SELECCIÓN DE

TÉCNICAS PARA EL
ANÁLISIS DE
BENCHMARKING

1
 BENCHMARKING UN CONCEPTO EVOLUTIVO

Primera generación: ingeniería de la marcha atrás

Características:
Productos orientados involucran ingeniería inversa de ofertas de productos competitivos

Comparación de características, funcionalidad, y desempeño del producto de ofertas de

la competencia

• la ingenieria de marcha atrás o ingenieria inversa involucra las iniciativas de iniciar de

Nuevo y el analisis tecnico del producto.

• el análisis Competitivo en caracteristicas orientadas al mercado.

Segunda generación: benchmarking competitivo

Características:

• Refinada en “la ciencia” por Xerox, principalmente durante el periodo 1976-86.

• involucra la comparación de procesos con los de los competidores.

2
 CONTINUACIÓN….

Tercera generación: procesando el benchmarking

Características:

• principalmente durante el periodo 1982-88.

• Reconocimiento de que el aprendizaje puede hacerse de las compañías

fuera de su giro o industria (es decir fuera del límite competitivo).

• El compartir información se vuelve menos restringido (naturaleza

no-competitiva de la recolección de inteligencia).

• Pero requiere mas conocimiento profundo yentendimiento para hacerlo

apropiadamente (necesita entender similitudes en procesos que en la superficie
parezcan extensamente diferentes).

3
 CONTINUACIÓN….

Cuarta generación: benchmarking estratégico

Características:

• Involucra un proceso sistemático para evaluar alternativas, llevando a cabo

estrategias y mejorando el desempeño, entendiendo y adoptando
estrategias exitosas de compañeros externos quiénes participan en
alianzas comerciales.

–Perspectivas de sociedad o allianzas.

–Continuo y a largo plazo.

–Usada para hacer cambios fundamentales en proceso (es decir retroalimenta re-ingenieria);

4
 CONTINUACIÓN….

Quinta generación: benchmarking global

Características:

• Involucra aplicando y aprendiendo globalmente;

–debe puentear problemas de comercio internacionales;

–rompe las barreras culturales;

–y anula distinciones de proceso de negocio.

5
6
 BENCHMARKING: UNA VEZ MÁS.. QUÉ ES?
• “Un proceso sistemático continuo para evaluar los productos, servicios y
trabajo de las organizaciones que se reconoce como la representación de las
mejores prácticas para el propósito de mejora organizacional” (Spendolini, 1992).

• “Una búsqueda continua para, y la aplicación de, practicas significativamente

mejores que llevan al desempeño competitivo superior” (Watson, 1993).

• “Un proceso disciplinado que empieza con una búsqueda completa para identificar
buenas-practicas-organizacionales, continúa con el estudio cuidadoso de uno
las propias prácticas y desempeño, continua a través de visitas sistemáticas,
y entrevistas, y concluye con un análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones
y aplicación” (Garvin, 1993).

• “Benchmarking es un enfoque externo en las actividades interiores, funciones, o

funcionamientos para lograr mejora continua” (McNair y
Leibfried, 1992).

• “Benchmarking es un proceso de medida sistemático y continuo: un

proceso de medir continuamente y comparar en una organización, los procesos comerciales
contra los líderes de esos procesos en cualquier parte en el mundo para
ganar información que ayudará a la organización para tomar acciones que mejoren su
desempeño (APQC/IBC citó en Watson, 1993, pág. 3).

7
 CONTINUACIÓN…

Las características que emergen de estas definiciones son:

• La medicion atraves de la comparación;

• la mejora continua;
• el procedimiento sistemático en llevar a cabo la actividad del benchmarking.

Hay otras maneras de capturar las facetas importantes del concepto. Nosotros
notamos tres (vea también Figure 2):

(1) Aspecto Habilitador

(2) Aspecto de Valoración
(3) Aspecto de los Resultados

8
9
 CONTINUACIÓN…

El aspecto de Valoración , normalmente es el mas común y mas fácilmente referido.

Realiza la medición a través de la comparación de valores en el desempeño de la firma
medida de las capturas a través de la valoración comparativa de la empresa
actuación.
La valoración mediante el benchmarking de las “Mejores Prácticas” sirve identificar
“el hueco”, el tamaño del cual, es indicativo del potencial (de hecho la necesidad) para el
progreso, si la compañía tiene éxito en el largo plazo.

