competencias clave

para líderes digitales

1- Orientación estratégica
Capaz de mirar hacia adelante y desarrollar una visión para la empresa
que encaja con las oportunidades que se despliegan

2- Orientación a resultados
Con un sesgo hacia la acción; capaz de reunir diferentes recursos,
establecer prioridades y gestionar intercambios/concesiones para hacer
avanzar las iniciativas.

3- Agilidad comercial
Capaz de traducir las tendencias en estrategias comerciales que
aumenten los activos de la empresa.

4- Liderazgo inspirador
Puede crear un ambiente de emoción y de motivación positiva, que
conduce a una conexión emocional con el equipo y no solo con la tarea.

5- Colaboración e influencia
Puede involucrar efectivamente a las partes interesadas y alinearlas a
través de múltiples funciones para alcanzar soluciones en entornos de
toma de decisiones conjunta.

6- Foco en el cliente
Tiene una comprensión profunda del comportamiento del cliente y
conciencia de cómo ese comportamiento cambia a medida que
evolucionan los canales y las expectativas.

7- Foco en los datos

Interpreta datos con fluidez, vinculando hallazgos cualitativos y
cuantitativos.

Fuente: Egon Zehnder, "Making the Future Now", junio de 2016.

Ian Williamson, profesor de Liderazgo en Melbourne
Business School, explica cuáles son los nuevos modelos
de negocio que los líderes de hoy deberían implementar
para lograr empresas de alto rendimiento, y revela las
características de liderazgo requeridas en estos tiempos de
transformación.

¿Cuáles son los nuevos modelos de negocios que deberían implementar

los líderes?
Se necesitan modelos más dinámicos. La mayoría de las empresas se está
moviendo hacia la descentralización, y está siendo cada vez más difícil para ellas
tener el control. Por eso, la habilidad de descentralizar la toma de decisiones en
un nivel más bajo dentro de la organización es crítica.

¿Cuáles son las características del liderazgo requerido para la actual

2 transformación de los negocios?

Mirando hacia adelante, los líderes efectivos serán aquellos altamente
transparentes, es decir, que se sienten muy cómodos brindando información a los
individuos en lugar de guardársela para ellos porque les da sensación de poder.
También serán los líderes que entienden que su papel es más bien motivar a las
personas –hacer que den lo mejor de ellas– en lugar de controlarlas –decirles
qué deben hacer–. Además, en las compañías que buscan innovar, se necesitan
líderes con habilidades de liderazgo transformacional, que se involucren en la
estimulación y la motivación intelectual.

¿Qué consejos daría para lograr una organización de alto rendimiento?

3 Primero, crear dentro de la organización espacios en los cuales los em­

pleados puedan experimentar. Segundo, generar espacios de reflexión,
porque nunca aprenderás si no reflexionas sobre lo que sucedió, y las compañías
de alto rendimiento aprenden constantemente. Tercero, disponer de espacios
que proporcionen variedad, así la gente se siente cómoda probando diferentes
cosas y es premiada por ello.

¿Cuáles son las nuevas tendencias en la formación de equipos?

4 Principalmente, la democracia. Los equipos están teniendo que tomar más

decisiones por sí mismos, se les están asignando más recursos y están
pudiendo elegir a sus miembros. Siempre hubo equipos autogestionados pero
ahora se están dando niveles de democracia mucho más altos. Incluso se puede
votar quién será el líder. Esto es importante porque permite una mayor conexión
y compromiso del equipo con su objetivo.

¿Cómo se crea una cultura que pueda pivotar e innovar fácilmente?

5 Antes que nada, no esperes al momento en el que tengas que pivotar.

Tienes que haber creado antes los recursos necesarios. En las culturas de
experimentación, los líderes designan recursos a actividades que no necesaria­
mente generan valor hoy pero sí brindan una reserva para que la gente pueda
probar y pivotar, y se sienta cómoda para hacerlo porque se ha acostumbrado a
la experimentación. z

© WOBI

wobi.com 7.
Managers
del futuro
En el nuevo escenario laboral regido por la Inteligencia
Artificial, los líderes deberán aliarse con las máquinas
para potenciar sus talentos y los de su equipo.

odemos comenzar sin preám­ asegura Santiago Iñiguez, Presidente bilidades del nuevo liderazgo para

P
bulos y anticipar que en la fór­
mula que combina Inteligencia
artificial (IA) con Inteligencia
humana (IH) radicará la clave para
moverse exitosamente en el escenario
laboral que se viene. Pero, ¿de qué se
trata esta ecuación? ¿en qué consiste?
¿qué contiene?
El cambio más comentado ante el
escenario laboral de las próximas
décadas es el hecho de que algunas
posiciones de trabajo van a desapa­
recer y esto, a veces, se reproduce
como un mensaje apocalíptico en el
que imaginamos un futuro sin trabajo
humano. “Esta es la profecía, o es,
de IE University. Sin embargo el autor
no habla solamente de desaparición
sino también de transformación, “los
distópicos afirman que el 50% de los
trabajos actuales en las próximas dos
décadas van a desaparecer o se van
a transformar. Lógicamente, desapa­
recerán los trabajos que tengan que
ver con procesos rutinarios, mecá­
nicos, que estén relacionados con
actividades que se pueden hacer en
escala o con temas que no añaden
verdadero valor.”
Y ese verdadero valor es en el que
los líderes deberán enfocarse.
Estamos de acuerdo en que, con la
un mundo más veloz e inteligente
manejado por máquinas. Y se trata
de habilidades que recaen menos en
una proeza técnica y mucho más en
lo que nos diferencia a los hombres
de las computadoras. Son aquellas
capacidades que sin importar cuán
inteligentes sean las máquinas, no
pueden reproducirlas: el deseo de
crear, descubrir, distinguir lo correc­
to del error y encontrar sentido en la
incertidumbre.
¿Qué cambios habrá y cómo se
adaptará el hombre como conse­
cuencia del avance de la tecnología
y de la IA?

