Página 1 de 16

Módulo: Diagnóstico Empresarial

Integrantes:
Lina Maria Gordillo Paderi Cod. 1220012690
Juan Camilo Nur Salcedo Cod. 1611020289
Abel Alain Puentes Tibaquira Cod. 1111000422
Lorena Quintana Vargas Cod. 1222000623

Empresa: Agroindustrias Santafé S.A.S.

SEGUNDA ENTREGA

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFI)

CALIFICACIÓ VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR
N PONDERADO
FORTALEZAS
F1: Calidad en productos agropecuarios 0,041 4 0,164
F2: Alianzas estratégicas 0,084 4 0,336
F3: Instalaciones e Infraestructura 0,057 4 0,228
F4: Meritocracia 0,022 4 0,088
F5: Aportes a proyectos de inversión 0,036 3 0,108
F6: Crecimiento constante y expansión 0,069 4 0,276
F7: Centralizan la distribución de los
productos comerciales en centros de 0,056 3 0,168
acopio
F8: Bienestar a los trabajadores
agropecuarios y sus familias del sector 0,067 4 0,268
rural del departamento de Santander
F9: Rapidez en pagos a stakeholders 0,039 4 0,156
F10: Innovación en las técnicas de cultivo 0,039 4 0,156
Subtotal de Fortalezas 0,51 1,948

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
DEBILIDADES
D1: Rotación de personal 0,048 2 0,096
D2: Falta de fortalecimiento en la cadena
0,084 2 0,168
de servicio
D3: Materialización de la inclusión 0,058 2 0,116
D4: Inventarios fantasma 0,025 2 0,05
 Página 2 de 16

D5: Limitación de proveedores 0,029 1 0,029

D6: Poco control contra robos 0,065 2 0,13
D7: Poca rapidez en expansión 0,019 1 0,019
D8: Constantes ausencias del personal 0,031 2 0,062
D9: Falencia en el sistema de pedidos 0,062 2 0,124
D10: Pérdida de la reputación 0,03 2 0,06
Subtotal de Debilidades 0,451 0,854

TOTAL 0,961 2,802

CONCLUSIONES

Los resultados de la Matriz MEFI, nos indican que las fuerzas internas son favorables

a la organización con un peso en fortalezas del 1,948 contra 0,854 de las debilidades, donde

podemos concluir que el ponderado total es de 2,802 donde el resultado es positivo en la

calificación final para la empresa agropecuaria, esta estrategia seleccionada sirve como una

auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las

áreas del negocio.

EXPLICACIÓN

Lo relevante de esta estrategia seleccionada es comparar el peso ponderado total de las

fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización

son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. Adicional

nos sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y

debilidades en áreas funcionales de una organización brindando una base para identificar y

evaluar las relaciones entre ellas.

 Página 3 de 16

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1: Apertura económica 0,09 4 0,36
O2: Exploración en el mercado 0,075 4 0,3
O3: Productos naturales con grandes
0,025 4 0,1
aceptaciones por el público
O4: Versatilidad en la transformación del
0,018 3 0,054
fruto de palma de aceite
O5: Manejo de promociones y estrategias 0,053 4 0,212
O6: Desarrollo en la calidad del fruto 0,035 3 0,105
O7: Innovación tecnológica 0,075 4 0,3
O8: Sector privado interesado en invertir
0,045 2 0,09
en el sector agrario
O9: Creación de nuevas líneas de
productos a base de fruto de palma de 0,036 4 0,144
aceite
O10: Mercados internacionales 0,067 3 0,201
Subtotal de Oportunidades 0,519 1,866

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
AMENAZAS
A1: Bajo precio del fruto de palma de
0,068 3 0,204
aceite en mercados internacionales
A2: La palma de aceite tiene mala
reputación ecológica debido a que afecta la 0,055 3 0,165
fertilidad de los suelos
A3: Altos precios en fertilizantes 0,028 3 0,084
 Página 4 de 16

A4: La mala calidad en las carreteras

nacionales afectan los tiempos de entrega 0,035 4 0,14
del producto
A5: Fenómeno del niño 0,028 2 0,056
A6: Falta de política prioritaria del estado
0,034 4 0,136
en desarrollo agrícola
A7: Tratados de libre comercio 0,075 4 0,3
A8: Paros agrarios nacionales 0,065 3 0,195
A9: Manipulación de organizaciones de
0,021 2 0,042
productores con fines políticos
A10: Inestabilidad gubernamental 0,072 4 0,288
Subtotal de Amenazas 0,481 1,61

TOTAL 1,00 3,476

CONCLUSIONES

La clave de la Matriz de evaluación de los Factores Externos radica en que el valor del

peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.

