Administra ción y selección

de recursos huma nos

OBJ8TIV OS

Después de estudiar el capítulo deberá ser capa z de:

..."'
'..,,,,# Definir la funci ón gerenc ial de la integración de recursos humanos.
,"._".".,",. \ Describir el enfoque sistémico de la administración de recursos humanos.
,."_"."_".tf Explicar el inventario de recursos humanos y los factores en el ambiente interno y externo que
afec tan la administración de recursos humanos .

Explicar la política de competencia abierta y las formas de hacer más efectiva la integración de
recursos humanos .

Resumir aspectos importantes del enfoque sistémico en la selección de gerentes .

Analiza r los requisitos de los cargos, las carac teríst icas importantes del diseño de puestos y las
carac teríst icas personales necesarias en los gerentes .

Describir el proceso para hacer co incidir las aptitudes del gerente con los requisitos del ca rgo. -

Analizar el proceso de orientación e inducción de los nuevos empleados.

ED Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos

Pocos ejecutivos discurirían el hecho de que las personas ralentosas son virales para la operación
efecriva de u na com pañía. Los gerentes a men udo dicen que las personas son el capi ral más
imporrante; sin em bargo, el capiral humano prácricamente nunca aparece en el balance general
como u na caregoría separada, aunq ue se invier re una fuerte cantidad de dinero en la búsq ueda
de ralento, selección y ' capacitación de las personas. Es por este motivo que el desaparecido
Rensis Likerr y sus colegas sugirieron llevar la cuenta del capital humano mediante el proceso
que llamaron contabilidad de los recursos humanos. Esce en foque ciene sus compl icaciones e
incluso existen desacuerdos entre los expertos en administración: los defensores de la conrabi-
lidad de los recursos humanos, por u n lado, y los financieros que deben desa rrolla r el sistema
para medir este capital, por el otro. 1 Lo importan te aquí es reonocer que la integración de personal
es una función decisiva de los gerentes que bien puede dererm inar el éxito o el fracaso de una
empresa.
El capítulo inicia con una definición de la labor gerencial en la integración de personal y una
explicación de su función en ésta. Luego presenta una panorámica del enfoq ue sisrémico en la
administración de los recursos h umanos, y concluye con un análisis de los diversos aspectos en
la selección de la persona correcta.

Definición de la integración de personal

La función gerencial de integración de per onal o staffiug se define como cubrir
Integración de personal o y mantener cubierros los cargos en la esrrucru ra de la organización. Esto se hace al
staffing Cubrir y mantener identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles y
cubiertos Los cargos enla
reclu tar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales ,
estructura de la organización.
compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidaros y ocupantes ac-
tuales de los puescos para que cumpla n sus tareas con efecri vidad, eficiencia y, por lo
tanro, eficacia. Esrá claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar, es decir, al
establecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos.
Muchos autores de la ceoría de la admi nisrración consideran la integración de personal como
una fase del proceso de organización; sin embargo, en esta obra integrar personal se idenrifica
como una función gerencial independiente por varios motivos:

I . La inregración de los puesros organizacionales supone conocimientos y enfoques que los

gerentes en ejercicio no siempre reconocen , ya que a men udo piensan que organizar es sólo
establecer una estructura de funciones y, por tanto, prescan poca atención a cubrirlos.
2. Coloca r a la in tegración de personal como una función separada facilita el dar una mayor
importancia al elemento humano en la selección, la evaluación, la planeación de la carrera
profesional del personal y el desarrollo de gerenres.
3. En el área de la integración de personal s ha de arrollado u n imporranre conju nto de cono-
cimienros y experiencias.
4:-A. men udo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad , no
del departamento de recursos humanos; es cierro que este último aporta asistencia valiosa,
pero es tarea de aquéllos cubrir los cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con
personal cal ificado.

1 Véase también contabilidad del capita lhumano para la economía en: www.knowledgeu.com/human _capital.

html, consultado el 5 de jun io de 2002 .

 Enfoque sistémico de la administ ración de recursos humanos 285

Enfoq ue sistémico de la administración de

recursos humanos: introducción a La función
de La integración de personal2
La figura 11.1 ilustra de qué manera la función gerencial de integración de personal se relaciona
con el sistema de administración total. En concreto, los planes de la empresa se convierten en
la base de los planes de la organización ne esarios para alcanzar sus objeávos. Las estructuras de
organización actuales y proyectadas determinan la cantidad y el tipo de gerentes requeridos; estas
demandas se comparan con el ta.lento disponi ble meCÜante el inventario gerencial, y con base en
este análisis se utilizan fuentes externas e in ternas para los procesos de recl utamienro, selección,
colocación, promoción y separación. Otros aspectos esenciales de la integración de personal son la
evaluación, la estrategia en la carrera profesional y la capacitación y el desarrollo de los gerentes.

organizac ionates

Cantidad
Fuentes
y t ipo de
externas Estrategia de
administradores
Análisis de Reclutamiento,
requeridos
tas necesidades
presentes y colocación, .L L1derazgo y
futuras de
1 gerentes y separac ión Capac itación y - -1 -
i+- -.. Inventario de 1
Fuentes

Condiciones internas. política de

Not J la figura es un esbozo de ta función de integración de personal. Las variab les que no se analizan en esta .cuarta
parte. pero que también afec tan la integrac ión de persona l, aparecen con líneas punteadas. Los planes de la empresa se
analizan en t a segunda parte, tos planes organizac ionates en ta tercera parte. y direcc ión y control, en La quinta y la sexta
partes, respectivamente.

F 1 1 Enfoque sistémico de la integración de personal.

-
La integración de per onal, como muestra el modelo, afecta la dirección y el control; por
ejemplo, los gerente bien capacitados crean u n ambiente donde las personas, al trabajar en gru-
-
po , pueden lograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales,

Para un análisis de ta administración de recursos humanos en empresas alemanas y estadounidenses, véase

Wagner; Hetmut y Marion Linke. " lnternationales Managemen t der Humanressourcen in deutschen und amer ika-
nischen Unternehmen", en Berndt. Ralph ed.. Global Management. Berlín: Springer, 1996, pp. 457 - 475 .Véase tam-
bién la Society for Human Resource Management en: http://www.shrm.org, consultado el 18 de agosto de 2011 .
ElD Capitulo 11 Ad minist ración y selección de recu rsos huma nos
en otras palabras: la integración de personal apropiada facilita la. dirección. De igual modo, se-
leccionar gerentes de calidad afecta al control, por ejemplo, al prevenir que muchas variaciones
indeseables se conviercan en problemas imporrances.
La integración de perso nal req uiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza dentro de la
empresa y a su vez está ligaao al ambieme eX[erno. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores
internos de la com pañía, como las políticas de personal, el clima organizacionaJ y el sistema de
compensaciones; es evidente que si n compensaciones adecuadas es imposible atraer y consen-ar
gerentes de calidad. Tampoco puede ignorarse el am biente externo: la alta tecnología exige geren-
tes bien capacitados, con buena preparación académica y muy capaces; la incapacidad de cubrir la
demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa deseada.

Google dirige su gestión de recursos humanos ..

·
J.:
D u ra n te el con greso an ua l d e la Asociación Mexica na en D irecci ón d e Recu rsos H u ma nos, Joh n
Fa rrell, d i rector d e Google México, seña ló: "Los em pleados son la f uerza de u na empresa q ue
bu sca i n nova r, p ues son ellos los q ue lleva rá n a la com pa ñ ía a l si gu iente n ivel y desa rrolla rá n
los n u evos modelos d e negocio ". Además, me ncionó q ue la i n novación t i ene gra n i m porta nc i a
pa ra enfrenta r el entorno ca m bi a n te d e los ne gocios y q ue las em presas debe n eq u i libra r las
ga na ncias, Los p royectos en q ue se i nvert i rá y la ca pacitació n d el persona l, ya q ue cada u no d e
ellos es el motor de la compa ñ ía . De a hí q ue Google di rija la gestión de recu rsos h uma nos hacia
L a i n novación por med io de los sig u ientes pasos:

1. . Tener una visión clara. El objet ivo de u na com pa ñ ía d ebe ser con creto y com pa rt i rse con t
odas las personas que la confo rma n de forma que mot ive a los em plea d os.
2. Enfoque a largo plazo. Las em presas deben ser ca paces de ver có m o se moverá el merca do a
la rgo plazo pa ra enfrenta rlo de form a adecuada.
3. Asignar recursos para la innovación. Pa ra atraer ta len tos q ue pueda n d esa rrolla r Los pro-
yectos f ut u ros, Goog le desti na 20 % de su p resu puesto a la generaci ón de oportu n i dades d e
negoci o y 10% a crea r oportu n id ades ú n icas de merca do.
4. Contratar a los mejores . Es necesa rio coloca r a la mejo r persona en cad a u no d e los p uestos
de la com pa ñía pa ra q ue u t i li ce tod o su potencia l.
5. Caos estructurado. El esta blecim iento de gru pos de t ra bajo q ue desa rrollen u na idea desde
perspectivas d i stintas pu ede p ropicia r el flujo de la creat i v i d ad , la rea li m en taci ón y la com pe-
tenc ia posit iva.
6. Foresight/insight. Es d e gra n i m porta ncia conta r ta n to con u n eq u i po q ue mejo re el prod ucto
estrella de u na com pa ñ ía d e forma consta nte , com o con ot ro q ue gen ere p royectos a la rgo
plazo.
7. Ambiente de trabajo. Ha y q ue entender que los t ra baja d ores de hoy, l la m ados millenials, no
f u ncio na n de forma adecuada si se les esta blecen h ora ri os estri ctos y se desempeña n d e me-
jor forma a t ravés d e objet ivos.

