Proyectos Ii 1° Trabajo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
PRIMER TRABAJO ESCALONADO
TEMAS : ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
CUADRANTE DE FLUJO DE DINERO
JEFE, LIDER , COACH
CURSO : INGENIERÍA DE PROYECTOS II
ALUMNOS : AMASIFÉN TERÁN ROYER ANTHONY

CUEVA ELERA JORGE ARMANDO
GARCÍA RUÍZ REYES
GUERRERO SERRANO JOSE MARLON
MARÍN MARÍN MARIA PAULA DE FATIMA
13/05/19
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................... 6
3. OBJETIVOS........................................................................................................................................ 8
3.1. OBJETIVOS GENERALES ........................................................................................................... 8
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 8
4. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 10
4.1. ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA ....................................................................................... 10
4.1.1. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?.......................................................................................... 10
4.1.2. MATRIZ FODA ................................................................................................................ 10
4.1.3. DEFINICIONES ............................................................................................................... 10
4.1.4. ¿QUÉ PERMITE EL ANÁLISIS DE LA FODA? ......................................................... 11
4.1.5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ............................... 12
4.1.6. CARACTERIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ............................................................. 13
OPORTUNIDADES ......................................................................................................................... 13
4.1.7. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA ..................................................................................... 19
4.1.8. PROCESO DEL ANÁLISIS FODA ................................................................................ 22
4.1.9. PASOS PARA EL ANÁLISIS ......................................................................................... 25
4.1.10. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA ......................................................... 27
4.2. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES ................................................................................... 32
4.2.1. HISTORIA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.......................................... 32
4.2.2. DEFINICIONES GENERALES DEL TOC ................................................................... 33
4.2.3. ¿QUÉ ES UNA RESTRICCIÓN? ................................................................................... 33
4.2.4. TIPOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.................................................. 33
4.2.5. PASOS DE LA TOC PARA ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
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4.2.6. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES ................................ 35
4.2.7. VARIABLES TOC............................................................................................................ 35
4.2.8. CUELLOS DE BOTELLA ............................................................................................... 37
4.2.8. COMO IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA ............................................ 37
4.2.9. ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LOS CUELLOS DE BOTELLA ......................... 38
3
4.2.10. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES AUN PROCESO

CONSTRUCTIVO ............................................................................................................................ 40
4.3. CUADRANTE DEL FLUJO DE DINERO ............................................................................ 45
4.3.1. DIFERENTES CUADRANTES, DIFERENTES PERSONAS ..................................... 46
4.3.2. ¿POR QUÉ LA GENTE PREFIERE LA SEGURIDAD FINANCIERA? .................. 46
4.3.3. LOS TRES TIPOS DE SISTEMAS DE NEGOCIO ..................................................... 47
4.3.4. LOS SIETE NIVELES DE INVERSIONISTAS ............................................................ 48
4.3.5. USTED NO PUEDE VER EL DINERO CON SUS OJOS............................................ 49
4.3.6. EL DINERO SE PERCIBE CON LA MENTE .............................................................. 50
4.3.7. CONVERTIRSE EN QUIEN USTED ES....................................................................... 50
4.3.8. CÓMO ME VUELVO RICO ........................................................................................... 51
4.3.9. SEA EL BANCO NO EL BANQUERO .......................................................................... 51
4.3.10. VAYA PASITO A PASITO ............................................................................................. 52
4.3.11. LIBERTAD FINANCIERA ............................................................................................. 52
4.4. JEFE, LÍDER, COACH ........................................................................................................... 54
4.4.1. JEFE ................................................................................................................................... 54
4.4.1.1. CONCEPTO .................................................................................................................. 54
4.4.1.2. FUNCIONES ................................................................................................................. 55
4.4.2. LÍDER ................................................................................................................................ 58
4.4.2.1. CONCEPTO .................................................................................................................. 58
4.4.2.2. CARACTERÍSTICAS .................................................................................................. 59
4.4.2.3. FUNCIONES ................................................................................................................. 60
4.4.2.4. SEGÚN SU ELECCION .............................................................................................. 60
4.4.3. COACH .............................................................................................................................. 62
4.4.3.1. CONCEPTO .................................................................................................................. 62
4.4.3.2. FUNCIONES ................................................................................................................. 62
4.4.3.3. IMPORTANCIA ........................................................................................................... 64
4.4.3.4. CUALIDADES .............................................................................................................. 65
5. CONCLUSIONES............................................................................................................................. 68
6. RECOMENDACIONES................................................................................................................... 70
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 72
8. ANEXOS ............................................................................................................................................ 73
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1. INTRODUCCIÓN
Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla
una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se
encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.
En el presente informe daremos a conocer el Análisis de la Matriz Foda, Teoría de las
Restricciones, Cuadrante de flujo de dinero, y un cuadro comparativo de jefe, líder y coach.
Un Análisis Foda juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente información
para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación, permitiéndonos tener mejor
perspectiva antes de emprender una táctica de comunicación de la empresa del cliente.
El presente informe habla de Teoría de las Restricciones como el apoyo del Proceso de
Mejora Continua para la toma de decisiones orientadas a maximizar las utilidades del negocio.
Tiene como propósito presentar los principales conceptos que sustentan la teoría de las
restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones que tocan los
aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa.
La teoría del Cuadrante de Flujo de Dinero nos llama a buscar la independencia
financiera, ubicando la tranquilidad económica en aspectos que van más allá de ganar dinero de
un empleo destacado, en otras palabras, identificar la fuente del dinero.
La libertad financiera, es ese estado ideal, en el que no necesitas trabajar para vivir, ya
que tienes el suficiente dinero, o fuentes de ingresos que funcionan en automático, los cuales te
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permiten vivir sin trabajar. A la libertad financiera puede llegar cualquier persona que se lo
proponga.
Jefe, Líder y Coach, “El jefe” y “el líder” posee en común una característica: fijar
objetivos y buscar la forma que su equipo los alcancen. La manera que cumpla su misión estigma
la disyuntiva entre ambos. Un líder trabaja con la parte emocional y logra un acercamiento
asertivo con su personal. Por esta razón, para dirigir de esta forma se necesita cualidades que se
consideran como “obvias” aunque no todos los jefes las poseen y cumplen. Como es escuchar
que aunque muchos suponemos que lo sabemos hacer, pero al analizarlo bien se percibirá que
solo se oye y repite lo que la otra persona dijo. Una compañía con líderes coach contribuye para
que su gente desarrolle su talento, una parte importante para llegar a esta postura es el coaching.
Este tipo de entrenamiento mejora la productibilidad del equipo.
Trataremos de ser lo más específico que podamos en el desarrollo de este tema de gran
importancia, que se está llevando en el presente curso de Ingeniería de Proyectos II. Esperamos
que esta información les haya sido de gran utilidad para todos aquellos que lo lean.
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2. JUSTIFICACIÓN
El presente diagnóstico forma parte de un conjunto más amplio de acciones y procesos
diseñados para intervenir en las empresas identificando y corrigiendo las desigualdades de
género asociadas a las competencias del personal.
Cuando un administrador llega al proyecto quiere decir que alguien en la línea de
decisión está convencido de esta necesidad. No importa la etapa en la que se encuentre el
proyecto. Pero esto no implica que todos los involucrados entiendan la justificación de iniciar el
proyecto, por lo que es extraño escuchar cuestionamientos y dudas de parte de los expertos sobre
la existencia misma del proyecto.
Una herramienta que ayuda a resolver estas dudas es el análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA en español, SWOT en ingles). Es una guía para
definir acciones futuras y da una idea de la situación actual de la empresa. Ayuda a planear la
solución de los problemas maximizando los aspectos positivos y previniendo los elementos
negativos, también ayuda a resaltar las ventajas y desventajas de las diferentes alternativas de
solución y permite definir las prioridades.
Aquí veremos la declaración amplia de la dirección y estrategia del propósito, así como el
grado de excelencia requerido para alcanzar una posición de liderazgo competitivo, puede ser
considerada como la primera etapa del proceso de formación de estrategias a nivel negocio. La
misión debe proporcionar una visión y dirección para los próximos años, que ayudará a la
dirección a navegar en los períodos de prosperidad, turbulencia y cambio.

