2.

La optimización y la planificación estratégica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply

Chain Management) son un factor clave para el éxito de la empresa. Por ello, todas las decisiones
en el área de operaciones (producción, compras, distribución) deben de estar diseñadas en
función de la clave competitiva de la empresa (innovación, flexibilidad, calidad, servicio, coste).
La ponencia tiene como objetivo presentar una metodología con un proceso lógico para tomar
cada una de las decisiones en toda la cadena logística de operaciones (capacidad, tipo proceso,
localización instalaciones, nivel de automatización, compras, outsourcing, planificación, calidad,
control, incentivos, organización, punto de inventario, punto de customización de los productos,
punto de penetración de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople,...).
Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la
empresa, para evitar que chirríen entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y
coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y
ser una ventaja competitiva respecto a la competencia1.

1. Estrategia de operaciones en las empresas industriales y de servicios.

Toda operación es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos
determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output con relación
a los inputs. No obstante un primer tema clave sería determinar la definición del output pues
tanto en las empresas industriales como en las de servicios el output es realmente una mezcla
de un bien material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad,
costumización, producto a medida, imagen,…) con el objetivo de la satisfacción del
consumidor final.
Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estén
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la operación está en el diseño y toma de
decisiones del tipo de proceso que transformará los inputs en outputs que
satisfagan las expectativas del cliente. El proceso de una operación se puede mostrar en
bloques del siguiente modo (figura 1).

Integración de las estrategias de operaciones y de la cadena de suministro.

Utilizaremos una matriz tridimensional (figura 13), girando al revés la matriz de integración
de la cadena de suministro, para expresar gráficamente que todas las decisiones y estrategias
anteriores deben de ser coherentes entre ellas y con el posicionamiento de la empresa en el
mercado.

Una vez vistas las recomendaciones básicas para cada una de las decisiones y estrategias en
función de la estrategia de la empresa, en la siguiente magtriz tridimensional (figura 14)
expresamos gráficamente las tendencias actuales en el campo de las operaciones de trabajar
estratégicamente por debajo de la diagonal con células flexibles de suministro aplicando las
técnicas just in time o lean management; y las tendencias en el campo de la cadena de
suministro de llevar el punto de customización lo más cerca posible del cliente
(postponement), y de llevar el punto de stock hacia atrás, hacia los proveedores.
Por ello en la cadena de suministro aparecen tres tipos de planificación: una primera contra
pedido, otra contra demanda con un pequeño stock lean entre la anterior, y con la última
contra previsiones de stock, con el punto principal de stock entre esta y la anterior. Este
diseño integral de la cadena de suministro se expande claramente del ámbito de la empresa,
para diseñarse en coordinación con clientes y proveedores para optimizar las condiciones
competitivas del producto ante el consumidor final. De aquí que se puede afirmar que el
futuro no se centrará en la competencia entre compañías, sino en la competencia entre cadenas
de suministro.

Administración de la Cadena de Suministro.

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los
negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo
completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de
materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El
término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las
organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica.
En la figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura y
servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones
de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y
de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el
producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún
otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado
local. Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema
tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas
competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.
Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo típicas de
una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de
clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las
especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni
se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes
pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis días.

No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell quizás no
funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta última empresa
eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros, los costos relacionados
con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes serían elevados. Imaginemos
que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a través de
Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de sopa sería
más alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para
que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión. (Chase, Richard B., Et. Al.,
Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407.)
Principios para la gestión de la cadena de suministros.15
Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de
las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las
necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y
crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda
la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más
baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y
hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de
esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de
suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al
cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:
Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia
con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima
de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando
el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en
el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la
demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que
acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que
debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de
manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los
márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores
y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
"ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras
angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información
que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara
visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las
cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse
mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es
que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos
ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo
de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no
son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son
las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un
esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que
integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y
servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las
otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de
compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben
desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es
importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La
informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el
habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.16
La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de
servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen que
comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios
servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de
una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer
nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar
hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisición de servicios de soporte, como
mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de
programas de computadora.

