el puesto analizado. Puede ser individual o compartida.
Participación en el proceso de toma de decisiones, la cual puede darse por la decisión
propia o por la obligación de elaborar y presentar recomendaciones a quienes deban tomar
decisiones. Dichas recomendaciones consisten en propuestas en forma de planes,
alternativas de solución de problemas, políticas, normas, procedimientos, metodologías o
modificaciones a las mismas.
Para ser responsable de los resultados a obtener en otros puestos, es necesario estar
dotado formalmente de la autoridad adecuada para definir e imponer a los ocupantes de
estos puestos: objetivos a lograr, acciones a tomar, actividades a cumplir, cómo llevarlas a
cabo, con qué recursos, etcétera. Por otro lado, para desarrollar sus funciones debe contar
con la dosis adecuada de autonomía, es decir, con la libertad de pensamiento y de acción,
que le permita actuar con la eficacia requerida. Dicha autonomía debe estar claramente
detallada en la descripción del puesto, a través de la importancia de sus acciones, planes,
programas, normas, procedimientos, etc. Finalmente, el impacto o alcance de sus efectos
en la organización, puede definirse analizando la magnitud del conjunto de actividades o
áreas afectadas, lo productos o servicios afectados, la satisfacción del cliente externo-
interno y las utilidades de la empresa. Otro aspecto es el grado de impacto sobre dichas
actividades, resultados, productos o servicios. Normalmente, se clasifica en:
● Primario: Control directo, absoluto y unipersonal
● Compartido: Influencia o control directo sobre los efectos, pero en forma concurrente
con otros responsables (no subordinados ni superiores)
● Indirecto o Contributivo: Influencia en los resultados a través de la interpretación y
análisis de la información, con el fin de asesorar a quienes tienen la responsabilidad
sobre los resultados finales
● Remoto: Tareas auxiliares, de asistencia para el desarrollo de recomendaciones.
Otras dimensiones útiles en el análisis de los puestos son la responsabilidad por Custodia
o Utilización de Bienes o Activos Financieros y del Resguardo de la Información
Confidencial a la que el puesto tiene acceso para cumplimentar sus actividades.

Indicadores Cuantitativos de la Responsabilidad: Personal supervisado directa o

indirectamente, unidades vendidas, clientes atendidos, facturación, cantidades producidas,
presupuesto operativo, monto de activos, monto de gastos, monto de inversiones, etc.

Educación - Nivel mínimo deseable: Educación formal, cursos de especialización y

conocimientos de técnicas sofisticadas
Experiencia - Nivel mínimo y nivel deseable: En puestos anteriores, similares, o de
diferente especialización, actividad o área funcional. En tareas, como tipo de tareas,
práctica en metodologías, técnicas, procedimientos, etcétera.
Contactos internos y externos: Indicar posiciones, grupos, departamentos, comités y
entidades con quienes se relaciona.
Nivel jerárquico contactado: Frecuencia. Se debe detectar la responsabilidad por
comprometer la imágen o las actividades de la empresa y las habilidades necesarias para
influir sobre terceros, y poder así, lograr el propósito enunciado.
Principales desafíos: Detallar los principales problemas a resolver, las situaciones de
mayor dificultad o complejidad. La complejidad reside en la cantidad de variables a
identificar o analizar en cada situación. También puede ser originada por la diversidad de
características en un mismo tipo de actividad. Es importante indicar si para la elaboración
de las soluciones, la posición dispone de algún tipo de antecedentes, asistencia y/o apoyo
funcional especializado; si existe algún tipo de limitaciones o restricciones a la que está
sujeta y si se debe aplicar una o varias metodologías de análisis predeterminadas o no
están definidas o es muy poco factible preverlas.

Problemas de Información Incompleta/Confusa, debido a la personalidad del

entrevistado:
● Reticencia para suministrar información
● Introversión, timidez
● Impaciencia por finalizar la entrevista
● Posición despectiva
● Falta de claridad en su expresión
● No dejar al entrevistador completar sus preguntas o aclaraciones.