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La tecnología actual permite a todas las personas acceder desde cualquier lugar y en
cualquier momento, a una variedad de información. La empresa debe crear, mantener y explotar
una página web, de manera que muchas personas conozcan su razón de ser, objetivos, productos
y los clientes exclusivos puedan cotizar y hacer sus pedidos sin necesidad de acercarse a la
empresa o hacer llamadas telefónicas.
Teniendo un sistema informático se podrá agilitar las operaciones de facturación,
adquisición, control de inventarios, contabilidad e informes gerenciales, mejorando así la
atención al cliente y los procesos internos.
La atención que se les brinde a los clientes está reflejada en la preparación que tengan los
empleados. Hacer conocer a clientes y no clientes los productos que vende la empresa, su
calidad, su forma de uso y los productos extra que se expenden en Masuin, como una manera de
hacer sentir al cliente un asesoramiento constante en el uso de las pinturas.

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3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVOS GENERALES
 Formular propuestas estratégicas que contribuyan a crear las condiciones necesarias
para un desarrollo sostenible.
 Analizar paso a paso todo el proceso que se debe de tener en cuenta en la teoría de
restricciones.
 Analizar las diferentes técnicas que nos brinda la teoría del cuadrante de flujo de
dinero, para llegar a emplearlo a favor de una vida financiera sostenible.
 El jefe, el líder y el coach son personas que sus funciones son totalmente distintas,
pero todas aquellas tienes el mismo objetivo de cumplir metas.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Adquisición de un sistema computarizado (REVIT), promoviendo así el crecimiento
de nuestra empresa y reducir el personal no identificado con la empresa, para mejorar
los rendimientos.
 Cuestionar los indicadores tradicionales para plantear medidas alternativas que
permitan hacer un mejor análisis de la situación aplicando los conceptos y técnicas
estudiadas a través de simulaciones y ejemplos de la vida real.
 Analizar que abarca la definición de libertad financiera y qué relación tiene con
cuadrante de flujo de dinero, para comprenderla y llegar a emplearla.

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 El jefe trabaja centrándose en sus productos mientras que el líder se centra en las
personas, crea inspiración y motivación. El coach es una persona que entrena y ayuda
a conseguir metas y a tener un buen desarrollo personal.

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4. MARCO TEÓRICO
4.1.ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA
4.1.1. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos
de mejora.
4.1.2. MATRIZ FODA
• Es un método para analizar:
– Fortalezas.
– Oportunidades.
– Debilidades.
– Amenazas.
• En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden
sobre su quehacer interno.
4.1.3. DEFINICIONES
Fortalezas:
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• Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por lo que cuenta con una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Debilidades:
• Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades:
• Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas
• Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
4.1.4. ¿QUÉ PERMITE EL ANÁLISIS DE LA FODA?
A través de la Foda se puede:
a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que
se había fijado inicialmente,
b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá
afrontar y
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c) permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el
efecto de los factores negativos.
4.1.5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
1. OPORTUNIDADES
 Tendencia al crecimiento.
 Tarifas bajas.
 Demanda de sus servicios para obras viales.
 Mercado amplio para trabajar en él.
 Contamos con la oportunidad de obtener acceso a créditos.
2. AMENAZAS
 Competencia.
 Desastres naturales.
 Inestabilidad social, política y/o económica
3. FORTALEZAS
 Conexión directa con los grandes proveedores del mercado.
 Garantía en sus servicios.
 Personal competitivo.
 Buena capacitación.
 Alto nivel en las Prestaciones, Seguridad y Salud en el Trabajo.

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 Altos estándares medio ambientales.
4. DEBILIDADES
 Sistema computarizado desfasado de medición de productividad y costos.
 Clima organizacional inadecuado.
 Personal no identificado con la empresa.
 Bajo nivel de estudios de mercado.
 Poco marketing.
4.1.6. CARACTERIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS
OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento.
 Cuantitativo: Podemos determinar el tiempo que nos tardara ser conocidos.
 Cuantificables: Si somos más conocidos aumentamos nuestras utilidades.
 Realistas: Porque en base a nuestra operaciones podemos lograrlo.
 Comprensibles: La manera en la que está redactado hace fácil su comprensión.
 Desafiantes: Este objetivo representa un desafío para el desarrollo de la empresa de no
lograrlo.
 Jerárquicos: Es una prioridad para lograr crecer como empresa.
 Congruentes: A través de este podemos fortalecer nuestra empresa.
Demanda de sus servicios para obras viales.

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 Cuantitativo: Podemos determinar la cantidad de nuestros servicios brindados a la
población.
 Cuantificables: Al ser líderes en el sector aumentamos nuestras utilidades.
 Realistas: Porque en base a nuestra operaciones podemos lograrlo.
 Desafiantes: Este objetivo representa un desafío puesto que tendremos que superar a
muchas otras empresas.
 Jerárquicos: Después de lograr ser reconocidos sigue el esfuerzo para lograr ser líderes
en el rubro.
 Congruentes: A través de este podemos fortalecer nuestra organización en sus distintas
áreas de trabajo.
Mercado amplio para trabajar en él.
 Cuantitativo: Podemos determinar que el mercado es amplio para trabajar dado las
características del lugar y en base a las oportunidades de empleo determinadas mediante
una encuesta.
 Cuantificables: Al ser líderes en el sector aumentamos nuestras posibilidades de obtener
la mayor cantidad de obras posibles.
 Realistas: Porque en base a nuestra capacidad operativa podemos lograrlo.

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 Jerárquicos: Después de lograr ser reconocidos sigue el esfuerzo para lograr ser líderes
en el rubro.
 Congruentes: A través de este podemos fortalecer nuestra organización en sus distintas
áreas de trabajo.
AMENAZAS
Competencia.
 Cuantitativo: Si logramos minimizar la competencia se notará el aumento de la demanda
para nuestra empresa.
 Cuantificables: Con menos competencia aumentamos nuestras utilidades.
 Realistas: Porque en base a nuestro análisis foda si podemos lograrlo.
 Jerárquicos: Este objetivo es primordial.
 Congruentes: A través de este objetivo podemos fortalecernos.
Inestabilidad social, política y/o económica.
 Cuantitativo: Porque necesitamos de cierto capital para ejecutar obras en caso de
inestabilidades políticas, económicas y sociales.
 Cuantificables: Porque de lograrlo tendríamos como resultado la consolidación de
nuestra empresa.
 Realistas: Porque en base a nuestras fortalezas podemos lograrlo.

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 Desafiantes: Este objetivo representa un desafío puesto que requiere de capital así como
de la confianza de nuestros proveedores, clientes y esfuerzo de la organización.
 Jerárquicos: De ocurrir una crisis contaríamos con un plan estratégico y seria prioridad
para la empresa.
 Congruentes: Para lograrlo intervendrían todas las áreas de la empresa.
Desastres naturales
 Cuantitativo: Porque se puede medir las pérdidas de la empresa en base a los daños
ocasionados.
 Cuantificables: Porque se puede cuantificar los daños ocasionados a los equipos de la
empresa.
 Realistas: Porque en base a nuestras fortalezas podemos superar un desastre natural.
 Desafiantes: Este evento en caso de presentarse representa un desafío puesto que
requiere de capital para superar las pérdidas materiales.
 Jerárquicos: De ocurrir una crisis contaríamos con un plan estratégico y seria prioridad
para la empresa.
 Congruentes: Para lograrlo intervendrían todas las áreas de la empresa.
FORTALEZAS
Conexión directa con los grandes proveedores del mercado.
 Cuantitativo: Se podrá medir fácilmente el aumento de la demanda.
 Cuantificables: Se podrá verificar basado en los ingresos.