La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la

oportunidad de acrecentar su competitividad
.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto
grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la
noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los
rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan
siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de
partida para la mayoría de las compañías, se considera que los proveedores externos y los
clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales,
y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el
plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente
y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada
unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con
frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los
de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones,
existen grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo
general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones
En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control de
producción y distribución, en un departamento de administración de materiales. El centro focal
es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que están bajo el control directo
de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compañías
utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución
hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor
interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de
todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades
independientes y enfoca su atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo
estratégico. La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con
lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control directo de la
empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los
productos o servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa
que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de
los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendrá que adquirir
una mayor comprensión de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su
organización. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se
esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el
mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá
comprender mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades
de sus proveedores (e incorporar a éstos en el proceso de diseño de nuevos productos o
servicios, en una fase más temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administración de la
cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y
externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)

2.2. Reingeniería y logística.

REINGENIERÍA. La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda
la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la
forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse
como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la
forma de administrar las empresas; su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas,
para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar
con una en blanco. La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y
gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe
tener un valor para el cliente. La reingeniería comienza desde cero; significa volver al
origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el
camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse.
No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. En los
últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido
el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La
reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas. La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero,
olvidando lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación. 1

El pensar en una nueva estructura organizacional hace ver una nueva serie de perspectivas
para la empresa y sus empleados. La preparación para el trabajo cambiará, de
entrenamientos para el mayor desempeño del puesto, a procesos reeducativos de fondo; se
prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de
reforzar las actividades a la compensación de los resultados, en donde también cambiarán
los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a
ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante
tendencia al cambio, de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a
orientaciones productivas, en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a
entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sean planas,
desapareciendo las estructuras jerárquicas, y la ambición y las habilidades de los ejecutivos
cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los
directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes
niveles tome decisiones, y que estén debidamente facultados para ello. La reingeniería no
solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los
actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniería se han tomado
como referencia los siguientes aspectos: Varios oficios se combinan en uno. Los
trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los
procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen
las verificaciones y los controles. Los roles en la reingeniería: Quién va a rediseñar? Los
procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas
de cómo hacer las cosas. 2

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: 1.
Líder. 2. Dueño o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniería. 4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería. LOGÍSTICA. Anteriormente, la logística era solamente tener el
producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor costo posible;
actualmente, éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son
todo un proceso. La logística tiene muchos significados, uno de ellos como la encargada de
la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa, con un menor costo
y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto, la logística busca gerenciar estratégicamente
la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios,
así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su
canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y
coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el
tiempo correcto. Si se asume que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la
logística es precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la
demanda en términos de nivel, ubicación y tiempo, es posible determinar el punto de
partida para el logro del resultado final de la actividad logística, que es atender dicha
demanda en términos de costos y efectividad. 3

La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una
manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
Las actividades claves son las siguientes: Servicio al cliente. Transporte. Gestión de
Inventarios. Procesamiento de pedidos. En conjunto, estas actividades lograrán la
satisfacción del cliente y la reducción de costos de producción, que es uno de los factores
por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística. Otros factores que
intervienen en la evolución de la logística son: El aumento de líneas de producción. La
eficiencia en producción, alcanzar niveles altos. La cadena de distribución, mantener cada
vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de información. Estrategias de JIT. Todo
esto en conjunto traerá los siguientes beneficios: Incremento de la competitividad y mejorar
la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización. Optimización de
la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional. Coordinación óptima
de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribución, protección, servicio. Ampliación de la visión Gerencial para
convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las
actividades internas y externas de la empresa. 4

La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el

cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. En logística,
servicio al cliente implicará: Grado de certeza: no es tan necesario llegar rápido con el
transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación. Grado de
confiabilidad: una cadena está conformada por diferentes eslabones. Eso es una cadena
logística. Si se agregan algunos eslabones no relacionados se segmentan las
responsabilidades, el cliente final pierde la confianza, se pueden producir mayores errores
de interpretación y los responsables son difusamente identificables. El cliente debe poder
manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que debería ser atendido.
Grado de flexibilidad: implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos
de demanda. Un operador logístico que considera excesiva la solicitud de eficiencia cuando
se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente. Aspectos
cualitativos: se trata aquí no de la calidad del producto, sino del servicio, que se debe
buscar que sea homogéneo en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida
minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado),
se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito, pero son pocas las
empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos. La mejora continua:
día a día deben replantearse los parámetros que tengan un mal desempeño, de acuerdo a los
objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable
cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La
mejora de las variables logísticas se debe entender como una exigencia. La distribución
física y la gerencia de materiales: son procesos que se integran en la logística, debido a su
directa interrelación. La primera provee a los clientes el nivel de servicio requerido por
ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción
a los sitios de consumo. La segunda optimiza los costos de flujo de materiales, desde los
proveedores hasta la cadena de distribución, con el criterio JIT. 5