Con i nformación de. Altonivel, "Cóm o innovar los RH para tener ventaj as com peti t ivas", 26 de septiembre de 2011,
disponi ble en : h ttp ://www.a ltonive l.com.mx/ 12818-como-innova r-los-rh -pa ra -ten er-ventajas-com pet it iva s.h tml,

- consultado el 27 de oct ubre de 2011.

Factores que afectan la cantidad y el tipo

de Los gerentes requeridos
La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo del tamaño de ésta, sino de
la complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansión y la tasa de rotación del
person al gerencial. La relación entre la cantidad de gerences y empleados no sigue regla alguna;
 Enfoque sistémico de la adm inistración de recursos humanos 287

al extender o con traer la delegación de autoridad es posi ble modificar una estructura para que el
número de gerentes en u n momento dado aumente o decrezca, sin importar el tamaño de una
operación.
Aun cuando aquí se ha resaltado la necesidad de determinar la cantidad de gerentes que se re-
quiere, es evidente que los números son sólo parre del panorama; en concreto, deben identificarse
los estándares para cargos individuales de manera que puedan elegirse los gerentes más i ndicados.
Este tipo de análisis detallado de los requisitos del cargo se esmdiará más adelante en el capítulo.

Determinar Los recursos gerenciales disponibles:

el inventario de a dministradores
En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, es común mantener
un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operación; pero es
mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos dispo-
nibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los competentes
es u n requisito viral del éxito. Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de u na
empresa puede hacerse medianre un organigrama de inventario (también llamado organ igrama de
reemplazo de administradores), que es simplemente el organigrama de una unidad en el que se in-
dican los puescos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promoción de cada ocupante.

Contra lor

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de f ijac ión

contabilidad contabilidad presupuesto y de precios de
general de costos análisis contratos

••• 00
• 00
G.E. Pincho! 6 Jeniffer Sanders 5 S.W. Bruce 1 R.E. Lane 4

-· J.R. Smith 9
••• F.R. Royal 3
• T.R. Powell 6
•• F.J. Pierce B

•• 00 o •
S.R. Rose 2 D.R . Rand 4 S.T. Planter B C.R. Cruice 3
00 .J. Johns 5 • T.F. Gerr 2 00 G.W. Grace 3
1
8
Años en elpuesto
•
T. R. Sloan 1

-
M.T. Mace 1

-
Con potencial para futuro ascenso

00
••• Se le puede ascender ya
• Se lepuede ascender en un año
00 Satisfactorio, pero sin posibilidades de ascenso
o Descartado
urn 1 2 Organigrama de inventario de administradores.
 La figura 11.2 ilustra un típico organigrama de inventario de administradores: de un vistazo,
el contralor puede saber cuál es su posición en la función de integración de personal, u sucesor es
quizás el gerenre de contabilidad general y és(e, a su vez, üene un sucesor listo para ser pro-
movido. En apoyo de esa person a se encuentra un subordinado lisro para una promoción dentro
 de un año, pero debajo de su cargo hay una persona que no tiene potencial y dos empleados de
contratación reciente.

Anális is de La necesida d de administradores: f uentes

1

de información externas e internas

Como se ilustra en la figura 11.1, la empresa y los planes de la orga-
nización y, más específicamente, un análisis de la cancidad de gerentes
requeridos y disponibles identificados mediante el inventario adminis-
trativo, determinan la necesidad de administradores; pero hay orros
factores, internos y externos que influyen en la demanda y oferca de
administradores. Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tec-
nológicos , sociales, políticos y legales (que se analizaron en los capítulos
2 y 3). Por ejemplo, el crecimiento económico puede generar mayor
demanda de u n produ cto, lo que a su vez requiere u na expansión de
la fuerza de trabajo, con el aumento consecuente de la demanda
de gerentes; al mismo tiempo, las compañías de la competencia también
pueden expandirse y reclutar de una fuente de trabajo común, con lo
cual reducen la provisión de geren tes; también deben considerarse canto
f La dema nda de ma no de obra califica da ha las tendencias del mercado laboral, la demografía y la composición de la
au mentad o con el d esarro llo económ i co. comunidad respecro de los conocimient os y las capacidades de la fuente
laboral, como la actitud hacia la compañía.
La información sobre las tendencias a largo plazo del mercado laboral puede obtenerse de varias
fuentes; por ejemplo, el gobierno estadou nidense publica el Monthly Labor Review y el
Manpower Report of the President anual, que hace proyecciones a largo plazo. Algunas asociaciones
y sindicatos industriales también proyectan la demanda de mano de obra.
La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de oferta y de-
manda que tienen cierta importancia sobre las medidas respecto del personal, y se m uestran en la
matriz que aparece en la figura 11.3.

Of erta d e administradores
Alta Baja

I nt erna
1 11
Alta Capaci tación y desarrollo
..
11> Selección
Com pensaci ón
..
o
"C
...
Co ntratación
Prom oción
Externa
-e Re cluta m i ento
·e
"C

....
11>
"C
Cambio d e pla nes de la com pa ñ ía

-
"C
.,, Baja Contra tación externa
Cu pacitación y desa rro llo si se espe ran
E Despidos
11>
Descensos ca m bios f uturos en la dema n da
e
Ret iros an tici pados

rrgJ a 1 1 3 Medi das respecto del pe rsonal basa das en la oferta y dema nda de admi n i stra dores
dentro de la em p resa.

La oferta y demanda de mano de obra no debe contemplarse sólo desde una perspectiva na-
ml Capítulo 11 Admi nistración y selección de recu rsos h u ma nos
cional ni local, dado que a escala m undial el desequilibrio de la oferta y demanda crece. Anees,
 Factores sit uaciona les que af ecta n la integ ra ción de personal 289

la mano de obra era un factor de la producción bastante fijo, pero en varios países en desarrollo
como Taiwán, Corea del Sur, Polonia y Hungría la demanda de mano de obra y gerentes cali-
ficados ha au mentado con su rápido desarrollo económico, lo que ha ocasionado su escasez; el
nivel educativo de la fuerza de trabajo mundial también está cambiando con la creciente tasa de
grad uados universitarios en países en desarrollo como China y Brasil.

PeRSPeCTIV O

Alla n M u la lly ten ía cerca d e 40 a ños con Boeing. u na empresa fa br ica nte de aviones. a ntes de
conve rti rse en CEO de Ford Motor Com pa ny. u na em presa a utom ot r iz. Algu nas perso nas duda ba n
que M u la lly pud i era t ri u nfa r en Ford cua n d o ocu pó el puesto d e Wi llia m Fo rd como p residente y
d irector ejecu t ivo . ¿Pued e su expe ri encia en u na orga n i zación fa brica nte de aviones t ra nsfe ri rse
a u na em p resa a u tomot r i z q ue f a brica a utomóv i les en masa? La respuesta es sí.
Parte d el éxi to fue el h echo de q ue M ula lly no a bo rdó su n uevo em pleo como au t ócra ta, sino
q u e se enfocó en crea r consensos y desa rrolla r u n a visión pa ra Ford ; por ejem plo , em pezó por
red uc i r su sala rio 30% pa ra el pe riodo 2009 -2010. com pa rtiendo los sacrifici os q ue se ped ía n a
sus empleados, u na med id a n ecesa r i a pa ra enf ren ta r los efectos de la crisis f i na nci era . Su esti lo
de lidera zgo en fatizó la com u n i ca ci ón a bierta y tra nspa rencia . Au nq ue opti m i sta y conf iado en
sus d ecisiones. most ró gra n h u m i lda d y dem uest ra q ue u n líd er p u ede tra nsferi r sus ha b i lida d es
de li derazgo ent re i nd ust rias.