de alguna manera, el anticipo que creciente adopción de la Inteligencia El cambio, según Iñiguez, no será
muchos de los distópicos plantean Artificial (IA), los managers del futuro tan dramático, tan drástico ni tan
acerca del impacto de la tecnología”, deberán afilar y desarrollar las ha­ rápido. Primero, porque hay muchas
profesiones que vamos a querer
que sigan en manos de personas de
carne y hueso, de seres humanos:
¿cuántos robots pensamos que van
a formar parte de órganos o comités
tan importantes como el Tribunal Su­
premo? ¿Dejaríamos la presidencia
del gobierno en manos de un robot?
Lo mismo es aplicable a puestos de
entera confianza que tienen que ver,
por ejemplo, con la educación de
nuestros hijos, o que tienen que ver
con la medicina.
Por otro lado, se van a crear muchos
trabajos nuevos y van a surgir nuevos
sectores. “Nosotros lo vemos desde
IE University, por ejemplo, donde
actualmente los diez últimos grados,
las diez últimas licenciaturas que se
han creado, no existían hace tan solo
cinco años. Se están creando nuevos
puestos, nuevas definiciones de pues­
tos, están surgiendo nuevos sectores
y esto ofrece múltiples oportunidades
en el futuro”, añade Iñiguez.
Ahora, si nos enfocamos específica­
mente en los puestos de dirección,
estos muchas veces implican una
serie de tareas administrativas que
–con el desarrollo de la tecnolo-
gía– se van a automatizar, como por
ejemplo la elaboración de repor­
tes analíticos. La ventaja para los
managers, liberados de esas tareas
que no suman especial valor a su
trabajo, será que podrán dedicarse
mejor a procesos que requieren de
la intervención humana y de los que
la inteligencia de las máquinas de
momento no puede ocuparse.
En definitiva, el escenario laboral del
futuro combinará herramientas de IA
y de IH y el secreto estará en poder
moverse más allá de las propias
capacidades técnicas para poder hilar
bien fino en el uso y desarrollo de las
capacidades humanas.
¿Qué capacidades deberá desarro­
llar un Manager?
El Manager deberá establecer una
relación con las máquinas, que
serán una suerte de “colegas”, y
preguntarse ¿qué debo hacer para
obtener lo mejor de ellas? Podrá
interactuar con los sistemas inteli­
gentes a través de conversaciones
con texto plano y otras interfaces
que facilitarán la comprensión de
las necesidades de la empresa por
parte de la máquina.
Además, con los informes elabora­
dos por un sistema de inteligencia
artificial, el Manager deberá hacer un
análisis minucioso teniendo en cuenta
su experiencia y su conocimiento del
sector para poder desarrollar pro­
puestas que efectivamente le den a la
empresa en la que trabaja una ventaja
competitiva. Por eso, será importante
agudizar las capacidades analíticas
y de desarrollo de estrategias. Parte
del trabajo lo harán las máquinas, que
procesarán un gran volumen de datos,
y luego el manager tendrá la menuda
tarea de decidir qué hacer con esa
información.

En un artículo realizado por la

Universidad de Brown –”Liderazgo
ciborg: un plan para que la Inteligen­
cia Artificial habilite al management
para técnicas profesionales”– se
destaca que el éxito de un Manager
en las próximas décadas radicará en Los líderes tienen que ser capaces de o del negocio que pueden impactar
el buen uso combinado de la IA y armar un todo cohesionado al integrar en esa relación.
la IH. Los mejores líderes del futuro información diversa que proviene de
tendrán que maximizar su valor en el diferentes fuentes. Deben poder anti­ LAS HABILIDADES

mundo de la IA y asegurarse que los cipar las modas o gustos de los consu­ DE LAS PERSONAS

empleados estén preparados no sólo
para incrementar sus talentos con la
Inteligencia Artificial sino también
los de los otros por medio de la
Inteligencia Humana. Los líderes que
puedan avanzar en un mundo de
IA serán quienes logren trascender
sus áreas de expertise con capaci­
dades humanas únicas y superiores
incrementadas gracias a la IA. En
ese mismo artículo, la Universidad
de Brown introduce cinco claves de
la Inteligencia Humana que un líder
siempre deberá tener presente.
EL PANORAMA GENERAL
1 (BIG PICTURE)
La IA nos brinda datos clave que los
líderes deberán usar estratégicamente
para tener una visión clara, inspirar
a sus equipos y tomar las mejores
decisiones frente a situaciones en
las que, por ejemplo, la información
está incompleta o los recursos son
limitados.
midores y posicionar los productos de
su compañía en un esquema compe­
titivo. Por eso, deberán poder ver el
panorama general enfocándose en
cómo su grupo contribuye al éxito de
la empresa.
Como ya se afirmó, la IA a través de
máquinas puede resolver varias de
las tareas administrativas de ruti­
na que ocupan el día a día de los
managers hoy, pero las decisiones
más importantes requieren una
inteligencia que va más allá de toda
la data que podemos obtener. Por
ejemplo, el Big Data puede decirnos
qué campaña va a generar mayores
ingresos para la compañía; pero este
tipo de metas a corto plazo pueden
distraer a las organizaciones de
inversiones críticas en el largo plazo,
que requieren del conocimiento que
tiene un manager sobre la historia
y la cultura de la organización así
como sobre los imprevistos sociales
Los expertos en tecnología son maes­
tros del manejo de datos y del control
de procesos, de lo tangible y cuantifi-
cable. Sin embargo las empresas ne­
cesitan líderes que trabajen también
sobre lo que no se pueden cuanti-
ficar, sobre esa inteligencia que los
ayudará a aprovechar la creatividad y
las perspectivas de otras personas de
su equipo, a ir más allá de las con­
clusiones que disparan los datos y a
alcanzar ideas inspiradoras pensadas
por humanos para humanos.
Para crecer como líder es necesario
poner a punto la capacidad de traba­
jar con otros y a través de otros, por­
que los líderes deben inspirar a sus
equipos, manejar el conflicto, aceptar
diferentes puntos de vista y ser rápido
para brindar respuestas que ayuden a
concretar las metas del equipo. La in­
teligencia emocional es fundamental
para el éxito. Los managers necesita­
rán más que nunca entender la cultu-