El JIT: forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que
busca producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto, eliminando
desperdicios. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor.
JIT es también considerado como un apoyo básico de producción. 6

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de

negocios, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para lograr
mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y
estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. Significa dar más al cliente
con menos, trabajando más inteligentemente. El concepto de reingeniería se conoce desde
hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones.
La reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y
la forma en que éste opera. Significa una revolución en la forma de administrar las
empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo.
La reingeniería comienza desde cero, determina primero que debe hacerse y luego cómo
debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados. Los directivos de las empresas del futuro
deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tome decisiones y por lo tanto
estén debidamente facultados para ello.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para
crear un producto de valor para el cliente. La reingeniería no solo es automatizar procesos
existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la
forma de hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
• Varios procesos se combinan en uno.
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• El trabajo se realiza en el sitio razonable.
• Se reducen las verificaciones y los controles.
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones
lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• Zar de ingeniería.
Existen tres elementos que en conjunto logran la mejora en una organización:
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no es el cliente, sino es este cliente. El mercado se está
segmentando, por eso los clientes tienen una gran variedad de opciones para satisfacer sus
necesidades y deseos.
Para las empresas con mentalidad de un mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar, ya que si se llega a perder un cliente, no habrá otro que lo reemplace.
2. Competencia
Antes había poca competencia, las ventas eran más rápidas y sencillas, pero con el tiempo
esta ha ido aumentando, ahora hay muchos competidores de distintos bienes y servicios.
La globalización ha traído consigo la caída de barreras comerciales, ninguna empresa se
salva de la competencia extranjera. Las compañías nuevas tienen que aplicar nuevas
técnicas para sobrevivir en el mercado competitivo.
3. El cambio
El cambio debe ser constante en cualquier empresa, ya que se promueve la innovación y la
creatividad para ser mejor. Las empresas deben identificar los posibles cambios en sus
procesos o productos para lograr un éxito cada vez mayor.

2.3 Planeación de requerimiento de recursos.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez
más,
conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la
capacidad
de producción e incrementar las utilidades. En los planes de capacidad agregada, los
programas maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la
producción del
tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes,
proveedores y producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias
primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan
para
fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se
fabrican
y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos
terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los
clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a
continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la
producción.
Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de
producción,
que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los lotes de cada
producto
en particular. La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que,
debido
a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreas
funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los
requerimientos
de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el
sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada
una
de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo.
La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la
planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción
tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos
de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, ¿es
posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de producción para
producir los artículos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la
producción no están económicamente disponibles, el MPS deberá modificarse. Una vez que
MRP y CRP determinen que un MPS es factible, éste se convierte en la esencia de un plan de
producción a corto plazo.

Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de
los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios de
materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan
para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un
material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá
del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de
materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse,
porque si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse,
puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos
productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como
algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de
materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un
programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de
planeación.
¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
• Para mejorar el servicio al cliente.
• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.
La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano
productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también
significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP
proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega
puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP
que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en
metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir
con las fechas de entrega prometidas.
La figura 7 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario.
Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido
para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de
seguridad se conserva en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa
maestro de producción (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en
el tiempo varias semanas, el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos periodos
de mucho inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra
parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el
momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de
niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario
entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los
niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los
inventarios promedio.
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias
primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de producción, los
materiales correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden
reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de
producción. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y
costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:
• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado más
producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas.
• Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como
resultado del uso de partes correctas.
• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos
tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y
menor confusión y retardos en la planeación.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De
manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima,
componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el
momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofía
consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales
que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se
puede hacer al respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este producto
terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia
las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen
simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los
sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los componentes que
son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de
producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la
producción de componentes en toda la fábrica para que, al final, lleguen al ensamble final y allí
se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se
ensamblarán esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación
para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se
obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor
cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido
a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega
más cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos
ahora las características del sistema MRP.
Elementos de MRP.
La figura 8 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía a
la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de
la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos
incluidos en el programa maestro de producción. Estos insumos se alimentan en el programa
de cómputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los
inventarios resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado
de inventarios para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de
pedidos planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del
MRP. Para uso de la administración, también se generan reportes de excepciones, de
desempeño y de planeación.

