Facultad De Ingeniería Civil

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 Introducción
La industria de la construcción es una parte importante del aparato económico de un país, por tanto, la
verificación de los nuevos sistemas de gestión que se implementan en las principales industrias
constructoras del mundo y en donde se obtienen excelentes resultados, merece especial atención. En el
presente trabajo se hace una revisión bibliográfica de la filosofía Lean Construcción (LC) o “construcción
sin pérdidas”, un nuevo enfoque en la gestión de proyectos de construcción introducido por el profesor
Lauri Koskela en el año 1992 basándose en el modelo empleado por la industria automovilística en los 80,
la “producción Lean”. Koskela propone que la construcción es un sistema de producción que se funda en
proyectos con gran incertidumbre en la planificación y una mala concepción de la producción, que es vista
como un modelo de transformación solamente.

La necesidad de un cambio de modelo productivo

Modelo tradicional

Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión integral de proyectos, desde su fase inicial de
diseño hasta su ejecución, uso y mantenimiento, incluyen:

 Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión y planificación de obras.

 Control de calidad ineficaz basado en métodos estadísticos que están lejos de garantizar el cien por cien
de la calidad.
 Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
 Errores y omisiones en proyectos.
 Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
 Falta de coordinación entre los actores intervinientes en las diferentes etapas del proyecto.
 Falta de transparencia y comunicación entre las partes interesadas y
 Baja productividad comparada con otras industrias.

Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas: ejecución de obras fuera de plazo,
sobrecostes, reclamaciones derivadas de la escasa calidad, excesivo número de accidentes labora- les y,
en general, incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del contrato.

Las razones históricas de esta disfuncionalidad son muchas, entre ellas, la multiplicidad de participantes
con intereses en conflicto, una cultura organizacional incompatible entre los miembros del equipo de
proyecto y el acceso limitado a la información oportuna, en el momento preciso. Así pues, el objetivo de
todos los actores en la industria de la construcción debería ser una mejor, más rápida y más eficaz gestión

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integral del proyecto –desde el diseño hasta el uso del edificio o infraestructura– creada por la formación
de equipos totalmente integrados y colaborativos.

Según informe publicado en 2010 por diversas organizaciones que representan a promotores, arquitectos,
constructores, administración pública y enseñanzas universitarias de Estados Unidos, la industria que
engloba la arquitectura, ingeniería y construcción, que apenas ha sufrido cambios esenciales durante más
de un siglo, está apuntando hacia un futuro significativamente diferente al actual. Nuevas herramientas,
metodologías y roles están influyendo y dando forma a cambios fundamentales en la cultura empresarial
de la construcción. Estamos en las primeras etapas de una transformación acelerada, generalizada y
positiva, y es muy importante que comprendamos por qué necesitamos un cambio de sistema productivo
en la construcción. Según este mismo estudio, entre las fuerzas más importantes que están influyendo en
la industria de la arquitectura, la ingeniería y la construcción hoy en día se incluyen las tres siguientes:

Desperdicio y falta de productividad

Un estudio comparativo realizado por
la Oficina de Estadísticas del Trabajo
del Departamento Americano de
Comercio sobre la productividad
laboral para la industria de la
construcción de EE. UU. y todas las
demás industrias no agrícolas, revela
que durante el período de tiempo
comprendido entre 1964 y 2003 el
índice de productividad de la
construcción descendió casi un 25%,
mientras que la productividad en el
resto de la industria no agrícola se
incrementó en casi un 200%.

Otro estudio de 2004 del Construction Industry Institute y el Lean Construcción Institute indica que hasta
el 57% del tiempo, el esfuerzo y el material de la inversión en proyectos de construcción no añade valor al
producto final, mientras que en comparación en la industria de la fabricación la cifra es solo del 26%.

La evolución tecnológica (software)

El software que disponemos hoy para desarrollar y llevar a cabo un proyecto es capaz de gestionar una
amplia y enorme gama de datos complejos, y al mismo tiempo, ahora es más fácil de utilizar y poseemos
ordenadores más potentes y asequibles de precio. Los profesionales más jóvenes están entrando en la
industria con nuevas habilidades, son conocedores de la tecnología y se sienten cómodos con las nuevas
herramientas. Un informe de 2008 de McGraw-Hill Construcción sobre la interoperabilidad sugiere que

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2008 fue el punto de inflexión del Boulding Información Modeling (BIM), que se ha convertido en un
sistema de trabajo inevitable.

Una mayor demanda de valor por parte del propietario o usuario final del edificio, instalación o
infraestructura

Los propietarios, compradores y usuarios finales exigen cada vez una mayor entrega de valor. Son
conscientes tanto de los problemas sobre desperdicio y falta de productividad en la construcción como de
los avances tecnológicos; y exigen un cambio. En 2004, la mesa redonda de usuarios de la construcción de
EE. UU. generó dos documentos técnicos instando hacia un cambio significativo en todo el proceso de
edificación. Según esta organización, la necesidad de considerar nuevos métodos en la gestión integral de
proyectos se hace cada vez más evidente por la reiteración de numerosos problemas relacionados con los
métodos tradicionales actuales. En este sentido, muchos propietarios y usuarios comparten las
frustraciones asociadas con los métodos tradicionales basados en el proceso tradicional de diseño-
licitación-construcción. Este sistema está plagado por la falta de cooperación y la mala integración de la
información.

La filosofía lea como una solución y precursora de la filosofía lean construcción

¿Qué es un sistema Lean?
El Lean Lexicon2 define Lean producción o producción ajustada como un sistema de negocio, desarrollado
inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, para organizar y gestionar el desarrollo
de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores, que requiere menos esfuerzo
humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos
según los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de producción en masa.

El uso del término Lean obedece al hecho de que este sistema utiliza menos de todo comparado con la
producción en masa: la mitad de esfuerzo humano en la fábrica, la mitad de espacio en la fabricación, la
mitad de inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto
en la mitad de tiempo. Además, requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario en
el sitio, dando lugar a muchos menos defectos y produce una mayor e incluso creciente variedad de
productos (Womack, Jones y Ross 1990).

El sistema de producción Toyota (TPS)

El Lean Lexicon define el TPS como el sistema de producción desarrollado por la Toyota Motors Company
para proporcionar mejor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega más cortos mediante la
eliminación de desperdicio (improductividad o actividades que no añaden valor). El TPS está compuesto
por dos pilares: el Just-in-Time (JIT) y el Jidoka; y se sustenta y perfecciona a través de iteracciones de
trabajo estandarizado y Kaizen o mejora continua, seguido de un plan de acción a través de un PDCA (ver
cuadro)

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Reseña Histórica
En 1992 Lauri Koskela empezó a implementar esta filosofía en el sector de la
construcción; resultado de ello es su trabajo “Aplicación de la nueva filoso- fía
de producción a la construcción”, producido en el grupo de investigación CIFE
de la Universidad de Stanford, en el cual sostuvo que la producción debía ser
mejorada mediante la eliminación de los flujos de materiales y que las
actividades de conversión mejorarían la eficiencia.