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 Realistas: Porque en base a nuestro análisis Foda si podemos lograrlo.
 Desafiantes: Este objetivo representa un desafío puesto que depende del desempeño de
los recursos humanos de la empresa.
 Jerárquicos: Este objetivo es primordial para el crecimiento de la empresa.
 Congruentes: Se necesitara del buen desempeño de los recursos humanos de todas las
áreas de la empresa.
Garantía en sus servicios.
 Cuantitativo: Se podrá medir fácilmente en base a la aceptación de la población y su
perdurabilidad.
 Cuantificables: Se podrá verificar basado en los ingresos.
 Realistas: Porque en base a nuestro análisis foda si podemos lograrlo.
 Desafiantes: Este objetivo representa un desafío puesto que depende del desempeño de
los recursos humanos de la empresa.
 Jerárquicos: Este objetivo es primordial para el crecimiento de la empresa.
 Congruentes: Se necesitara del buen desempeño de los recursos humanos de todas las
áreas de la empresa.
Personal competitivo
 Cuantitativo: Podemos saber la cantidad de trabajadores que son competitivos en base a
una supervisión.
 Cuantificables: En base al uso de este podremos aumentar nuestros rendimientos.

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 Realistas: Podemos hacer que nuestro personal sea más competitivo en base a
capacitaciones.
 Desafiantes: Este objetivo representa un desafío para la empresa el cual se va a superar
de manera práctica y realista.
 Jerárquicos: Adquisición, instalación y puesta en marcha.
 Congruentes: A través de este podemos fortalecer nuestra empresa
DEBILIDADES
Sistema computarizado desfasado de medición de productividad y costos.
 Cuantitativo: Podemos saber el precio de programas que ayuden a mejorar nuestro
sistema de medición de productividad y de costos.
 Cuantificables: En base al uso de este podremos aumentar nuestras utilidades.
 Realistas: Podemos acceder a estos programas con cierta facilidad.
 Comprensibles: La manera en la que está redactado hace fácil su comprensión
 Congruentes: A través de este podemos fortalecer nuestra empresa.
Personal no identificado con la empresa.
 Cuantitativo: Podemos saber cuántos trabajadores no están identificados con la
organización en base a su desempeño laboral.

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 Cuantificables: Podremos saber a cuantos trabajadores hay que incentivar a que se
sientan identificados con la empresa o de lo contrario optar por medidas más drásticas
como la sustitución del personal.
 Realistas: Podemos fijar metodologías para estimular al personal a sentirse identificado
con la empresa.
 Comprensibles: La manera en la que está redactado hace fácil su comprensión
 Congruentes: A través de este podemos fortalecer nuestra empresa
4.1.7. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
Con todos los elementos de juicio mencionados anteriormente, construimos lo que se
llama una matriz FODA, que viene de F: Fortalezas; O: oportunidades; D: Debilidades; A:
Amenazas. Esta matriz consiste en una tabla de doble entrada y nos permite contrastar los
factores clave externos (Oportunidades y Amenazas) con los factores clave internos (Fortaleza y
Debilidades) y con ello plantear nuestros objetivos y diseñar las acciones que son las estrategias.
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Análisis del
Entorno Debilidades (D) Fortalezas (F)
 Sistema computarizado  Conexión directa con los
desfasado de medición grandes proveedores del
de productividad y mercado.
costos.  Garantía en sus

Análisis
Interno  Personal no identificado servicios.
con la empresa.  Personal competitivo.
Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)
 Tendencia al  Adquisición de un  Aprovechar nuestro
crecimiento. sistema computarizado personal competitivo
 Demanda de sus de vanguardia para para de esta manera
servicios para incrementar nuestro lograr tener una
obras viales. crecimiento. tendencia de crecimiento
 Mercado amplio en el mercado de la

 Incentivar al personal a
para trabajar en él. zona.
identificarse con la
empresa para de esta  La conexión directa con
manera para de esta los grandes proveedores
manera incrementar nos va a permitir

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nuestros rendimientos en aprovechar el amplio
el amplio mercado mercado laboral.
laboral.
 La garantía de nuestros
servicios va a originar
una mayor demanda en
nuestros servicios.
Amenazas (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA)
 Competencia.  Adquiriendo un sistema  La conexión directa con
 Inestabilidad computarizado de los grandes proveedores
social, política y/o vanguardia podremos del mercado nos permite
económica. reducir la competencia. afrontar las
 Desastres inestabilidades políticas

 Reducir el personal no
naturales. y/o económicas.
identificado con la
empresa de tal manera

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que podamos afrontar  La garantía en las
las inestabilidades prestaciones de nuestros
sociales, políticas y/o servicios nos ayuda a
económicas. reducir la competencia.
Contando con las Oportunidades y Amenazas, las Debilidades y Fortalezas, y con el
Análisis de la Matriz FODA, tenemos el material suficiente como para poder diseñar nuestras
estrategias.
Según el análisis realizado previamente podemos decir que todos nuestros objetivos pueden
convertirse en objetivos estratégicos ya que han pasado el filtro de la caracterización.
4.1.8. PROCESO DEL ANÁLISIS FODA
1) Actividad F
2) Actividad G
3) Hoja de trabajo # 3
4) Hoja de trabajo # 4
• El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), consiste en reunir
información tanto del entorno como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la
mejor relación entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la
empresa,
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1. ACTIVIDAD F
Respecto al Entorno Externo de su Institución:
 Evaluar las Oportunidades, en el plano económico, Social, Cultural, Geográfico,
Demográfico, Político y Legal; que afecten a su Institución o Establecimiento.
 ¿Nuestra Organización se encuentra favorecida por su entorno para su desarrollo futuro?
 Evaluar las Amenazas, en el plano económico, Social, Cultural, Geográfico,
Demográfico, Político y Legal; que afecten a su Institución o Establecimiento.
 ¿Nuestra Organización se encuentra amenazada por su entorno para su desarrollo futuro?
2. ACTIVIDAD G:
Respecto al Entorno Interno de su Institución, evalúe:
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿En qué áreas considera que tiene ¿En qué áreas considera que tiene debilidades y
fortalezas, y cómo es esta fortaleza? cómo es esta debilidad?
Recursos: Económicos y Financieros, • ¿Es clara la Estructura Organizacional de su
Humanos. Institución?
• Equipos. • ¿La Estructura Organizacional afecta el logro de
• Tecnología implantada últimamente. sus objetivos?

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• ¿Por qué productos nos buscan nuestros • ¿Son claros los proceso organizacionales?
clientes? • ¿Posee un adecuado sistema de información?
• Estructura Organizacional. • ¿La Institución maneja un sistema de control de
gestión?
3. HOJA DE TRABAJO # 3
Diagnóstico situacional estratégicoMencione UD. Cada una de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas encontradas, de acuerdo a las preguntas de la Actividad G.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENTORNO EXTERNO
ENTORNO INTERNO
4. HOJA DE TRABAJO # 4
Elaboración de la matriz "Foda"
De acuerdo a lo trabajado en el análisis FODA (hoja de trabajo # 3), elabore estratégias
relacionando FO, DO, FA, DA.

