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Índice
La gestión corporativa de la estrategia 3
Texto claves 3
5.1. Aspectos fundamentales de la estrategia corporativa 3
5.1.1. Acotando la estrategia corporativa 3
5.1.2. El campo de actividad 3
5.1.3. Estrategias de desarrollo 3
5.2. Las direcciones de desarrollo 4
5.2.1. Estrategias de expansión 6
5.2.2. Estrategias de diversificación 7
5.3. Los métodos de desarrollo 9
5.3.1. Crecimiento interno 9
5.3.2. Crecimiento externo 10
5.3.3. Cooperación empresarial 10
5.4. Análisis sobre la diversificación 11
5.4.1. Momentos para la diversificación 11
5.4.2. El análisis de las matrices de cartera en las empresas diversificadas 12
5.5. Estrategias de internacionalización 13
5.5.1. La globalización, motor de la internacionalización 13
5.5.2. Aspectos clave de la internacionalización 13
Bibliografía 14 Texto Referencial 15
Audiovisual 15
Actividades prácticas 16
Recursos 19
Enlaces de Interés 19
2
La gestión corporativa de la estrategia
Texto claves
Cuando las empresas compiten en un único negocio su estrategia se simplifica, pues la estrategia
competitiva y la estrategia corporativa coinciden. En compañías diversificadas, con negocios dispares y
un campo de actividad heterogéneo, los tres niveles de la estrategia (corporativo, negocio, funcional)
aparecen claramente diferenciados. Bajo este esquema, la estrategia corporativa remite a la idea de
gestionar la cartera de negocios de una compañía, y se concreta en dos aspectos:
El campo de actividad fija el conjunto de negocios en los que la empresa quiere competir. En la práctica,
cada compañía define y acota el concepto de negocio según sus propios criterios, aunque también es
cierto que los negocios suelen organizarse en torno a clasificaciones estadísticas como la Clasificación
Nacional de Actividades económicas (CNAE 2009), alineada con la Clasificación de la UE de
Actividades Económicas (NACE). A nivel académico también existen propuestas para delimitar el
campo de actividad y los negocios de una empresa:
Desde esta perspectiva, las estrategias de desarrollo abarcan el conjunto de decisiones sobre el campo de
actividad futuro de la empresa, desde el punto de vista cuantitativo (crecimiento) como cualitativo
(composición de la cartera de negocios) y que dan respuesta a dos problemas básicos (Guerras y Navas,
2015):
Direcciones de desarrollo
Métodos de desarrollo
Tras seleccionar la dirección de desarrollo hay que decidir sobre la forma de conseguir los objetivos
marcados, bien a través de desarrollo interno u orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa)
o desarrollo externo (fusiones, adquisiciones o alianzas).
Al formular una estrategia que afecta a la empresa en su conjunto se suele hablar de direcciones de
desarrollo para englobar tanto la opción más evidente del crecimiento como otras alternativas no
orientadas al crecimiento, como la reestructuración y la consolidación:
Restructuración
Consolidación
Donde la empresa busca mantener su negocio actual en los niveles actuales, es decir, no se produce
crecimiento y el campo de actividad permanece invariable. Se trata de una situación propia de
industrias maduras.
En lo que respecta a las opciones estratégicas de crecimiento, la clásica matriz de Ansoff permite
sistematizarlas fácilmente a partir de dos variables controladas por la empresa: sus productos y sus
mercados (tipos de clientes o zonas geográficas), distinguiendo en ambas variables dos niveles: actuales
y nuevos. Bajo este esquema, la empresa puede crecer ganando cuota de mercado en su actual negocio,
pero también puede optar por ampliar ese negocio incorporando nuevos productos, nuevos mercados o
diversificándose. Aunque la matriz tiene cuatro posibles estrategias de crecimiento se pueden agrupar en
dos básicas:
Estrategia de expansión, donde el nivel de riesgo es menor, al mantenerse los productos o los
mercados actuales.
Estrategia de diversificación, con mayor nivel de riesgo, pues la empresa compite en negocios
totalmente nuevos tanto en términos de producto como de mercado.
Dentro de la matriz de Ansoff, las estrategias de expansión tienen un perfil continuista, en el sentido de
que no rompen con la línea de actuación de la compañía. Contemplan tres posibilidades donde la
empresa guarda cierta relación con sus mercados y/o productos tradicionales:
La penetración resulta una estrategia perfecta en industrias en crecimiento por la relativa facilidad que
supone aumentar las ventas en un mercado no saturado. Cuando el sector es maduro se podría usar,
mientras que no esté saturado. En industrias en declive tiene sentido cuando la mayoría de los
competidores han abandonado el negocio.