Otros investigadores, como Glenn Ballard, aportaron herramientas para la

adaptación de la producción “Lean” al sector constructivo. Ballard empezó a
trabajar con Koskela luego de oírlo hablar en una conferencia en la Universidad
de Berkeley, y juntos conformaron el Grupo Internacional de Lean Construcción, surgido durante la
primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993 en Helsinki-
Finlandia, donde se decide usar, por primera vez, la expresión “lean construcción” para referirse a la
implementación de la nueva filosofía de producción en el sector constructivo.

Ballard fue pionero en el desarrollo del Sistema Último Planificador (SUP) en 1992, basado en el concepto
de reducción de los niveles jerárquicos de la gestión en la construcción para optimizar el proceso de
asignación de recursos disponibles en la planeación semanal, y programación y ejecución de los trabajos.
Luego, en 1998, refino más el SUP, centrándose en la gestión de los flujos en el pro- ceso de construcción.
Después vino lo que Ballard denominó Sistema de Entrega de Proyectos Lean, cuyo propósito es el
planteamiento teórico de la metodología para gestionar los proyectos “Lean”.

En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell crearon el Lean Construction Institute con el objetivo de desarrollar
y difundir nuevos conocimientos en la gestión de proyectos, ya que en los proyectos de construcción
tradicionalmente no se respetaban los principios de diseño y la gestión de los procesos de producción
mediante el enfoque diseño-licitación- construcción no era completamente óptima para lograr buenos
beneficios por el contrario se tenían atrasos en la finalización de la mayoría de ellos, sobrecostos para los
constructores y clientes insatisfechos por las demoras.

Aunque los principios en que se sustenta la filosofía “Lean”, como la mejora de los modelos de ejecución
de proyectos constructivos, la maximización del valor para el cliente y reducción al mínimo las pérdidas,
eran conocidos, fue Lauri Koskela quien los formuló, en el 2000, después de diez años de investigación;
luego, en el 2001 Glenn Ballard los mejoró.

Así pues, Lean construcción es la adaptación y aplicación de los principios de producción de la fabricación
japonesa a la construcción, en la cual se asume que esta es un tipo de producción especial.

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En Latinoamérica, los países que muestran más avances en el uso y estudio de Lean construcción son Brasil,
Chile, Perú y Colombia; en este último ha sido estudiado en el sector privado mientras en las universidades
del país no se muestran muchos avances sobre el tema. Las investigaciones sobre el Lean construction las
inician en el año 2002 Camacol y el arquitecto Luis Fernando Botero Botero, profesor de la universidad
Eafit e integrante del grupo Gescon (Gestión de la Construcción) de la misma universidad, quien ha
publicado algunos artículos en la revista Ciencia y Tecnología y dos libros sobre el tema. A esto se suman
estudios realizados por estudiantes de ingeniería civil en algunas empresas bogotanas dedicadas a
proyectos edificatorios, como requisito para obtener su título, y las capa- citaciones en el uso de LC que
ha hecho Camacol en convenio con la universidad Eafit, dirigidas al personal de empresas constructoras
como Triada, Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax, gracias a las cuales se han obtenido mejoras en los
tiempos de entrega de las obras y reducción de los costos.

La construcción según el enfoque Lean

En la siguiente figura se explican las principales
diferencias de enfoque y planteamiento entre un
sistema tradicional de gestión de proyectos
(izquierda del gráfico), donde el desperdicio o
improductividad no ha sido considerado desde un
punto de vista económico, y el sistema según un
enfoque Lean (derecha de gráfico) en el que,
desde el inicio del proyecto, todos los agentes y
actores involucrados en el mismo trabajan para
maximizar el valor del cliente y minimizar todas
aquellas actividades, gestiones y transacciones
inútiles que no añaden valor, teniendo en cuenta
los intereses generales de todos y no los particulares de cada parte.

¿Qué es Lean construcción?

Definición
Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean
construcción es una filosofía que se orienta hacia la
administración de la producción en construcción y su
objetivo principal es reducir o eliminar las actividades
que no agregan valor al proyecto y optimizar las
actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca
principalmente en crear herramientas específicas
aplicadas al proceso de
Tabla 1. Desperdicios en la producción tomada
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ejecución del proyecto y un buen sistema de producción que
minimice los residuos. Entendiéndose por residuos todo lo
que no genera valor a las actividades necesarias para
completar una unidad productiva, LC clasifica los residuos de
construcción en siete categorías como se muestra en la
Tabla.1

Categorías que en la gestión tradicional no se tienen en

cuenta por que el concepto de producción actual es erróneo
al considerarla como un proceso de solo transformación en
donde entran materiales y se obtienen unidades
productivas, olvidando optimizar los flujos que esos
materiales tienen que seguir para lograr obtener el producto.

La tesis doctoral del doctor Flavio Picchi en 1993 plantea que

en una obra de edificación normal el porcentaje de pérdidas
por torre ejecutada es del 30%, la Tabla 2 evidencia el
estimado de desperdicios en obra mediante el modelo de
transformación.

La propuesta del concepto de producción de la filosofía

“Lean” es verla como una transformación de materiales, un
flujo de recursos y una generación de valor, por ejemplo, en
la hechura de un muro los ladrillos pegados con mortero se
transforman en metros cuadrados de muro el flujo es la
puesta de los recursos y materiales para elaborar el muro y
el valor es la cantidad de metros cuadrados de muro que se
logran en un determinado tiempo.

El objetivo de LC es optimizar las transformaciones

minimizando o eliminando los flujos que los materiales
deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos
de obra para obtener más valor en los productos finales. El
error del pensamiento tradicional en la construcción es
centrarse en las actividades de conversión y no tener en
cuenta el flujo de los recursos para lograr la generación de

más valor en los productos obtenidos; la construcción es, en

este escenario, tan solo un modelo de transformación, como
se muestra en la Figura 1, a diferencia del modelo propuesto
por Lean Construcción transformación-flujo-valor o TFV, que Tabla 2. Estimación de desperdicios en obras
se ilustra en la Figura 2. de edificación.
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En el ejemplo de la construcción de un muro, el modelo
de producción tradicional se observa en la Figura 3 y el
modelo de transformación-flujo-valor en la Figura 4.

