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Abstract: This paper investigates nowadays reality of brazilian family business. This
theme has a lot of relevance, that represents about 90% of brazilian business, being
responsible by a significant parcel of nacional PIB. The aim of this research is loojing
for the motivations for this business’s failure, taking the information of 70% do not
survive to founder’s death. Them, it analyses the main motivations of conflicts in
family business, they born by the excess of controversies belonged to family
conditions, by the confusion of hierarchical roles, power dispute, inheritance
difficulties, by failure of judicial decisions in reestablishing business health. The
mediation shows itself how the most adequate way of dealing and preventing those
conflicts.
1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
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para guiar os passos nesses momentos é que definem sua solidez ou possível
bancarrota.
Nas palavras do advogado Felipe Lollato, do escritório Bello e Lollato:
“A contratação de profissional da área de direito especialista para facilitar o
diálogo sobre a sucessão da empresa familiar (coach) é o primeiro passo.
Identificar os pontos fortes, as fraquezas, qualidades e defeitos dos
possíveis sucessores, bem como da própria sociedade, é ferramenta
indispensável à boa sucessão.
Vencida essa etapa, o profissional do Direito exerce papel definitivo para a
sucessão empresarial familiar. Ele redigirá os documentos que possibilitarão
a sucessão e definirá regras claras entre os sucessores e seus pais que
agora não fazem mais parte da direção da sociedade (modificação em
contratos e estatutos sociais, regimentos internos, acordos societários etc.).
Além disso, ao profissional do Direito caberá demonstrar os melhores
caminhos para guiar a sucessão empresarial, isto é, aqueles que
representem segurança para a sociedade e seus sócios de forma menos
onerosa (compra, cessão, doações de ações ou quotas; redu
ção ou aumento do capital etc.).”3
6GERSICK, K. E. et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4. ed. São Paulo:
Negócio Editora, 1997.
7GERSICK, K. E. et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4. ed. São Paulo:
Negócio Editora, 1997.
5
Fabio Ulhoa Coelho apontam para três variações, crise econômica, crise financeira e
crise patrimonial. 8
Numa breve explanação, a crise econômica verifica-se com a retração dos negócios
da empresa, quando as vendas de seus produtos e/ou serviços não são suficientes
para manter o funcionamento, a queda do faturamento deriva da diminuição da
demanda, e conseqüente queda das vendas, que pode advir de uma crise geral do
mercado, segmentada, ou de forma pontual.
A crise financeira, por sua vez, consiste numa crise de liquidez, quando a empresa
não possui condições de adimplir suas obrigações, não possui capital em caixa
suficiente para o pagamento das dívidas. Este momento de dificuldade não está
necessariamente atrelado à crise econômica e pode derivar de diversos fatores,
como crise cambial estrangeira, altos índices de inadimplência do mercado, dentre
outros. 9
A crise patrimonial ocorre quando não há equidade entre o ativo e o passivo da
empresa, ou seja, seus bens são inferiores às dívidas que se assomam,
ocasionando a insolvência.
Na maior parcela dos casos, a crise financeira provoca falta de liquidez, o que
culmina na insolvência, que, se não solucionada pela própria regulação do mercado,
põe fim àquela empresa. Diz-se, portanto, que, se o sistema de mercado não
consegue reverter, dentro da razão da livre iniciativa, por meio do interesse de
investidores e empreendedores, a crise de determinada sociedade empresária, sua
falência será o melhor para a economia do país; porquanto a saúde empresarial é
decisiva para o bom funcionamento do mercado.
A reforma falimentar ocorrida no Brasil por meio da Lei 11.101/2005, traz o instituto
da recuperação judicial – substituindo o antigo sistema de Concordatas – por meio
do qual o aparelho estatal intervém na economia, entretanto, apenas quando a
solução de mercado não se concretizou em razão de disfunções na economia,
quando a livre iniciativa não pôde ocorrer, na hipótese, por exemplo, do valor
idiossincrático10.
8COELHO, Fabio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. 26 ed. Saraiva: São Paulo, 2014.
9Idem, p. 242.