Otros a spectos importantes del enfoque sistémico

de la integra ción de personal
Una vez establecida la necesidad de personal administrativo, quizá se deba reclu- tar
El modelo de integ ración de per-
a varios candidatos (figu ra 11.1), lo cual requiere atraer a los mejor calificados para sonal m uestra que los gerentes
cubrir las funciones organizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentes potenciales. deben recluta rse, selecciona rse,
Éste es el proceso para elegir entre los solicitantes a los más adecuados, y la meta es coloca rse y promovers e.
colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezas personales y,
quizá, superar sus debilidades al adquirir experiencia o capacitación en

las que necesitan mejorar. Por último , asignar a un gerente de dentro de la empresa a un nuevo
cargo a menudo significa promo ción, lo que casi siempre supone más responsabilidad. Dado que
el reclutamiento, la selección, la colocación y la promoción son procesos complejos, se analizarán
a detalle en este capítulo, y en los posteriores capítulos de integración de personal también se
analizarán la evaluación, la estrategia en la carrera profesional, la capacitación y el desarrollo. La
alusión a la dirección y el control en la figura 11.1 indica que la integración efectiva de personal
influye en estas funciones.

act ores situcionales que afectan la integración

d personal -
Muchos facrores siruacionales afectan el proceso efectivo de integración de personal que se iJ us-
tra en l a figura 11.1, y los externos incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalece n en

Kelly, K. M .. ..A Lea d ers wh en Detro i t N eed s One : Automotive Design and Productionº ',mayo d e 2009; M ula lly,
Alan , en : ht tp ://en .wi ki pedia.org/wi ki/Alan_Mulally, consultado el 18 de agosto de 2011. Véase ta m bién "Ford
Story Ala n M u lally" , en: http://www.youtub e.com/wa tch?v=xSADVo -Plno, consultado el 18 de agosto de 201 1.
mi Capítulo 1 1 Ad ministrac ión y selección de recursos humanos

la sociedad (como 1a actirud hacia el trabajo), las muchas leyes y reglamen tos que influyen en la
imegradón de personal de manera direcra, las condiciones económicas y la oferta y demanda de
administradores fuera de la empresa.
También hay muchos factores internos que la afectan, entre ellos las metas organizacionales,
las tareas, la tecnología, la estructura de la organización, el tipo de personas contratadas por la em-
presa, la oferta y demanda de gerentes dentro de ésta, el sistema de compensaciones y los diversos
tipos de políticas. Algunas organizacio nes están muy estructuradas, otras no; para algunos cargos,
como el de gerente de ventas, la capacidad en relaciones interpersonales puede ser de importancia
vital, en tanto que la misma capacidad puede ser menos decisiva para un científico investigador
que trabaja de manera independiente en el laboratorio . La integración de personal efectiva, en ton-
ces, requiere el reconocimiento de muchos factores situacionales internos y externos, pero el enfo-
que está, en este caso, en los que tienen importancia especial para la integración de personal.

P8RSP8CT IV O

Microsof t es conocida por at raer a personas excepcional mente brilla ntes y ambiciosas, y muchas
se han co nvertido e n multim illonar ias dura nte su estanc ia en la co mpañía ; entonces, ¿ por qué
dejarla? Se est ima que poco más de 50 empleados dejan la empresa cada semana . y muchos de
ellos estuvieron allí desde sus inicios. Lo que tos Llevó a hacerse muy adinerados ; sin embargo,
tos que se marchan equivalen a casi la mita d delpromedio de la industria.
Debido al crecim iento fenomenal de la compañia, la cantidad de empleados aumentó a más
de 30 000; incluso con los mejores programas, la atmósfera de compañía pequeña da lugar a una
mayo r estructura con c ierta pérdida de libertad para crear e innovar. Probableme nte Mic ros oft
ha hecho mejor t rabaj o para co nservar una cultur a cor porativa abierta, a dif e renc ia de la mayoría
de las d emás em presas; sin embargo, algunas de sus personas c reativas se sienten restringida s
por su ta maño.
Los cambios en et ambiente externo tamb ién han te ntado a muchos emplea dos irse: inte r-

t com
net, nuevas compañías puntocom y compañ ías de servicio inalámbrico ofrecen nuevos retos.
Aunque dejar Microsoft y unirse a empresas que inician puede significar considerables riesgos
en ta carre ra, a lgunos aún tiene n la ardiente sensac ión de cambiar al mundo, y esto a me nudo
puede lo grarse mej or al unirse a una em presa ligera que empieza y explota las nuevas tec-
nolog ías. Para Microsoft, La pérdida de capit al int e lect ual puede ser una amenaza seria , quizá
más que para sus competidores Sun y Oracle , o hasta la a menaza del gobierno de dividir la . Para
muchas personas fue una decisión difícildejar un trabajo ideal .

P8RSP8CTI V O "'
Trabajo flexible en Perú otorga grandes beneficios
..
El trabajoUn
pleados.
-
flexible proporciona
infor me beneficios
de invest igac importantes
ió n de Regus, ya que
en et que mejora las
se reflejan la productivida
respuestas ded del
17 per-
000
so nal. reduce Los costos fijo s y propicia el equilibrio entre ta vida personal y laboral de los em-

empresas en 80 países . indica que actualmente 80% de las e mpresas peruanas ofrecen t rabajo
-
flexible a sus empleados y que 67% de las empresas de dicho país considera que Los cost os fijos
disminuyen al emplear ese tipo de trabajo.
A demás, el informe puntualiza que:

• 80% de Las empresas que of recen trabajo flexible considera n que sus empleados tienen un
mayor equilibrio entre su vida persona ly laboral.

1
• Nocera , Joseph . "I Remem ber M icrosof t", Fortun e, 1O de ju lio de 2000 , pp. 1 14-136.
 Factores si t uacionales q ue afecta n la i ntegración de persona l 291

• 53% d e las em presas a precia n que a u menta la p rod uctividad de los em pleados.
• 16% d e las em p resas estima n q ue ayuda a l crecim iento d e la compa ñía y a enf ren ta r el cre-
c i m i en to acelera d o.
• 25% d e las em presas consi d era n q ue el tra,bajo flexible cont ri b uye a l acceso a perso na l ta-
lentoso que se encuent ra en lu ga res leja nos.

El estu d io ta m bién revela q u e el tra bajo flexi ble depende en gra n med i da de la conf ianza q u e
se deposite a los em pleados y q ue 61 % de las em presas sólo otorga n este benef icio a em pleados
de a lto ra ngo .

r n informació n d e. AméricaEconom(a .com, "Ocho de cada diez em presas perua nas ofrece tra bajo flexi ble a su
personar·. América Economía, 1B de marzo de 201 1 , disponible en: http://www.americaeconomia.com/negocios-
i ndustrias/ocho -de-ca da -diez-em presas-peruanas-o f rece-tra ba jo-flexi ble-su- personat, consultado el 27 de octu bre
de 2011 .

Ambiente externo
Los factores del ambiente externo afectan la integración de personal en varios aspectos, estas in-
fluencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, legales y
políticas y económicas; por ejemplo, la alta tecnología que se utiliza en muchas ind ustrias re-
quiere gente con mucha preparación, y en el ambiente sociocultural estadounidense los gerentes,
en general, no aceptan órdenes a ciegas, sino que quieren convertirse en participantes activos
del proceso de decisiones; además, hoy y en el futuro los administradores tendrán que estar más
orientados al cliente de lo que estuvieron en el pasado, respondiendo a sus necesidades legítimas y
adhiriéndose a altos estándares éticos.
El ambiente económico, incluida la situación competitiva, determina la oferta y demanda
externa de los administradores. Las restricciones legales y p6ücicas requieren que las orga nizacio-
nes sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos niveles de gobierno; como ejemplos,
la tabla 11.1 resume importantes leyes federales estadounidenses relarivas al empleo equitarivo
que denen influencia en la función de integración de personal. El siguiente análisis se enfoca en
iguales oportunidades de empleo y la función de las mujeres en la administ ración, así como en la
integración de personal de empresas internacionales.

la 11 1 Principales leyes federales estadounidenses sobre la igualdad de

oportunidades en el empleo

Ley Disposiciones
Ley de iguald ad sa larial [19631 A tra bajo ig ua l. salario igual. sin im porta r el género.