El aspecto Habilitador se relaciona a entender la teoría que esta detrás de procesos y actividades
de alto desempeño, es decir se trata de aprender sobre las prácticas (o
actividades) qué llevan al desempeño del proceso. Es este profundo nivel de aprendizaje y
entendimiento el que pone los cimientos que habilitan la mejora continua.

El aspecto de los Resultados, involucra el ser capaz de utilizar el aprendizaje (ganado

a través del dominio del aspecto habilitador) dentro de la propia empresa. Esto requiere
la exitosa transferencia de las “Mejores Practicas”. Esto es esencialmente, sobre llevar a cabo
las “Mejores Practicas” a nivel interno. A menudo la adopción de las “Mejores Practicas”
requiere adaptación de “Practicas Habilitadoras” al contexto y cultura del nativo organizacional.
Obviamente sólo está en virtud de la aplicación exitosa de las “Mejores Practicas”. dentro de
la compañía, el que pueden lograrse resultados en el desempeño.

10
 VARIEDADES DE BENCHMARKING
Como en la discusión de las definiciones se resalta, existen numerosas variedades de
benchmarking. Algunas se resaltan debajo:
✓ el benchmarking Interior: involucra medida y comparación de
las actividades, funciones y procesos dentro de la misma organización.

✓ el benchmarking Externo: la comparación de funcionamientos similares, sistemas,

procesos con organizaciones externas.

✓ el benchmarking Competitivo: donde la comparación se hace entre funciones similares,

actividades con competidores directos, para ponerse al día o sorprender el desempeño
del competidor.

✓ El benchmarking industrial: en que las comparaciones están con un grupo más grande
que el competidor directo (es decir incluye a otros jugadores de la organización como
proveedores, distribuidores, clientes etc.).

✓ El benchmarking Genérico: (a veces también llamado Benchmarking Funcional)–aquí la

comparación no se restringe a una industria cualquiera o
mercado. La búsqueda es por las “Mejores Practicas” las cuales son comúnes atraves del
sector/mercado de la industria. según Spendolini (1992) la palabra “genérico” es indicativo
del significado “sin una marca”.Esto noción de “falta de especificidad”, o “la aplicabilidad
de la marca” enfoca la atención en excelenciaindependientemente de la organización o
industria.

11
 CONTINUACIÓN….

✓ Benchmarking de proceso: involucra comparaciones entre trabajo discreto,

procesos y sistemas.

✓ Benchmarking de desempeño: involucra comparación y escrutinio de

los atributos del desempeño como lo son precio, tiempo para comercializar, fiabilidad,
robustez etc.

✓ el benchmarking Estratégico: involucra benchmarking a un nivel más alto que

operacional. En particular busca dirigirse problemas estratégicos o
procesos. Debido a esto ha estado también a veces llamado el núcleo del
benchmarking de la competencia (CIPS, 1996,; Jennings y Westfall, 1992).

12
Benchmarking en el servicio Lucrecia / Ruth Sandra
 EL PROCESO DE BENCHMARKING

El proceso de hacer comparaciones involucra enfocar el problema de cómo, mientras se

Aprende, pueden hacerse y sistemáticamente pueden incorporarse en la organizacion.
Watson (1993) resalta que el proceso de benchmarking involucra hacer cuatro
preguntas claves (vea Figura 3):

¿(1) Que debemos hacer Benchmark o referenciar?

¿(2) Quien de nosotros debe hacer el Benchmark o referenciar?
¿(3) cómo realizamos nosotros el proceso?
¿(4) cómo realizan ellos el proceso?

Estas cuatro preguntas formaron la base en quela compañía, Motorola y Xerox

desarrollaron una plantilla del benchmarking conjuntamente.

Este tipo de plantilla puede descomponerse en una forma secuencial de acciones a ser
tomadas. Uno de las metodologías mas ampliamente citadas del proceso de
el benchmarking es el utilizado por Xerox (vea Figura 4).