En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.866 y el de las amenazas es

1.61, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la organización.

EXPLICACIÓN

La estrategia seleccionada de la empresa del sector agropecuario está respondiendo

con vigor al factor crítico de éxito, las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias

de la empresa, en este caso el promedio ponderado de 3,476 indica que la organización está

respondiendo de manera positiva a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.

Igualmente, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades

existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Página 5 de 16
 Página 6 de 16

Matriz SPACE

POSICION FINANCIERA CALIFICACIÓN POSICIÓN DE LA INDUSTRIA CALIFICACIÓN

F1: Calidad en pruductos
agropecuarios
F2: Alianzas estratégicas
F5: Aportes a proyectos de inversión
F6: Crecimiento constante y
expansión
F7: Centralizan la distribución de los
productos comerciales en centros de
acopio
F9: Rapidez en pagos a stakeholders
D4: Inventarios fantasma
D5: Limitación de proveedores
D6: Poco control contra robos
D9: Falencia en el sistema de pedidos
PROMEDIO FORTALEZA
4,5
FINANCIERA = FF
O3: Productos naturales con grandes
6 aceptaciones por el público
6
4 O5: Manejo de promociones y estrategias 6
5 O6: Desarrollo en la calidad del fruto 5
O4: Versatilidad en la transformacion del fruto
5 de palma de aceite 4
5 5
O10: Mercados internacionales
4 A3: Altos precios en fertilizantes 4
A4: La mala calidad en las carreteras nacionales
3 5
afectan los tiempos de entrega del producto
4 A5: Femomeno del niño 4
A6: Falta de política prioritaria del estado en
4 desarrollo agrícola
5
5 A8: Paros agrarios nacionales 3
PROMEDIO FORTALEZA INDUSTRIAL
4,7
= FI

VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN ESTABILIDAD AMBIENTE (ENTORNO) CALIFICACIÓN

F3: Instalaciones e Infraestructura -2 O7: Innovación tecnlógica -4

O9: Creación de nuevas líneas de porductos a
F4: Meritocracia
-2 base de fruto de palma de aceite
-4

F8: Bienestar a los trabajadores A2: La palma de aceite tiene mala reputación
agropecuarios y sus familias del sector
-2 ecológica debido a que afecta la fertilidad de los
-4
rural del departamento de Santande suelos
F10: Innovación en las técnicas de
cultivo
-2 A7: Tratados de libre comercio
-2
A9: Manipulación de organizaciones de
D1: Rotación de personal
-3 productores con fines políticos
-4
D2: Falta de fortalecimiento en la
cadena de servicio
-2 A10: Inestabilidad gubernamental
-5
D3: Materialización de la inclusión -3 O2: Exploración en el mercado -2
O8: Sector privado interesado en invertir en el
D7: Poca rapidez en expansión -4 sector agrario -3
A1: Bajo precio del fruto de palma de acite en
D8: Constantes ausencias del personal -4 mercados internacionales -4
D10: Pérdida de la reputación -5 O1: Apertura económica -1
PROMEDIO VENTAJA PROMEDIO ESTABILIDAD AMBIENTE
-2,9 -3,3
COMPETITIVA = VC (ENTORNO)= EE
 Página 7 de 16

FF
6
5

4
3
2

VC 1 2 3 4 5 6 FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1

-2

-3
-4

-5
-6

EE

X=(VC) + FI = 1,8

Y= (EE) + FF = 1,2

Conclusiones:

En este cuadrante se recomiendan estrategias comerciales: Desarrollo del mercado,

penetración en el mercado, desarrollo de productos, integración hacia adelante, atrás y

horizontal y diversificación concéntrica.

La estrategia que más se asemeja al plano comercial de Agroindustrias Santa Fe es la

integración horizontal para que se pueda adquirir o se pueda controlar una organización que

haga parte del mismo mercado, esto con el fin de poder mejorar y aumentar la participación

en el mercado.

Objetivos esperados:

Aumento de poder negociador empresarial.

Fortalecimiento de barreras de producción

Obtención de canales de distribución

 Página 8 de 16

Para llegar a más consumidores se recomienda una estrategia de diversificación concéntrica.