Títu lo VII d e ta Ley de d erechos civi les Ig ua ldad d e oportu n idades en el empleo sin i m po rta r
(1964; segú n enmiendas de 19721 raza, color, religión, género o naciona lidad.

Ley contra la d iscrim inación labora l Ig ua ldad de oport u n i dad es de empleo pa ra edades de 40
por eda d [1967; enmendada pa ra
edaciwie 65 a 70 años en 1978]

Ley de reha bili tación vocacional

a 70 años.

I gualdad de oportu nidades en el em p leo y acciones posi -

-
(19731 t ivas razona bles pa ra personas disca paci tadas.

Ley de disc ri mi nación por emba razo Igualdad d e oportu n idades de empleo pa ra mujeres
[19781 emba raza das.

Ley reformada de inmigración y Hace ilegal la contra tación, el reclu ta m iento o ta refe ren-
control (19861 cia de u n extra njero ilegal.
mi Capítulo 1 1 Ad ministrac ión y selección de recursos humanos (continúa]
 mJ Capítulo 11 Ad m inist ra ción y selección d e recu rsos h u manos

fc1bla 11.1 Pri n cipales leyes federa les estadoun idenses sobre la igualdad d e
oportu n idades en el empleo lcontinuacíónl

Ley Disposiciones
Ley de invalidez [ 19901 Mejores a ccesos a servicios y t ra bajos para pe rsonas con
capacidades diferentes .

Ley de prestaciones a tra bajadores Protecció n pa ra empleados d e más d e 40 años respec-

mayores [ 19901 to de p resta ciones: concesión de plazo pa ra que los
em pleados tenga n tiem po de consid erar u na oferta de
ju bila ción tem p ra na .

Ley de los derechos ci vi les [199 1) Derecho de muj eres, personas con ca pacidades dife-
rentes o d e mi nor ías religiosas a u n j urad o en ju icio y a
dema nda r por daños pu nit ivos en ciertas si tuaciones .

Ley de ausenc ia tempora l del em p leo Au tori zació n a las perso nas q ue cu m pla n ciertos req ui -
por motivos fa milia res y médicos si tos para q ue te nga n permisos prolongados sin sueld o
[ 19931 por motivos fa m i lia res y relac ionados con la salud sin
temor a perder su empleo.

Ley Sarban es-Oxley (20021 Aprobada en pa rte como respuesta a i m porta ntes es-
cándalos corpora t ivos o conta b les, que incluyen a Enron
y Tyco. Exige q u e las empresas sea n más t ra nspa rentes
en sus estados y adopte n está nda res más eleva d os.
Fuentes: Davis, Keith y John W. Newstrom, Human Behavior al Work: Organizational Behavior, Ba ed., Nueva
York: McG raw-H ill, 1990; Bya rs. Lloyd L. y Leslie W. Rue. Human Resource Management, 5a ed .. Chicago: l rwin,
1997; Family and Med ical Leave Act of 1993, en : www.dol.gov/esa/regs/sta tutes/whd/f mla.ht m, consu ltado el 5
de ju n io de 2002; y Sarba nes-Oxley Act . en: http://en .wiki ped ia .org/wiki/Sa rba nes-Ox ley_Act, consu ltado el 2 de
febrero de 2007.

.....
P8RSP8CTIVO México y su migración laboral
..
.:

El n ú mero de mexica n os q u e em i gra a otros países por u na

• Se estima q ue 1 de cada 33 personas en el m u ndo es
mig ra nte.
La OC DE desta ca en su s "Perspectivas de l a M ig ra ci ón I nte rnaci ona l 2010" q ue las opo rt u n i-
dad es d e em pleo en Méxi co no son suf i cientes a pesa r d e q u e se h a pro movido u na mayor ed uca
buena oferta la bo ral va en a u mento; sin em bargo, en la to ma
d e esta d ec i sión i nf luyen va ri os fa ctores como la em presa pa ra
la q ue se va a t ra baja r, así como las prestaciones y la cali dad
de vi da q u e se obtend rá n . Otro aspecto de g ra n i m porta n cia al
decid i r emig ra r al ext ra nj ero es el alto índ ice de desem pleo;
la f i r ma E rnst & You ng seña la que los j óve nes d e entre 14 y 21
a ños re prese nta n 53% de los desemplea d os en México, 49 % d e
las pé rd id as de empleo y 30% de los em pleos i nforma les.
La Orga n i zaci ón I nternaciona l pa ra las M ig racio nes I OI Ml
y la Orga n i za ci ón pa ra la Coope raci ón y el Desa rrollo Eco n ó-
micos (OCDEl indica n q ue alred edor d e 10.1 m i llones d e mexi -
ca nos vive n en e l ext ra njero, de los cua les 99% se encue ntra n
en Estados U n i d os; si n em ba rgo, estas ci fras no precisa n
n úmero de profesi on istas n i de ma no de obra ca lifica da y no
ca l i f ica d a. Por ot ra pa rte, B BVA Ba nco me r pu bli có u n estud i o
que i nd i ca q ue México exportó 20 000 m exica nos a Esta dos
U n idos en los ú lt i mos 14 a ños. Este m ismo i nfo rme seña la q ue
la pro ba bilida d de emig ra r a u menta entre más g ra dos de es-
cola ri da d se tenga .

-
 Factores situacionales que afectan la integración de personal 293

ción, y afirma que "aunque la mano de obra calificada mexicana representa una mínima parte de
la fuerza laboral en EU, estos emigrantes suman 8% de los profesionales en México. Se espera
que para el año 2025 México comience a sentir los efectos de esta fuga de cerebros" .

C.1> n información de: López, GabrieLa, "México enfrenta migración Laboral" , EL economista, 15 de enero de 2011, dispo-
nible en: http://eleconomista .eom.mx/sociedad/201 1/01/15/mexico-enfrenta-m igracion- laboral, consultado el 27 de
oc tubre de 2011.

Igua lda d de oportunida des en el empleo

En Estados Unidos se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en
el empleo, prohíben prácticas laborales que discriminan con base en la raza, el color, la religión, el
origen nacional , el género o la edad (en rangos de edades especificados); estas leyes afectan la
integración de personal, ya que el reclutamiento y la selección para promoción deben hacerse de
conformidad con éstas. Esto significa que Los gerentes que toman decisiones en estas áreas deben
conocer dichas leyes y la forma como se aplican a la función de integración de personal.

Mujeres en la administración
En los últimos treinta años las mujeres han avanzado de manera notable al lograr puestos de
responsabilidad en las organizaciones. Emre los motivos de este desarrollo están las leyes que
gobiernan las prácticas de empleo equita tivas y los cambios en
las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el mercado
laboral. CNN Money elabora una lisra de las princípales direc-
toras ejecutivas del año, en la lista de 201 1 están Carol Barrz
quien fue CEO de Yahoo, Angela Braly de WellPoint y Ursula
Burns de Xerox. ' ·

Diversidad en el centro de trabajo 6

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de crabajo muy di-
versa en codo el mundo; además de una gran diversidad étnica
y de género, el trabajador y el admini crador promedio tam-
bién tienen mayor edad, sin embargo, la creciente diversidad
tam bién es vista en las trayecrorias educativa y económica .
La diversidad en la fuerza de trabajo tiene consecuencias t Un centro de trabajo diverso cuenta con diferentes pers-
en las actividades de integración de personal como son: reclu- pectivas para abordar problemas pero requiere flexibilidad
para aceptar las diferencias de cada uno.
tamiento, selección, capacitación y desarrollo, flexibilidad de
los programas de trabajo, acciones positivas, disposiciones para
prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura
organizacional apropiada.