ra, el estilo de trabajo, la agenda y las
fortalezas y debilidades de su equipo
para poder conectar con ellos. Por
eso también es fundamental que, si es
necesario, puedan tener una conver­
sación difícil en la que se presenten
las diferencias, que ayude a levantar
barreras y a despejar prejuicios.
LA COMUNICACIÓN
EFECTIVA
Quienes trabajan en tecnología
conocen a la perfección la jerga de
su campo, pero un manager necesita
comunicarse con diferentes sectores,
partners y comunidades y es funda­
mental que pueda hacer llevar un
mensaje claro en el que se establez­
can prioridades. Conocer y manejar
lo tecnológico sin dudas es clave,
pero sin lo humano no vale tanto. Por
ejemplo, Gartner, empresa líder en
consultoría e investigación informá­
tica, predice que para 2020 el 85%
de la interacción con las empresas
no incluirá representantes humanos.
Es en ese 15% restante en el que los
líderes tienen que saltar al vacío y ga­
nar ventaja al empatizar con las metas
específicas, las diferentes perspectivas
y la experiencia de su audiencia. Para
mover a sus audiencias en un nivel
lógico y emocional deberán sintetizar
toda esa información a través de una
comunicación efectiva y convincente.
Quienes aspiren a un liderazgo que se
adapta al cambio y al nuevo escenario
tienen que saber manejar esta comu­
nicación centrada en la audiencia para
influenciar a los líderes del negocio,
crear alianzas entre las diferentes
áreas y trabajar de forma eficiente con
equipos multidisciplinarios. Claridad,
persuasión y comunicación hecha
a medida para cada audiencia son
claves para obtener resultados.
LA BASE
ÉTICA
Uno de los desafíos de los líderes del
futuro tiene que ver con discriminar
de qué manera se obtendrá un mejor
resultado en cada caso, si deberán
usar habilidades analíticas correspon­
dientes a la IA o capacidades creativas
y conceptuales de la IH (o qué por­
centaje de cada una). Lo que nunca
deberán dejar de lado son los valores
y creencias que podrán aplicarse para
evaluar lo correcto de lo incorrecto.
La lealtad a estos principios, a la
capacidad de discernir, guiará a los
líderes hacia aguas seguras cuando
una empresa, queriendo o sin querer,
ingrese en terreno éticamente cuestio­
nable. Esto sucede especialmente si
hablamos de tecnología como IA que
pone a prueba valores humanos bási­
cos como la privacidad y la equidad,
y donde el ritmo acelerado y la gran
complejidad pueden “desnortearnos”
fácilmente.
EL ESPÍRITU
AVENTURERO
En lugar de ver a la IA como un
reemplazo para la intervención hu­
mana, los líderes deberían cultivar la
curiosidad en torno a ella y alentarla
en su equipo de trabajo. Estimular y
apoyar la experimentación con esta
herramienta es clave para identificar
las oportunidades más prometedo­
ras que empoderen a los humanos a
colaborar con las máquinas de forma
inteligente y más eficiente. Estos
experimentos podrán, por ejemplo,
examinar grandes volúmenes de da­
tos para descubrir patrones o explorar
escenarios a través de simulaciones
sin poner en riesgo la relación con los
consumidores o la seguridad de los
empleados.
En definitiva, nadie puede decirle a
las empresas cómo transitar por este
terreno incierto y desconocido, pero
sí podemos alentar a los managers a
que entren en este campo con un es­
píritu aventurero y puedan contagiarlo
a su equipo. •
WOBI
Guiar hacia
un propósito
Fred Kofman es asesor especialista en liderazgo para empresas,
y fundador y presidente del Conscious Business Center
International. Impartió programas a medida a más de 15.000
ejecutivos alrededor del mundo. Hoy, nos impulsa a pensar el
liderazgo en las organizaciones como un rol a conciencia basado
en las relaciones entre seres humanos.

uiero contarles porque me consi­ más preocupado por lo que hace él, por su

Q dero un oncólogo organizacional y

por qué las grandes estructuras son
confusas y llevan a la muerte organizacional
por falta de comunicación entre las áreas.
Entonces, se “des-organizan”. Sucede así
porque solemos creer que lo que nosotros
hacemos es lo más importante y que, por lo
tanto, tenemos que trabajar para optimizar
sólo nuestra parte. Por eso, cuando me
preguntan “¿a qué te dedicas?”, respondo:
soy oncólogo organizacional. Yo estudio la
muerte de las organizaciones por cáncer,
porque tienen células cancerígenas por
todos lados.
En una empresa, una “célula cancerosa” es
aquella que quiere más presupuesto, más
poder, más autonomía, más gente, más
superficie, más oficinas, más autoridad. Por
lo general, lo consigue y ocurre como con
el organismo, que muere cuando el cáncer
fue demasiado exitoso. A esta suerte de
muerte organizacional yo la llamo des-or­
ganización porque se parece al cáncer o al
lupus donde cada uno de los organismos
cree que puede trabajar solo. Es como un
jugador de un equipo de fútbol que está
reputación y su precio de venta, más allá de
que su equipo gane o pierda. Así, vivimos en
contra del alto rendimiento.
La teoría de sistemas no
lineales y las organizaciones
El principio fundamental de la teoría de
sistemas no lineales indica que para optimizar
un sistema es necesario no intentar optimizar
ninguno de los subsistemas; es decir, para
optimizar el sistema es necesario suboptimi­
zar los subsistemas, porque si alguien intenta
optimizar un subsistema, estará sub optimi­
zando el sistema. En otras palabras, en un
equipo de fútbol, los defensores piensan que
su tarea es defender; los arqueros creen que
la suya es atajar; y los atacantes, hacer goles.
Sin embargo, están todos equivocados: son
todos parte de un sistema cuyo objetivo
es ganar bien hoy y mañana. A fin de
cumplir con un objetivo común, cada
uno tiene que suboptimizar su rol
y cumplir con la misión del equipo.
Si cada uno se ve a sí mismo como
el subsistema que le compete, el
desempeño cross functional se vuelve
ineficiente y baja el nivel de confiabi-
lidad ya que, a causa del ego, cada
cual persigue objetivos distintos.
En definitiva, es clave entender que,
más allá de los modelos de rendi­
miento –compensación fija o mitad y
mitad–, ningún modelo de negocios
es infalible ya que puede funcionar o
no. Para hacer crecer el compromiso,
lo que importa es cómo se inserta
el modelo en la cultura. No hay otra
receta.
A esto se le suma el problema de
riesgo moral. Es decir, si somos 200
personas, ¿cuánto de mi compensa­
ción depende de mí? Una sobre 200.
El resto depende de otros, cada uno.
Frente a esto, por 1/200, muchos dirán
“yo me quedo en casa” porque con el
trabajo de los demás igual saco la mis­
ma compensación variable. Con esta
lógica, si todos pensáramos lo mismo,
nadie iría a trabajar. Y esto mata a
las compañías. Por eso, digo que soy
oncólogo organizacional. Les aseguro
que es matemática pura, que no refie­
re a la bondad o a la psicología.
Mitos y transformación
Existe una confusión entre los tér­
minos “rol” y “trabajo”. Los equipos
suelen pensar: “mi verdadero trabajo
es ayudar al equipo a ganar, pero
por lo que me pagan es por cumplir
mi rol”. Pero es importante notar que
veces un rol es opuesto a lo que hace
que el equipo gane. Por eso, si bien
los KPI indican la orientación correcta,
también generan la ilusión de que
estamos todos en el mismo barco,
la sensación de que nos hundimos
todos o nos salvamos todos.
La pregunta “¿cuál es tu trabajo?” me
confunde muchísimo. Para mí, confun­
dirme a través de esta pregunta fue
también enamorarme del problema.
Por ejemplo, para un equipo de fútbol
el trabajo de cada uno de los jugado­
res es ayudar a que el equipo gane.
La mejor forma de lograrlo es que
cada uno haga algo distinto de lo que
aparentemente es su trabajo o rol. Lo
mismo sucede en las empresas. Es
fundamental que funcionen bien en el
presente y que además se preparen
para seguir teniendo éxito en el fu­
turo, pudiendo así maximizar el valor
económico agregado.
Cuando no entendemos que todos
los empleados deben tener el mismo
objetivo –ganar bien hoy y mañana–,
se produce una puja entre las áreas.
Por ejemplo, los vendedores acusan
a los analistas de crédito por ser
demasiado conservadores y no preo­
cuparse por el bienestar del negocio,
mientras que los analistas de crédito
acusan a los vendedores por ser de­
masiado agresivos y no preocuparse
por el pago. Es decir, los colabora­
dores se oponen entre ellos por no
construir sobre un objetivo común. En
definitiva, resulta primordial que los
empleados conozcan cuál es la misión lizado en las matemáticas de decisión
compartida de la organización que en la universidad Dauphin, impulsó
trasciende al trabajo individual. estudios basados especialmente en
la teoría de juegos, una disciplina ma­
Por otra parte, nuestra aproximación temática que estudia las situaciones
al mundo es racional ya que sucede a conflictivas. Tirole elogió la gobernan-
través de un proceso lineal por el cual za cooperativa o la de las empresas
suponemos que realizar determinadas autogestionadas que permiten la
acciones, nos llevará al resultado que participación de los empleados en la
esperamos. Es decir, incluso hoy, es gestión, y afirmó que las decisiones
habitual pensar al sistema organiza- de los actores económicos están con­
cional como si fuera un rompecabezas dicionadas por la limitada información
donde a cada pieza le corresponde un (o información asimétrica) disponible.
lugar correcto para alcanzar el éxito. Según el Comité Nobel, desde media­
Sin embargo, el mundo real no es así. dos de la años 80, Tirole “dio nueva
El verdadero mundo no es lineal sino vida a la investigación sobre este tipo
complejo, interdependiente. Por eso, de fallas del mercado”, igualmente
si un médico viera al cuerpo humano aplicable a las organizaciones.
solamente de acuerdo a su especia­
lidad, la vida del paciente estaría en Entonces, frente a la información
riesgo ya que el cuerpo es el sistema asimétrica ¿cómo se hace para
interdependiente donde cada parte trabajar en equipo? Para operar de
tiene que trabajar armoniosamente. manera integral es necesario que el
líder sea humilde y reconozca que no
Liderazgo cooperativo lo sabe todo. Conviene al líder dejar
Las organizaciones también pueden las decisiones finales en manos de
analizarse desde las matemáticas. El aquellos empleados que están familia­
profesor francés Jean Tirole, Premio rizados con las circunstancias y saben
Nobel de Economía por el análisis de directamente los cambios relevantes y
los mercados y su regulación, especia- los recursos disponibles para enfren-