Esta alternativa estratégica significa que la compañía se mantiene en el mercado actual, pero
desarrollando productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la
realización de la función para la que sirven, mediante innovaciones radicales (totalmente novedosas) o
incrementales (mejora continua). Se suele aplicar en industrias con ciclos de vida del producto muy
cortos.
Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los
clientes, por ejemplo, mediante la ampliación de la línea de productos de la empresa en su actual
mercado. La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una
imagen de innovación y generar sinergias al compartir los distintos productos (o variantes de los
mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción.
En esta estrategia la empresa busca introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados,
aprovechando la tecnología y las capacidades de producción, existentes o nuevas, para vender sus
productos en ámbitos distintos de los actuales. Su origen está en la aparición de nuevos segmentos a
los que se puede atender, nuevas aplicaciones del producto o la entrada en nuevas áreas geográficas,
destacando el caso de la internacionalización.
Aunque la diversificación suponga la entrada en nuevos productos y mercados, estos pueden tener
alguna relación con los actuales mercados y productos. Por eso, sobre todo a partir de los trabajos de
Rummelt en 1974, se suele distinguir entre diversificación relacionada y no relacionada (Guerras y
Navas, 2015).
Diversificación relacionada
Esta estrategia emplea recursos similares a los que ya tenía la empresa para el desarrollo de los
nuevos negocios, como por ejemplo, canales de distribución, fuerza de ventas, tecnología… De esta
forma, la organización se beneficia de las relaciones existentes entre los diferentes negocios a través
de sus competencias esenciales y actividades compartidas, es decir, se facilita la generación de
economías de alcance (economías derivadas de compartir recursos como por ejemplo almacenes,
canales de distribución, etc.) y de aprendizaje (el aprendizaje por el uso de los mismos recursos
genera eficiencia) (Carrión, 2007).
Diversificación no relacionada
Las empresas que eligen la diversificación no relacionada, o estrategia de conglomerados, optan por la
alternativa más arriesgada, pues los nuevos negocios no guardan ninguna clase de vínculo con los
tradicionales. El fundamento de esta estrategia es puramente financiero: busca reducir el riesgo global.
Los directivos en esta situación gestionan la empresa como una cartera de inversiones donde se
conservan los negocios rentables y se venden los no rentables. Por esta misma razón la diversificación
no relacionada no se suele realizar por crecimiento interno, sino mediante fusiones y adquisiciones de
empresas. La razón es simple: al adquirir la empresa se adquieren también todos sus conocimientos,
clientes, marcas… De esa forma se ahorra tiempo, pues montar un negocio partiendo desde cero por
crecimiento interno sería muy lento.
Los métodos de desarrollo describen las vías por las que se alcanza la dirección de desarrollo elegida y
se concretan en dos extremos: el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo.
Entre medias se situarían las denominadas soluciones híbridas por algunos autores (en referencia a que
son soluciones entre la interiorización en el seno de la empresa y el recurso al mercado), que describen
las diversas posibilidades de las alianzas o cooperación entre empresas.
En términos generales, dado que son alternativas excluyentes las ventajas e inconvenientes del
crecimiento interno y del crecimiento externo son contrapuestas, de forma que lo que es ventaja en uno
suele ser inconveniente en el otro.
Desde un punto de vista de análisis macroeconómico hay que tener presente que solo el crecimiento
interno representa verdadero crecimiento para la empresa y para el sistema económico, pues se crea
nueva capacidad económica. El crecimiento externo, sin embargo, no significa un aumento de la
inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción agregada: solo supone un cambio de
propiedad de una serie de activos productivos.
El crecimiento interno, también denominado crecimiento natural u orgánico por ser la forma más obvia
de crecimiento, se produce cuando la organización crece por medio de inversiones en su propia
estructura, como nuevos factores de producción, que hacen aumentar la capacidad productiva de la
empresa, construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc.
La empresa desarrolla sus competencias esenciales, que pueden ser dirigidas hacia:
El desarrollo de sus negocios actuales.
La introducción en otros nuevos negocios.
Los procesos de fusión y adquisición de empresas se han acelerado en las últimas décadas. Tres tipos de
motivos justifican esta proliferación, aunque en la práctica suelen confluir varios de ellos al mismo
tiempo (Guerras y Navas, 2015, pp. 427-429):
Eficiencia económica: reducción de costes por economías de escala y/o de alcance, colocación
de fondos excedentarios u obtención de incentivos fiscales.
Motivos estratégicos: obtención de nuevos recursos y capacidades, forma de entrada en una
industria o país, reducción del nivel de competencia en la industria en los procesos de
concentración horizontal o un mayor control de la cadena de valor en las integraciones
verticales.