10Cabe asseverar que “valor idiossincrático” é aquele atribuído à ação da sociedade pelo controlador, em caráter
subjetivo e individual, que não atende às avaliações econômicas e supera qualquer possibilidade de negociação
com o comprador.
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Caracterizada a crise, passa-se a tratar dos procedimentos de decretação de
falência e recuperação das empresas.
Cabe ao Direito regular o processo extrajudicial de recuperação, com fito na criação
de condições pra renegociações globais da dívida, por meio da cessação de
pagamentos, que é de responsabilidade da própria empresa devedora. Assim, a
empresa convoca a assembleia de credores, unilateralmente, oportunidade em que
apresenta seu plano de recuperação da empresa e uma proposta de renegociação
do passivo. Se aprovada pela maioria dos credores, obrigará também os credores
que foram vencidos na votação, que deverão ocupar sua classe devida,
considerando-se as preferências e garantias; os devedores, então, serão satisfeitos
ou não, os primeiros no bojo da liquidação falimentar, e os últimos, apenas se a
empresa devedora recuperar-se da crise.
Em contrapartida, se a proposta não for aceita pela maioria dos credores, configura-
se o conflito que provoca a instauração do processo judicial, com o advento da
publicação de edital que convida instituições financeiras a propor oferta pública para
aquisição dos créditos. Inexistindo qualquer solução de mercado, em não havendo
nenhuma instituição financeira ou investidor, resguardadas a oportunidade de
manifestação de todos os credores, demais interessados e sindicatos, é declarada a
liquidação da sociedade empresarial devedora por falência.
Nas palavras do multicitado empresarialista:
“Em 2005, a reforma da lei falimentar brasileira, embora tenha introduzido
importantes avanços no campo da preservação da atividade econômica,
não alterou os fundamentos do sistema anterior. O direito brasileiro continua
presumindo o litígio em qualquer hipótese de crise da empresa, envolvendo
em demasia o Poder Judiciário.” 11
Examinadas, em linhas gerais, as possibilidades de crise, recuperação e falência da
empresa, é possível perceber no ensinamento do próprio Fabio Ulhoa Coelho, o
clamor por mecanismos que cuidem do litígio fora do âmbito judiciário, em verdade,
que não trate de “litígio judicializado”, mas do conflito em todas as suas
potencialidades.
Sendo assim, é possível voltar a examinar a empresa familiar, objeto deste trabalho
de pesquisa, estudando a realidade nacional comparativamente ao Estado da Bahia,
e, enfim, alcançar a ferramenta da mediação na resolução dos conflitos.
11COELHO, Fabio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. 18 ed. Saraiva: São Paulo, 2004, p.250.
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2.3. EMPRESA FAMILIAR NO ÂMBITO NACIONAL
Esta seção cuida do exame da empresa familiar no contexto nacional, a fim de fazer
emergir a realidade hodierna, por meio de levantamento de dados estatísticos
acerca das informações concernentes a esta modalidade empresarial, as principais
motivações que levam ao seu insucesso, bem como as medidas que são adotadas
como soluções mais usuais.
8
Três quartos dos entrevistados citaram salário como a maior medida de retenção de talentos
na empresa, enquanto metade reconhece o equilíbrio entre vida e trabalho como a estratégia
mais eficaz para reter o quadro.
Futuras estratégias de negócios são o maior foco de discussões nas empresas familiares.
Sete entre dez empresas familiares não têm um plano de resolução de conflitos. Acordo entre
os acionistas e o conselho de família é o mais comum procedimento de resolução de conflito
para as empresas familiares.
A grande maioria (95%) das empresas familiares se enxerga como empresas competitivas em
seu mercado de atuação
Fonte: Pesquisa realizada por PriceWaterhouseCoopers.13
Das informações assinaladas acima, duas delas são basilares para a apuração
realizada no presente trabalho: as principais questões internas enfrentadas pelas
empresas familiares e a percentagem de empresas que não possuem plano de
resolução de conflitos, qual seja de 70%.