Elementos del campo de
alineación de los líderes
• Propósito
• Servicio
• Principios
• Plan integrado
• Comunidad
• Autonomía
• Poder personal
tar dichas situaciones. En palabras
de Friedrich Hayek, filósofo, jurista
y economista austríaco, el problema
económico de cada organización es
la adaptación rápida a los cambios
en sus circunstancias particulares. Por
eso, el liderazgo cooperativo deman­
da capacidad de escucha, habilidad
para integrar múltiples perspectivas y
capacidad de adaptación a un entor­
no en constante cambio. Incluso, para
fortalecer el camino del aprendizaje
es clave experimentar y compartir
información de manera continua. Es
decir, si cinco personas ciegas tratan
de definir a un elefante de acuerdo
a la parte que tocan, todos tendrán
razón y todos estarán equivocados;
porque ninguno podrá definir al ele­
fante como un todo. En una compañía,
la persona que ve al elefante como un
todo está a un kilómetro de distancia
y, justamente por eso, no conoce qué
está pasando en cada parte de él
(al tacto). Por lo tanto, quien cuenta
solamente con el panorama global
de la empresa, carece de los detalles
necesarios para tomar decisiones
acertadas.
En los entornos VICA (volatilidad,
incertidumbre complejidad y am­
bigüedad), las órdenes del líder
paralizan a la organización. ¿Cómo se
resuelve este problema? Con inspira­
ción y compromiso de las personas.
¿Cómo inspira entonces un líder a
trabajar en equipo de forma correcta
para alcanzar el objetivo global donde
los incentivos materiales se vuelvan
irrelevantes o pequeños? Los líderes
generan un campo de alineamiento
que hace que la gente se ordene por­
que quiere. ¿Y cómo lo hacen? Logran
que los equipos trabajen juntos por
convicción. Debe tenerse en cuenta
que uno no puede lanzarse a actuar
sin tener un propósito. Cuando un
líder trabaja basado en su autoridad
lo veo como un hombre que está
remando en un mar muy grande,
haciendo fuerza y diciéndole a todos
los demás “síganme”. Este es un líder
que se sube a una ola de un propó­
sito trascendente y de principios que
enorgullecen a toda la organización.
Entonces, ahí estás, arriba de una ola
inmensa sin pedirle a nadie que te
siga, es la ola la que lleva a todos.
Más aún, es necesario incorporar va­
rias cuestiones, elementos clave para
lidiar con este problema, como cuál
es el servicio que vamos a brindar, y
el/los principio/s éticos que nos unen
más allá del negocio (por ejemplo,
fomentar el florecimiento humano).
También debe contarse con un plan
integral, adaptado, integrable para
saber cómo llegamos desde donde
estamos hacia donde queremos ir, a
fin de cumplir nuestro propósito. Es
fundamental también la noción de co­
munidad, porque la gente pelea por
su comunidad, por las personas, sus
compañeros y camaradas. Y finalmen­
te, considerar también la autonomía
y el poder personal, ser respetados
como individuos autónomos.
La única transacción que se lleva a
cabo –en cualquier organización– es la
que agrega valor a ambas partes; de
lo contrario, alguna de las dos decide
no participar. La última paradoja con
las que quiero dejarlos es que un
verdadero líder no tiene seguidores.
No puede decirle a la gente “soy yo
el líder”. Un verdadero líder lo que
hace es inspirar a la gente a que siga
el propósito, no a él o a ella. Todos
corren hacia la meta; es la meta la que
los atrae y el líder es el que está más
comprometido con la meta, es el pri­
mer seguidor. Es el que va adelante
porque es el que está más enamorado
de la meta. •
WOBI
PERSONAS
HUMAN
Si quieren crecer, los negocios de hoy necesitan
de la transformación digital. Sin embargo, para
atravesar el cambio, la tecnología es sólo una
parte: el factor fundamental son las personas y las
relaciones que la organización genere con clientes
o empleados. De ahí la relevancia de las áreas de
Recursos Humanos, muchas veces olvidadas, para
generar la transformación a través de la cultura, la
estrategia y el liderazgo.
i bien la transformación digital
S
parece ser sobre tecnologías,
en el realidad es sobre las
personas y cómo las relacio­
nes mutan debido a estas tecnologías
digitales”, afirma Charlene Li, autora
del bestseller de The New York Times:
‘Open Leadership'. El área de Recur­
sos Humanos (RH) –como paladín
del capital humano– debería ser una
pieza clave para atravesar el camino
de la transformación digital pero, sin
embargo, es habitual que sea el gran
ausente en esos procesos y esté muy
lejos de advocar por la digitalización
de la compañía.
Relaciones humanas:
¿catalizadoras del cambio?
Helen Rosenthorn, socia de Prophet,
en su reporte “HR as a Force for
Digital Change” afirma que sólo el
2% de líderes de Recursos Humanos
consideran consideran a su área como
influenciadora clave sobre decisiones
digitales. Sin embargo debería serlo,
ya que –según afirma– es claro que RH
tiene un alto potencial para catalizar la
transformación a través de la cultura,
la estrategia y el liderazgo. Más aún,
de acuerdo al análisis de Brian Solis,
autor y analista digital especializado
en el impacto de la tecnología disrup-
tiva en los negocios, el liderazgo y la
cultura son los desafíos principales de
los esfuerzos que conlleva la trans­
formación digital. El rol de Recursos
Humanos, entonces, resulta estratégi­
co: “RH debe entender cómo quiere
definirse, qué arquetipo le cuadra
–convencional, provocador o táctico–,
porque tiene un rol transversal del
que debe apropiarse dentro de la or­
ganización”, explica Solis. Igualmente,
no hay una sola manera de gestionar
los Recursos Humanos ni una sola for­
ma correcta. Li asegura que depende
de la industria o del nivel de disrup-
ción que la empresa esté dispuesta a
atravesar. En este sentido, la gestión
del cambio en el management es
indispensable para la transformación
digital de una empresa, lo mismo que
la transparencia sobre la recolección
de datos y en compartir cómo se usa­
rán en pos de la transformación.
La transformación digital impacta a
todos en la organización, no solo a la
tecnología sino también a todos los
negocios, los procesos y los emplea­
dos. Afecta a aquellos que van a ser
impactados dentro de la organización
pero también afuera: los clientes. Y
por eso, dado el rol de RH de ser los
defensores del capital humano, es
imprescindible que tenga un rol trans­
versal y significativo en la transforma­
ción digital de la compañía.
Según Sheila Jordan, Chief Informa-
tion Officer de Symantec Corp, tener
una estrategia es clave, no sólo para
ofrecer una experiencia fluida al
cliente sino para saber qué está dis­
puesta a hacer o no una determinada
organización para lograr su transfor­
mación digital. En simultáneo, debe
definirse un plan con objetivos que
sea funcional a toda la organización,
y es justamente RH quien debe ser la
voz del cambio y posicionarse como