Con la idea básica de producción que se plantea en la

filosofía LC se tiene por objetivo diseñar sistemas de
producción para minimizar o eliminar el desperdicio de
materiales y la excesiva producción residuos, con el fin
de generar la cantidad máxima de valor.

Koskela y Ballard afirman que los proyectos

constructivos que poseen alto grado de incertidumbre
no pueden ser gestionados con la guía PMBOK
establecida por el Project Management Institute PMI,
ya que, según los investigadores, estas técnicas fallan en
su base teórica y en los métodos usados para la
planificación.

La principal falla en la base teórica radica en que se

fundamenta en dos teorías, la de los proyectos que
plantea la construcción como una teoría de trans-
formación, y la teoría de gestión igual a planeación,
donde el enfoque del PMI centra toda la atención en la
planificación, poco en el control y casi nada en la
ejecución.

En cuanto a los métodos de ruta crítica para la

planificación el CPM no es muy útil porque controla la
variabilidad después de que se han presentado las
desviaciones

Una de las maneras más efectivas para aumentar la eficiencia en la construcción es mejorando el pro- ceso
de planificación y control. En la filosofía LC la planificación y el control son procesos complementarios y
dinámicos, en donde la planificación define los criterios y crea las estrategias necesarias para alcanzar los
objetivos del proyecto y el control se asegura de que cada evento se producirá después de la secuencia
prevista.

Para controlar la variabilidad en la planificación la filosofía LC propone el Sistema del Último Planificador
(SUP) o Last Planner System (LPS), una de las herramientas más útiles en la aplicación de LC. Alan
Mosmman define el SUP como un sistema para la gestión colaborativa de la red de relaciones y
conversaciones requeridas para la coordinación de la programación, producción, planificación y ejecución
de los proyectos.

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 Lean Construcción es una nueva forma de ver la producción, no un modelo o unos pasos establecidos que
se deban seguir; lo que se pretende es entender sus principios y aplicarlos en la creación y uso de
herramientas “Lean” para la gestión de los proyectos constructivos, en donde las herramientas son la
aplicación de los principios teóricos a la práctica profesional.

Una de estas herramientas “Lean” es el SUP desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell como un sistema
de planificación de la producción, diseñado para generar un flujo de trabajo predecible y rápido en la
programación, diseño, construcción y puesta en marcha de los proyectos.

La filosofía integral de Lean Construction se concreta con el modelo de gestión LPDS (Lean Project Deli-
very System) o sistema de entrega de proyectos Lean, cuya misión es desarrollar el mejor camino posible
para diseñar y construir infraestructuras [18]. LPDS fue desarrollado para abarcar todo el ciclo de vida de
los proyectos desde el inicio hasta la entrega y propone gestionar los proyectos de construcción
considerando cinco fases y catorce módulos, utilizando conceptos y técnicas destinadas a maximizar el
valor para el cliente y minimizar las pérdidas en la producción.

Para la implementación de Lean Construcción en los proyectos es necesario iniciar con el compromiso de
tener una cultura de mejora continua de la producción para que al aplicar los principios “Lean”
correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la eficiencia del proyecto. Es decir, para que LC funcione
se deben aplicar sus principios en forma concreta a las actividades del proyecto. Lauri Koskela propone
once principios:

• Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor

• Incremento del valor del producto
• Reducción de la variabilidad
• Reducción del tiempo del ciclo
• Simplificación de proceso.
• Incremento de la flexibilidad de la producción.
• Transparencia del proceso
• Enfoque del control al proceso completo
• Mejoramiento continuo del proceso
• Balance de mejoramiento de flujo con mejora- miento de conversión
• Referenciación.

Estos principios “Lean” solo son posibles de aplicar plena y eficazmente en la industria de la construcción
si el interesado en aplicarlos se centra en la mejora de todo el proceso de gestión del proyecto, en la
integración de los interesados en el proyecto para concebir el nuevo enfoque de producción que proponen
los principios de LC.

En el estudio se concluye que la falta de optimización de los subproyectos que conforman una edificación
tiene el más alto porcentaje de incidencia en las pérdidas totales; es aquí donde la filosofía Lean
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construcción interviene para tratar de eliminar todas estas causas y obtener mejores rendimientos de las
actividades que sí le generan valor al proyecto. La identificación de actividades que agregan o no valor al
proyecto se logra mediante la implementación de una cadena de valor en donde, principalmente, se
identifican y distinguen unas actividades de otras, como por ejemplo el vaciado del concreto para las placas
es una actividad que le genera valor al proceso pero el tiempo de retardo de la mezcladora es una actividad
que le quita valor. La cadena de valor es importante ya que el objetivo del pensamiento Lean construcción
es eliminar las actividades que no agreguen valor, la logística también es un proceso que la construcción
sin pérdidas trata de optimizar al máximo para disminuir costos y cumplir plazos de entrega antes de los
tiempos estimados.

¿Qué queremos lograr?

Nuestra meta es traer mayor PRODUCTIVIDAD PARA EL PERÚ, que brindará mayor bienestar a los
peruanos.

Generar y compartir conocimiento alrededor de la filosofía Lean Construcción.

Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en Perú.

Orientar las aptitudes académicas necesarias para fortalecer la industria

“La filosofía Lean propone que el cliente se lleve un producto que lo satisfaga más, le cueste menos, y el
productor gane más. Todos ganan y es sostenible. ¡¡SÍ SE PUEDE!!“

Jorge Luis Izquierdo, presidente del Capítulo (Graña y Montero)

¿QUÉ APORTA EL CONGRESO AL SECTOR CONTRUCCIÓN Y AL PAÍS?

Todos sabemos que el movimiento del sector construcción mueve la economía de la población y que el
PBI de la construcción aporta un porcentaje significativo al PBI del país, por lo tanto, todo esfuerzo que
promueva el uso de nuevas metodologías y técnicas de gestión al desarrollo de los proyectos de
construcción redundará de una manera directa en el bienestar de nuestra sociedad.

Para finalizar, podríamos hacer un simple ejercicio: en el 2010, de acuerdo con los estudios del mercado
de edificaciones de CAPECO, en Lima Metropolitana y el Callao se construyeron 5´000,000 m2 en
edificaciones urbanas. El costo directo de construcción de estas edificaciones puede estar en el orden de
US$ 1,500´000,000, y de acuerdo con las estadísticas mostradas arriba, los desperdicios generados en estas
construcciones probablemente podrían haber ascendido a unos US$ 500´000,000. Entonces, ¿cómo no
interesarnos por conocer algunas técnicas para evitar estos desperdicios?