13
14
15
 ACERCAMIENTO INTEGRADO AL BENCHMARKING

En la parte restante de este documento, nosotros argumentamos por una necesidad de unir
diferentes herramientas y técnicas para crear un acercamiento integrado al benchmarking.
Es sólo adoptando un acercamiento integrado al benchmarking que las compañías pueden subir
La montaña de mejora sostenida. En este documento nosotros examinamos un número de
armazones o plantillas comúnes, evalúe su papel en el benchmarking, y examine las maneras en
que pueden encajar entre ellos de un modo integrado para construir un acercamiento holístico al
benchmarking:

• EFQM el Modelo de la Excelencia Comercial

• Balance de Tarjetas de puntuacion
• Calidad del servicio (SERVQUAL) el armazón o plantilla
• Técnicas de Análisis de GAP o huecos.
• el Proceso de la Jerarquía Analítico (AHP) la técnica

Modelo de la Fundación europea para la Dirección de Calidad (EFQM)

El modelo EFQM (también a veces llamado el Premio de Calidad europeo
(EQA) modelo (vea Figura 7)) establece sus premisas en amplio principio que:

16
17
18
ACERCAMIENTO INTEGRADO AL BENCHMARKING

En la parte restante de este documento, nosotros argumentamos por una

necesidad de unir diferentes herramientas y técnicas para crear un acercamiento
integrado al benchmarking. Es sólo adoptando un acercamiento integrado al
benchmarking que las compañías pueden subir la montaña de mejora sostenida.

En este documento nosotros examinamos un número de armazones o plantillas

comúnes, evalúe su papel en el benchmarking, y examine las maneras en que
pueden encajar entre ellos de un modo integrado para construir un acercamiento
holístico al benchmarking:

EFQM el Modelo de la Excelencia Comercial

• Balance de Tarjetas de puntuacion

• Calidad del servicio (SERVQUAL) el armazón o plantilla

• Técnicas de Análisis de GAP o huecos.

• el Proceso de la Jerarquía Analítico (AHP) la técnica

19
20
 BALANCED SCORECARD

La metodología del scorecard equilibrada (vea Figura 8) surgió del estudio

“Midiendo el desempeño en la organización del Futuro” dirigido al principio
de los años 90’s y patrocinado por el Instituto Nolan Norton (el brazo de la
investigación de KPMG). El estudio fue motivado por la creencia de que las
medidas existentes de desempeño, en las que las medidas de contabilidad
tienden a confiar ampliamente estaban alcanzando rapidamente un punto de
obsolescencia.

De un largo año de estudio Kaplan y Norton (1992) desarrollaron

un armazón para la integración y desempeñomedida que incluyó estrategia
incorporada, medidas operacionales y financieras. Según Kaplan y Norton (1992):
Gerentes no deben tener que escoger entre las medidas financieras y operacionales.
Una sola no puede proporcionar un blanco o meta del desempeño claro o enfocar
la atención en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan una presentación
equilibrada de medidas financieras y operacionales
(Kaplan y Norton, 1992).

21
El scorecard equilibrado proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:
¿(1) cómo nos vemos nosotros? (perspectiva del cliente);
¿(2) qué debemos mejorar nosotros? (perspectiva interior);
¿(3) podemos continuar nosotros mejorando y crear valor? (perspectiva de innovación
y aprendizaje);
¿(4) cómo nos vemos nosotros para los accionistas? (perspectiva financiera).

La perspectiva del cliente ayuda en el proceso de traducir declaraciones estratégicas a

medidas específicas que realmente importan al cliente, tal como calidad y tiempo de entrega.
Las perspectivas interiores enfocan la atención en operaciones criticas internas que son
necesarias para satisfacer requisitos del cliente y ayudar en
La identificación y construcción de capacidades necesarias para el éxito competitivo.
La perspectiva de la innovación da énfasis a la necesidad de mirar más allá en el futuro,
ayudando a separarse de un enfoque a corto plazo.

Las uniones estratégicas habilitan las medidas del scorecard para ser atadas juntas en una
serie de causa y relaciones de efecto. El scorecard así, no solo es usado para clarificar y
comunicarestrategia, sino también para manejar estrategia. Las ventajas del scorecard son que
en un solo informe presenta muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda de
una compañía.

También ayuda a prevenir la sub-optimización obligándo a los gerentes a que consideraran todos
las medidas operacionales al mismo tiempo.

22
23