Ainda com base na pesquisa realizada pelo Instituto supramencionado, cumpre
salientar os índices colhidos no que atine à troca de comando nas empresas
familiares, que, por sua vez, muitas vezes não obedece às devidas motivações, nem
contempla o membro mais adequado para a função na empresa. As informações
relacionadas ao estudo mundial concentram-se abaixo:
A TROCA DE COMANDO
Algumas conclusões da pesquisa (amostra global):
2/3 das empresas que têm plano de sucessão acreditam que o comando
permanecerá na família, mas apenas metade já escolheu um sucessor;
38% das empresas familiares não fizeram provisão para lidar com questões
familiares e de negócios, como a possibilidade de morte ou incapacidade dos
membros-chaves;
Quase 2/3 delas não têm plano para direcionar os herdeiros para o
gerenciamento da empresa;
Sete entre dez empresas familiares não têm um plano para resolução de
conflitos
Fonte: Pesquisa realizada por PriceWaterhouseCoopers.14
No que concerne, por sua vez, ao âmbito nacional, os dados estatísticos reúnem-se
na tabela a seguir.
15http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/assets/empresa-familiar-brasil-11A.pdf)
16LANK, A. G. Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas. In: BIRLEY, S. e MUZYKA, D.
F.Dominando os desafios do empreendedor.São Paulo: Makron Books, 2001. P.130-135.
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competentes e motivados, rivalidade incontida entre irmãos; e a incapacidade de
atrair e reter administradores competentes não-familiares.
Voltando-se ao contexto nacional, em pesquisa divulgada pela Consultoria
Bernhoeft, no ano de 2006, revela-se que 95% das empresas são familiares e que
65% das falências ocorrem por conflitos entre os membros da família e não por
problemas com o mercado. De acordo com o consultor Renato Bernhoeft, as
transições de comando são apontadas como os momentos de maior risco 17.
Ainda, em pesquisa realizada pelo Jornal Digital Floripa News, ratifica-se a questão
sucessória como maior responsável pela falência nas empresas familiares, pois,
distintamente das demais modalidades empresariais, estas companhias possuem
membros da mesma família, com aptidões diferentes, para ocupação de cargos
diferentes, e também hierarquicamente diferentes. Questões como vaidade, vínculos
afetivos e posição ocupada dentro da família podem influenciar mais do que a
aptidão do membro da empresa no desempenho de determinado loco, conforme
aponta o material jornalístico. 18
“Todo o trabalho desenvolvido pelos sócios dessas empresas é levado à
prova quando se trata da sucessão da direção da sua empresa por entes
familiares. Nessas situações não é incomum o acirramento das relações
familiares que há muito tempo pareciam “estáveis”. Esse acirramento é
motivado pelo direcionamento de um ou mais sócios para que a sucessão
do grupo seja formalizada para uma pessoa do seio familiar que não goza
da unanimidade dos sócios do empreendimento. O problema ainda se
agrava quando o pretenso sucessor do negócio familiar não tem a
capacidade técnica para gerir o negócio, até então lidado por seus pais, em
prejuízo dos executivos ou funcionários com a expertise do negócio.”
Em seguida, completa:
“Porém, toda essa situação pode ser evitada. É necessário a sociedade que
pretende fazer sua sucessão se preparar para esse importante passo.
Segundo o advogado Felipe Lollato, do escritório Bello&Lollato, acreditar
que a sucessão ocorrerá naturalmente é correr risco completamente
dispensável ao mundo dos negócios.”19
Vale ressaltar, entretanto, que a sucessão não é a única causa de falência nas
empresas familiares, apenas a que ressalta aos olhos. Não se pode olvidar a
pesquisa realizada pela PwC, supra, que aponta para as jornadas de trabalho, o
recrutamento de trabalhadores especializados, o controle de fluxo de caixa e a
reorganização estrutural como as principais questões internas enfrentadas pelas
empresas familiares.
20http://www.conjur.com.br/2010-mai-03/planejamento-sucessorio-empresa-familiar-evita-processo-judicial
12
que o árbitro seguirá para dirimir a questão – legislação nacional ou estrangeira,
usos e costumes, dentre outros.
Na Arbitragem, as partes, através de um acordo de vontades que se designa por
convenção de arbitragem, submetem a decisão a árbitros por elas escolhidos, desde
que o litígio não esteja exclusivamente atribuído a tribunal judicial ou
a arbitragem necessária e não respeite a direitos indisponíveis .21.