Herramientas de lean construcción

De acuerdo con Womack, 1996 y Picchi F, 1993, entre muchos otros, para que lean construction funcione
es necesario el uso de una serie de herramientas que simplifiquen su uso y que permitan llevar los
principios teóricos de la filosofía a la práctica profesional. Estas herramientas son:
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Sistema del último planificador- sup (last planner system)

Estructura del SUP

Planificación general o programa maestro

Planificación intermedia

Planificación semanal

Modelos de ejecución de proyectos

Como ya se estableció, el objetivo principal de la filosofía Lean construction es la generación de valor a
través de herramientas y modelos adecuados para ello; con el modelo IPD se pretende solucionar la falta
de cooperación entre las partes que intervienen en el proyecto y cambiar las actitudes de individualismo
que generan ineficiencias y pérdidas, y se constituyen en obstáculos para la creación de valor.

El modelo IPD compite con el modelo tradicional de ejecución de proyectos que se conoce como licitación
- construcción, y que generalmente tiene como metodología de implementación la ruta diseño - licitación
- construcción. En el modelo tradicional los constructores de procesos superiores no entran en el proyecto
hasta que el diseño se ha completado sustancialmente, en el modelo IPD todo el equipo entiende lo que
el cliente quiere y cómo se entregará el proyecto. Puesto que la ejecución es integrada se optimizan las
relaciones para mejorar los tiempos de entrega de un proyecto constructivo mediante una mayor
participación del propietario.

El modelo LPDS toma las fases importantes de la definición del proyecto y las adecua a la metodología de
LC, la cual sugiere que el cliente sostenga conversaciones con los diseñadores e ingenieros para evitar
futuros conflictos en el planteamiento de los diseños del proyecto, con la ayuda de las herramientas BIM
para comprender mejor la infraestructura del proyecto y corregir posibles errores en los diseños.

Sistema de ejecución de proyectos “lean” y ejecución integrada de proyectos

La ejecución integrada de proyectos o modelo IPD (Integrated Project Delivery), se basa en una alta
colaboración entre el cliente, el proyectista y el contratista general, desde las fases iniciales del diseño
hasta la puesta en marcha del edificio, Enfocando sus objetivos a mejorar las relaciones del recurso
humano en los proyectos constructivos mediante el cambio de los momentos en que los desarrolladores
del proyecto intervienen en él para aumentar el nivel de comprensión del proyecto y acortar sus fases. Al
aplicar Lean Construction al modelo IPD se obtiene como resultado el sistema de ejecución de proyectos
“Lean” LPDS (Lean Project Delivery System) , el cual toma lo mejor de IPD y LC para alinear personas,
sistemas, procesos de negocio y prácticas con el fin de aprovechar los talentos e ideas de los participantes
para optimizar valor para el cliente, reducir residuos y maximizar la eficacia a través de todas las fases de
diseño, fabricación y construcción.

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BIM como herramienta de lean construcción
Boulding Información Madelin (BIM) es el proceso de generación y modelado de datos de la construcción
durante todo su ciclo de vida. Es también una herramienta y un proceso que aumenta la productividad y
precisión en el diseño y construcción de edificios. Para el modelado dinámico de la construcción BIM utiliza
el software en tres dimensiones y opera en tiempo real con la disponibilidad continua de diseño del
proyecto, alcance, cronograma, y la información de costos que debe ser de alta calidad, fiable, integrada
y totalmente coordinada. Todo el proceso produce el modelo del edificio, abarcando su geometría,
información geográfica, las cantidades de obra y las propiedades de los componentes del edificio.

BIM es visto como un enfoque emergente que le ayudará a la industria de la construcción en la

consecución de los objetivos de Lean construcción, eliminación de pérdidas, reducción de costos, mejora
de la productividad de los equipos de trabajo y resultados positivos para el proyecto. Estudios de casos
detallados han demostrado que actualmente BIM y LC actúan por separado, por lo que las futuras
investigación deben buscar una práctica conjunta de ambos paradigmas cuyo resultado sea la ampliación
de la definición de BIM como un proceso “Lean”.

Como el principio fundamental de “Lean” es reducir o eliminar residuos, el BIM aborda muchos aspectos
de los residuos que se producen, primero en las fases de diseño, y luego en la fase de construcción. A
medida que el concepto de diseño se desarrolla, diseñadores, propietarios y constructores pueden tomar
decisiones qué eviten concentraciones de residuos en obra. Las revisiones tradicionales del proceso
constructivo sin usar BIM consumen tiempo que se traducen en gastos.

Funcionalidades del BIM

• Visualización de formas

• Rápida generación de alternativas de diseño

• Usos de modelos de datos para predicción de análisis

• Mantenimiento de información y modelado integrado de diseño

• Generación automatizada de dibujos y documentos

• Colaboración en diseño y construcción

• Evaluación y generación rápida de múltiples alternativas de planes de construcción

• Comunicación en línea.

Algunas de las preguntas que se hacen muchos empresarios y profesionales de la construcción respecto a
la implementación de Lean Construcción son: ¿cómo se pone en práctica?, ¿por dónde empiezo?, ¿de qué
herramientas dispongo? o ¿cuánto me costará?

METODOLOGIA DE LEAN CONSTRUTION

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 La metodología sigue estos pasos que queda detallada con estos pasos:
• Reunión con el grupo de trabajo • Creación de la planificación intermedia
• Creación del inventario de trabajo ejecutable. • Medición de los indicadores PPC y CNC
a) Reunión con el grupo de trabajo
Se realiza una reunión para planear y discutir asuntos de planificación; a dicha reunión deben asistir el
administrador de obra, el jefe de terreno o encargado de la planificación, los supervisores y capataces, el
representante de la oficina técnica y los subcontratistas. Se tratan estos asuntos en la reunión:
• Revisar y discutir el PPC de la semana anterior.
• Analizar las causas y posibles soluciones al incumplimiento de tareas programadas avances Investigación
en Ingeniería.
• Hacer un paralelo entre objetivos propuestos y alcanzados en el proyecto.
• Realizar toda la secuencia necesaria para tener el plan de trabajo de la siguiente semana.
B) Creación de la planificación intermedia
Consiste en desglosar la programación general para evitar perder tiempo y material; se destacan aquellas
actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Aquí se controlan la coordinación de diseño, los
proveedores, los recursos humanos, los requisitos previos para hacer las actividades y la información para
que las cuadrillas de trabajo cumplan con sus objetivos en obra. Para hacer la planificación intermedia
deben seguirse los siguientes procesos.
intervalo de tiempo
Es medido por semanas, su número depende de las características del proyecto y de los tiempos para
adquirir información, materiales, mano de obra y maquinaria. Como algunas actividades tienen tiempos
de respuesta largos desde que inicia la petición hasta que se recibe la respuesta, los periodos para cada
actividad en el programa maestro deben ser identificados durante la planificación inicial.