-
'Fortune 500 Women CEOs, en: http ://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2011/women ceos/, consul-
tado el22 de agosto de 2011.
Oass, Parshotam y Barba ra Parker, ··strateg ies for Managing Human Resource Diversity: From Resistance to
Learning", The Acad emy of Management Executive, mayo de 1999, pp. 68-80 . Véase también http://money.cnn .
com/ magazines/fortune/bestcompanies/mi norities, consultado el 31 de agosto de 2006; July, Richard W. y Ca rol
D. A'Amico, Workforce 2020, lndianapolis : Hudson lnstitute, agosto de 1999; véase tamb ién Canas, Kathryn A.
y Harris Sondak, Opportunities and Challenges of Workplace Diversity, Upper Saddle River, New Jersey, 2008;
Page, Sc ott E.. "Making the Differenc e: Applying a Logic of Diversity , The Academy of Management Perspectives,
noviembre de 2007, pp. 6-29; Bell, Myrtle P. y Daphne P. Berry, "Viewing Diversity Through Different Lenses··. The
Academy of Mana9ement Perspectives, noviembre de 2007, pp. 21-25.
6D Capítulo 11 Ad m i nist ración y selección de recu rsos h u ma nos

Laborar en un centro de trabajo diverso tiene muchas ventajas, pero también plantea retos a
los administradores. Entre las ventajas pueden señalarse la aportación de diferences perspectivas a
problemas gerenciales y no gerenciales, el aprender a tolerar diferentes puntos de vista, el desarro-
llar la flexibilidad de comportamiento y aceptar que todos somos disrimos.
Los retos gerenciales se ocupan de problemas de comunicación, dificultades para llegar a
acuerdos, del cam bio desde una monocultura hasta el pluralismo, así como de superar la pers-
pectiva emocéntrica que supone que la propia postura es la única correcta. Muchas compafiías,
en especial las grandes corporaciones, han establecido programas de diversidad administrativa. 7
McDonald's, Ford Motor Company, Ailstate lnsurance, IBM, Dale Food y Xerox son sólo unas
cuantas de éstas; sin embargo, los conflictos persistirán y deben tratarse con efectividad, como se
indicó en el capítulo 10 y volverá a considerarse en el capírulo 13, donde se analizará la adminis-
tración del conflicto.

I n teg ra r pe rso na l en el a m bie nte i nte rn aciona l

Se debe ver más allá del ambiente externo inmediato e identificar los cambios m undiales derivados
principalmente de las avanzadas tecnologías de la comunicación y la existencia de corporaciones
multinacio nal e . Es típi o que las grandes empresas inremacionaJes tengan equipos gerenciales
compuestos por administradores de nacionalidades distintas. La actitud geocéntrica es la base para
contemplar la organización como una entidad mundial involucrada en la toma de decisiones
global es, que incluye las de integración de personal.
Las compañías tienen tres fuences para cubrir los puestos en las operaciones internacionales:

1. Administradores del país de origen de la empresa.

2. Administradores del país huésped.
3. Adminisrradores de terceros paíss.

En las primeras etapas del desarrollo de un negocio incernacional, por lo regular se selecciona
a los gerentes del país de origen; algunos de los motivos para comar esta decisión se relacionan
con la experiencia de éstos en la oficina matriz y su familiaridad con los productos, el personal, las
metas y políticas de la empresa, etc. Esco facílira no sólo la planeación, si.no rambién el conrrol.
En cambio, el ciudadano del país de origen puede no esrar familiarizado con el idio.ma o ambiente
del país extranjero, y por lo común es más costoso enviar a gerentes y sus familiares al extranjero,
y para l.a familia casi siempre es difícil ajustarse al sistema de un país extraño. También, los países
huésped pueden presionar a la casa matriz para que contrate adminisrrádores locales.
Los administradores locales del país huésped hablan el idioma del lugar y conocen el ambien-
te de su país, en general es menos costoso contraiarlos y puede no requerir reubicarlos a ellos y sus
familias. El problema está en que quizá no esrén familiarizados con los productos y las operaciones
de la empresa, y así el control puede ser más difícil.
La otra alternativa es contratar a nacionales de terceros países que a menudo son adninis-
cradores i n ternacional es de carrera; sin embargo, el país huésped puede preferir tener sus propios
nacionales en los puestos de poder. Se debe ser precavido al seleccionar administradores de paises
que han tenido conflictos políticos; por rnpuesto que existen muchos factores más que deben
tomarse en cuenta al operar en el extranjero.

? Véase www.mcdona lds.com/co rp/values/d ive rsity.htm l. consultado el 31 de agosto de 2006; www. rmhc.o rg/
usa/good/peo ple .h t ml, consultado el 31 de agosto de 2006, y med i a.ford.com/newsroom/featu re_d isplay.
cf m?release=17674 , consultado el 13 de novi em bre de 2008.
a Phata k, Arvind V.• lnternational Oimensions of Management, 4a ed .. Cinci n na ti : Sout h -Western, 1995. ca p. 6;
Phata k , lnternational Management, Ci nci n na ti: South -Western, 1997, ca p. 13.

1
_l_
 Factores s ituacional es que afectan la integración de personal 295

P8RSP8CTIVO El Centro de Desa rrollo de Wipro en Atla nta9

Wipro, empresa global india de servicios de tecnolog ía de la información, eligió Atlanta para su
centro de desarrollo de software. El plan fue comenzar en pequeña escala y buscar después ta
expansión; la idea, emplear a personas de la localidad que conocen las necesidades de los ne-
gocios locales. Cerca de Atlanta hay 12 universidades de tas que el centro obtendrá su ta lento
toca l. Esta expansión global de Wipro no es nueva porque ya tiene más de 12 ofic inas en Estados
Unidos.

Ambiente interno
Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la integración de puestos geren-
ciales con personal de den tro y fuera de la empresa, como a determinar la responsabilidad en la
integración del personal.

Prom oción i n t erna

Originalmente la promoción interna suponía que los empleados avanzaban a cargos de supervi-
sión de primera línea y luego ascendían por la estructura de la organización; así, se consideraba
que una compañía recibía un flujo de empleados no gerenciales de entre los cuales emergían los
futuros gerentes; como solía decirse en la industria ferrocarrilera, "cuando un presidente se retira
o muere, contratamos a u n nuevo empleado".
Siempre que la cuestión se considere en términos generales, es indudable que los empleados
están a favor de una política de promoción interna. El evitar contratar gente externa red uce la
competencia por los cargos y da a los empleados un monopolio establecido de las vacantes geren-
ciales; sin embargo, éstos llegan a dudar de la efectividad de la política cuando tienen que con-
frontar la selección de uno de sus propios compañeros para promoción. Esta sensación se presenta
en todos los niveles de la organización, sobre todo por celos o una rivalidad para l a promoción. La
dificultad se vuelve más evidente cuando se selecciona un gerente general de entre los de ventas,
producción, finanzas o ingeniería. A men udo la alta gerencia se inclina a escoger el camino fácil y
se evita problemas al seleccionar a alguien de fuera.
Promover dentro de la empresa no sólo tiene valores positivos relativos a l a moral , el com-
promiso a largo plazo de los empleados con la compañía y la reputación de la empresa, sino que
también permite que ésta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus
empleados; sin embargo, aunque estas valores positivos e inconmensurables son importantes, los
ejecutivos no deben cerrar los ojos a los peligros de recurrir demasiado a esta fuente o depender
de ella de manera exclusiva.
Un peligro de utilizar una política que promueve sólo desde dentro de la empresa es que puede
llevar a la selección ersonas que quizá sólo han imitado a sus superiores. Esto no es necesaria- mente
un error, en especial si se adoptan sólo los mejores métados, rutinas y puntos de vista, pero es
probable que sea un ideal i nalcanzable. El hecho es que las empresas a menudo necesitan per-
-
sonas de fuera para introducir nuevas ideas y prácticas. En consecuencia, hay un buen motivo para
evitar la polírica de promoción exclusiva dentro de la empresa.

"Wipro Chooses Atla nta lar Development Center", The Wall Street Journal. 29 de agosto de 2007.
BD Capítulo 11 Ad min ist ración y selección de recursos h u ma nos

Las redes socia les i nfluyen en

la selecci ón de personal

El sit i o ZonaJo bs rea lizó u n sondeo

G oe< mund lal.com' en 370 em presas m exica nas a cerca del
,··
uso de las red es soci ales e n los depa
__ Cont:m10 c.on rta mentos de Recu rsos H uma- nos pa
,..,.,...-n ra el reclu ta m ie nto y selección de
..,.,
.!. ---- ·-;) .... persona l , y obt uvo q u e 45% d e las em
._ _
presas ya u ti liza las redes sociales con
ese fi n . De ese porcenta je, 51% consi
dera q ue la i nfor m ac i ón existen- te en
los perf i les on Une de los ca n - d idatos
pu ed e i nflu i r en el proceso de
selección, sobre todo las fotog rafías en
"situaciones i ncómod as" y los co- m
en ta rios nega tivos sobre el empleo
actua l. El d irector comercia l de Zo-
n aJobs, Alberto Alesi, a f i rma : "Si los
1 Y
procesos i n te rnos d e preselecci ón ya
f u eron cu bi ertos. ha cer u n cheq ueo
de refe rencias en cua lqu i er red social
pod ría ser ca usa just i f i ca b le pa ra no
• Se espera que en México se a dopte poco a poco el reclu ta- con t ra ta rle si su perf i l n o concuer-
miento d e personal a t ravés de las redes socia les, ya que en
Estados Un i dos es u na tendencia f ue rte. da con su exa m en psicométrico" . De
a cuerd o con el libro Job searching
with socia l media for dummies, en Est ad os U n idos u na de ca da t res em presas rechaza ca nd i da-
tos a ca usa de la i nfo rma ción q ue encuent ra n de ellos en las redes socia les.
Los especialistas recom ien.da n n o activa r los ca n dad os de segu rida d en las redes pues, en-
t re más i nformación m uest ren, mayores proba bi l id ad es tiene n d e encon t ra r em pleo; asim i smo,
i ncl u i r en las red es socia les datos sobre la pre pa ración aca dém i ca y expe riencia la bora l, no ha-
cer comenta ri os n egat ivos d e em presas cua nd o ex i ste la posibi lidad de form a r pa rte de ellas, no
revela r d atos pe rsona les como fech a de naci m ie n to, dirección o correo elect rón ico.