2.4 Técnicas y estrategias de compras.

Compras.23
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual
implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier
organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del
grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición
de
compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha
de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para
comprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas de
antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué
mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender;
lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los
proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad de
reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro de
servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por
el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás
cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una
llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el
proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas
de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte
de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.
Selección y certificación de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra
en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la
cadena de suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos
de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán
que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías
gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus
objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo,
la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los
costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la
mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de
ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de
inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con
capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de
unos $1200 a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores,
a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a
contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110
kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas
vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en
pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de
producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre
otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.
Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores
se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar
los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica
de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,
el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo,
calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y
contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en
cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha,
complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y
precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin
tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del
mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede
ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más
precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y
reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor
presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al
cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes
se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de
negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el
artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el
proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa
un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del
comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción
del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en
particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de
línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a
largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva
y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más
cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores
también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del
propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más
información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta
transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos
mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente
las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El
comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus
operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive
que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría
implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se
involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y
en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número
de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían
reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también
la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,
reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de
aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También
se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una
empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una
orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que
están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro
por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos
a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado
de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo
son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía
tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en
mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en
que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras.24
Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura
automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a
los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de
automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los
fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de
80% (estos porcentajes están creciendo).
Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos
acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de
producción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo
del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el
futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5%
de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los
costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la
producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los
programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario,
las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,
materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una
función clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes,
en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a
tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear,
controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La
manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prácticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados
mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de
producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo
de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales,
la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales
se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se
embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de
suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por
materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde
los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la
importancia actual de las funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las
organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?
Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La
misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las
operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia
de operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de
fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra
parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad
del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección
normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como
precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad,
especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o
condiciones de pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan
comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar
a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a través de compras.
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,
pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de
manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente
de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada
compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En
otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces
esperaríamos
ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de
descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralización están:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce
en una mayor continuidad en las entregas.
Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar
especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores
más competentes y menores costos de materiales.
 Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede
reducir costos.
Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos
procesos para la adquisición de materiales.
Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de
producción. La figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción,
departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, así como entre
diferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos.
Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones
de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos
son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería,
análisis químico, características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza
del material. Una especificación de material se origina en el departamento que lo
solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamental
de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquiera
compras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y
se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos
instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material,
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben
entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa
de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes;
son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y
servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un
compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta
a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de
cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de
su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los
estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la
División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los
pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes
y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las
instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición
especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y
 pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5. Medición del desempeño de la cadena.

Debido al carácter imperativo de mejora constante, la medición del desempeño en la cadena

de suministro es fundamental como prueba de verificación de que todas las operaciones giran
en torno a la rentabilidad y a la creación de valor para el consumidor.
Hoy en día los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la medición de los
indicadores clave de desempeño (KPI), deben ser cada vez más exhaustivos para poder ejecutar
ciclos de mejora continua en la Cadena de Suministro. En ella, sus eslabones y cada una de sus
actividades y operaciones deben estar coordinadas y, sobre todo, monitorizadas adecuadamente.
Además, los gestores de logística de la cadena de suministro tienen el compromiso constante de
demostrar que la cadena es eficiente y da buenos resultados.