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MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
Estrategias (FO). Uso de Estrategias (DO). Vencer
OPORTUNIDADES fortalezas para aprovechar debilidades, aprovechando
oportunidades. oportunidades.
Estrategias (FA). Usar Estrategias (DA). Reducir a
AMENAZAS fortalezas para evitar un mínimo las debilidades y
amenazas evitar las amenazas.
4.1.9. PASOS PARA EL ANÁLISIS
1. Elaborar el Diagnóstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que influyen sobre la empresa.
𝑭𝟏 𝑫𝟏
𝑭𝟐 𝑫𝟐
… …
𝑭𝒏 𝑫𝒏
𝑶𝟏 𝑨𝟏
𝑶𝟐 𝑨𝟐
… …
26
𝑶𝒏 𝑨𝒏
2. Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas.
FACT.
𝑭𝟏 𝑫𝟏
INTERNOS
𝑭𝟐 𝑫𝟐
FACT.
… …
EXTERNOS
𝑭𝒏 𝑫𝒏
OPORTUNIDADES FO DO
𝑶𝟏 (maxi-maxi) (mini-maxi)
𝑶𝟐 estrategia para estrategia para
… maximizar F y O. minimizar D y
𝑶𝒏 maximizar O.
AMENAZAS FA DA
𝑨𝟏 (maxi-mini) (mini-mini)
𝑨𝟐 Estrategia para Estrategia para
… maximizar F y minimizar D y A.
𝑨𝒏 minimizar A.
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4.1.10. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
En consecuencia, planificar para implementar el FODA comprende seguir los siguientes pasos:
 Integración del equipo de trabajo
Ya habiendo realizado el análisis y teniendo amplio conocimiento de los resultados dependerá de
todo el personal existente dentro de la empresa que las debilidades se conviertan en fortalezas y
se puedan aprovechar las oportunidades.
 Diseño de una agenda de trabajo
El gerente deberá elaborar un cuadro de tareas para cada trabajador de esa manera evitar los
mismos errores y lograr una eficiencia total.
 Sesión de brainstorming
La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un
problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus
integrantes".
 Evaluación de resistencias
Hacer un análisis donde se comprueben que se pueden corregir errores y fortalecer las áreas de la
empresa sin ningún problema.
 Selección, análisis, y ordenamiento de los problemas
Es importante seleccionar las áreas en las que se operara y hacer un análisis de cada una de ellas
para poder resolver problemas en un correcto orden de acuerdo a las prioridades.

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 Alternativas estratégicas
De acuerdo al análisis realizado elegir las alternativas más competentes y adecuadas.
 Planificación y Evaluación permanente
Luego de haber realizado los cambios respectivos se continuara controlando cada una de las
funciones de la empresa para no caer en los mismos errores.
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo

pero puede tener problemas como:
PELIGROS DURANTE EL PROCESO DEL ANÁLISIS:
 INVULNERABILIDAD: Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro.
 FALSA UNANIMIDAD: El silencio y la no intervención no son aprobatorios.
 PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD: Perder capacidad analítica,
volviéndola irreal.
 EL SUBJETIVISMO: Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y
ciertas en sus consecuencias.
 OPINIONES: Base en análisis de hechos reales.
 EL TEMOR: Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar
situaciones visibles y previsibles.

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 MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES:
Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones
actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.
 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD
MUY DIFERENTE: Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.
 CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: ¡NO HAY RECETAS!
Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis.
 PERIODICIDAD DEL FODA: ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?... Depende del
dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.
4.1.11. EJEMPLOS:
UNIVERSIDAD ANÁHUAC
• FORTALEZAS:
– Excelente imagen.
– 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.
– Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.
– Convenios Internacionales.
• DEBILIDADES:
– La deserción en el nivel superior representa problemas.
– Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad.
30
– Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación
tradicional.
• OPORTUNIDADES:
– Cambio del perfil demográfico.
– Aumento de la demanda de universidades calificadas.
– Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.
• AMENAZAS:
– Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional.
– Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.
– Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana
deserción.
FORTALEZAS
FACT. Excelente imagen
INTERNOS Deserción en nivel superior.
100% de docentes con
FACT. Contrato docente sin nivel
licenciatura.
EXTERNOS idóneo.
Optimización de
Educación Virtual ineficiente.
instalaciones.
Convenios Intl s.
OPORTUNIDADES • Consolidar oferta • Diseñar medidas de retención
Perfil Demográfico. educativa. de alumnos.
Demanda de buenas • Integrar nuevos modelos • Impulsar el estudio postgrado
universidades. educativos. a docentes.
Universidad-Factor • Fomento intercambios. • Congruencia entre planes de
Determinante. estudio y demandas del país.
AMENAZAS • Optimizar instalaciones • Promoción de un programa
Jóvenes sin eliminando obstáculos a de orientación vocacional y
tendencia vocacional. innovaciones tecnológicas. de apoyo económico.
Desempleo. • Fomentar el trabajo antes • Revisión del modelo
Sit. Eco. delEARLY
EMPRESA de concluir estudios. educativo de acuerdo a
estudiante. necesidades productivas.
31
ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
Vamos a ver un estudio de la empresa de bufandas, las debilidades y las fortalezas que
ocurren en el interior de la empresa y las amenazas y oportunidades que ocurren en el entorno de
la empresa.
• DEBILIDADES:
– Que otra empresa de bufandas ofrezca una bufanda de regalo por la compra de cinco
bufandas.
– Otra empresa vende las bufandas a menor precio
– Otra empresa diseña bufandas más largas y de lana u otros tejidos.
• FORTALEZAS:
– Las bufandas de la empresa Early tienen flecos en los bordes y las demás empresas no.
– La empresa Early fabrica las bufandas con tela de polar gruesa para abrigarse durante el
frío.
– Las terminaciones de las bufandas son resistentes.
• AMENAZAS:
– Una amenaza seria que la moda cambiase y ya no se usen las bufandas.
– Otra amenaza es que cambiara el tiempo y no hiciera demasiado frío para llevar
bufanda.
– Otra es que quebrara la fábrica de donde proceden los tejidos para fabricar bufandas.
32
• OPORTUNIDADES:
– Una oportunidad es que la moda no cambiase.
– Otra oportunidad es que la fábrica pusiera los tejidos más baratos y se pudieran hacer
más bufandas a menos precio.
– Que este invierno bajen las temperaturas y haga mucho frio para que se vendan más
bufandas.
4.2. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es una
de las filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito
continúa en auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas de
gestión de la cadena de suministro más eficaces.
4.2.1. HISTORIA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La versión más conocida del origen de la teoría de restricciones (TOC) se atribuye a
Eliyahu Goldratt, doctor en Física, nacido en Israel; esté hombre se interesó por los negocios a
partir de los años 70 cuando, junto con su hermano decidieron ayudar a un pariente con la mejora
de la producción de una pequeña empresa, esto lo consiguieron por medio de un novedoso
algoritmo de programación de la producción el cual posibilitó un incremento de producción del
40% aproximadamente, sin necesidad de nuevos recursos. De esta manera inició su interés por el
desarrollo de estrategias enfocadas a la mejora de la producción.

33
4.2.2. DEFINICIONES GENERALES DEL TOC
 La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite
direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática,
contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial.
 La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo
utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el físico israelí
Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera
casual. (Redalyc, s.f.).
4.2.3. ¿QUÉ ES UNA RESTRICCIÓN?
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo
de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es
igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una
restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.
4.2.4. TIPOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La Teoría de las Restricciones se divide en tres (3) tipos:
I. Restricciones físicas: Se refiere a las limitaciones tangibles en una empresa como por
ejemplo, mobiliario y equipo.

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II. Restricciones de mercado: se refiere a toda limitación que una empresa sufre debido a la
demanda de sus productos, por ejemplo, poca capacidad de producción en relación a la
demanda.
III. Restricciones de políticas: se refiere a las prácticas, procedimientos o formas de
operación que minan la productividad del negocio o su capacidad para alcanzar la meta
propuesta. (Ensayos, s.f.)
4.2.5. PASOS DE LA TOC PARA ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA.
1. Identificar la restricción: parece difícil pero normalmente puede identificarse
visualmente. Proceso donde hay más productos en espera o gente haciendo cola.
Haciendo un diagrama de procesos, puede verse donde se tarda más tiempo.
2. Eliminar la restricción: una vez que se encontró la restricción, el próximo paso es
eliminarla. No sirve de nada mejorar los otros procesos si este sigue demorando al resto.
Concentrar todos los esfuerzos en ver de qué manera puede mejorarse. Se trata de buscar
primero soluciones sencillas, de baja o nula inversión, que pueden lograrse si todos los
involucrados participan.
3. Subordinar otros procesos a la restricción: Si bien puede mejorarse la eficiencia,
puede que la restricción siga siendo el eslabón más débil. Es por eso que todos los demás
eslabones de la cadena productiva deben seguir ese ritmo. Como dije antes, acelerar el
resto sólo hará que se acumule más espera en este paso. Este punto es importante porque
busca redistribuir los recursos y no malgastarlos en eficiencias que no agregan valor.