Matriz MPCE

Expandir presencia en la zona

(agentes comisionistas, Explotación de potencial de
compradores y centros de Concretar programa de la zona en producción
acopio) certificacion de fincas agrícola.
Puntaje de Calificación Puntaje de Calificación Puntaje de Calificación
FACTORES EXTERNOS CLAVES EFE. Ponderación.
atractividad. del Atractivo. atractividad. del Atractivo. atractividad. del Atractivo.
Oportunidades.
O1: Apertura económica 0,20 4 0,80 2 0,4 4 0,8
O2: Exploración en el mercado 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12
O3: Productos naturales con grandes aceptaciones por
el público 0,01 1 0,01 2 0,02 2 0,02
O4: Versatilidad en la transformacion del fruto de palma
de aceite 0,02 1 0,02 - - 1 0,02

O5: Manejo de promociones y estrategias 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2

O6: Desarrollo en la calidad del fruto 0,10 2 0,20 4 0,4 4 0,4

O7: Innovación tecnlógica 0,01 2 0,02 1 0,01 2 0,02

O8: Sector privado interesado en invertir en el sector
agrario 0,10 3 0,30 2 0,2 3 0,3
Amenazas.
A1: Bajo precio del fruto de palma de acite en
mercados internacionales 0,20 4 0,80 2 0,4 2 0,4
A2: La palma de aceite tiene mala reputación ecológica
debido a que afecta la fertilidad de los suelos 0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,04
A3: Altos precios en fertilizantes 0,10 3 0,30 - - 2 0,2
A4: La mala calidad en las carreteras nacionales afectan
los tiempos de entrega del producto 0,10 3 0,30 - - 3 0,3
A5: Femomeno del niño 0,01 2 0,02 - - 1 0,01
A6: Falta de política prioritaria del estado en desarrollo
agrícola 0,03 3 0,09 4 0,12 3 0,09
A7: Tratados de libre comercio 0,01 - 0,00 - - 1 0,01
A8: Paros agrarios nacionales 0,01 1 0,01 2 0,02 1 0,01
1,00
 Página 9 de 16

FACTORES INTERNOS CLAVES EFI.

Fortalezas
F1: Calidad en pruductos agropecuarios 0,20 3 0,60 3 0,6 3 0,6
F2: Alianzas estratégicas 0,05 4 0,20 4 0,2 4 0,2
F3: Instalaciones e Infraestructura 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
F4: Meritocracia 0,02 2 0,04 4 0,08 4 0,08
F5: Aportes a proyectos de inversión 0,05 4 0,20 3 0,15 3 0,15
F6: Crecimiento constante y expansión 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09

F7: Centralizan la distribución de los productos

comerciales en centros de acopio 0,01 3 0,03 2 0,02 2 0,02
F8: Bienestar a los trabajadores agropecuarios y sus
familias del sector rural del departamento de Santander 0,01 2 0,02 1 0,01 1 0,01
Debilidades
D1: Rotación de personal 0,10 4 0,40 4 0,4 4 0,4
D2: Falta de fortalecimiento en la cadena de servicio 0,03 3 0,09 3 0,09 3 0,09
D3: Materialización de la inclusión 0,05 - 0,00 1 0,05 - 0

D4: Inventarios fantasma 0,02 2 0,04 2 0,04 1 0,02

D5: Limitación de proveedores 0,02 3 0,06 3 0,06 2 0,04

D6: Poco control contra robos 0,03 3 0,09 2 0,06 2 0,06

D7: Poca rapidez en expansión 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06

D8: Constantes ausencias del personal 0,10 4 0,40 2 0,2 3 0,3
0,80 5,65 4,14 5,21

El proyecto de posicionar a Agroindustrias Santa fe SAS como una empresa líder en el

sector agrario de Barrancabermeja, requiere la puesta en marcha de un plan estratégico a

largo plazo. Esta planeación permitirá que los miembros tomen parte activa, en lugar de

reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la empresa tendrá la posibilidad de

emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, podrán sus miembros

controlar los flujos de rentabilidad y liquidez futuros que se generen.