Errores del entrevistador:

● Desconocimiento del programa, de sus objetivos, de su desarrollo
● Desconocimiento de la información imprescindible
● Falta de habilidad para reducir la típica tensión al inicio de una entrevista
● Formulación de preguntas implicativas (se sugiere la respuesta)
● Lenguaje incorrecto, impreciso o de difícil interpretación
● Extensa duración de la entrevista
● Opinar o criticar

Evaluación de Puestos: Proceso que permite determinar el valor relativo de cada puesto con
respecto al resto de las posiciones de una organización. Constituye la base fundamental
para la administración de compensaciones; permitirá cumplir el objetivo de la equidad
interna.
Como principio básico, no se evalúa el desempeño de la persona, sino la naturaleza,
dimensión y contribución del conjunto de responsabilidades de la posición al logro de los
objetivos organizacionales.
La objetividad en el análisis y valoración del puesto constituye un elemento vital.
A medida que se asciende en la pirámide empresaria, la persona puede aportar al
desarrollo de la posición, mientras que, a medida que las tareas disminuyen su valor
relativo, la contribución es cada vez más restringida por políticas, normas, procesos,
etcétera.
Consideraciones clave:
● Definición clara de los objetivos
● Conocimientos definidos de la política de remuneración de la organización
● Conocimiento del tipo de organizacion y su cultura, tanto como del diseño
organizacional y de los componentes de los puestos
● Requiere de la colaboración y del consenso de los principales ejecutivos de la org.
● Dicha evaluación se hace en el “aquí y ahora”. Debido al dinamismo que han
adquirido las organizaciones a partir de la globalización y la automatización de
 muchos procesos, hay que tener en cuenta que el “aquí y ahora” retratado en una
evaluación de puestos, puede ser diferente, aún al cabo de poco tiempo.
Clasificación de los Sistemas de Evaluación: Dicho sistema debe permitir el estudio de la
totalidad de los puestos a evaluarse. Debe ser preciso, fácil de instalar y mantener, así
como comprensible y aceptado por todo el personal.
● No Cuantitativos y No Analíticos: Constituye una apreciación global de la posición,
sin descomponerla en sus elementos básicos. Si bien se realiza cierto análisis, éste
no se aplica de forma sistemática e integral. Asimismo, son No Cuantitativos, por no
obtenerse una medida de las diferencias entre un puesto y otro. Puede ser por
Jerarquización o Ranking y Clasificación o Graduación.
○ Jerarquización o Ranking: Medirá los puestos, comparándolos con otros
similares y relevantes. Se tratará de averiguar si, como unidad
globalmente considerada, es igual, superior o inferior a otro (es decir, no
queda a juicio del evaluador), pero nada nos dice respecto a la magnitud
ni a la cualidad de las diferencias que hubiera. Los puestos no son
considerados en sus partes componentes, sino que la comparación se
hace entre los puestos de trabajo como un todo indivisible. Puede ser
llevada a cabo por un sólo individuo o por un grupo de individuos. Si lo
realiza un individuo, su decisión es definitiva. En caso que sea un grupo
de personas, éstas deben actuar en forma independiente o conjunta. Una
vez realizada, cada ordenamiento es analizado y comparado con los
demás, determinando el promedio de los resultados.
Constituye una técnica muy sencilla, a través de la cual se ordenan todos
los puestos de trabajo desde el menor hasta el de mayor nivel, o
viceversa. Para ello, se debe disponer de todos los análisis de puestos y
descripciones. Se constituirá un comité de evaluación, definiendo las
competencias y responsabilidades a tener en cuenta. Una vez
conformado, se formará y entrenará a dicho grupo, indicando los criterios
a utilizarse. Se diseñará la hoja de valoración a utilizar, con el objetivo de
sistematizar la tarea de la mayor y mejor manera posible.
Ventajas: El sistema es fácil de comprender y utilizar. La graduación
puede realizarse de forma rápida. Su instalación es poco costosa.
Desventajas: La graduación no se realiza en base a normas lo
suficientemente definidas o concretas. Tiende a inducir al error de
considerar los puestos de trabajo según las personas que lo realizan o su
designación. El ordenamiento puede ser superficial, pues suele ocurrir
que no se consideren factores fundamentales de forma minuciosa. Puede
llevar a confusiones en puestos con denominaciones similares. Es difícil
encontrar calificadores con un conocimiento adecuado de todos los
puestos. Conforme aumente el número de puestos y su complejidad, el
sistema se vuelve más difícil de operar.
Principales metodologías de aplicación del ordenamiento (Ranking):
➢ Por mayores y menores: Se determina la posición más importante y la
menos importante, y se procede de la misma forma, sucesivamente,
hasta completar el total de las posiciones de la organización.
➢ Clasificación por mitades: Consiste en separar las posiciones en dos
grupos iguales por vez; las más y las menos importantes. Los grupos
 obtenidos se continúan dividiendo de a mitades hasta llegar a un
ordenamiento final por grupos o individual.
➢ Comparación por Pares: Consiste en comparar cada posición con cada
una de todas las demás. Se marca la posición que se considera más
importante de las dos en cada comparación. El ordenamiento final
depende de la cantidad de veces que cada posición resulta ser la más
importante del par.