A convenção de arbitragem pode ser de dois tipos, será designada por compromisso
arbitral quando a convenção de arbitragem tem por objeto um litígio atual, ainda que
se encontre vinculado à tribunal judicial, e será por cláusula compromissória quando
abarcar litígios eventuais e futuros, emergentes de uma determinada relação jurídica
contratual ou extracontratual.
A arbitragem é um procedimento heterocompositivo, pautado na autonomia das
vontades das partes, que ao longo dos últimos 20 (vinte) anos se desenvolveu muito
no Brasil. Tendo a Lei 9.307/96 como primeiro tratamento legal, a arbitragem é meio
de resolução de conflitos, elegida pelas partes por cláusula contratual
compromissória ou compromisso arbitral, procedimento no qual as partes optam por
uma entidade privada – Câmara Arbitral – para dirimir o conflito, com atuação de
terceiros imparciais, geralmente especialistas, denominados árbitros. A arbitragem
substitui a jurisdição estatal, na forma de sentenças definitivas com valor de título
executivo judicial, alcançado num período curto, cerca de 90 dias, composto por
etapas hígidas e voluntariedade. No ano de 2015, novo e complementar instrumento
legal, a Lei 13.129/2015 traz atualizações à arbitragem.
A mediação, pois, é o foco da pesquisa em desenvolvimento. Entretanto,
anteriormente a sua delineação, deve-se aclarar a expressão “conflito”, analisando-a
sob uma perspectiva histórica. Desta maneira, evidencia-se que o conflito teve seu
entendimento calcado na acepção de “ganho X perda”; ou ainda “perda X perda”,
mas, distintamente destes padrões culturais engessados, os meios extrajudiciais de
solução de controvérsias trazem uma nova possibilidade, o “ganho X ganho”,
estratégia empregada na mediação de conflitos.
Diz-se, então, que num procedimento de mediação, as partes envolvidas não estão
mais “lutando” ou “opondo-se” para defender seus interesses; como ocorre nos
procedimentos judiciais, onde sempre há um “vencedor” e um “perdedor”, no que se
22BRAGA NETO, Adolfo. Os advogados, os conflitos e a mediação. In: OLIVEIRA, Ângela. Mediação: métodos
de Resolução de Controvérsias. São Paulo: LTr, 1999, p.15.
23VEZZULLA, Juan Carlos. Teoria e prática da Mediação. Curitiba: Instituto de Mediação, 1995, p. 93.
24RODRIGUES JÚNIOR, Walsir Edson. A prática da mediação. In: FIUZA, César; SÁ, Maria de Fátima Freire
de; NAVES, Bruno Torquato Oliveira. Direito Civil: atualidades. Belo Horizonte: Del Rey, 2003, p.293.
14
justiça, a obtenção de resolução de seu conflito, por meio de procedimentos hígidos,
céleres, éticos, e que manifestam a vontade das partes.
Enquanto na arbitragem, a vontade das partes limita-se à escolha do terceiro
julgador – árbitro, a legislação e o local a ser realizado o processo; a mediação
permite às partes conflitantes a resolução mesma das controvérsias, porquanto o
terceiro, o mediador, não assume papel de juiz, auxiliando apenas no
restabelecimento da comunicação e consenso entre os mediados.
A dinâmica empresarial é composta por uma complexa teia de interações pessoais,
que tem o condão de gerar eventos conflituosos entre os seus integrantes, seja em
razão de questões de ordem profissional ou pessoal.