 Página 10 de 16

Matriz MPC

EXTRACTORA
VA AGROINDUST
FACTORES AGROPECUAR AGROFORTU AGRICOLA
LO BIDAGRO SAS RIA SANTA FE
DE ÉXITO IA RAUR S.A. NA SAS RIO MANSO
R S.A.S
EXA S.A
CALIFIC PUN CALIFIC PUN CALIFIC PUN CALIFIC PUN CALIFIC PUN
FACTORES ACIÓN TAJE ACIÓN TAJE ACIÓN TAJE ACIÓN TAJE ACIÓN TAJE
F1:
Publicidad
y 0,0
marketing 2 4 0,08 4 0,08 3 0,06 4 0,08 2 0,04
F2: Cuota
de 0,0
mercado 8 3 0,24 4 0,32 2 0,16 4 0,32 1 0,08
F3:
Materializa
ción de la 0,0
inclusión 6 4 0,24 2 0,12 2 0,12 4 0,24 1 0,06
F4:
Experienci
a en el 0,1
mercado 4 3 0,42 2 0,28 3 0,42 4 0,56 3 0,42
F5:
Estrategias 0,1
financieras 6 3 0,48 4 0,64 4 0,64 5 0,8 2 0,32
F6:
Participaci
ón en el 0,1
mercado 3 4 0,52 2 0,26 2 0,26 4 0,52 2 0,26
F7: Clima
laboral 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2
F8: 0,0
Expansión 9 3 0,27 4 0,36 1 0,09 4 0,36 1 0,09
F9:
Rotación
de 0,0
inventarios 7 4 0,28 4 0,28 4 0,28 5 0,35 4 0,28
F10:
Capacidad
tecnológic 0,1
a 1 3 0,33 3 0,33 3 0,33 5 0,55 2 0,22
TOTAL 3,26 3,07 2,66 4,08 1,97
 Página 11 de 16

CONCLUSIONES

Por medio de esta matriz podemos identificar varias conclusiones pues esta

matriz nos da una guía en la posición que nos encontramos frente a los competidores

directos de nuestro gremio. Podemos analizar que mientras empresas de musculo y

trayectoria como Extractora agrícola Rio Manso son empresas con indicadores altísimos

y bien fundamentados. Sus indicadores están a tope de la matriz pues su impacto en el

mercado establece una posición estable y competitiva. A partir de esto relacionamos de

igual manera los puntajes de las empresas que no son tan fuerte y las que peor puntaje

manejan en la escala de cuadros y resultados.

Como podemos observar, la empresa Agroindustrias Santa Fe es la peor

reportada en la matriz ya que su nivel no logra marcar una tendencia competitiva en el

mercado. Se contempla como su cuota en el mercado y su nivel de expansión no son tan

fuertes y le hacen bajar de manera grande y marcada su puntuación.


OPORTUNIDADES
O1: Apertura económica
O2: Exploración en el
mercado
O7: Innovación
tecnológica
O5: Manejo de
promociones y
estrategias
O8: Sector privado
interesado en invertir en
el sector agrario
AMENZAS
A7: Tratados de libre
comercio
A10: Inestabilidad
gubernamental
A1: Bajo precio del fruto
de palma de aceite en
mercados internacionales
A8: Paros agrarios
nacionales
A2: La palma de aceite
tiene mala reputación
ecológica debido a que
afecta la fertilidad de los
suelos
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
F2: Alianzas estratégicas
F10: Innovación en las técnicas
de cultivo
F6: Crecimiento constante y
expansión
F6: Crecimiento constante y
expansión
F8: Bienestar a los trabajadores
agropecuarios y sus familias
del sector rural del
departamento de Santander
ESTRATEGIAS FO
Fortalecimiento del catálogo de
productos y productividad en la
consecución de estrategias
productivas y tecnológicas.
OPORTUNIDADES FA
Investigación en nuevas
mecánicas de comercio,
productos y reinvención de los
procesos productivos para
mejorar la calidad y
productividad.
Página 12 de 16
DEBILIDADES
D2: Falta de fortalecimiento
en la cadena de servicio
D6: Poco control contra
robos
D9: Falencia en el sistema de
pedidos
D3: Materialización de la
inclusión
D1: Rotación de personal
ESTRATEGIAS DO
Reestructuración de las
estrategias comerciales,
productivas e industriales de la
empresa, implementando
nuevas corrientes y mecánicas
corporativas.
ESTRATEGIAS DA
Programas de mercadeo y
publicidad, culturizando las
funciones de los productos
agrarios y funcionalidad del
producto insignia.
 Página 13 de 16

7. Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada.