Con 1nf ormac 1ón de: Santa Rita, llse, "Facebook , la entrevista invisi ble al ped i r empleo·'. El economista, 31 de agosto
de 2011, dispon i ble en: http ://eleconom i sta.eom .mx/fi na nzas-personales/2011/08/31 faceboo k -entrevista-invis i ble-
ped i r-empleo, consu ltado el 27 de octu bre de 2011 .

Promoción interna en compañías grandes

En cambio, una política de promoción interna puede ser bastante adecuada para compañías
1 www.sears.com
www.dupont.com
muy grandes como Sears, Du Pont o General Motors. Las grandes organizaciones con y sin
fines de lucro casi siempre tienen tanta gente calificada que la promoción interna en realidad
www.gm.com
se acerca a u na cond ición similar a una política de competencia abierta; no obstante, incluso
en estas grandes compañías puede ser necesario acudir a personal externo, como hizo General

- Momrs cuando contrató a un profesor universitario como vicepresiden ara dirigir al personal

.. de control ambiental.

Polítíca de com pete n cia a bierta

Los administradores decidirán si los beneficios de una política de promoción interna

Pri nc i pio de com petencia
abierta Los puestos vacan tes de-
ben abri rse a las personas más
cali ficadas d isponi bles, dentro o
f uera de la empresa.
supera sus limitaciones. Existen motivos claros para insrrwnentar el princi pio
competencia abierta al abrir los puestos vacances a las personas mejor calificadas
d isponibles dentro o fuera de la empresa. En el análisis final, esco da a J a compañ ía
la oportunidad de asegura r los servicios de los candidatos más adecuados . Ataca las
 Fa ctores situaciona les que afecta n la in tegración de personal 297

P8RSP8CTIVO Ad minist ra r los recu rsos h uma nos en Walma rt 10

Walma rt es la em presa estadou n id ense privada más gra nde, p ues cue nta con más de u n m illón
de em pleados; Sam Wa lton, su f u nda dor, te n ía u n contacto especia l con ellos y los lla ma ba aso-
ciados, después de su m uerte, en 1992, se le reco rda ba por su afecto, preoc u pación, saber escu -
cha r y política de ·puertas a biertas; su herencia conti n úa . Con afecto le lla ma ba n señor Sam, él
mostró su preocu pación po r las personas e i n ició la polít ica de paga r tiem po y medio po r t ra baja r
en domingo. Wa lma rt paga ba sueldos bajos, pe ro en genera l los em plea d os esta ba n conte ntos,
u no de los motivos por los q ue la com pa ñ ía creció con ra pidez . La i m porta ncia de las perso nas
ta m bi én se m uestra en el ma n ual de los asocia dos: "La i n nega ble pied ra an gular d el éxito d e
Wa lma rt pued e rast rea rse a n uest ra f i r me creencia en la d ig n id a d d e cada i nd ivid uo".
Los sucesores d e Sa m t ra ta ron d e ma n tener el clima orga n i zaci onal, y lo logra ron en gra n
med ida, pero las cosas ca m bia n y esos ca m bios va n desde la elim i nación del pago adiciona l
de 50% por tra bajo domi nica l, hasta d ema ndas creadas po r los la rgos ho ra ri os de las t iendas,
como hora rios de t ra bajo i na d ecua d os en los q ue perma necen a bi ertas las 24 horas d el d ía . El
ca m bi o en la o ri entación ta m bién se obse rva en la frase i m presa en los dela nta les azu les que los
asocia dos u ti liza n, q ue ca m bi ó de "Nuest ra gente hace la d iferencia" a "¿Cómo puedo ayuda r-
lo?", lo q ue pod ría i nte rpreta rse como u n ca m bio de enfoq ue d esd e el asociado hacia el cliente.
Aprovecha nd o la preocu paci ón de a lg u nos asocia d os, los si nd i catos labo ra les t rata n d e recluta r
miem bros en a lg u nas localida des.
Au n cua nd o Wa lma rt es todavía m uy exitosa, su crecim iento ha d ismi n u ido, el reto está en
ma nte ner u na orga n ización preoc u pada por su factor h u ma no.

lim itaciones de una política de promoción exclusiva interna, permi te a la compañía adoprar las
mejores técnicas para reclutar gerentes y motiva al heredero dormido en sus laureles. Cambiar
estas ventajas por las morales atribuidas a la promoción interna parecería cuestionable.
Una política de competencia abierta es un mejor y más ho'nesto medio para asegurar la com-
petencia gerencial que la promoción obligatoria interna; sin embargo, pone a los gerentes que la
utilizan en una obligación especial: si debe protegerse la moral al aplicar una política de compe-
tencia abierta, la empresa debe tener métodos justos y objetivos para evaluar y seleccionar a su
gente; también debe hacer todo lo posible para ayudarles a desarrollarse de manera que puedan
calificar para promoción.
Cuando estos requisitos se cumplen, es de esperarse que cada gerente que hace una asignación
para una vacante o un nuevo puesto tenga disponible un grupo de candidatos calificados dentro
de la empresa. Si las personas saben que se van a considerar sus evaluaciones, que se han tomado
en cuenca con equidad y q ue se les han dado oportunidades para su desarrollo, es menos proba-
ble que tengan un sentimiento de injusticia si una vacante se otorga a una persona de fuera. A
igualdad de condiciones, los empleados actuales deben ser capaces de competir con candidatos
exrernos. Si una persona tiene la capacidad de ocupar un puesto, cuenta entonces con la consi-
derable ventaja de conocer la empresa y su personal e historia, as.í como sus problemas, políticas
y objetivos. Para el candidato superior, la política de comperencia abierta debe ser un reto, no un

obstáculo para avanzar.

R espo nsa b i li dad en la i ntegra ción de pe rso na l -
Si bien la responsabilidad que ciene la integración de personal recae en cada gerente de cada n ivel,
la responsabilidad final está en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que genera las
políticas. Ellos tienen el deber de desarrollar las tácticas, asignar la ejecución a sus subordinados y

u Gi mei n, Ma rk, "Sa m Walton Made Us a Promi se"', Fortune , 18 de ma rzo d e 2002. pp. 120- 130: Wa lma rt . en :
htt p ://www.walma rt.com, consultado el 18 de agosto de 2011 .
mJ Ca pitu lo 11 Ad m i n istració n y selección de recu rsos h u ma nos

Cada año, el Great Place to Work ® l n stit u te pu blica la lista d e las mejores em presas pa ra t ra ba-
ja r en cad a regi ón d el m u nd o. La list a de las mejores em p resas m ulti n acion a les pa ra tra baja r en
América Lat i na es la siguiente:

Luga r Em presa Paises

Kim berly C lar k
2 Telefón ica
3 R ena u lt-Sofasa
4 Qua la
5 Google
6 Caterpi lla r
7 I BM
8 AC E Segu ros
• Ent re los valores de I BM está n : ded i cación pa ra el 9 Sod i mac
éxito de cada cliente e innovación q ue i m porta pa ra
la com pa ñía y pa ra todo el m undo. 10 A cco r
Argenti na , Bras i l , Chi le, Colom-
bia, Costa R ica, Ecu ador, Espa ña,
G uatemala, H ond u ras, N i ca rag ua,
Pa na má, Perú. Puerto Rico, R epú-
blica Dom i n ica na , Venezuela .
Arge nt i na, C h ile, Colom b i a, Ecua -
d o r, España , Gu at ema la, N i ca ra g ua,
México, Pa na má, Perú , Venez u ela
Colom bia
Ecua dor
Brasil
Brasi l
Perú, U rug uay
Ecua dor
Argenti na. Perú
Brasi l. Méxi co