○ Clasificación o Graduación: Dentro de una categoría de puestos dada,

existen diferencias en los niveles de responsabilidades, atribuciones y
habilidades requeridas en cada puesto. Cuando son identificadas,
pueden ser expresadas en grados definidos, ordenados a partir de los
requisitos mínimos dentro de la categoría que se califica y hacia los
grados máximos. No se intenta identificar los detalles específicos de los
diferentes elementos de los puestos, la definición de cada grado toma la
forma de una descripción general de los niveles de requisitos que
representa.
El calificador analiza la descripción del puesto y selecciona el grado cuya
definición considera que representa con mayor precisión el nivel de
funciones del puesto. Por lo tanto, se compara el puesto contra una
escala descriptiva predeterminada, identificando en cuál de sus grados
califica.
Al construir la escala de comparación, se debe tener en cuenta la
asignación de las responsabilidad al diseñar la escala, los factores que
influirán en dicha construcción, el número de grados a establecer, la
redacción de la escala y la fiabilidad y validez de la escala.
El diseño debería recaer sobre un comité técnico formado a tal efecto, o
un consultor especializado en el tema.
El número de grados varía de una empresa a otra; se determina según la
política de remuneraciones y costumbres organizacionales como por el
tamaño y heterogeneidad de la estructura organizacional a fin de que el
número de grados coincida con el número de niveles ocupacionales,
diferenciables en la organización. Al determinar el número de grados,
hay que tener en cuenta la amplitud de las tareas, las responsabilidades,
capacidades y requisitos de los puestos de trabajo. Cuanto mayor sea la
amplitud, mayor será el número de grados. La escala debe hacer posible
su extensión por cualquiera de los dos extremos, a fin de que puedan
añadirse nuevos grados más allá de los actuales valores máximo y
mínimo. Se deben tener en cuenta las costumbres de la compañía, dado
que el número de grados que establezcamos tendrá consecuencias
graves en la futura estructura retributiva, lo que puede traer rechazos
emocionales por los resultados. Así también conviene cuidar que el
número de grados no sea muy elevado, procurando que los grados
sucesivos estén suficientemente diferenciados. Por otro lado, al redactar
la escala, se deben de tener en cuenta diversos factores que se
consideran importantes; tales como la complejidad del trabajo, la
formación y la experiencia mínimas necesarias, la supervisión ejercida y
recibida, decisiones y recomendaciones, esfuerzo mental y físico,
 condiciones de trabajo, etc. Al seleccionarlos, debemos tener presente
que dichos criterios deben estar en todos los puestos a evaluar y en
distinto grado.