De acuerdo al análisis del diagnóstico estratégico y teniendo en cuenta los factores
internos y externos identificados en la matriz DOFA, se procede a enunciar las estrategias
identificadas, las cuales determinan los planes de acción y encaminan a la consecución de
los objetivos y el planteamiento del horizonte estratégico de la empresa.
Las estrategias son:

 Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales F4, O5.

 Establecer mecanismos que permitan la obtención de información para el diseño de
nuevos productos F7, O6.
 Determinar tendencias del sector, mediante el análisis de la información F5, O7.
 Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en el
mercado y un mayor reconocimiento F1, F2, F3, F4, F5, O8.
 Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras de la
organización y plantear un mapa de ruta para la compañía F1, F2, F3, F4, F5,
O1, O2, O3.
 Diversificar el portafolio de productos con el fin de aprovechar el crecimiento del
mercado a nivel local y nacional, para que de esta forma tenga una mayor.
 Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos, para
minimizar el impacto del aumento de la competencia, y los productos sustitutos
existentes F1, F2, A1, A4, A5.
 Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la creación nuevas
líneas de producto y en la búsqueda de nichos de mercado F5, A3.
 Crear políticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la competencia a
través de productos sustitutos F6, F7, A4, A5.
 Aumentar la participación en el mercado nacional para minimizar la posible crisis
con países vecinos que acceden a los productos de la empresa F1, F2, F3, F4, A7.
 Preparar un plan estratégico, para mitigar el impacto de la competencia y la crisis
económica interna F1, F2, F3, F4, F5. F6, A1, A3, A4, A5, A7.
 Página 14 de 16

 Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto, y maximizar los

beneficios de la posible reforma tributaria F5, A8.
 Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita una
expansión acorde con la compañía D1, D3, O2.
 Diseñar un plan financiero para medir la conveniencia de inversión de posibles socios
D5, O1.
 Diseñar un plan de marketing para determinar presupuestos y proyecciones de ventas,
además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias D6, O5.
 Elaborar indicadores que permitan medir desempeño D7, O7.
 Diseñar la misión y de esta manera marcar un camino con el fin de aprovechar las
oportunidades que brinda el sector D4, O8.
 Elaborar indicadores que permitan medir el desempeño y productividad de la
compañía D7, O8.
 Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las posibles
alianzas o caminos que quiera tomar la empresa D4, O1, O2.
 Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades
que brinda el sector D4, O8.
 Diseñar un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias de los productos y
establecer una política de ventas D2, A1, A2, A4, A5.
 Diseñar un plan estratégico para modelar estrategias que permitan superar la crisis
económica D1, A7.
 Diseñar el plan financiero que permita identificar y planificar las posibles amenazas
o virtudes financieras que pueda ofrecer el gobierno a través de las reformas
tributarias D5, A8.
 Página 15 de 16

De acuerdo a la evaluación realizada anteriormente sobresalen y se fundamentan

tres factores administrativos mercadeo y financieros. Administrativos

 Diseñar la misión estructurada para marcar un camino y así aprovechar las

oportunidades que brinda el sector.

 Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las

posibles alianzas y caminos que quiera tomar la empresa

 Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita una

expansión acorde a la compañía.

 Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las

oportunidades que brinda el sector.

Mercadeo

 Establecer mecanismos que permitan la obtención de información para la creación

de nuevos productos.

 Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en

el mercado y un mayor reconocimiento.

 Diseñar un plan de mercadeo para determinar presupuestos y proyecciones de

ventas, además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias.

Financieros

 Desarrollar un plan financiero que permita determinar las necesidades

financieras de la organización y plantear un mapa de ruta para la compañía.

Diseñar un plan financiero que permita medir la conveniencia de inversión de

posibles socios.
 Página 16 de 16

REFERENCIAS

citados
Empresas. (15 de Octubre de 2018). Obtenido de
https://www.lasempresas.com.co/barrancabermeja/agroindustrias-santafe-sas/

Rosado, C. D. (15 de Abril de 2019). Reseña Histórica Agro SantaFe. (L. M. Gordillo,

Entrevistador)

https://www.informacion-empresas.co/Empresa_AGROINDUSTRIAS-

SANTAFE-LTDA.html#REGISTRO

https://www.einforma.co/servlet/app/id_sess/d9051c11308dfdfb0521902d3bc4f0

8b/prod/AVISO_CONSUMO/prod_mostrar/INF_BASICA/NIF/1700193709100000/

https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-agropecuario-

desempeno-reciente-y-perspectivas-2772849