un socio estratégico de la compañía.
Para allanar el camino, Jordan reco­
mienda involucrar a los pares de mar­
keting, ya que son ellos quienes ya
han experimentado la transformación
digital en términos de cómo conec­
tarse y desarrollar relaciones con los
clientes. Por lo tanto, pueden nutrirse
de la experiencia a la hora de desa­
rrollar relaciones con los empleados,
empezando por mapear el recorrido
del empleado o fomentando tácticas
para incrementar su compromiso.
Este camino representa también la
digitalización de los procesos de
reclutamiento de las organizaciones.
Así, las áreas de Recursos Humanos
se convierten –o deberían– en loco­
motoras del cambio digital.
Cultura organizacional
Charlene Li señala que la cultura
organizacional es fundamental para
que la estrategia de cambio pueda
funcionar. “La cultura es la primera
razón por la que falla la transfor­
mación digital”, afirma. Es decir, la
digitalización de una compañía trae
cambios de roles y pone en jaque
la confianza de los empleados que
sólo estarán dispuestos a emprender
la transformación si confían en su
líder. Para crear confianza es preciso
saber mostrarse vulnerable, abierto y
humilde para seguir aprendiendo de
los demás. Por lo tanto, es menester
involucrar a todos en el proceso de
cambio, empezando por los mandos
medios, para estar seguros de que la
orden de cambio sea bien recibida.
Li incita a la reflexión: “Cuando das
una instrucción de virar el barco,
¿cuán seguro estás de que eso
sucederá?¿Qué clase de disciplina y
lineamientos necesitas?”.
Para emprender un camino positi­
vo, una alternativa recomendable
es empezar por cambiar elementos
específicos de la cultura (como la
modificación de ciertos procesos
de rutina) tomando como base la
experiencia del cliente. Estas transfor­
maciones son graduales y permiten ¿qué creencias no te dejan avan­
darle seguimiento al trabajo que se zar? ¿Cuáles son las creencias que
está realizando. Asimismo, poner a tenemos que consideras ya dejaron
los clientes en el centro de la transfor­ de funcionar? ¿Qué creencias nuevas
mación, entender bien quiénes son, debemos adoptar para tener éxito? Y
habilita a los empleados a trabajar usar esas respuestas como punto de
de otra manera y familiarizarse con partida del cambio. Por ejemplo, si el
el uso de herramientas colaborativas. respeto como lema perdió vigencia
En línea con esto, una vez que se en­ porque los empleados sienten que
camina el cambio, es recomendable no pueden decir lo que piensan o
formar un consejo asesor de clientes cuestionar el status quo, no hay que
para consolidar las transformaciones temer a las reformulaciones que más
de manera alineada. identifican a la empresa en transición.
Por otra parte, los símbolos, los relatos El rol del liderazgo
y los rituales son elementos que no en la transformación
sólo recuerdan el motivo de perte­ En vista de lo anterior, es claro que
nencia a una organización sino que “RH tiene un alto potencial para
pueden ser grandes catalizadores de catalizar la transformación a través de
cambio. Electrolux, por ejemplo, logró la cultura, la estrategia y el liderazgo”,
simbolizar con una imagen el reco­ según afirma Helen Rosenthorn, de
rrido digital de sus clientes y usó ese Prophet. Este último, el liderazgo,
recurso para explicar a sus empleados tiene que ver con la relación que se
el rol clave que ellos mismos tenían en establece con las personas a liderar y
la transformación digital. Dentro de la con pensar de qué manera mantener­
cultura, las creencias son muy pode­ las inspiradas. No hay una sola receta
rosas. Por eso, Li propone un ejercicio para hacerlo. Existen distintas formas
simple: preguntar en la organización de liderar. Por ejemplo, fomentar la
transformación digital podría iden­
tificarse con líderes disruptivos que
crean movimientos que los prece­
derán en el futuro. De todas formas,
si bien la disrupción puede agilizar
procesos, lo fundamental para trans­
formar una organización es tener un
plan y priorizar objetivos.
El australiano David Thodey, ex CEO
de la compañía de teléfonos TELS-
TRA, al notar que los empleados
estaban muy desmotivados, creó un
movimiento para cambiar las rela­
ciones dentro de su empresa. Como
estrategia, comenzó por reconocer
un problema y buscar un modo de
resolverlo, lo cual resultó clave a la
hora de transformar su relación con
los empleados y también el vínculo
entre ellos. A través de la creación
de una plataforma colaborativa logró
visibilizar el compromiso de los ejecu­
tivos, y notó la altísima demanda de
cambio por parte de los empleados:
700 de ellos enviaron sus impresiones
en la primera hora. Vale destacar que,
si bien urgía realizar un cambio trans­
versal en TELSTRA, la construcción de
diálogo fue muy positiva para que los
empleados se sintieran escuchados
y empoderados, listos para empezar
a creer. Se trató de un movimiento
de transformación que pudo escalar
gracias a acciones incipientes. “Soy
un defensor ferviente del análisis del
lugar que ocupa una compañía en el
presente, para intentar determinar
dónde estará en el futuro y poder
poner en funcionamiento un cambio
transformacional significativo. Los
líderes siempre tenemos que estar
atentos a nuevas oportunidades en el
horizonte”, explicó más tarde Thodey.
El líder debe ser fácil de seguir; y el
primer seguidor mostrará al resto
cómo unirse. Una vez más, recuerda
Charlene Li: “para liderar la transfor­
mación digital, el foco deben ser las
personas y la relación con ellas –los
clientes, los empleados, el líder–, no la
tecnología”. La primera clave de lide­
razgo de Amazon, por ejemplo, es la
obsesión con el cliente. Incluso, todos
los empleados tienen capacidad de
liderazgo, cualquiera sea el rol que
ocupen. En ese mismo sentido, Li re­
comienda involucrar en el proceso de
transformación digital a aquellos que
estén obsesionados con el cliente, ya
que su aporte será fundamental más
allá de sus capacidades digitales.
En definitiva, en la era en donde la
tecnología avanza inevitablemente
más rápido que la capacidad de
adaptarse, el mejor consejo es salir
constantemente de la zona de confort
y ser valientes, capaces de empujar
los límites a diario. Finalmente, se
trata de desafiar mentes ortodoxas y
estar dispuestos a construir nuevos
esquemas. Si una organización quiere
mantenerse vigente y competitiva,
debe moverse tan rápido como sus
clientes más veloces. •
WOBI
El arte
de manejar las
emociones
Existe una broma muy antigua que muchos han
escuchado alguna vez en su vida: “¿Cómo se le llama a
un niño que era nerd, cuando se convierte en adulto?”, y
la respuesta es: Jefe. Hasta el día de hoy, muchos creen
que realmente es así; que el coeficiente intelectual (CI)
es el único determinante para tener éxito en la vida
profesional.