Aplicación de lean construcción en el mundo

Variabilidad: Mientras mayor sea la variabilidad en una obra, mayor será el impacto en el presupuesto y
en el tiempo de ejecución de la obra, este impacto se puede reducir incluyendo Buffers (trabajos extra
para ejecutarse en caso de tener problemas que se encuentran en el proceso de la ejecución de obra) en
el proyecto.
Especialización del personal obrero Normalmente cuando empieza los trabajos en la obra, no se llega a
terminar en el tiempo que se espera, el acero tarda más en ser habilitado e instalado, los encofrados
tardan más en ser entregados, y el vaciado tarda más tiempo en culminarse. Seguramente estos trabajos
no llegan a tener la calidad que se espera del proyecto. Conforme se va avanzando en la construcción, los
obreros se van especializando en sus respectivas tareas, realizan el mismo trabajo en un menor tiempo y

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su trabajo tiene una mejor calidad. Esta especialización del personal obrero se observa más claramente
cuando la obra es más grande, como por ejemplo el condominio en estudio. Para sacar el mayor provecho
a esta especialización no solo debe haber una gran obra, sino también hay que buscar la estandarización
del proyecto, por ejemplo que los vanos de todas las ventanas sean iguales, todas las puertas tengan las
mismas dimensiones, haya un solo tipo de piso laminado en todos los departamentos, etc. La
especialización se muestra de manera más objetiva en la curva de productividad, en esa curva se aprecia
cuanto demora la cuadrilla en realizar una unidad de producción desde el primer día hasta el último.

Carta Balance: En los resultados que arroja una Carta Balance se puede obtener las actividades por
trabajador. Donde se observa para cada trabajador qué tiempo ha estado realizando un TP, TC y TNC. A
simple vista uno puede dejarse llevar por los números y decir que el trabajador que tiene mayor TP es el
“mejor trabajador”. Pero no es así de sencillo. Si nos ponemos a pensar, por ejemplo, en levantar un muro
de albañilería con un albañil (operario) y su ayudante (peón) las actividades del operario son netamente
productivas: colocar ladrillo, colocar mortero, asentar ladrillo. Mientras que las actividades del peón son
netamente contributorias: cargar ladrillo, cargar bolsas de cemento, cargar agregados, realizar la mezcla,
acomodar ladrillo, limpieza de la zona de trabajo.
Por lo tanto, el porcentaje de tiempo que utiliza una cuadrilla en TP y TC debe compararse con el tiempo
que utiliza otra cuadrilla en la misma actividad. De esta forma se puede comparar cuadrillas distintas que
realicen una misma actividad o también se puede comparar el trabajo de una misma cuadrilla en días
distintos como sábado y lunes.
Tal vez lo que si se pueda comparar es el TNC que tiene una personal de cualquier cuadrilla, en cualquier
actividad y en cualquier día. Pero de nuevo hay que tomar este número con pinzas, ya que si un trabajador
tiene un excesivo TNC esto puede deberse a que simplemente no tiene frente de trabajo y no puede
avanzar por más que quiera.
En los resultados que arroja una carta balance, se tiene el porcentaje de TP, TC y TNC para cada trabajador.
Para comparar estos valores hay que tener mucho cuidado. Por ejemplo, si pensamos en la partida de
asentado de ladrillo, no se puede comparar el trabajo del operario que es netamente TP (asentado de
ladrillo) con el trabajo del peón que es netamente TC (transporte de materiales, recibir instrucciones,
preparar la mezcla, limpieza de la zonza de trabajo, etc.) Sin embargo, hay otras actividades que si se puede
comparar el trabajo de cada uno de los obreros. Por ejemplo, si pensamos en instalación de acero en losas.
Todos los trabajadores realizan la misma actividad. En este caso si se puede comparar estos resultados y
llegar a conocer que trabajador es más eficiente Confiabilidad de mediciones:
Se puede llegar a pensar que la carta balance no refleja lo que sucede realmente, que los trabajadores
saben que están midiendo su trabajo, y actúan de manera distinta. Esto no es cierto, pues se conoce a qué
hora entregan su trabajo todos los días, este siempre coincide el día que se realizó la carta balance. Lo que
si se aprecia claramente es que cuando se empieza las mediciones los obreros intentan ser más eficientes
y no tienen TNC. Después de veinte minutos empiezan a tener tiempo ocioso, o viajes. Por esa razón no
sirve de mucho una carta balance de treinta minutos de estudio.

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Sectorización: Una vez definida la sectorización, se debe proceder a compartir esa información con todo
el personal involucrado en el proyecto. No solamente al personal de campo (maestros, capataces,
ingenieros) sino también a los arquitectos, proyectistas, encargados de presupuestar, área de ventas, etc.
El motivo es tratar siempre de tener una única sectorización en todo el proyecto, es decir, para la parte
de arquitectura, para acabados húmedos y secos, para la parte de venta, post-venta, etc. De esta manera
se hablará “en un mismo idioma” y así será más fácil compartir con otras áreas del proyecto como el área
de ventas, por ejemplo.

Informe Semanal de Producción: Si se desea comparar los rendimientos mostrados en el I.S.P. con los
rendimientos reales en cualquier obra se tiene que tener en cuenta si las condiciones de trabajo son las
mismas, a continuación, se presenta las condiciones de trabajo de las principales actividades:

A. Vaciado de concreto en placas: El rendimiento corresponde a una estructura con muros

íntegramente de concreto (muros de ductilidad limitada) y el vaciado usando concreto premezclado
desplazando el concreto en chute (sin bomba). Las horas hombre incluyen: 1. Horas del vaciado de
concreto. 2. Horas de armado de andamios para el vaciado. 3. Horas de curado de muros. 4. Horas de
limpieza de acero en el primer piso (impregnación de polvo en acero). 5. Horas de Picado del concreto si
este se vació a una mayor altura. 6. Horas de espera por retraso de la concretera.