35
4. Elevar la restricción: si es el caso que la restricción sigue demorando el sistema y
aunque el sistema total está mejor, todavía no es satisfactorio para el cliente (interno o
externo), puede ser necesario elevar la cuestión al gerente para solicitar una inversión
más fuerte. Sucede que una inversión puede resolver un problema mayor como la pérdida
de clientes. Quizás haga falta automatizar el proceso o contratar nuevos recursos.
5. Reiniciar el ciclo buscando la próxima restricción: una vez que se elimina una
restricción, puede seguirse mejorando el sistema total buscando la nueva restricción y
empezando nuevamente el ciclo. Siempre va a haber un limitante, y estar consciente de
ello ayuda aceptar el tiempo total o concentrar los esfuerzos para reducirlo al mínimo,
apalancándonos en ese limitante. (TOC B. , s.f.)
4.2.6. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
Involucra:
 El hombre.
 Metas.
 Relaciones en la organización.
 Prioridades de la empresa.
 Enfoque en la mejora continua.
 Pensamiento sistémico.
4.2.7. VARIABLES TOC
Variables de entrada.
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 Precio de venta: Es el precio del mercado.
 Costos totalmente variables: Es aquella cantidad que incurre cuando una unidad
adicional es vendida. Si la variación de costo es directamente proporcional a la
variación del volumen de producción.
 Inversión: Es todo aquello que se le inyecta al sistema para producir Throughput.
Son los activos que la empresa utiliza para transformar el inventario en productos
que pretende vender.
 Gastos de operación: Es el dinero que el sistema gasta en el proceso. Los gastos
de operación son los costos de la empresa, no los costos del producto, y estos
representan cuanto está pagando la empresa para tener disponibles sus recursos
para generar Truput.
Variables de salida.
 Truput: El truput de un producto es el resultado de restar de su precio de venta
los costos totalmente variables.
 Truput total: Es la sumatoria del truput de cada producto.
 Indicadores de desempeño y financieros: Estas son la utilidad neta y el retorno
sobre la inversión. Los indicadores son los que se usan para determinar el impacto
de una decisión sobre las utilidades de la empresa, si la decisión es buena o no.
(TOC V. , s.f.).
37
4.2.8. CUELLOS DE BOTELLA
 Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo.
 Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de
botella, la clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado y a
partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al
ritmo del factor productivo cuello de botella.
 Aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de
recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
 Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen
un aumento inmediato de throughput y no en productos que antes de convertirse
en throughput serán inventarios.
 Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo
son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de
operación innecesarios.
4.2.8. COMO IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA
La forma más simple de identificar sus cuellos de botella es buscar las causas más
grandes de estrés, considere estas preguntas:
 ¿Existe una rutina o un proceso que tiene un alto nivel de estrés para los empleados
que están involucrados? si lo hay, es porque el proceso no ha sido bien planeado.
 ¿El trabajo se demora porque los empleados continuamente están esperando reportes,
productos, más información o recursos adicionales?

38
 ¿Hay mucho trabajo acumulado en un lado del ciclo de producción o servicio y no
hay suficiente trabajo en otro lado?
 ¿Hay departamentos que siempre se demoran en su entrega a los clientes internos y/o
externos?
4.2.9. ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LOS CUELLOS DE BOTELLA
Una vez ha identificado la causa de su cuello de botella, ponga en práctica una de estas
ideas para mejorar su flujo de trabajo:
 Mejore la calidad de las entradas: Asegúrese de que lo que entra en su proceso y está
creando el cuello de botella, ya sean materiales, productos sin terminar, información, etc.,
esté libre de defectos. Al hacer esto ayudará a evitar la pérdida de tiempo y la necesidad
de usar otros recursos en reparar o repetir el trabajo. Adicionalmente, prepare mejor las
entradas para que sus recursos limitados las manejen con mejor eficiencia. Cualquier
paso que se pueda tomar para mejorar la calidad de las entradas, ayudará a agilizar el
flujo a través del cuello de botella.
 Simplifique: Cuando el cuello de botella tiene que ver con información incompleta o
tardía, es posible que esté pidiendo más información de la necesaria y que el empleado
que la tiene que ingresar o procesar, se vea agobiado con esa tarea. Considere este
ejemplo: Todos los viernes se deben entregar reportes que serán usados en las reuniones
de los lunes. ¿Por qué no se entregan a tiempo o completos? Estas son algunas posibles
causas y remedios:
39
 Es posible que los viernes sean un mal día para entrega de reportes porque el
equipo de trabajo tiene otras reuniones que atender y no alcanza a terminar los
reportes. Cambie la fecha de entrega.
 Los formatos son muy complejos y toma mucho tiempo conseguir la información-
Es posible simplificarlos? o puede minimizar la información requerida a los
indicadores más cruciales?
 Los reportes no son considerados una prioridad alta y usualmente son ignorados.
Para asegurarse de la entrega, puede enviar un correo electrónico automático de
recordatorio para los miembros de su equipo.
 Problemas con otros procesos evitan que se consiga la información necesaria.
Tendrá que estudiar estos otros procesos con detenimiento y encontrar las causas
del problema.
 Reorganice el flujo de trabajo: A veces, un simple cambio en el mapa del proceso
puede mejorar su productividad dramáticamente. Evalúe formas de eliminar las tareas
que no son esenciales para su proceso. Examine críticamente su proceso y busque
recursos alternativos para manejar las actividades no esenciales y manténgase enfocado
en sus prioridades más importantes.
 Asigne un Equipo Líder: Seleccione a los miembros más productivos de su equipo y
apóyese en la tecnología para agilizar el flujo en los cuellos de botella, una solución
de BPM le permitirá maximizar el talento de su equipo de trabajo y hacer correcciones
con agilidad, antes de que un cuello de botella se convierta en un problema serio.

40
 Aumente su Capacidad Si es posible: compre más equipos, adicione turnos de trabajo,
mejore sus sistemas o incremente su personal para agilizar su volumen de trabajo. Si sus
cuellos de botella se presentan por temporadas o son reflejo de una demanda fluctuante,
considere contratar personal suplementario para aumentar su capacidad temporalmente.
 Acepte entregas parciales: Haga uso de su creatividad para buscar formas de no
estancar sus procesos. Si su cuello de botella tiene que ver con un proveedor, negocie la
entrega en porciones pequeñas (o incompletas) Pueda que no sea necesario esperar a
tenerlas en su totalidad para arrancar su proceso, y la entrega parcial puede ser útil para
no detener su flujo de trabajo. Determine el número mínimo que necesita para iniciar el
próximo paso de su proceso, ponga en marcha un plan para aceptar entregas parciales y
establezca una fecha de entrega futura para que su proveedor complete la orden.
(Colombia, s.f.)
4.2.10. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES AUN PROCESO
CONSTRUCTIVO
En esta oportunidad presentamos una aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC),
propuesta por el Instituto Goldratt, a la gestión de la producción de un edificio de viviendas
construidas con muros de concretos vaciados en sitio, en el cual, la gerencia había decidido no
utilizar concreto premezclado.

41
La Figura 1 muestra la disposición en planta de las operaciones para el vaciado de una
platea de cimentación.
Figura I. Vaciado de una platea de cimentación con concreto preparado en obra.
Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere
mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos
solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que la teoría
denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la
velocidad de otro proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual
va en contra de la productividad. En nuestro caso, la principal restricción era la preparación del
concreto usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso de
vaciado de una platea.