sa respuesta nunca satisfi­ Si bien el concepto de Inteligencia Cuando tomamos una decisión, hay
zo a Howard Gardner, un

E
Emocional (IE) existe desde hace dos partes del cerebro que están in­
psicólogo de Harvard que, varias décadas, fue Daniel Goleman, volucradas. Una parte es la pensan­
cuando recién empezaba uno de los pensadores más influ­ te. La otra, es la que contiene nues­
su carrera en los años 60, y yentes en los negocios y autor de tra experiencia y sabiduría de vida,
luego de varias investigaciones, bestsellers Emotional Intelligen-
losdió que está conectada con los centros
con un estudio que mostraba que ce y Focus, quien profundizó en la emocionales. Tomamos decisiones
el CI predecía solo el 20% de cómo materia, la popularizó y reafirmó basadas en nuestra experiencia,
le va a la gente en la vida. Gardner la creencia de Gardner: “nuevas que tiene mucha más conexión con
quería entender a qué se debía ese investigaciones demuestran que ser lo visceral de cada uno y no tanto lo
otro 80% del éxito, y fue el primero inteligente con nuestras emociones racional”.
en proponer la idea de las inteligen­ es lo que nos ayuda a ser exitosos
cias múltiples, entre ellas, la inteli­ en la vida, las relaciones personales, Actualmente, muchos especialistas
gencia emocional. nuestras carreras, y en los negocios. consideran hasta más importante la
inteligencia emocional que la racio­
nal. Porque como explica Goleman:
“las habilidades técnicas se necesi­
tan, por ejemplo, para ser un conta­
dor. Pero, una vez que consigues el
trabajo, todos los demás contado­
res en la oficina son tan inteligentes
como tú. Las habilidades académi­
cas desaparecen como un indicador
de una actuación sobresaliente. El
coeficiente intelectual no predice
qué tan bien te desempeñarás
como parte de un equipo, o qué tan
bien puedes convencer a las per­
sonas de hacer esto o aquello. Esas
son habilidades de la Inteligencia
emocional”.
El descubrimiento de la “inteli­
gencia emocional” ha producido
significativos avances en el espacio
laboral. Al estudiarla se llegó a la
conclusión de que ser inteligen­
tes emocionalmente nos conecta
directamente con la felicidad, ya
que aprendemos a controlar las
emociones y somos más capaces de
resolver los problemas.
Claro está entonces, que no pode­
mos apoyarnos solamente de nuestra
parte intelectual para manejarnos
de la mejor manera, sino que entran
en juego muchísimas otras variables
que la mayoría encuentra difíciles de
entender y controlar.
Un aprendizaje para
toda la vida
Comunicarse, persuadir, escuchar,
dialogar, inspirar, motivar… acciones
cotidianas que realizamos de manera
casi automática, son todas habilida-
des de inteligencia emocional. Vale
preguntarse entonces, ¿cómo puede
la inteligencia emocional ayudarnos
a ser mejores en nuestro trabajo y
en nuestra vida? ¿somos conscientes
de cómo nos comportamos y cómo
manejamos nuestras relaciones con
otros? Y, por último, ¿cómo se puede
aprovechar el poder del autoconoci-
miento y utilizarlo como la base del
desarrollo profesional?
Daniel Goleman es claro con que la
IE es algo que todos pueden trabajar:
“la buena noticia es que, a diferencia
del Coeficiente Intelectual (CI), que
no cambia desde el nacimiento, toda
habilidad de la inteligencia emocional
es capaz de ser aprendida”. Empeza­
mos a entenderla desde pequeños,
“cuando sos chico y tu madre o padre
te levantan cuando lloras y te ayudan
a calmarte, esa es una lección de
inteligencia emocional. La aprende­
mos a lo largo de toda la vida”, explica
Goleman. Desarrollarla es fundamen­
tal, por cuanto el cerebro humano
está “cableado” de tal manera que
las emociones son el principal motor
de la conducta. En otras palabras,
reaccionamos emocionalmente frente
a los acontecimientos antes de ser
capaces de pensar racionalmente
sobre ellos.
Travis Bradberry, coautor de Emotio-
nal Intelligence 2.0 y presidente de
TalentSmart, detalla que “los seres
humanos tienen 27 experiencias
emocionales por cada hora que pasan
despiertos. Eso suma alrededor de
400 experiencias emocionales por
día. Esta experiencia emocional se
tiene antes de que las señales viajen a
la zona racional del cerebro. Hay una
reacción emocional a los aconteci­
mientos antes de tener una reacción
racional. La inteligencia emocional
combina los dos. Es la capacidad
para responder con la razón a estas
reacciones emocionales que el cuerpo
experimenta”.
Mejorar la calidad de vida
Además de ser necesaria para aquellos que interactúan con pares en un
contexto laboral, la Inteligencia Emocional es esencial para tener una vida
equilibrada en todos los aspectos.
Salud Física – La habilidad de cuidar el cuerpo y la de manejar el estrés, que
impacta a la salud, están muy ligadas a la inteligencia emocional de cada uno.
El solo hecho de ser conscientes del estado emocional en el que nos encon­
tramos y de las reacciones que genera es el primer paso para poder manejar
el estrés y mantener la salud.
Salud Mental – La IE afecta nuestra actitud de vida. También contribuye a
aliviar la ansiedad y los cambios bruscos de humor. Un alto nivel de IE se rela­
ciona directamente con una actitud positiva y una visión más alegre de la vida.
Relaciones Personales – Al tener más entendimiento y mejor manejo de las
emociones, somos más capaces de comunicar lo que sentimos de manera
constructiva. Comprender las necesidades y los sentimientos de las personas
que nos rodean nos brinda la posibilidad de desarrollar relaciones más sólidas
y plenas.
Resolución de conflictos – Cuando hay empatía y discernimiento de los
sentimientos de las otras personas, los conflictos son más fáciles de resolver
y hasta se pueden evitar. Nos convertimos en mejores negociadores por esa
habilidad de entender las necesidades y deseos del otro.
Éxito – Mayor IE contribuye a tener más motivación que reduce la procrasti-
nación, genera confianza y mejora la habilidad de enfocarse en un objetivo.
También permite crear mejores redes de contención, superar obstáculos y per­
severar con una visión más resiliente. La habilidad de demorar la gratificación
inmediata y poder ver a largo plazo afecta de manera directa la habilidad para
ser exitoso.
Liderazgo – Los mejores líderes son aquellos que entienden qué es lo que
motiva a otros, se relacionan en una manera positiva, y arman vínculos fuertes
con sus pares. Un líder efectivo puede reconocer las necesidades de sus em­
pleados y logra satisfacerlas generando así mejor desempeño y satisfacción en
el lugar de trabajo. Un líder emocionalmente inteligente logra armar equipos
de trabajo sólidos a través de un uso estratégico de la diversidad de personas
y sus emociones, beneficiando el equipo como un todo.
(FUENTE: https://www.lifehack.org/articles/communication/emotional-intelli-
gence-why-important.html)
Hace siglos, ante la presencia de
una amenaza animal, por ejemplo,
reaccionar de manera emocional
era positivo, porque permitía que la
persona se echara a correr en busca
de refugio. Pero ese tipo de reacción
hoy, en un contexto laboral, cambia.
“Si un colega dice algo que no te
agrada en una reunión, y tienes una
respuesta emocional rápida, puede
perjudicarte. La inteligencia emocio­
nal es el dominio de ambas cosas,
el flujo de información entre estas
dos áreas del cerebro”, concluye
Bradberry.