Con 1nformac1ón de: Great Place to Work® l n stitute, ..Las mejores empresas pa ra trabajar® en América Lat ina 201 1...
disponi ble en : h ttp ://www.grea tplacetowo rk-ca.com/best/list-la.htm , con sultado el 27 de octubre de 2011 .

garantizar su aplicación apropiada. Las consideraciones polfricas incluyen decisiones sobre el desa-
rrollo de un program a de i n tegración de personal, lo deseable que sería promover internamente o
asegurar gerentes del exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de selección a segui r, el
tipo de program a de evaJ uación a utilizar, la nat uraleza del desarrollo del gerente y la organización,
así como las políticas de promoción y retiro a seguir.
Cierramente, los gerentes de línea deben utilizar los servicios de los miembros del personal
administra tivo, casi siempre del deparramenro de person al, en el reclutami enco, la selección, la
asignación, la promoción, la evaluación y la capacitación de las personas; sin embargo, en el aná-
lisis final es responsabilidad del gerente cu brir los puestos con las personas mejor evaluadas.

Sele ción: er coincidir a la person con el puesto

.. Planea, equipo, materiales y personas no hacen a una empresa, como tampoco aviones, tanques,
barcos y personas hacen una fuerza militar efectiva; es indispensable un elemen to más: admi nis-

Selección Elegir entre cand id a-

tos, dent ro o f uera de la organi -
zación, a la persona adecuada
tradores efectivos. Su calidad es uno de los facrores más importantes para determinar
el éxito continuo de cualquier organización, por tanto, su selección es necesariamen-
te uno de los pasos más decisivos de todo el proceso administrativo. La ele<. • es
el proceso de elegir entre cand id ato , d entro o fuera de la organizació n, a la persona
pa ra u n puesto.
adecuada para el puesto actual o puestos futuros.
 Introducción a lenfoque sistémico en la selección 299

Introducción al enfoqu e sisté mico en La selección

Dado que los administradores calificados son esenciales en el éxiro de w1a empresa, es necesario
aplicar un enfoque sistémico en la selección de administradores y la evaluación de las necesidades
presentes y futuras del. personal. gerencial. En la figura 11.4 se ilustra un esbozo de eqfoq ue sisté-
mico de esca selección. EJ plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, los pronósticos ,
los planes y las estra tegias de la empresa; este plan se traduce en los requisitos del cargo y el diseño
del puesto, com parados con las ca racreríscicas individuales: inteligencia, conocimientos, habili-
dades, acrimdes y experiencia. Para cumplir los requisitos organízacionales, los gereuces reclutan,
seleccionan, asignan y prom ueven personas; esto, por supuesto, debe hacerse con la debida consi-
deración de los ambientes interno (es decir, políticas de la compañía, oferta y demanda de geren-
ces, clima organizacional) y externo (leyes, reglamentos, disponibilidad de gerentes). Después de
que se han seleccionado y asignado a las personas a los cargos adecuados, deben inducirse al nuevo
puesco, y esca orientación supone aprender sobre la com pañía, su operación y aspecros sociales.
Los gerenres recién asignados realizan sus funciones gerenciales y no gerenciales (por ejem-
plo, marketing) y el desempefi.o gerencial resultante determina finalmente el de la empresa. Más
adelante se evalúa su desempeño gerencial y se recompensa a los que cum plen sus mecas en este
rubro (capitulo 12); con base en esta evaluación se inicia el desarrollo del gerente y la organización
(capítulo 13), por último, la evaluación tam bién puede convertirse en la base de decision es de
promoción, descenso, reemplazo y jubilación.

r- - - - - - - - - - - - ., r- - ---- - -- --.,
1 1 1 1
1 1 1 1
•_ _ -.: Plan de requisitos : 1
1 Amb iente externo
1
1
1 1 de administradores 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
.._ - -- -.-. --- - - _ ..
1
1 1
... - - - ----1 --_ _... 1

1 .. 1
1 1
1 1
1 1
Requisitos y diseño
1
1----• de los puestos + r-----------, r----------- 1
Reclutamiento 1 1 1
Selección Inducción _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ,...J Desempeño W Desempeño :
1
1
Contratación 1 administrativo 1 1 empresarial 1

1 1 1 1 1
Promoción 1 "' - - - - - r -- - - -.J "'-----.,.-----"
1 Características
L
1
- - -· individuales
1
1
1
1
1
1
1 1 1 1
1
1 1 1 L------¡------
1 1
1
1 1

- -- --•-- -
1
1 r-----Í-----•
- --,1 1 :·- - -- - - --- , 1 1
1
L_ _ _ _ _ _ L._: Desarrollo L.._ _ _: Evaluación y :
1
:Ambiente interno :
1
1

1
¡ l_ _ _ _ _ _ _ _ _ J L _c n n_ _ J
,._ _ _ _ _ _ _ _ _ , 1
"' - - -- - -- - - -..J 1
1 1 1
1 Promoción 1 1
-----_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ --L..-: 1
Descenso : :

-
1
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Reemplazo
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Retiro
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J, t..i Las var iables marcadas con líneas discontinuas son actividades de integración de personal y
de otro tipo que se analizan en otros capítulos.
1 Enfoque sistém ico de la selecc ión.

En resu men, ése es el modelo de selección, ahora cada variable i mportante se analizará de
manera más detallada.
lmlJ Ca pítulo 11 Admi nistra ción y selección de recu rsos hu ma nos

P8RSP8CTIVO ¿Qué hacer después de jubilarse o de que lo despidan? 11

E m presas como Oow Chemica l a ni ma n a sus a n tig uos em plea dos a perma necer en conta cto con
la com pa ñía. de ma nera si mila r a la forma en q ue las u niversidades trata n de q ue sus a lum nos
siga n ma nteniendo contacto con su alma mater. La id ea es desa rrolla r u na red socia l de ex alu m-
nos m edia nte red es como Twitter, Li n ked l n o Facebook, lo que pue de beneficia r ta nto a la em pre -
sa como a l em plea do. U no de esos be nef icios es el compa rt i r conoc i m ientos, q ue pued e incluso
d eriva r en la reco nt ra tación después de la separaci ón ; hay, sin em ba rgo, u n posi ble inconve-
niente: u n em pleado desped ido o dado de baja pued e usa r la red socia l pa ra desa hoga rse con
reproches en cont ra de la empresa. Las red es socia les. como la mayo ría de la s tecnologías, tie-
nen el potencia l no sólo de otorga r benef i ci os, sino ta m bi én d e tener consecue ncia s i nd eseables.

O Requisitos del cargo y diseño del puesto

Seleccionar a un gerente con efectividad requiere la comprensión clara de la naturaleza y el propÓ·
sito del puesto a cubrir; debe hacerse un análisis objerivo de los requisitos del cargo y, hasta dond<
sea posi ble, diseñarse el puesro para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales; ade-
más, los puestos se evalúan y comparan para que se pueda tratar a sus ocupantes equitativamente
Enrre otros facrores a considerar están las capacidades requerid as, ya que varían con el nivel en h
jerarquía orga.nizaciona.I y las ca.racrerísricas personales deseadas en los gerenres.

Identificar los requisitos del puesto

Al identifica r los requisiros del puesto, las empresas deben contestar preguntas como ¿qué debe
hacerse en este puesto? , ¿cómo se hace?, ¿qué antecedentes de conocimiemos, acritudes y capad
dades se requieren? Dado que los puesros no son estáticos, quizás haya que considerar pregunta:
adicionales : ¿puede hacerse el rrabajo de manera distinta?, de ser así, ¿cuáles son los nuevos requi·
sitos? Enconrrar la respuesta a éstas y otras preguntas similares req uiere que se analice el puesto
lo que puede lograrse mediante la observación, las entrevistas, los cuestionarios o hasta un análisi.
sistémico; así, una descripción del puesto que se basa en su análisis casi siempre lista las tarea
importantes, la responsabilidad de autoridad y la relación con ouos puestos. Muchas empresa
también incluyen objetivos y resulta.dos esperados en las descripciones del puesro.
Obvia.mente no existe una regla a prueba de errores para. diseñar puestos gerenciales; sin em
bargo, las empresas pueden evitarlos al seguir algunas pautas .