42
PASO 1: Identificación De La Restricción Del Sistema
Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción, descomponerlo en
fases y actividades, y obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un
estudio de tiempos (ver Figura 2):
Figura II. Vaciado de una platea de cimentación con concreto preparado en obra.
De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de
mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por
tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo
debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operación de mezclado.
PASO 2: Explotar La Restricción
Hay 3 tipos de restricciones:

43
1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el proceso de
producción
2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas
que muchas veces van en contra de la productividad
3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden
provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.
En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía barajar
varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora por una de mayor capacidad,
de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de
mezclado.
De esa forma habríamos explotado el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin
embargo en este caso no se disponía de otro equipo y por política de la empresa se debían usar
los equipos propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos
nuevos.
PASO 3: Subordinar El Sistema
Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente era
subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este paso
nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como por ejemplo una
regla vibradora motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente
esto iría en contra de la productividad.

44
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas arriba
y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil elaborar una Carta de Balance, con
esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores se podría prescindir del
encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la cuadrilla de transporte se disponía de un
buggy adicional y se delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de
estos buguies, se evitaría la constante espera, pudiendo también prescindir de uno de ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las
actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién habremos
optimizado nuestra productividad.
PASO 4: Elevar La Restricción
Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento de productividad,
la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con esto. Este cuarto paso nos
obliga a buscar una nueva mejora.
Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de mayor capacidad,
pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello Goldratt nos recomienda el uso
de unas herramientas que las ha agrupado bajo el nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo.
Por ejemplo, podemos elaborar una “Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros
deseos con algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que
normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones en la cual
todos resultan ganadores (negociaciones win - win). Supongamos que finalmente se “Evapora la
Nube de Conflicto” y se toma la decisión de alquilar un equipo de mayor capacidad.

45
Al efectuar este cambio, podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a
un promedio de 100 segundos, sin embargo el tiempo del carguío de la piedra se duplica,
convirtiéndose ahora en el nuevo cuello de botella. Aquí llegamos al punto donde tenemos
nuevamente que explotar esta nueva restricción, por eso lo siguiente es el PASO 5: VOLVER
AL PASO 1.
4.3. CUADRANTE DEL FLUJO DE DINERO
Trata sobre los cuatro diferentes tipos de personas que conforman el mundo de los
negocios, quiénes son y que hace que los individuos de cada cuadrante sean únicos. Le ayudará a
determinar en qué lugar del Cuadrante se encuentra usted actualmente y a planificar la ruta hacia
donde quiere estar en el futuro, al elegir su propio camino hacia la libertad financiera. Mientras
la libertad financiera puede ser encontrada en los cuatro cuadrantes:
E D
TRABAJA PARA UN TIENE UN SISTEMA
SISTEMA TRABAJANDO PARA ÉL
A I
ÉL ES SU PROPIO TIENE EL DINERO
SISTEMA TRABAJANDO PARA ÉL

46
Las letras en cada cuadrante representan:
E: para empleado
A: para autoempleado
D: para dueño de negocio
I: para inversionista
4.3.1. DIFERENTES CUADRANTES, DIFERENTES PERSONAS
Es la manera como respondemos a las emociones lo que generalmente determina en qué
cuadrante escogemos para generar nuestros ingresos. No es fácil cambiar de cuadrante porque
consiste en cambiar en el fondo lo que somos, como pensamos, como observamos todo lo que
pasa a nuestro alrededor.
Adicional a la palabra es importante tener el conocimiento técnico del negocio; para ser
un D exitoso, realmente se necesitan las dos cosas y lo mejor o buena noticia para todos los que
estamos en los cuadrantes E y A es que ambas habilidades pueden ser aprendidas.
4.3.2. ¿POR QUÉ LA GENTE PREFIERE LA SEGURIDAD FINANCIERA?
En la sociedad moderna el prototipo sugiere que asistamos a una universidad de prestigio,
cursar con suficiencia académica, graduarnos con honores y posteriormente salir al mercado
laboral a emplearnos en una empresa sólida que asegure un trabajo estable que de ingresos
necesarios para desarrollar nuestras vidas y acceder a un buen plan de retiro voluntario.
47
Generalmente, este pensamiento se incuba en nuestra infancia por la educación impartida
por nuestros padres y la influencia del ambiente que nos llama a vivir constantemente en la
trampa del endeudamiento con lo cual se crea la dependencia a buscar trabajos estables y
concebir como una idea descabellada la idea de dejar el trabajo para adelantar un
emprendimiento de negocio.
4.3.3. LOS TRES TIPOS DE SISTEMAS DE NEGOCIO
La idea central de la creación de una empresa y el considerarse como dueño de una
empresa está en la inventiva de un sistema único que pueda ser operado por personas designadas
para tal fin sin la necesidad que la persona que lo creo la pase supervisando el funcionamiento y
el aporte de cada una de las personas participantes.
El punto central de los sistemas de negocio es llegar a la estandarización de los procesos
de manera que a través de la sincronización de procesos y los conceptos como Franquicias,
concepto sobre el cual se han desarrollado gran parte de la economía y los negocios.
I. Sistema desarrollado por uno mismo; para desarrollar este sistema es importante el
conocimiento y la experiencia, es recomendable tener un mentor.
II. Franquicias; sistema que ya existe, que está probado, que funciona y se compra es que ha
sido exitoso; en este sistema es fundamental el personal que va a operar el sistema. Se
debe tener claro que básicamente se va a operar el sistema y no que se va a adaptar a lo
que uno quiere.
III. Mercado en red; es adquirir el sistema, perteneciendo a la organización, aprendiendo el
sistema a través de capacitación y después de que se ha aprendido puede uno crear su
propio negocio.
48
4.3.4. LOS SIETE NIVELES DE INVERSIONISTAS
1. Nivel 0: aquellos que no tienen nada para invertir
Estas personas no tienen dinero que invertir. Ellos gastan todo lo que ganan o gastan más de lo
que ganan. Desafortunadamente este nivel cero es la categoría en que se encuentra cerca del 50%
de la población adulta.
2. Nivel 1: Personas Deudoras
Gastan todo lo que ganan o gastan más de lo que ganan, compran a crédito; para cada activo que
poseen tiene una deuda contraída para adquirirlo.
3. Nivel 2: ahorradores
Estas personas ahorran para gastar más adelante, no se endeudan; son inseguros.
4. Nivel 3: inversionistas "inteligentes"
Existen tres diferentes tipos de inversionistas en este grupo:
4.1. Nivel 3-A: Dejan la inversión en manos de un planificador financiero; dicen que
no entienden del tema, que no les gustan los números y generalmente piensan que
esa inversión es un plan de retiro.
4.2. Nivel 3-B El Cínico : Estas personas conocen del tema, leen, saben pero son muy
pesimistas, son tan temerosos que cuando deciden invertir ya es tarde, en todo
momento conocen todas las posibilidades de fracaso, pero no buscan o se
anticipan para evitarlo, como consejeros son malos. Son llamados los perros.
49
4.3. Nivel 3-C El apostador: Son llamados los cerdos, para ellos la inversión es solo
cuestión de suerte. Son los peores inversionistas, pierden dinero, por lo general en
el 90% de su tiempo.
5. Nivel 4: inversionista de largo plazo
Son conscientes de la necesidad de invertir, son conservadores nada arriesgados, buscan un
planificador financiero que los asesore.
6. Nivel 5-inversionistas sofisticados
No son novatos, tienen una base financiera sólida. Tienen muchos más ingresos que gastos.
Cuentan con una buena educación en inversiones y buscan cada vez mayor información. Crean
sus propios negocios. Por lo general sus activos no están a su nombre, cuentan con asesores.
7. Nivel 6: capitalistas
Crean inversiones para sí mismo y para otros. Crean inversiones y las venden en el mercado.
Entran en el mercado cuando normalmente otros están saliendo, saben manejar el riesgo. Estas
personas crean empleo, hacen grandes donaciones o inversiones en educación en fundaciones.
4.3.5. USTED NO PUEDE VER EL DINERO CON SUS OJOS
Generalmente cuando tomamos la decisión y emprendemos las primeras acciones
encaminadas a la inversión, lo hacemos basados en emociones y lo que vemos a la vista, por tal
razón, los resultados a largo plazo se evidencian con el incremento notorio del rubro de gastos al
interior de la composición financiera del inversor en potencia.
Esta situación se presenta debido a la falta de educación financiera que nos aleja del
manejo, explicación y manejo de los instrumentos financieros que nos permiten entender el
50
comportamiento. Esta se evidencia generalmente en nuestras casas durante nuestro crecimiento,
no por los lineamientos que se den al respecto, si no por lo que los padres hacen y es visto por los
hijos.
4.3.6. EL DINERO SE PERCIBE CON LA MENTE
Una propiedad inmobiliaria es una propiedad inmobiliaria. Un certificado de acciones de
una compañía es un certificado de acciones de una compañía. Tú puedes ver esas cosas. Pero lo
que no puedes ver es lo importante.
Es el negocio, el acuerdo financiero, el mercado, la administración, los factores de riesgo,
el flujo de efectivo, la estructura corporativa, las leyes fiscales y otras mil cosas que hacen que
algo sea o no, una buena inversión.
4.3.7. CONVERTIRSE EN QUIEN USTED ES
En el camino a la seguridad y libertar financiera las personas que luchan por dar este gran
cambio, deben tener muy presente la importancia de manejar el concepto del dinero como
solucionador y no centro de nuestras vidas. Lo anterior, se explica en el escenario del empleado
promedio que se convierte adicto al trabajo para asegurar la consecución del dinero para sufragar
la composición de gastos.
Por tal razón, una vez superadas etapas de aprendizaje en la vida empresarial es momento
de seguir nuestra pasión y crear un sistema de negocio alrededor del sentimiento del corazón, de
tal forma que este impulso sea el motor y soporte ante cualquier tipo de dificultad y adversidad
en el momento de implementar una idea de negocio.