Otros factores: seguimiento de la tendencia mayoritaria en la industria, cumplimiento de
objetivos propios de la dirección por el aumento de las retribuciones y el poder y la
disminución del riesgo empresarial.
5.3.3. Cooperación empresarial
Alianzas estratégicas, empresas conjuntas, franquicias, licencias… Las formas en que las empresas
colaboran entre ellas son múltiples y variadas. Asumiendo esta complejidad, la cooperación empresarial
se puede entender como un acuerdo de naturaleza predominantemente estratégica, entre varias
organizaciones que deciden, voluntaria y conjuntamente, poner en marcha una actividad, proyecto o
empresa, aportando recursos materiales, inmateriales y/o humanos, con el fin de obtener una ventaja
competitiva que se mantenga en el tiempo y a la que no se tendría acceso, o sería mucho más costoso, de
forma individual; todo ello manteniendo en el proceso la independencia jurídica de las organizaciones
asociadas.
La cooperación ha ganado importancia en las últimas décadas hasta el punto de hablar de «ventaja
coopetitiva», por el potencial de la cooperación para lograr ventajas competitivas en las empresas que
por sí solas no las podrían lograr. La cooperación además lleva al desarrollo de redes de empresas, y
estas redes son las que compiten entre ellas.
Esta filosofía relacional tiene profundas implicaciones en la forma de entender la competencia, ya que
los tradicionales competidores también pueden ser colaboradores. El modelo de coopetición de Nalebuff
y Brandenburger (1997) responde a este esquema, con su distinción entre competidores y
complementadores.
Existe un importante debate sobre el momento adecuado para la diversificación, dado que supone un
coste de oportunidad que puede ser muy importante. Cuando la empresa está en un sector de rápido
crecimiento no parece adecuado diversificarse, porque le restaría fuerzas para afrontar las inversiones
necesarias para consolidar en la empresa ese crecimiento; pero si esta industria tiene un bajo crecimiento,
la empresa debe plantearse la diversificación, especialmente si cuenta con una posición competitiva
fuerte (Figura 5.2).
5.4.2. El análisis de las matrices de cartera en las empresas diversificadas
Las matrices de cartera son modelos de análisis de la cartera de negocios de una empresa que
persiguen dar un apoyo formalizado en la toma de decisiones vinculadas a dicha cartera. Se trata por
tanto de herramientas muy enfocadas para su aplicación en compañías diversificadas, pero antes es
necesario hacer una importante matización en torno al concepto de Unidad Estratégica de Negocio
(UEN), que consiste en un «conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico. La existencia de una UEN significará que los negocios que están incorporados en ella
tendrán un tratamiento estratégico idéntico y, por tanto, se podrán analizar en las matrices de cartera
como un único negocio
La técnica de las matrices de cartera se basa en el diseño de una matriz que sintetiza la situación de cada
negocio de una compañía en función de la posición de la empresa en comparación con la competencia
y del interés que tiene para la compañía. La elaboración de una matriz de cartera exige generalmente
trabajar con un criterio derivado del análisis externo y que mide el atractivo de la industria, y con otro
criterio de análisis interno vinculado a la posición competitiva de la empresa (Guerras y Navas, 2015,
p.413-414).
Las compañías precisan alcanzar un tamaño crítico mínimo para poder competir en mercados cada vez
más globales.
La homogeneización de los gustos de los consumidores lleva a una consecuente homogeneización
de los mercados, lo que favorece las estrategias de internacionalización.
El desarrollo tecnológico, especialmente el relacionado con el transporte y las tecnologías de
información y la comunicación, provoca que el movimiento de mercancías y personas sea mucho
más rápido y barato en un mundo que esté interconectado en tiempo real a través de Internet.
5.5.2. Aspectos clave de la internacionalización
Estandarización versus diferenciación
La internacionalización exige que la empresa analice su negocio y el país en el que quiere entrar,
principalmente considerando sus recursos y capacidades y el nivel de riesgo que está dispuesta a
asumir (Vives, 2010).
Un aspecto importante es el grado de estandarización o adaptación a seguir. Esto significa optar por
un producto único para todos los mercados (con cambios mínimos por cuestiones legales y de idioma)
o por un producto adaptado a la realidad concreta de cada mercado. Este planteamiento está
totalmente vinculado con las estrategias competitivas de liderazgo en costes y diferenciación de
productos, aunque añadiendo un factor de complejidad: la dimensión internacional del mercado.
La expansión internacional de una empresa se tiende a considerar como un proceso gradual en el que
la empresa compromete más recursos a medida que tiene un mejor conocimiento y una mayor
experiencia en los mercados internacionales. Evidentemente, siempre se pueden encontrar empresas
que no siguen este modelo gradual, pues nacen siendo globales como consecuencia, generalmente, del
sector en que operan.