Alcance apropiado del puesto

Un puesto definido de manera detallada no presenta retos ni oportunidad de crecimiento o senti
do de logro, por lo que los buenos administradore se aburrirán y quedarán insatisfechos . Además

- el puesco no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad, ya que esto ocasionar.
estrés, frustración y pérdida del control. . -

Cump lir con las capacida des gerenciales requeridas

por el diseño del puesto
En general, el diseno del puesto debe empezar con las tareas a cumpl i r y casi siempre es lo bastant
amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas , aunque algu nos autores sobre ad

11 Ba ker, Stephen , ··vau ·re Fi red - But Stay in Touch"", Business Week, 4 de mayo de 2009, pp . 54-55.
 Requisitos delcargo y diseño del puesto 301

minisrración sugieren que el puesto puede requerir un diseño que lo ajuste al estilo de liderazgo
de una persona en particular y sería apropiado diseñar puestos para personas excepcionales con
el fin de utilizar su potencial. El problema, por supuesto, es que el puesto tendría que reestructu-
rarse cada vez que lo ocupara un nuevo empleado; su descri pción, entonces, debe proporcionar
una idea clara de los req uisitos de desempeño para una persona particular en él, pero también
debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar las caractedsticas y las
capacidades individuales.
Cualquier descripción de un puesto particular es contingente a él y a la organización; por
ejemplo, en un ambiente organ izacional burocrático y bastante estable, un puesro puede descri-
birse en términos relativamente específicos, en contraste, en una organización dinámica con un
ambiente inestable y de cambios rápidos, la descripción de un puesto tendría que ser más general
y quizás habría que revisarla con mayor frecuencia. Para la descripción de un puesto y su diseño
se requiere un enfoque situacional.

Diseño del puesto

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto, es necesario diseñar puestos para que
se sientan bien en él; esto requiere una estructura de trabajo apropiada en términos de contenido,
función y relaciones.

Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo

El enfoque del diseño de puestos puede estar en el cargo individual o en grupos de trabajo. Primero,
los puestos individuales pueden enriquecerse al agrupar tareas en unidades de trabajo, lo que sig-
nifica poner tareas relacionadas en una categoría y asignar a un individuo para que las realice. Un
segundo enfoque relacionado es combinar varias rareas en sólo un puesro; por ejemplo, en lugar
de que varias personas de la línea de ensamble de una bomba de agua realicen las tareas necesarias,
pueden establecerse estaciones de trabajo con individuos que realizan la tarea completa e incluso
prueben la unidad. Una tercera forma de enriquecer el puesto sería establecer relaciones directas con
el consumidor o cliente; en lugar de reportarse a su superior, quie·n luego haría recomendaciones a
la alta gerencia, un analista de sistemas puede presentar sus descubrimientos y recomendaciones di-
rectamente a los gerentes involucrados en el cambio del sistema. Cuarto, cuando sea apropiado debe
establecerse una retroalimemación rápida y específica en el sistema; en una tienda minorista, por
ejemplo, las personas de ventas reciben datos de las ventas diarias y un resumen cada mes. Quinto,
los puestos individuales pueden enriquecerse mediante cargas verticales del puesto, lo que significa
aumentar la responsabilidad de los individuos para planear, hacer y controlar su trabajo.
Lo mismo podría argumentarse para mejorar el diseño de los puestos de equipos de trabajo,
que deben diseñarse para que los grupos tengan una tarea completa a realizar; además, puede
dárseles una gran auconomía en forma de autoridad y libertad de decidir qué tan bien se realiza-
rán los trabajos, a menudo se capacita a los individuos para que puedan realizar diferentes tareas

-
dentro del grupo. Por último, pueden entregarse bonos con base en el desempeño del grupo, lo
..
que tiende a inducir la cooperación, más que la competencia entre los miembros .

Factores que influye n en eldiseño delpuesto

Al diseñar los puestos se toman en cuenta los requisitos de la empresa, pero también deben
considerarse otros factores para obtener los máximos beneficios: las diferencias individuales, la
tecnología involucrada, los costos asociados a su reestructuración, la estructura de la organización y
el clima interno.
Las personas tienen necesidades diferentes, y aquellas con capacidades que no han sido utiliza-
d.as y u na necesidad de crecimiento y desarrollo por lo común quieren que se enriquezca su puesto
 m Ca pítulo 11 Administración selección de recursos humanos
y

y adquirir mayor responsabilidad. Si bien algunas prefieren trabajar solas, orras con necesidades
sociales cai siempre trabajan bien en grupos. La naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada
con el puesto también deben considerarse. Si bien pí.1ede que haya equipos de trabajo que
ensamblen automóviles, como lo hace Volvo en una planta de Suecia, quizá no sea eficiente
1www.volvo.com
www.gm.com
utilizar el mismo di eño de trabajo para las altas corridas de producción de General Motors en
Estados Unidos. Asimismo, también deben tomarse en cuenta los cosros de cbiar a nuevos
diseños de puestos; es muy diferente si una planta tiene diseño recien te o hay que rediseñarla
y cambiarla para acomodar nuevos conceptos de diseño de puestos.
Del mismo modo, debe tomarse en cuen ta la estructura de la organización, cada puesto se
ajustará a la estructura general; por ejemplo, los grupos de trabajo autónomos pueden laborar
bien en una organización descentralizada, pero ser inapropiados en una estructura cenrralizada.
También el clima organizacional influye en el d iseño de los puestos, los grupos pueden funcionar
bien en una atmósfera que fomenta la participación , el enriquecimiento del puesto y el trabajo
autónomo, en canco que pueden no ajustar se a u na empresa con u n liderazgo gerencial tipo au-
tocrático descendence.

Habilidad es y características personales necesarias

en los administra dores
Para ser efectivos, los gerentes requieren ciertas habilidades técnicas, humanas, concepruales y de
diseño. La importancia relativa de éstas varía según el nivel en la organización, como se dijo en el
capírulo 1; además, también se buscan en ellos capacid ades analíticas y de resolución de proble-
mas, así como ciertas caracterísricas personales.

Preguntas clave en
una entrevista de trabajo

La ent revista es u na de las eta pas más i m po rta ntes y d eterm i na ntes del proceso de selección de
persona l, ya que la i nteracc i ón con Los ca nd ida tos posi bi lita constata r q uién de ellos cu m ple en
rea lida d con el perf i l del p uesto; pa ra elegi r a l mejo r d e ellos se pueden a p lica r las si g u ientes
cuat ro pregu ntas clave:
1. La sigu i ente preg u nta propicia q ue el ca nd ida to se venda a sí mismo . Es importa nte q ue,
a n tes d e pla ntearla. se sepa con cla rida d cuá l es el ca ndidato id ea l pa ra u n puesto y cuá les
cua li dad es debe poseer: ..Dame tres ra zones po r las cua les nos conviene selecciona rte a ti
entre tod os los ca nd id atos a l p uesto".
2. Esta preg u nta perm ite ver cuá l es la actit ud y am bi c i ón de crecim i ento del ca nd i dato. lo cual
es de gra n i m porta ncia, ya q ue debe senti r q ue pued e crecer en la em presa si cuenta con
La oport u nidad pa ra hacerlo: "Si te elig i éra mos a t i. ¿q ué t e gusta ría consegu i r en n u est ra
empresa ?, ¿cuá les metas profesi onales y persona les te gusta ría a lca n za r?"
3. La próxi ma preg u nta ayuda a d etermi na r el n ivel d e obligaciones q ue tiene el ca nd idato, L o

- cua l es i m po rta nte ya q ue, entre más obJigacio nes tenga u na persona, mayor será su d ispo-
sición pa ra desa rrolla rse, pues así pod rá a u menta r Su5ala r i o: "¿Cuá l es tu pu nto de eq u ili -
brio persona l?, ¿cuál sería el sala rio id ea l pa ra cu bri r t us gastos y obligaci ones persona les?"
4. Satisfacciones superi ores. Con la sig u i ente preg u nta el entrevistador pued e saber cuáles
aspectos, además del d i n ero, motiva n a u n ca nd idato, ya q ue a éstas se les ded ica má s de
la m i tad del t i em po : "Si d eja mos de lado el d i nero como com pensació n po r tu t ra bajo, ¿cuá l
sería ot ro bene ficio persona l por el cua l t ra baja rías?"
Con información de· SoyEntrepreneu r, "Selecciona al mejor candida to", disponible en : http://www.soyent repreneur.
com/selecciona -al- mej or-ca nd i dato-.htm l. consultado el 1 de noviem bre de 2011 .