51
4.3.8. CÓMO ME VUELVO RICO
La respuesta al interrogante planteado, no lo responde una fórmula mágica, tampoco
responde exclusivamente a un excelente desempeño académico la cuestión radica en la forma de
concebir el mundo, entenderlo y pensar como rico. El pensar como rico implica un pensamiento
independiente que va en contravía de los estereotipos del común de la gente, las personas que
trabajan más duro no terminan siendo ricas, este no es el camino a la seguridad y libertar
financiera.
Para ayudar abordad este ejercicio, partamos de estas tres palabras: SER – HACER –
TENER, en la medida en que definamos claramente estas metas en nuestras vidas fijaremos un
horizonte para ser ricos y ajustar todas y cada una de las acciones de nuestras vidas para lograr
ese estado.
4.3.9. SEA EL BANCO NO EL BANQUERO
 Una de las claves para tener una vida exitosa y feliz consiste en ser lo suficientemente
flexible para reaccionar de manera adecuada ante cualquier cambio que se le presente; ser
capaz de reaccionar y sacar algún provecho de cualquier cosa.
 La postulación anotada anteriormente se relaciona al modo flexible con el que debemos
reaccionar ante los cambios que se nos presente en el camino de manera adecuada, es
decir, centrarnos en el significado de lo que ocurre en nuestras vidas.
 Por otro lado, es importante hacer la anotación referida a las desesperadas acciones desde
los gobiernos de cada país en contra de los Dueños de empresa e Inversionistas.

52
4.3.10. VAYA PASITO A PASITO
Todos los grandes cambios en la vida han comenzado por cambios mínimos y
permanentes que han permitido adelantar procesos de transformación profundos y duraderos. De
la misma forma pasa en el camino a la libertad financiera, con determinación y disciplina se
aborda el cambio día a día, incorporando nuevos elementos, poco a poco, las personas asimilan
el cambio de forma positiva, generando profundos cambios y duraderos.
El verdadero aprendizaje requiere de un aprendizaje mental, emocional y físico. Un
estudio sobre las personas que nacen pobres y se vuelven ricas, muestran que esas personas tiene
tres cualidades:
1. Mantenían un plan y una visión a largo plazo.
2. Creían en retrasar la gratificación o recompensa.
3. Utilizaban el poder del interés compuesto en su favor.
4.3.11. LIBERTAD FINANCIERA
No está relacionada únicamente con generar grandes cantidades de dinero, o comprar
autos lujosos, mansiones y viajar alrededor del mundo La libertad financiera se deriva de un
concepto desarrollado por Buckmister Fuller “Si usted deja de trabajar hoy y continúa con el
mismo estilo de vida, cuanto tiempo podría vivir manteniendo el mismo estándar”.
Son ocho pasos para comenzar a crear tu libertad financiera que son los siguientes:
53
Empaqueta tu
Inversion Persistencia
conocimiento
Trasformar el
Disfrutar del Delega todo lo
gasto en
proceso que puedas
inversion
Mantener el
Aprender a
equilibrio de
hacer negocios
flujo de caja
54
4.4. JEFE, LÍDER, COACH
4.4.1. JEFE
4.4.1.1.CONCEPTO
Es la cabeza de una organización. Se trata de una persona que se encuentra en el puesto
superior de una jerarquía y que tiene las facultades necesarias para mandar a sus
subordinados.
Se define como la figura clave en la planificación, ejecución y control de un proyecto, así
como el motor que debe impulsar el avance del mismo mediante la toma de decisiones para la
consecución de los objetivos.
Es la persona que elabora bajo la figura de jefe es el superior de un cuerpo u oficio y,
tiene autoridad para mandar y exigir obediencia. Todas las organizaciones jerárquicas, como
las empresas, los partidos políticos o los gobiernos, cuentan con jefes en distintos niveles.
No obstante, las relaciones de un jefe de equipo con otros departamentos o personas
dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización.
Por ejemplo:
55
 “Mi jefe me pidió que me quede después de hora para ordenar el archivo”
 “Tengo una excelente noticia: me nombraron jefe regional”
4.4.1.2.FUNCIONES
Son muchas las funciones que puede realizar un jefe de equipo, y estas también dependen
del sector profesional al que pertenezca la organización. Dicho esto, podemos señalar algunas
funciones que son comunes a todos los jefes de equipo.
1. Organizar:
Una de las principales funciones de un jefe de equipo es organizar todo el proyecto de
principio a fin. Esta función debe incluir el establecimiento de un plan general, de los objetivos
del proyecto y de la creación de un calendario que recoja los períodos en los que se deben ir
cumpliendo esos objetivos. Asimismo, es el responsable de la organización de las reuniones y el
responsable de conseguir mediante la coordinación que los miembros del equipo trabajen juntos.
56
2. Asignar
Los jefes de equipo tienen también la labor de asignar a los miembros del equipo
funciones específicas dentro del proyecto. Para poder hacer esta función un líder exitoso es aquel
que conoce las distintas competencias de los miembros de su equipo, y asigna e forma lógica y
objetiva las funciones para que el proyecto llegue a buen puerto y en los plazos establecidos.
3. Comunicar
Un buen líder, un buen jefe de equipo debe tener unas buenas dotes comunicativas. Es el
responsable de establecer e implementar una estrategia de comunicación que permita a su equipo
de trabajo identificar claramente los objetivos del área bajo su dirección. En relación directa con
esta función está una de las cualidades que caracteriza a los buenos jefes de equipo que es la
inteligencia emocional.
4. Desarrollar
Desarrollar el equipo de personas; por lo tanto, una de las funciones del jefe de equipo
será gestionar el talento de las personas que trabajan con él; esta función incluye el conocimiento
de todas aquellas herramientas que le permitan una mejor gestión de las personas y los objetivos
del proyecto.
5. Controlar
Controlar en el buen sentido, no en el malo; el jefe de equipo es responsable del
seguimiento del avance del proyecto. Si en ese desarrollo del proyecto se da cuenta de que este
comienza a salirse de la planificación establecida, debe tomar medidas correctoras inmediatas
para resolver el problema y reconducir el proyecto.