Las empresas que inician su internacionalización no suelen salir al exterior con fábricas o con filiales,
sino de una forma más modesta: a través de la exportación. El sentido común, la prudencia y la propia
realidad de los hechos llevan a que la expansión internacional se haga de forma progresiva. La
internacionalización es la consecuencia de un proceso de toma de decisiones que busca adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno internacional: la empresa va instalando fuera de sus fronteras
aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final, y a partir de ahí comienza a
incrementar su compromiso. En resumen, la internacionalización exige un plan de
internacionalización.
Bibliografía
Carrión, J. (2007). Estrategia. De la visión a la acción . 2ª edición. Pozuelo de Alarcó (Madrid): ESIC.
Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2015). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. 5ª
edición. Madrid: Civitas Thomson Reuters.
Vives, L. (2010). «Estrategia corporativa», pp. 393-410. En El MBA de ESADE. Todos los conocimientos para
alcanzar el éxito profesional. Barcelona: Planeta
Actividades prácticas
Caso práctico 9: El Corte Inglés y sus negocios.
El Corte Inglés (ECI) es una de las marcas de referencia en España. Pero esta compañía no es solo el gran almacén que todos
conocen y que es una referencia para muchos turistas. En realidad es una empresa que ha sabido especializarse y entrar en
otros sectores. En la actualidad el grupo El Corte Inglés no solo cuenta con sus grandes almacenes, sino que ha lanzado otras
enseñas en la distribución comercial, como los hipermercados Hipercor, las tiendas de proximidad Supercor, las superficies
especializadas en bricolaje Bricor, pero también Viajes El Corte Inglés (agencia de viajes), el Centro de Seguros y Servicios
(correduría de seguros) o las empresas del sector de tecnologías de la información y la comunicación Investrónica, Informática El
Corte Inglés y Telecor.
El Corte Inglés siempre se ha caracterizado por una política de crecimiento interno y poco endeudamiento. Son muy pocas las
excepciones: la más relevante fue la adquisición en 1995 de su eterno rival Galerías Preciados que, tras unos años de crisis y
varios cambios de propiedad, estaba a punto de quebrar. Al mismo tiempo, tampoco es una empresa muy internacionalizada. A
pesar de su tamaño, solo tiene presencia en Portugal, donde cuenta con dos grandes almacenes; aunque hay que señalar que
Viajes El Corte Inglés sí ha sabido internacionalizarse y está presente en muchos países.
3. Analiza el crecimiento externo y valora las posibles causas que llevaron a El Corte Inglés
a comprar Galerías Preciados.
Caso práctico 10: La dulce internacionalización de Lacasa.
Todo el mundo conoce los Conguitos y los Lacasitos, productos infantiles fabricados por Chocolates Lacasa, una empresa
familiar española que ha sabido mantenerse en un mercado en poder de las multinacionales gracias a su apuesta por la
calidad, la innovación, y por supuesto, la expansión y la internacionalización. Desde sus inicios en los años 30 del siglo pasado
supo expandir sus ventas, hasta convertirse en uno de los primeros productores nacionales no solo de chocolates, sino también
de dulces infantiles, turrones, bombones y caramelos.
Fruto de la política de expansión del grupo, los productos de Lacasa cuentan también con una fuerte presencia en los mercados
internacionales, en especial, en Portugal, Francia y Argentina. La importancia de estos mercados hace que se atiendan mediante
dos filiales comerciales en Lisboa (Portugal) y París (Francia) y una fábrica en Buenos Aires (Argentina). Cuenta con cuatro
fábricas adicionales, ubicadas en España: dos en Zaragoza, una en Oviedo y otra en Toledo.
También las alianzas han sido vitales para ganar tamaño y poder competir en el exterior. Así, la compañía, al objeto de
aumentar su capacidad productiva para poder afianzar su posición en el exterior, en 2010 se alió con la empresa valenciana
Macao Commodities Trading, para adquirir el 90 % de las acciones de la firma toledana Hosta Dulcinea (en manos del grupo
chocolatero suizo Hosta Schokolade) con el objetivo de reforzar su producción de marcas del distribuidor.
El Grupo Lacasa aspira a consolidar en los próximos años su ya sólida presencia en los mercados internacionales. Las ventas
en España están disminuyendo, por lo que el grupo ha apostado por afianzar sus mercados europeos y abrir otros en China y
países árabes. La piedra angular del plan estratégico de la compañía es la internacionalización, apostando por un aumento de
sus exportaciones y la búsqueda de nuevas vías de inversión en el exterior.