B. Encofrado y desencofrado de muros: El rendimiento corresponde a una estructura con muros

íntegramente de concreto (muros de ductilidad limitada) y el encofrado usado es metálico - El transporte
de las planchas es haciendo uso de la torre grúa. Las horas hombre incluyen: 1. Horas del desencofrado y
encofrado de placas 2. Horas del desencofrado y encofrado de alfeizar 3. Horas de chequeo del aplomado
y nivelación de las planchas durante el vaciado 4. Horas de armado de andamios en fachada 5. Horas de
encofrado de Pitt – ascensor

C. Vaciado de concreto en losas y escalera: El rendimiento corresponde a un vaciado en conjunto de

losas y escaleras. La losa contiene doble malla y no tiene ningún desnivel en los baños ni en la cocina. Las
horas hombre incluyen: 1. Horas del vaciado de concreto 2. Horas de fabricación de dados de concreto
para controlar altura del vaciado 3. Horas del vaciado de limpieza de la losa previa al vaciado 4. Horas de
colocación de línea de vida 5. Horas de curado de losa 6. Horas de espera por retraso de Único
Horas de picado de escalera por un mal vaciado
Nivel general de actividad Para comparar los resultados obtenido en el nivel general de actividad de dos
obras distintas hay que tomar en cuenta los siguientes detalles:
1. El día en que se realiza la medición del nivel general de actividad deben encontrarse en marcha todas
las actividades. Si bien es muy difícil que ocurran en un mismo momento actividades como instalación de
luces de emergencia y excavación manual. Se debe buscar que se encuentren en marcha la mayoría de las
actividades posibles.

pág. 15
2. Las actividades en marcha al momento de la medición deben ser similares. No sirve de mucho comparar
el nivel de actividad que se tiene en la etapa de movimiento de tierras (actividades en su gran mayoría
Contributarias) con el que se tiene en la parte de acabados (actividades productivas).
3. Lo ideal es realizar las mediciones en una obra de grandes dimensiones, donde en un lado pueden estar
excavando cimientos y por otro lado realizando los acabados como papel colomural y piso laminado. Es
decir, un nivel general de actividad es más confiable cuando en el momento de la medición ha habido un
mayor rango de tipo de actividades en marcha
4. El número mínimo de mediciones puntuales para obtener un resultado estadísticamente confiable es
de 384 según Serpell (1993)
Aplicación de la Filosofía Lean La filosofía Lean Construcción puede ser aplicada a cualquier tipo de
proyecto, no es necesario una gran inversión o área de terreno para que sea aplicable este concepto, lo
que sí queda claro es que, para la parte de construcción, a una mayor cantidad de departamentos se
observara de manera más clara la especialización de las cuadrillas, lo cual se verá reflejado en la curva de
productividad y la curva de aprendizaje. La aplicación de esta filosofía implica un cambio en la manera de
pensar, no implica un incremento en los costos, sino todo lo contrario.

EJEMPLO DE APLICACIÓN
A continuación, se muestra un ejemplo real que evidencia las ventajas de aplicar la filosofía Lean
Construcción a un proyecto de construcción, en concreto al de un puente viga de 10 m de luz.

Figura 2. Alzado del puente. Fuente: Industrialización in Swedish bridge engineering: A case study of Lean
Construction. Simonsson y Emborg (2007).

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Como en todo proyecto Lean, se lleva a cabo una intensa colaboración entre los diseñadores, el
constructor, el cliente y los proveedores a lo largo de todo el proyecto. Entre todos acordaron la utilización
de hormigón autocompactante y armaduras prefabricadas apoyándose en el sistema Last Planner,
herramientas Lean Construction y modernas técnicas de construcción y materiales (Simonsson y Emborg,
2007).

El siguiente paso que realizó el equipo fue entender lo que el cliente necesitaba y lo que suponía valor
para él. Al tratarse del puente de una autovía, el valor para el cliente, se basa en la seguridad y confort a
velocidad de diseño, longevidad, fácil mantenimiento, armonía con su entrono y capacidad suficiente para
el tráfico (Simonsson y Emborg, 2007).

Debido a que se trataba de un proceso industrializado, las técnicas eran diferentes a las tradicionales, con
elementos prefabricados y hormigón autocompactante. Por tanto todos los trabajadores in situ debían
tener conocimientos y experiencia sobre todas las actividades, ya que todos manejaron tanto encofrados,
como armaduras y hormigonado (Simonsson y Emborg, 2007).

Figura 3. a) Vertido hormigón autocompactante, b) Armadura enrollada, c) Montaje de armadura

enrollada. Fuente: Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean Cosntruction.
Simonsson y Emborg (2007).

Al contar con un personal multidisciplinar, fue importante crear para todos ellos documentos de
procedimientos de operación estándar (Standard Operating Procedure Documents ó SOPD) para
familiarizar al equipo con el trabajo por adelantado y lograr los objetivos, plazo y calidad (Simonsson y
Emborg, 2007).

Proceso y Resultados

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Las armaduras prefabricadas de las cimentaciones se colocaron directamente en el interior de los
encofrados, lo que llevó 1 hora en total para ambas. A continuación, se montaron las armaduras de espera,
quedando a medio día la primera cimentación lista para ser hormigonada, mientras que la segunda quedó
preparada el día después (Simonsson y Emborg, 2007).

Tabla 1
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la cimentación

Nota. Recuperado de Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean Construction.
Simonsson and Emborg (2007).

Como se aprecia, el empleo de hormigón autocompactante reduce en total 15 horas de trabajo en la

cimentación. Los muros se hicieron de forma tradicional, pero usando hormigón autocompactante,
reduciendo en 10 horas.

La superestructura se ejecutó utilizando armadura enrollada o en alfombra (carpet reinforcement)

aprovechando los beneficios de un nuevo diseño de armadura a cortante y hormigón de alta resistencia.
Además, se empleó hormigón autocompactante, con lo que se pudieron liberar más trabajadores. A su
vez, esto permitió dividir el equipo en 2, uno encargado de hormigonar y el otro del curado, garantizando
que los empleados se encuentren descansados para realizar las tareas en las mejores condiciones
(Simonsson y Emborg, 2007).

Tabla 2
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la superestructura

Nota. Recuperado de Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean Construction.
Simonsson and Emborg (2007).

Las horas de trabajo en la ejecución de la armadura se redujeron un 81,25% de y en el hormigonado en un

65%.

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Figura 13. Diagrama de Gantt cimentaciones. Proyecto Lean (a) y tradicional (b): “Industrialization in
swedish bridge engineering: A case study of Lean Cosntruction”. Simonsson y Emborg (2007).

En la superestructura hubo diversos problemas y sólo el 31% del trabajo diario generó valor, mientras que
el resto del tiempo eran desperdicios de dos tipos, uno que no puede eliminarse con la tecnología actual
(26%) y otro que es evitable (43%). Esto se pudo dar debido a la falta de experiencia del contratista con
algunas de las novedosas técnicas empleadas, cometiéndose algunos errores en la puesta en obra que
tuvo que subsanar, lo que hizo aumentar el desperdicio (Simonsson y Emborg, 2007).