El punto de partida:
interés genuino
Para poder dominar emociones y
razón, tiene que haber un interés ge­
nuino por querer mejorar. Según Go-
leman, si un líder tiene una deficien­
cia, ya sea con respecto a la empatía
o para gestionar sus emociones, esa
persona puede ser ayudada, pero pri­
mero debe importarle, y comprender
también cómo los demás lo perciben.
De esta manera sabrá dónde están
sus fortalezas y qué es lo que podría
mejorar. Por último, necesita hacer
un acuerdo consigo mismo, “que una
vez que elija aquello sobre lo cual
quiere trabajar –como convertirse
en una persona que sepa escuchar–
cada vez que tenga la oportunidad
de hacerlo, practique esa habilidad”,
agrega. De esa manera, puede parar
con lo que está haciendo y focalizar
en la otra persona, escucharla bien.
Practicar esto durante tres o cuatro
meses, explica Goleman, logrará que
empiece a fluir sin esfuerzo, porque
el cerebro habrá cambiado hacien­
do conexiones más fuertes con esta
nueva forma de hacer las cosas, y eso
permanecerá por el resto de su vida.
La inteligencia emocional (IE) se
adquiere mediante el trabajo intros­
pectivo y reflexivo para comprender
las emociones, tanto propias como
ajenas. Para Travis Bradberry, todo
comienza con la autoconciencia. “No
“El arte del liderazgo es ayudar a las personas
a obtener y mantener el estado óptimo para
el rendimiento. Desde un punto de vista
neurológico, esto significa ayudar a las personas
a establecer y mantener el mejor estado interno,
este estado óptimo se conoce como flujo (flow)”.
Daniel Goleman
es el hecho de conocer las emocio­ ca: “ante todo, necesitan comprender
nes en el momento, aunque eso es que la primera responsabilidad de
ciertamente importante. La auto- cualquier líder es liderarse a sí mis­
conciencia es también entender las mos. Se necesita saber cómo manejar
tendencias y preferencias. Conocer emociones angustiantes para que no
las situaciones que nos permitirán impidan hacer el trabajo. Además,
tener éxito, a las personas que nos es necesario saber cómo ordenar las
afectan, siendo capaces de evitar las emociones positivas, cómo focalizar
situaciones que causan problemas. La en el objetivo y mantenerse enfoca­
autoconciencia es una viaje continuo. do, incluso cuando la situación se
No es posible construir otra habilidad pone difícil”.
de inteligencia emocional sin esa
base fundamental”. El don de fluir
“Si le preguntas a la gente hones­
Son muchos los líderes que quieren tamente cómo se siente acerca de
aprender sobre inteligencia emocio­ su trabajo, una gran proporción
nal y liderazgo. No sólo para mejorar responderá que no está compro­
sino porque reconocen que ese metida. Lo consideran tan sólo un
trabajo de manera colectiva puede trabajo y hacen lo suficiente para
trasladarse a toda la organización y mantenerlo”, afirma Goleman. Te­
hacer crecer el negocio. Para Bradbe- niendo esto en cuenta y que, como
rry, se trata de una decisión estratégi­ describe Bradberry, la inteligencia
emocional explica alrededor del
60% del rendimiento de las perso­
nas en el trabajo, es necesario re­
forzar el desarrollo de la IE en todos
los integrantes de una compañía. Y
resulta clave tener líderes idóneos
que generen ese cambio.
Para Goleman, “el arte del liderazgo
es ayudar a las personas a obtener
y mantener el estado óptimo para el
rendimiento. Desde un punto de vista
neurológico, esto significa ayudar a
las personas a establecer y mantener
el mejor estado interno, este estado
óptimo se conoce como flujo (flow)”.
No importa la profesión, el estado
interno óptimo es igual para todos y
se caracteriza por la atención imper­
turbable, un enfoque del 200%, adap­
tabilidad y flexibilidad, y una buena
sensación ante los desafíos. “Se siente
una especie de éxtasis o dicha. Se
siente alegría por estar en un estado
de flujo. Allí es donde la gente está
rindiendo al máximo y se siente en su
mejor momento”, explica Goleman.
Según él, un líder inteligente, un líder
afectivo y emocionalmente inteligente
puede ayudar a la gente a obtener y
mantener ese estado.
Jenn Lim es la CEO de Delivering
Happiness, una organización que,
basada en la ciencia de la felicidad,
busca inspirar pasión y propósito en
el trabajo y en la vida cotidiana. Con el
respaldo de varios estudios realizados,
Lim asegura que si se promueve la
felicidad de los empleados, la rentabili­
dad de la empresa aumentará un 22%,
la creatividad y la innovación hasta un
300%, y la participación un 30%.
Hoy en día hay una gran cantidad
de empresas que aplican prácticas
relacionadas con la inteligencia
emocional. La Sociedad America­
na de Formación y Desarrollo (The
American Society for Training and
Development) descubrió que 80% de
grandes corporaciones incorporan
algún aspecto de la IE en sus proce­
sos de reclutamiento, promoción, y
formación. Southwest Airlines ha sido
muy exitoso aplicando este modelo.
Así también como Whole Foods, cuyo
modelo de negocios con empleados
emocionalmente inteligentes encanta
a los clientes, que siempre vuelven.
Para mejores negocios, debemos
alentar y contratar pensando en la IE.