Adolfo Braga Neto assevera que no que toca às organizações:
“Na maioria dos casos, os conflitos são resultantes de um sistema de
comunicação interna impregnado de ruídos, desmotivação na execução de
tarefas de seus funcionários, pequenos atritos e desacordos, questões
relativas ao ego e à hierarquia, dentre outros. Os corpos diretivos das
empresas, então, conscientes de tal fato, buscam modernas ferramentas de
administração, a partir de experiências implementadas na prática por
reconhecidos administradores, especialistas, empresários e estudiosos da
administração”. 25
E completa:
“Por isso, eventos nacionais e estrangeiros sobre modernas técnicas de
administração são cada vez mais freqüentes, já que a demanda é grande
no sentido de identificar um modelo de gestão administrativa que se adapte
à realidade de sua empresa, como resposta a eventuais e naturais
dificuldades em lidar com conflitos em suas organizações. A mediação de
conflitos nas organizações é um moderno e eficaz método que pode
reverter este quadro e responder aos anseios daqueles dirigentes. Ela
permite criar sistemas próprios e internos que possibilitem a seus
integrantes passar a encarar o conflito de maneira natural, com vistas à sua
resolução ou transformação dentro de parâmetros mais pacíficos e
equilibrados. Prioriza o reconhecimento dos papéis que cada participante
deverá desempenhar na organização. E privilegia o diálogo cooperativo,
não somente entre os envolvidos, mas também entre eles e a própria
organização. ”
A mediação, portanto, revela-se uma importante ferramenta para a transformação
das relações humanas corporativas, sendo um instrumento de compreensão dos
relacionamentos, bem como de decodificação e facilitação da comunicação entre os
sujeitos envolvidos.
As possibilidades de sucesso de um procedimento de mediação iniciam-se pela
concretização de seu princípio primeiro, a autonomia da vontade das partes,
perpassa pela natureza não adversarial e não judicializada, pela retomada gradual
25BRAGA NETO. A Mediação de Conflitos nas Organizações. In: IMAP, Portugal. Disponível em:
http://imap.pt/artigo/mediacaodeconflitos/a-mediacao-de-conflitos-nas-organizacoes/.
15
do diálogo, para desaguar numa decisão construída pelas partes em conjunto, sem
interferência, pois o poder de compor o conflito é detido pelos próprios conflitantes.
Na atmosfera empresarial, que abarca peculiaridades e questões internas delicadas,
pertencentes àquela realidade específica, não cabe mais a devassidão pelo Poder
Judiciário, porquanto não alcança a eficácia desejada. Exceto quando o conflito
engloba questões atinentes a direitos indisponíveis ou situações legalmente defesas,
submeter-se à vontade de um terceiro juiz, que desconhece o microcosmo daquela
organização, que trata de litígios variados ao longo do dia, que não demanda a
atenção e a celeridade necessárias, não é a opção mais adequada ao conflito
empresarial; especialmente pela repercussão interna das decisões judiciais, que,
muitas vezes não se adéqua às especificidades da organização.
Infelizmente, as condições do Sistema Judiciário Brasileiro encontram-se distantes
do bom funcionamento, seja em razão do abarrotamento dos processos ou pela
quantidade insuficiente de profissionais, o Poder Público não alcança a satisfação
dos seus tutelados. Destarte, nada mais “justo” que recorrer à autonomia privada
para ver solucionados os conflitos antes de sua judicialização.
16
Já se consolidou a compreensão da superioridade na quantidade de empresas
familiares no mundo, e especialmente no Brasil, demonstrando a relevância dessas
estruturas para a economia nacional.
As questões atinentes à convivência, reiteradamente presentes ao longo deste
estudo, dificultam as relações de trabalho, quando o investimento econômico
assume lugar superior ao laço de parentesco, o que não é incomum. Afinal, o
elemento econômico ou profissional é aquele que propulsiona o sustento da família,
promovendo estabilidade e segurança às demais atividades da vida cotidiana.
Entretanto, na empresa familiar, os elementos econômico e familiar se condensam
ao mesmo tempo em ambos os espaços, promovendo uma confusão de identidades,
assuntos, funções, princípios e vontades, que se contrapõem ou se complementam,
a depender dos interesses em jogo.
Nesse ambiente miscigenado, as oportunidades de fortalecimento tendem a não ser
aproveitadas, em razão dos membros gestores, proprietários e funcionários, que
podem ou não pertencer à família, mas são todos pertencentes da estrutura viva que
é uma entidade empresária. A noção de pertencimento indica outra questão de difícil
trato na empresa familiar, porquanto os funcionários externos ao núcleo familiar não
se sentem integrados e muitas vezes são deslocados do crescimento profissional na
empresa, ao passo que os membros da família, naturalmente incluídos no quadro de
evolução de cargos, não se veem motivados para a continuidade da
profissionalização.