Aplicación en Lima – Perú

Los estudios de la presente tesis están abocados en el marco de acción de la empresa Edifica en su calidad
de empresa constructora, por lo que la aplicación de la filosofía lea construcción
en el proyecto, que es motivo de estudio, está centrada principalmente en tres etapas del sistema lean de
entrega de proyectos, las cuales son la construcción lean, el control de la producción y el trabajo
estructurado. Dentro de la fase de construcción lean se aplican las siguientes herramientas19: · First Run
Studies: Es el análisis y planeamiento inicial de un proyecto, dentro de esta herramienta se puede
enmarcar la sectorización y el diseño del tren de actividades, ambas herramientas generan el
dimensionamiento de cuadrillas. · Nivel General de Actividad: Es una herramienta de estudio de procesos
a nivel general con la cual se obtienen ratios de trabajos productivos, contributorios y no contributorios. ·
Carta de Balance: Herramienta que se usa para el análisis de una partida específica y que brinda como el
personal distribuye el tiempo de trabajo en cada actividad. Dentro de la fase de control de producción se
aplican las siguientes herramientas20: · Last Planner System: Es una herramienta, como bien dice, de
control de producción que engloba el proceso de planeamiento, programación y control de un proyecto.
Dentro de esta herramienta se aplicaron en el proyecto la planificación maestra, el lookahead, la
planificación semanal, el porcentaje de plan completado y las causas de no cumplimiento. Finalmente
dentro del trabajo estructurado se aplicó la siguiente herramienta: · Buffers: Es una herramienta que ayuda
a mantener el flujo constante en un proyecto, generando alternativas viables ante los problemas que
genera la variabilidad en la construcción.

pág. 19
Sectorización: La sectorización es un proceso
que se inicia cuando tenemos realizados los
metrados correspondientes al proyecto y es una
actividad necesaria para iniciar los siguientes
pasos del mismo, como por ejemplo los trenes
de trabajo, planificación, programación,
dimensionamiento de cuadrillas, etc. ya que la
programación maestra se hace tomando como
unidad mínima los sectores y es indispensable
tener la cantidad de sectores por piso para
realizar una correcta planificación porque puede
darse el caso de que esta cantidad de sectores
varié para los sótanos o algunas partidas críticas
que tengan un avance lento.
Según la sectorización en 4 sectores se dividió las actividades por día siendo las siguientes: ·
 Primer Día o Encofrado de verticales (Placas y Columnas) o Vaciado de Verticales (Placas y
Columnas)
 Segundo Día o Encofrado de fondo más un lado de vigas o Acero de vigas
 Tercer Día o Encofrado de un lado de vigas o Encofrado de losas o Colocación de viguetas y
bovedillas o Instalaciones sanitarias
 Cuarto Día o Acero de losas 52 o Instalaciones eléctricas o Vaciado de losas
Tren de Actividades: En los proyectos de la
empresa y en particular en el proyecto en
mención (Barranco 360°) se busca
implementar el concepto de las curvas de
aprendizaje, según el cual el trabajo repetitivo
nos lleva a una especialización que mejora la
productividad en dicho trabajo, para lograr
esto se utiliza principalmente el tren de
actividades, el cual necesita que previamente
se haya realizado el procedimiento de
sectorización. El tren de actividades brinda la facilidad de asemejar el sistema de construcción a
un sistema mucho más industrializado en el cual se usan las líneas de ensamblaje, el tren de
actividades tiene el mismo concepto adaptado a la construcción. 57 Para los proyectos de EDIFICA
se realiza el tren de actividades para todas las partidas que se utilizaran en la obra, esto se realiza
estableciendo una secuencia lineal y correlativa entre los sectores y piso para que las cuadrillas
avancen por el lugar de trabajo como el producto lo haría por la línea de ensamblaje en una
fábrica. La aplicación del tren de actividades se puede observar en el Lookahead y las
programaciones semanales que se mostraran en las siguientes páginas. A manera de ejemplo y

pág. 20
 para graficar la secuencia en los proyectos de edificaciones de manera más clara se coloca el
siguiente ejemplo de un tren de trabajo en 4 sectores.
Dimensionamiento de Cuadrillas Mediante el Circuito fiel:
En la construcción convencional se da que muchas veces el maestro de obra es el que decide el
número de obreros a contratar, lo cual genera que se tenga en la mayoría de los casos un número
excesivo de personal en la obra y por consiguiente los niveles de Trabajo Productivo se reduzcan.
Al no tener una metodología determinada para calcular el número de personas que se tendrá en
la obra se tiene una incertidumbre en el caso de los atrasos, no se sabe si lo S2 S1 S3 S4 58 que
nos falta es mayor velocidad de producción o más personal y generalmente se intenta resolver
este tipo de problemas incrementando el número de obreros por decisión del maestro. Además
esto genera proyecciones deficientes en el uso de la mano de obra y nos quita el poder de
negociación que se podría tener con ellos para cumplir las metas del proyecto.
Procedimiento:
 Se procede a elegir la partida para la cual se desea dimensionar la cuadrilla
 Se establece el número de horas diarias trabajadas, para el caso de EDIFICA se considera un total
de 9.6 horas debido a que solo se consideran los trabajos de lunes a viernes
 Calculamos el costo empresa de la HH para tener una idea del ahorro o la perdida que nos puede
representar incluir a más personas de las necesarias en la cuadrilla
 De los análisis de precios unitarios se toma el rendimiento presupuestado para la partida
seleccionada
 Como para este punto ya se tiene elaborado el tren de trabajo, para nuestro caso 1 sector al día,
se procede a colocar el metrado asignado para cada día según los sectores
 Como se mantiene el personal de manera constante las horas a trabajar al día siempre serán el
número de personas multiplicado por 9.6 horas
 Con todos estos datos se procede a elaborar la tabla antes mostrada en la cual se tienen las HH
diarias y acumuladas, los metrados diarios y acumulados, los rendimientos darías y acumulados; y
el rendimiento presupuestado 60
 Una vez elaborado el cuadro se sabe que las HH diarias depende el número de trabajadores,
entonces esta herramienta consiste en iterar con cierto número y comparar el rendimiento
obtenido con el presupuestado así se podrá asegurar que no se sobredimensione una cuadrilla
Last Planner:
El Last Planner nos permite controlar la obra desde el planeamiento general hasta la realización
de las actividades en campo, esto por intermedio de sus varios escalones de programación que ya
describimos en la parte anterior. En nuestro proyecto se aplicaron todas las etapas de
planeamiento y programación sugeridas por este sistema y a continuación se mostrara la
metodología con que se realizó cada una de ellas.
Planificación maestra La Planificación Maestra:

pág. 21
 es bastante similar a
la Planificación
general de obra que
se realizaba con la
metodología
tradicional de
construcción porque
busca prever lo que
pasara durante la
ejecución del
proyecto. Sin
embargo, existe una
diferencia
fundamental entre
los 2 tipos de planificación, lo que le brinda mayor confiabilidad a la planificación maestra. La
diferencia que mencionamos es que en la construcción tradicional se usa una planificación general
de obra en la cual se extiende hasta el detalle la planificación, según esto se podría saber que viga
estaré vaciando en un día cualquier entre otras cosas. En contraste a esto el Last Planner presenta
una planificación por hitos, en los cuales no se entra en tanto detalle para saber que haremos cada
día sino que se pone hitos (fechas límites) que se tienen que cumplir. Para lograr dicho objetivo
propone otras herramientas de planificación más detallada. Analizando la planificación maestra
del proyecto Barranco 360 se observa que se inicio el proyecto el lunes 26-12-2012 y tiene una
duración aproximada de 1 año culminando el 14- 12-2012. Como se menciono esta es una
planificación por hitos, siendo los más importantes para este proyecto el movimiento de tierras,
estabilización de taludes, cimentación, subestructura, superestructura, acabados, instalaciones y
ascensor. Centrándonos en la etapa en estudio que es el casco de la estructura podemos ver que
este hito tiene como fecha de inicio el 27/03/2012 y fecha de fin el 09/07/2012, dentro de la
superestructura que es donde se realizaron las mediciones de productividad se tienen los pisos
como sub-hitos que más adelante se irán detallando mas en el Lookahead y programaciones
semanales.
Lecciones Aprendidas: La filosofía Lean Construction a través de todas sus herramientas y
conceptos teóricos busca la mejora del proceso de producción en la construcción, pero al igual
que todas las filosofías que buscan incrementar la productividad introduce el proceso de la mejora
continua (Kaizen). La filosofía Lean Construction le da bastante importancia al Kaizen, ya que fue
uno de los pilares del TPS (Toyota Production System) de donde derivaron todas las teorías de
producción utilizadas actualmente. Para manejar eficientemente el concepto del Kaizen se generó
una herramienta que la apoye como es el caso de las lecciones aprendidas. A través de las
lecciones aprendidas se llevaba un control general de los problemas obtenidos en la obra así como
también las soluciones reactivas y proactivas tomadas para cada problema suscitado. Teniendo
como punto de partida las lecciones aprendidas y al hacer el ejercicio de registrar los problemas
pág. 22
 presentados en obra y las repercusiones que tuvieron dentro del proyecto se genera la
concientización en el equipo de obra. La concientización es parte de la mejora continua, ya que al
saber los efectos negativos de algún problema de la obra se tomará acciones para aplicar las
soluciones proactivas que evitan que el problema se vuelva a presentar y por lo tanto a medida
que avance el proyecto nos vamos especializando en la metodología adecuada de construcción
según los parámetros del Lean Construcción. A continuación, se mostrara el formato de lecciones
aprendidas que se usa para el proyecto Barranco 360°, en el cual se detallan todos los problemas,
soluciones reactivas y proactivas del proyecto para el lapso de una semana. Al final de cada
proyecto se tiene como buena práctica realizar las lecciones aprendidas a escala general del
proyecto, en este formato se resaltan los puntos más importantes que servirán más que al
proyecto a la empresa en el proceso de mejora continua. Como se puede apreciar en el formato
se tiene que colocar la partida correspondiente, la descripción del problema, medidas correctivas,
recomendación y una fotografía para que todos puedan entender el problema que se presentó.
La medida correctiva es la solución reactiva y la recomendación es la solución proactiva, ya que de
cumplirse con estas recomendaciones no se debe volver a presentar el mencionado problema.
Conclusión:
 Los tres niveles de planificación que se despliegan en el LPS,herramienta de la filosofía LC; es
decir planificación maestra, intermedia y programación semanal asociado a la red de
compromisos que generan los last planners en las pull session semanales, son primordiales para
incrementar la fiabilidad de los planificado y reducir la incertidumbre en el proceso constructivo
de las EBC telecomunicaciones rurales.

 Las causas principales de retraso de obra en la fase de construcción se agruparon en cinco

categorías: financiera, planificación y diseño, adjudicación, comunicación y coordinación, medio
ambiental; a las que luego de analizarlas se les proponen contramedidas viables de implementar
por la empresa en estudio, siendo una de las más asequibles y relevantes aquellas herramientas
que el LPDS propone en la fase de Ejecución Lean para minimizar las causas de retraso de la
categoría planificación y diseño.

 Las acciones de seguimiento y control semanal del LPS que se implementó, prioriza la
participación y el compromiso personal anticipado de quienes toman las decisiones finales en la
ejecución de las partidas; debido a que ellos son los que dan el soporte de confiabilidad al
proceso de planificación y operan a manera de escudo contra la variabilidad.

 En el lookahead plan se fijó el período de tres semanas para anticipar y procesar la liberación de
cualquier restricción que surja como causa de algún imprevisto o variabilidad que afecte el curso
normal de las actividades a ejecutar proyectadas, y poder contar con un inventario de tareas
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 ejecutables listas para ser programadas, lo que hace más eficaz esta programación intermedia
para EBC rurales.
 Al emplear la herramienta PPC semanal del LPS durante trece semanas como indicador de
confiabilidad y con el que se evaluó hasta qué punto el sistema fue capaz de anticipar el trabajo
que se hizo en la semana siguiente, se halló un PPC promedio no menor del 52% con tendencia
positiva lo que corrobora que este nivel de cumplimiento se podrá incrementar con facilidad si
es que las subcontratas y contrata principal utilizan en futuras obras herramientas LC.

 Se demostró que la carta balance de cuadrillas es muy útil como procedimiento para clasificar y
cuantificar los tiempos improductivos en un proceso además de precisar parámetros de
productividad de la mano de obra fundamentales, tales como coeficiente de participación, nivel
de actividad real y nivel de actividad relativa, al desarrollarla en la ejecución de una de las
partidas críticas de la obra.

 Se eligió analizar la partida de vaciado de concreto en zapatas y pedestales de torre y vientos,

por ser una partida crítica vital para que fluyan con normalidad las demás fases de la obra, al
subdividir la partida en dos subprocesos para mejor aplicación de la carta balance se observó
que los trabajos productivos no alcanzaban el 20% del total del tiempo que el recurso está
presente, y con 4 de los 9 conformantes de la cuadrilla sin superar el 60% del nivel de actividad
relativo.

 Se utilizó la carta balance para detectar y poder minimizar o eliminar con más certeza los muda-
despilfarros que se generaron en el proceso de ejecución de la partida muestra, vaciado de
concreto en zapatas pedestales torre-vientos, y que sirvieron para proponer acciones de mejoras
al proceso.

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