El liderazgo inteligente
Según Annie McKee, autora y asesora
de inteligencia emocional en el lide­
razgo, la inteligencia emocional es
un conjunto de competencias que se
pueden aprender y que son las que
hacen la diferencia. Se trata de tres
habilidades fundamentales. En primer
lugar, la autogestión: la capacidad
de controlar reacciones impulsivas y
gestionar las emociones sanamente.
Luego, la conciencia social: cuando
uno entiende las emociones, las nece­
sidades y las preocupaciones de otras
personas. Y por último, la gestión
de las relaciones: saber desarrollar y
mantener relaciones sanas, comuni­
carse de manera clara, inspirar e influir
a otros, trabajar bien en equipo y ma­
nejar el conflicto. Todas estas compe­
tencias, sumadas a la autoconciencia,
son los atributos de un líder emocio­
nalmente inteligente que vienen a
derribar dos mitos que McKee cree
quedaron obsoletos. “El primer mito
es que ser inteligente basta. El CI te
abre la puerta, la IE te diferencia. Es lo
más importante que puedes hacer si
quieres mejorar en el trabajo, ya sea
que trabajes en un equipo o lo lideres.
Si mueves el dial de tu habilidad para
entenderte a ti mismo y entender
cómo te conectas con otras personas,
cómo empatizas con otras personas
y saber qué los motiva, no solo serás
más efectivo sino que ellos también lo
serán”, señala la autora.
El segundo mito resalta la creencia
de tener que dejar los sentimientos
de lado, dejarlos en la puerta antes
de entrar. McKee explica que más
allá de que estemos o no de acuerdo,
eso es imposible ya que somos seres
humanos que sienten. “Cuando nos
sentimos bien –y por eso insisto en
trabajar en la felicidad–, cuando esta­
mos emocionados, entusiasmados y
estamos comprometidos a contribuir
en algo más grande que nosotros,
nuestros cerebros trabajan mejor. Así
que realmente importa, debemos
prestar atención a cómo nos sentimos
en el lugar de trabajo, porque es una
parte importante de lo que hacemos”,
concluye McKee.
Tener un liderazgo inteligente aplica
no sólo en relación a los demás,
sino también a uno mismo. Arianna
Huffington, cofundadora de The Huff-
ington Post, lo vivió en carne propia,
cuando un estilo de vida estresante
y jornadas laborales de 18 horas la
llevaron a colapsar. Desde entonces,
su trabajo se centra en la importancia
del bienestar, la sabiduría, la habi­
lidad para sorprenderse y dar a los
demás. “Así como nuestro mundo está
constantemente bañado de señales
destellantes que nos impulsan a ganar
más dinero y escalar hasta la cima en
el ámbito laboral –explica Huffington–,
prácticamente no recibimos mensajes
que nos recuerden la importancia
de estar conectados con la esencia
de quiénes somos, de cuidarnos, de
acercarnos a otros y ayudarlos, de
tomarnos un minuto para hacer una
pausa y sorprendernos con lo que nos
rodea, de conectarnos con ese lugar
donde todo puede ser posible. Para
ella, resulta clave buscar el bienes­
tar pleno, que nos permite tomar
conciencia de nuestras vidas a medida
que las vivimos. z
WOBI
formas de “romper ciclos de criminali­
dad”. Además, desde la Legislatura de
Massachusetts (MA), advierten que los
instrumentos digitales de evaluación
criminal no deben tomarse a la ligera.
Como se ha dicho, estos pueden
acentuar parcialidades generadas por
el propio sistema que pretende evitar­
las; y además, estos prejuicios pueden
manifestarse también en materia
de género y raza. Entonces, frente a
estas fragilidades, la Legislatura de
MA propone desarrollar un progra­
ma propio a través de un proceso
público y abierto para hacerle mella
al desafío de usar incorrectamente las
herramientas de medición de riesgo
criminal.
Las noticias falsas (fake news) son un
tercer ejemplo conflictivo cuando se
combinan con las redes sociales. Las
elecciones presidenciales de 2016
en los Estados Unidos dieron pie a
cuestionar la calidad de información
a la que nos exponemos diariamente
a través de las redes sociales y abrir el
juego a la transparencia que necesitan
las fuentes de información para hacer
frente a la manipulación y a otros
actores propagandistas. Así, entra en
tela de juicio también el efecto de
las redes sociales en política. En vista
de la manipulación de las noticias
en manos de la tecnología, Jonathan
Zittrain se fortalece como el líder que
sigue empujando la “Iniciativa IA” a fin
de generar proyectos para mejorar la
calidad de la información periodística
y su veracidad.
En definitiva, la “Iniciativa IA” abre un
espacio de debate para hacer frente a
preguntas controversiales a las que es
necesario dar respuesta lo antes posi­
ble. Lo que se escriba hoy en términos
de regulación, vaticina Zittrain, podría
controlar lo que suceda en 2025. Por
eso, anhela la implementación de la
“Iniciativa IA”, que permita trabajar
siempre de manera colaborativa y de­
mocratizar los algoritmos secretos de
la tecnología (ya sean redes sociales,
inteligencia artificial o plataformas
similares). “Esta iniciativa implica desa­
rrollar y expandir relaciones con esas
compañías, a la vez que se mantenga
también la distancia apropiada a fin
de ser capaces de reportar de manera
independiente sobre lo que vemos
y sobre lo que pensamos que debe
ocurrir”, explica Zittrain.
Frente al impacto desmedido de
la tecnología en la vida humana,
es clara la necesidad de regular la
intervención tecnológica y desarrollar
estrategias colectivas para inventar y
reinventar la forma en que los seres
humanos experimentamos la tecnolo­
gía y cómo ésta puede ayudarnos.
Entonces, aunque todavía esté en
duda su alcance, la Iniciativa se
presenta como una herramienta
concreta para sostener una conversa­
ción abierta; además predispone a
entrar en movimiento en la dirección
que promueva el uso saludable de la
tecnología. •
WOBI