Estrategias a seguir:
Opción 1: A partir de un conjunto amplio y representativo de puestos, se definen
subconjuntos en los cuales se agrupan los puestos considerados de una importancia
similar. Estos son estudiados con el objetivo de buscar y definir las características
fundamentales que presentan, aunque en distinto grado. Se definen los criterios y se
procede a redactar la descripción del grado de cada subconjunto. Así, dicho conjunto de
grados da lugar a la escala.
Opción 2: Partiendo de un número amplio de puestos, representativo del conjunto, se
redactan diversas aseveraciones que definirán la mayor o menor dificultad de cada puesto
según el criterio. Se reúnen todas las aseveraciones de menor intensidad en todos los
criterios para constituir el grado de menor nivel; lo mismo hacemos con el nivel superior.
Con las descripciones restantes, se procede de modo similar para identificar y describir los
grados más cercanos a los extremos (segundo, penúltimo, tercero, ante-penúltimo) y así
sucesivamente, hasta clasificar todos los puestos de la organización.
Opción 3: Se seleccionan entre 12 y 15 puestos clave, los cuales deben representar los
distintos niveles de responsabilidad y las distintas áreas de la empresa. Se estudiarán
dichos puestos para identificar sus criterios y se ordenarán de forma decreciente, según un
único criterio, de todos los seleccionados. De esta forma, se agruparán los puestos en
tantos subconjuntos como niveles retributivos queramos que haya. Se identificarán uno o
dos factores para agrupar los puestos de forma correcta. Éste procedimiento se repetirá
para cada criterio identificado, procurando conservar siempre el mismo número de grados.
Finalmente, se preparará la escala definitiva reuniendo de forma ordenada los indicadores
de cada grado, integrando las diversas subescalas en una escala única e integrada. Se
redactarán las reglas de utilización de la escala y de toma de decisiones por una comisión
de valoración, así como se realizarán las pruebas de confiabilidad y validez de la escala.
Ventajas: Es fácil de usar y de entender. Los resultados logrados son razonablemente
satisfactorios.Tiene un alto grado de objetividad, al brindar un patrón de comparación
previamente determinado (no se compara puesto contra puesto para determinar su valor
relativo, sino que se lo confronta con un esquema predefinido de valoración).
Inconvenientes: Dado que no se hace un análisis completo, se puede dar una clasificación
incorrecta (pero no sucede tanto como en el sistema de ordenamiento). Ciertos puestos
pueden presentar características correspondientes a dos clases consecutivas, las cuales
deben compararse con puestos representativos, a efectos de definir, por mayor similitud, el
grado a asignar. Puede suceder que el calificador no esté familiarizado con todos los
puestos, lo que puede amortizarse con un sistema de descripción de puestos correctamente
diseñado y adaptado al sistema de valoración en cuestión. La aplicación de éste sistema se
dificulta conforme aumenta el número de puestos y su complejidad. La redacción de las
clases o grados o clases es relativamente difícil.

● Cuantitativos y Analíticos: Son complejos y se emplean, principalmente, en grandes

empresas. Puede ser por Comparación de Factores o por un Sistema de Puntuación
de Factores o Puntos.
○ Sist. Comparación de Factores: Técnica analítica que analiza el trabajo
de manera “desmenuzada” en atributos o factores. Construirá una escala
 monetaria para cada uno de los factores compensables. Los puestos de
trabajo se clasifican mediante una comparación analítica de cada uno de
ellos con otros puestos clave, según el grado de importancia de cada uno
de los factores de análisis. La importancia atribuída a cada factor se
formula por medio de valores de remuneración o “tarifa salario”,
estimados de un porcentaje del total del sueldo básico correspondiente a
cada puesto clave. Este método se fundamenta en la remuneración de
los puestos clave y la valoración de cada puesto se efectúa basándose
en la importancia y relevancia de cada uno de sus factores, en
comparación de los puestos clave. Los factores en los cuales se
descomponen los puestos clave son esenciales y comunes a todos ellos.
El hecho de fraccionar la remuneración de los puestos clave según los
factores que los componen, permite una escala monetaria para todos los
puestos de trabajo.

○ Sist. Asignación de Puntos: Traduce el valor de cada factor a puntos, de

forma tal que, sumando los puntos de los distintos factores, se obtiene
una puntuación para cada puesto. Los factores, según la tarea, tienen
distinto peso relativo; para facilitar la determinación de la mayor o menor
intensidad, se dividen éstos en grado, que se describen y se les asigna
un cierto número de puntos. Se debe seleccionar un conjunto de factores
o criterios de evaluación y asignarles un valor relativo en puntos, definir
los grados en que cada factor puede presentarse en los puestos y
establecer el puntaje correspondiente a estos grados.

Fases o etapas del desarrollo del sistema:

● Determinación y ponderación de los rubros básicos
● Selección y definición de factores en función de los cuales se efectuará la evaluación
● Ponderación de factores, asignándoles la importancia relativa (con respecto al resto
de sus factores) correspondiente a cada rubro y a los diferentes factores que lo
integran
● Se determinarán y definirán los grados, estableciendo y definiendo sus diferentes
grados de intensidad o importancia que se podrá presentar en cualquier puesto
● Puntuación de los grados de cada factor, según su grado de intensidad
● Se evaluarán las posiciones y se ordenarán en función de su puntaje. Revisión
● Se determina la escala de puntos por grado, definiendo el mínimo y el máximo de
cada uno, estableciendo así los rangos de cada una de las agrupaciones de similar
contribución a la organización. Se puede efectuar utilizando progresiones constantes
o no, pero es siempre imprescindible la aplicación del criterio personal para que las
categorías establecidas agrupen posiciones de forma equitativa y lógica. Debe estar
siempre orientado al fin de lograr la mayor objetividad posible, confiando también en
el juicio profesional que da la práctica en experiencias anteriores, teniendo en cuenta
los errores cometidos.
Selección y definición de los factores: Fase más importante dentro del proceso. Para
elegir dichos factores, debemos tener en cuenta ciertos principios:
● De la Escasez: Por el cual una tarea es más importante, cuanto más requiere que
los titulares de la misma tengan formación compleja (requisitos profesionales).
 ● De la Importancia: Cuanto más relevante es el resultado de su contribución a la
marcha de la empresa (responsabilidad).
● De la Actividad: Cuanto más esfuerzo ejerce el ejecutante de dicha tarea (esfuerzo).
● Del Daño: Tiene un mayor valor la tarea en relación con la mayor o menor
incomodidad de su ejecución (condiciones de trabajo).
Los criterios fundamentales para la elección son:
● Identificación: El factor debe estar presente en casi la totalidad de las tareas
valoradas
● Importancia: Debe contribuír con un peso, no carente de importancia.
● Gradualidad: Debe ser susceptible de poder dividirse en varios grados de intensidad,
desde un valor mínimo a otro máximo.
● Diferenciación: El factor debe estar presente en distinta medida en las tareas a
valorar. Cuando no es discriminante, no es utilizable, ya que no contribuye a
establecer diferencias.
● Definición: Debe ser claramente definible, tanto en su formulación general como en
la descripción de los grados.
● Independencia: Debe incluir elementos no valorados en otros factores.

Principales Criterios de Valoración:

Relacionados con las Habilidades Requeridas:
● Educación: Nivel mínimo de estudios formales requerido por las funciones del
puesto, más cursos y conocimientos teóricos específicos.
● Requerimientos de Idioma Extranjero: Grado de dominio necesario para cubrir las
responsabilidades del puesto.
● Experiencia: Tiempo mínimo habitual y razonable para que una persona con los
conocimientos y educación adecuados alcance un desempeño aceptable en el
cumplimiento de las responsabilidades.
● Solución de Problemas: Complejidad de los procesos de solución de problemas y
toma de decisiones. Considera la naturaleza de las funciones en base a la
capacidad mental requerida por el puesto para obtener las soluciones apropiadas.
● Diversidad de Áreas de Especialización: Variedad de contenidos, en elementos de
similar naturaleza, que se deben conocer, dominar y aplicar en la posición.
● Habilidades de Planeamiento y Organización: Habilidades requeridas para
desempeñar funciones de planificación, asignación, dirección, coordinación, de las
actividades y recursos bajo su responsabilidad.
Relacionados con las Exigencias Físicas:
● Esfuerzo Físico
● Destreza Manual
● Riesgos Personales
Relacionados con la Responsabilidad de la Posición:
● Supervisión: Tipo de dirección ejercida sobre los puestos que dependen directa o
indirectamente de la posición analizada, así como el grado de responsabilidad y
complejidad de los mismos. Abarca casos de liderazgo o coordinación técnica de
pequeños grupos o proyectos.
● Autonomía: Grado de libertad para actuar, desarrollar recomendaciones, tomar
decisiones, al cual deben sujetarse las responsabilidades del puesto.
● Impacto en la Organización: Importancia potencial de las acciones y decisiones de la
posición en términos de la extensión de las áreas de la organización afectadas.
 ● Responsabilidad por Utilización y Custodia de Recursos: Utilización, custodia o
mantenimiento de recursos operativos, bienes o valores de la empresa que se hallan
bajo su control directo.
● Impacto en el Servicio: Grado de contribución al desarrollo de los servicios
programados y/o al crecimiento de la imágen de la empresa.
● Responsabilidad por Seguridad de Terceros: Magnitud de eventuales daños a
terceros cuando ellos son previsibles, el grado de control en cuanto a las medidas de
seguridad aplicables y la repercusión en resultados o imágen de la empresa.
● Relaciones Internas y Externas: Define la importancia de las relaciones del puesto,
tanto con personal de la empresa, como con funcionarios no pertenecientes a ella,
según habilidades requeridas para cumplir las responsabilidades.
Relacionados con Condiciones Ambientales u Operativas:
● Condiciones de Trabajo: Grado de intensidad y continuidad de las condiciones
ambientales adversas, que perturban a la persona durante el desempeño de las
actividades del puesto, sean originadas tanto por factores naturales inherentes a las
tareas, como por instalaciones o dispositivos (operados por sí mismo o terceros).