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La Clínica Privada del Norte S.A. nace en la década del 50` mediante la asociación de un grupo de profesionales de la salud del norte de Argentina,
con la misión de constituirse en el principal centro de asistencia privada de la salud de esa región.
Esta organización médica, adquirió prestigio y fue considerada exitosa, hasta que en los inicios de los años 90 la modificación del entorno económico
producido en el país la inserta en el camino crítico por la que atraviesan las pequeñas y medianas empresas.
Con una forma de funcionamiento tradicional (ver organigrama adjunto), esta empresa inicia un proceso irreversible de grave deterioro económico y
financiero, generado por problemas en las cobranzas de sus prestaciones por la suspensión de pago de obras sociales y mutuales y un alto
endeudamiento bancario, lo cual le están provocado continuos conflictos laborales debido a la falta de pago de remuneraciones, especialmente al
personal de enfermería y de servicios, que impactan seriamente en la calidad de las prestaciones, al extremo que se ha deteriorado la confianza en la
Clínica.
Además de ello, se han realizado suspensiones de pagos a proveedores, atrasos en obligaciones tributarias y en servicios esenciales para el
funcionamiento de la Clínica.
Un grupo mayoritario de socios de la empresa, convencidos de la gravedad de la situación que compromete la supervivencia de la institución, decidió
contratar los servicios de un profesional experto en reorganización y diseños estratégicos, para que evalúe la situación y proponga, a la mayor
brevedad posible, alguna alternativa de salida de la crisis que soporta la empresa.
Luego de un tiempo, el profesional contratado solicita una reunión al grupo de socios mayoritarios para explicar su punto de vista con respecto a la
situación actual de la organización, y dar a conocer el diagnóstico interno de la clínica realizado, como primer paso para orientar un camino hacia su
reorganización.
Entre los aspectos centrales, el profesional en su explicación, señala que:
Con respecto a los bienes que integran el activo fijo de la empresa, se destaca la necesidad de desprenderse de varios bienes, entre ellos los
automotores y las ambulancias, y cierta tecnología obsoleta, que no aportan valor en las prestaciones a los pacientes y, por el contrario, suman riesgos
de ineficiencia y de incremento de los costos estructurales fijos. Destaca también que, el bien inmueble que posee la empresa y donde funciona la
clínica, de más de 7.000 metros cuadrados de construcción, debe ser considerado como un “activo estratégico” del establecimiento, por lo tanto, deberá
ser tenido en cuenta al delinear un próximo diseño de funcionamiento.
La forma actual de funcionamiento de la Clínica no está sustentada en un diseño sistémico de la empresa, y que el modelo de funcionamiento que se
exhibe no permite distinguir lo “sustantivo de lo de apoyo”.
La forma actual de funcionamiento de la empresa representa su principal debilidad y también una barrera para la salida de la crisis, pues la cultura
empresaria inserta en la misma está basada en el principio tradicional de “propiedad y pertenencia rígido de las partes que conforman la empresa”, o
sea, que quienes la administran piensan que la empresa debe adquirir nuevos equipos, nueva tecnología, nuevas ambulancias, etc., lo cual hace
inviable toda salida de la crisis, ya que se carece del capital propio necesario. por la grave situación que se atraviesa.
Se debe pensar en un nuevo modelo de funcionamiento, el cual debe partir de un diseño sistémico previo, que identifique los subsistemas sustantivos y
los subsistemas de apoyo, y partir de esta concepción, proceder a diseñar el nuevo modelo de funcionamiento.
Ante la solicitud del profesional, luego de un plazo de siete días para presentar el nuevo diseño sistémico de la futura clínica, se reúnen nuevamente los
socios con el profesional contratado, quien les presenta el posible diseño.
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Subsistemas de Apoyo a Tercerizar
A B C D
Subsistemas Sustantivos a Tercerizar
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Terminada la exposición del profesional contratado, el grupo de socios mayoritarios que se encuentra presente, le solicita que, en un plazo breve
implemente el nuevo modelo de funcionamiento de la clínica, que se sustente en el diseño sistémico sugerido y permita dar respuesta a los puntos
centrales abordados en la reunión.
Agosto 2013
Trabajo a desarrollar
1. Diseñar un nuevo modelo de funcionamiento desde el enfoque sistémico presentado en el enunciado y que signifique una alternativa de salida para
la actual crisis en que se encuentra inmersa la Clínica Privada del Norte SA.
DIRECTORIO
1 2 3 4 5 A B C D
■ Aclaraciones:
1: Cardiología A: Catering
2: Traumatología B: Limpieza
3: Ginecología C: Lavandería
4: Pediatría D: Servicio de Ambulancias.
5: Neurología
2. Identifique las partes (unidades organizativas) del modelo que representan costos estructurales de funcionamiento fijos y las que representan costos
variables.
■ Costos Fijos: Directorio, área de internación, área de administración y área de consultorios.
■ Costos Variables: Cardiología, Traumatología, Ginecología, Pediatría, Neurología, Catering, Limpieza, Lavandería, Servicio de Ambulancias.
3. Observe luego ambos diseños organizacionales (el actual de la clínica y el propuesto por Ud.) y explique desde cuál de ellos, es posible identificar
mejor los sistemas sustantivos y los de apoyo, justificando su respuesta.
A partir del nuevo modelo de funcionamiento, observamos:
1. Tanto la organización de las especialidades médicas (Sistema sustantivo) como la de los restantes servicios accesorios (Subsistema de apoyo), se
plantean instalarlos con recursos y tecnología moderna, a través de la utilizaciones de capitales y saberes de terceros (Tercerizaciones), es decir que
se analizan los mejores caminos de tercerización de actividades, desde la oferta a grupos de especialistas médicos y de prestadores de servicios de
apoyo.
2. Las competencias clave que se reservan los propietarios del hospital, también significan sistemas sustantivos y están determinados por tres
subsistemas:
- La administración y el control del hospital.
- La internación, es decir la utilización del activo estratégico (edificio), como una especie de hotel polivalente, donde además de alojar a los pacientes,
servirá para el alojamiento físico de los procesos tercerizado.
- Los consultorios es otra de las actividades consideradas "Claves" para mantener una actividad permanente de cara al futuro, que también funcionara
en el ambiente estratégico del edificio.