Qué tener en cuenta en la medición del

desempeño en la cadena de suministro
Todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la cadena son
susceptibles de medición, por eso lo importante es saber en qué tenemos que centrar nuestros
objetivos.
La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de cada una
de las actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad, por tanto, no es
otra que la de tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia, de manera que se llegue a
reducir gastos, tiempos y, sobre todo, se alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la
oferta a sus necesidades reales y actualizadas.
Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía hay diversas
herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son fundamentales.
Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el retorno sobre la
inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el resultado del sistema productivo y
logístico y entre la cantidad de recursos utilizados, estableciendo periodicidades y tiempos de
media para cada operación.
Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos centrarnos
(según nuestros objetivos) son los siguientes:

 De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario, índice de
depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por lote de unidades…

o De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el volumen de

ventas brutas, número de proveedores, porcentaje de entregas de proveedor a tiempo y rechazos
de proveedor…
o De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados, rotación del
inventario (según los costes de ventas periódicas), costes de mantenimiento de inventario,
costes de gestión…

 De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la preparación

de pedidos.

 De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados…

 De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el ciclo del
pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a esperar una vez que ha
ordenado el producto.

La importancia de un buen cuadro de mando para la

medición del desempeño
Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del cuadro de mando
que agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes pertinentes. Éste deberá ir
actualizándose constantemente para una óptima gestión de la cadena de suministro.
Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el Business
Intelligence, es decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de administrar y
aglomerar al conjunto de herramientas y estrategias destinadas a la gestión del Big Data
y al seguimiento de los indicadores. De esta manera, toda la organización, en cualquier
momento y lugar puede consultar la información desde todo tipo de dispositivos
electrónicos.
Así se consigue, fundamentalmente:

 Mejor capacidad de análisis para la medición del desempeño de la Suppy Chain.

 Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena que afecta al
resultado del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso de toma de decisiones.

 Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de la cadena de
suministro.

 En la actualidad se ha dado énfasis a la medición del desempeño y eficiencia de las cadenas de

suministro con la finalidad de identificar en qué o cuáles eslabones están los problemas y cómo
resolverlos, dejando atrás las mediciones realizadas a las empresas en particular. La cadena de
suministro se puede definir como una red de organizaciones independientes y conectadas con trabajo
mutuo y de cooperación entre ellas con la finalidad de controlar, manejar y mejorar el flujo de
materiales e información desde el proveedor hasta el consumidor (Christopher, 1998). Las firmas están
involucradas en el mejoramiento del desempeño de sus cadenas de suministro a través de diversas
herramientas estratégicas y operacionales (Talluri y Baker, 2002). Frecuentemente, los tres eslabones
de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción y distribución) han sido manejados de
manera independiente. Esta política ha cambiado con el propósito de mejorar toda la cadena incluyendo
las empresas que se encuentran después de las fronteras y que pertenecen a la misma cadena (Korpela
et al. 2002).
 Los agronegocios y las cadenas alimentarias se están transformando de un sistema de commodities
organizado a través de los mercados al contado hacía un sistema agroalimentario coordinado
verticalmente. Esto lleva a la competencia entre redes y cadenas de suministro más que una
competencia entre firmas individuales (Christopher, 1998; Cox, 1999; Lambert y Cooper, 2000). Un
mercado complejo y competitivo como el mercado agroalimentario requiere una asociación continúa
de conocimiento técnico con la gestión con el fin de comprender las preocupaciones crecientes de los
consumidores (Farias y Csillag, 2004).
 Los tomadores de decisiones en las cadenas de suministro generalmente se enfocan en el desarrollo
de mediciones para evaluar el desempeño (Chaowarut, Wanitwattanakosol y Sopadang, 2009). Esta
tendencia demanda realizar investigación para adaptar lo existente o desarrollar nuevos puntos de vista
sobre el funcionamiento de los agronegocios y mercados alimentarios. Los investigadores han
reconocido la relevancia de la administración de la cadena de suministro para el sector agroalimentario
debido a que los productos son perecederos y a la necesidad de una calidad controlada en los flujos de
los productos (Fearne, 1998; Hobbs y Young, 2000; Van der Vorst, 2000). Con frecuencia, los
consumidores ponen más atención y demandan calidad en el producto, seguridad alimentaria y
diversidad de productos y servicios (Van der Vorst, 2005). El propósito de esta investigación es
identificar, a través de una revisión de la literatura, los factores determinantes y modelos que se utilizan
con mayor frecuencia para medir el desempeño de la cadena de suministro agroalimentaria.