Antonio Carlos Vidigal, consultor dedicado ao tema, também pode ser identificado
como defensor da ideia de que o maior entrave à longevidade das empresas
familiares realmente são as brigas por questões pessoais e não dificuldades
efetivamente administrativas26.
Assim, acredita-se que a utilização da mediação como procedimento adequado aos
conflitos inerentes às empresas familiares pode auxiliar e resolver muitas das
questões narradas. A mediação é colocada não apenas como um processo pontual
de resolução de disputas, mas o despertar para uma cultura de gradativa
colaboração interna, a melhor disposição das relações, da comunicação, da fixação
de interesses e desmistificação de posturas; toma-se pois a mediação aqui como
26VIDIGAL, Antonio Carlos; DBA. Viva a Empresa Familiar! Editora Rocco, Rio de Janeiro, 1996.
17
uma possibilidade ampla, não apenas de solução, mas de tratamento do convívio
diário.
18
emoções e vontades equivalentes entre as partes, o que é esquecido durante o
conflito, mas, na perspectiva empresarial, por exemplo, a finalidade final de todos é
sempre a mesma: a segurança e bem-estar do seu negócio.
Assim sendo, o papel da mediação na resolução de controvérsias no contexto das
empresas familiares divide-se em duas grandes frentes, a primeira é o desatar dos
nós, das inseguranças, das vaidades, da competição excessiva e todos os outros
entraves ao sucesso do empreendimento. A segunda é o de reconstruir os laços,
que, por sua vez, representam a coesão da conjuntura empresarial, vínculos afetivos
e profissionais, vontade grupal de persecução do sucesso, que foram antes
desgastados pelos nós e dificuldades postas em razão dos conflitos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
19
5) É necessário e urgente o desenvolvimento de um meio de resolução dos
conflitos verificados nas empresas familiares, sendo a mediação o mais eficiente
possível, porque possui finalidade de desatar os nós e entraves ao desenvolvimento
de ambas as instituições, e igualmente auxilia na reconstrução dos laços e da união
perdida pelo excesso de conflitos.
6) O foco da resolução dos conflitos relativos à empresa familiar não devem ser
apenas os fatos e direitos, conforme apregoa o Poder Judiciário, mas as pessoas –
são elas as responsáveis pelo funcionamento e pela saúde de sua companhia.
Portanto, fazê-las sentirem-se responsáveis pela resolução dos conflitos oriundos da
relação profissional e familiar, que se refletem entre si, contribui para a fruição da
colaboração e cooperação conjunta.
7) Verifica-se a necessidade de desafogamento das vias judiciais, para
instrumentar o próprio sistema judiciário a reorganização das suas estruturas,
otimizando o tempo de duração e demais pontos deficitários da tramitação das
demandas. E mais, a conduta proposta nesta pesquisa, não apenas incentiva a
eleição de meios extrajudiciais de resolução de conflitos, mas visa à transformação
do pensamento milenar de belicosidade e jogos de poder; pois é possível satisfazer
os interesses pessoais com mais eficácia por meio da cultura da paz e do consenso.
20
BIBLIOGRAFIA
21
MOREIRA, Lucia Vaz de Campos, et al. Psicologia, Família e Direito: Interfaces e
Conexões. Curitiba: Juruá, 2013.
SUARES, Marines. Mediando en Sistemas Familiares. Buenos Aires :Editora
Paidós, 2002.
VERSTRAETE, T. Histoire d’entreprendre. Paris: Éditions Management e Societé,
2000.
VIDIGAL, Antonio Carlos; DBA. Viva a Empresa Familiar! Editora Rocco, Rio de
Janeiro, 1996.
VEZZULLA, JUAN CARLOS. Particularidades da mediação comercial. In: IMAP,
Portugal. Disponívem em: http://imap.pt/artigo/mediacaodeconflitos/las-
particularidades-mediacion-empresarial/.
WATANABE, Kazuo. Acesso à Justiça e Sociedade Moderna, in GRINOVER, Ada
Pellegrini et. al., Editora Revista dos Tribunais, São Paulo.
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