57
6. Analizar y organizar
Una buena capacidad analítica es una cualidad fundamental para que un jefe de equipo
desarrolle otra de sus funciones principales que es la de realizar análisis lógicos, identificar los
problemas, buscar e interpretar información significativa para poder compartir y coordinar datos
relevantes con los miembros de su equipo.
7. Motivar
Esta es sin duda una función muy importante de cualquier jefe de equipo. La motivación
de un trabajador no es únicamente económica, las personas buscamos en el trabajo también
reconocimiento personal, apoyo, responsabilidad y participación. Es labor del jefe de equipo
apoyar, incentivar y motivar a los miembros de su equipo, para que estos se sientan
comprometidos con el proyecto y con los objetivos del mismo.

58
4.4.1.3.CUALIDADES
Para poder desarrollar las funciones de las que hemos hablado anteriormente es necesario
que los jefes de equipo posean una serie de cualidades personales como:
 La inteligencia emocional.
 La capacidad de liderazgo.
 La capacidad de organización y de planificación.
 Persona debe ser equilibrada.
 Poder negociar y resolver las situaciones de conflicto que puedan surgir durante el
desarrollo del proyecto, e íntegra objetiva y honesta para no dejarse llevar por
emociones y no incurrir en injusticias con los miembros del equipo.
4.4.2. LÍDER
4.4.2.1.CONCEPTO
El líder es visto como la persona capaz de incentivar, motivar y ejercer influencia en el
comportamiento o modo de pensar de su personal de equipo con el propósito de trabajar por
un bien común.
Por ejemplo:
 “Necesito un líder dentro de este equipo”

59
 “Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo
habríamos conseguido sin nuestro líder”.
4.4.2.2.CARACTERÍSTICAS
Un líder posee varias características entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
 Carismático.
 Capacidad de comunicarse.
 Capacidad de definir metas y objetivos.
 Capacidad de influenciar a sus subordinados a través de sus comportamientos y
pensamientos.
 Disciplinado.
 Habilidad para manejar las emociones y sentimientos.
 Innovador.
 Paciente.
 Respetuoso.
60
4.4.2.3.FUNCIONES
 Transmitir una visión global e integrada.
 Mostrar confianza al grupo.
 Orientar y movilizar a las personas a concretizar los objetivos planteados.
 Animar y mantener el interés del grupo a pesar de los obstáculos y crisis que se
pueden encontrar a lo largo del trabajo.
 Reforzar los sucesos y cuando sea necesario corregir los desvíos.
 El líder debe de utilizar todo el potencial de su personal y repartir las funciones a
cada uno.
4.4.2.4.SEGÚN SU ELECCION
El líder puede ser escogido espontáneamente o impuesto. En referencia a este punto, se
puede observar el líder legítimo e ilegítimo.
a. El líder legítimo o formal
Es aquel que es elegido por la organización cumpliendo los procedimientos establecidos
en las normales.
b. El líder ilegítimo o informal
Obtiene su autoridad a través de la ilegalidad.
5. TIPOS DE LÍDER
61
a. Líder democrático:
Se caracteriza por permitir la participación del grupo en la toma de decisiones y escuchar
con atención la opinión de todo el equipo. El líder democrático busca el bien grupal, ayuda y
orienta a sus trabajadores, delega las funciones en cada uno de ellos ya que confía en sus
capacidades y, algo muy importante fomenta el sentimiento de pertenencia del grupo.
b. Líder carismático:
Posee como característica principal el de entusiasmar a su equipo de trabajo.
c. Líder nato:
Es aquel por el que nunca pasó por un procedimiento para desarrollar habilidades y
cualidades, sino que desde siempre contó con las características esenciales de un líder,
mencionadas en el presente artículo. Por ejemplo: Mahatma Gandhi.

62
4.4.3. COACH
4.4.3.1.CONCEPTO
Un coach es un entrenador, una persona que te acompañará a lograr el objetivo que tú te
propongas, ayudándote además a tener un buen desarrollo personal.
No trabajará tus problemas existenciales ni emocionales tal y como haría un psicólogo,
simplemente te guiará.
4.4.3.2.FUNCIONES
En el plano práctico, el coach es un observador activo. Su labor consiste en cuestionar,
interrogar y buscar las causas de una situación o estado de ánimo, aunque evitando sacar
conclusiones por su cuenta. Será el propio cliente quien lo haga y a través de ese proceso
dialéctico entre las dos partes.
Como mucho, el coach se encarga de mostrar el camino a la persona que tiene delante.
Principales funciones se pueden resumir así:
A. Ayuda a fijar metas individuales o profesionales.
El coach no dice lo que alguien debe hacer o no. Simplemente, da pistas sobre el camino
más adecuado a seguir en cada caso. No hay jerarquías ni él es la autoridad.

63
B. Proporciona un enfoque claro.
Tomando como referencia las expectativas de cada persona en coaching, ayudará a
descubrir el enfoque profesional o individual.
C. Hacer de la persona alguien mejor.
La motivación es la herramienta más empleada por un coach para que sus clientes se
fortalezcan como personas y, a partir de ahí, alcance sus metas en cualquier otro campo.
D. Fomenta el aprendizaje continuo.
El coach sabe que todo es un proceso. El aprendizaje nunca termina, sea del tipo que sea.
E. Descubre nuevas habilidades en los clientes.
Cuando la relación entre el coach y el cliente alcanza cierto grado de compenetración, es
posible incluso que el ejercicio sirva para descubrir una habilidad, talento o destreza de la
persona que hasta el momento había permanecido oculta.

64
4.4.3.3.IMPORTANCIA
A la hora de buscar un coach es muy importante tener en claro que es un coach, ya que te
ayudara a diferenciar de uno promedio a un coach profesional.
Los coach son una buena opción cuando te sientes completamente bien, pero te encuentras
estancado en algún punto y no saber cómo superar la barrera que no te permite conseguir tus
objetivos.
A). LA DIFERENCIA CON UN PSICÓLOGO
Un coach jamás será un psicólogo, ya que los psicólogos están especializados para ayudar
a las personas cuando tengan algún tipo de problema, ya sea emocional, laboral, familiar o de
salud. El investigara tu mente mediante varias sesiones de trabajo para poder mejorarte y hacer
que te sientas mejor.
Es muy complicado intentar explicar la tarea real del psicólogo, ya que al existir tantas
corrientes habría que analizar una por una en concreto. Existen psicólogos que se centran en el
pasado de la persona, otros en el presente e incluso existen algunos que realizan ambas tareas.
65
4.4.3.4.CUALIDADES
En esta parte vamos a hablar sobre lo que idealmente debería tener un buen coach. Cuáles
deberían ser las cualidades y actitudes que más le identificasen. Un coach es una persona
adaptativa según el proceso y está muy orientado a resultados. Para un coach es un reto cada
proceso y se debe enfocar desde una manera profesional asumiendo las realidades de su
cliente. Veamos las competencias o cualidades de un coach de futuro:
A. TIENE PACIENCIA.
La paciencia en muchos ámbitos ejemplifica la constancia y la forma vehemente de
trabajar, esto sirve como reflejo para su cliente.
B. ES IMPARCIAL.
La imparcialidad a la hora de no prejuzgar en el sentido amplio. Todo humano prejuzga es
un mecanismo preventivo de defensa, aunque los coach aprenden a tener un punto de vista más
imparcial.
C. RESPALDA.
Muestra interés y trata de ver por los ojos de su cliente para que en una forma de conjunto
trabajen para una meta.

66
D. SE INTERESA.
El interés por supuesto es máximo y mantiene esto para hacer más efectiva su
comunicación.
E. SABE ESCUCHAR.
La escucha activa es una de las cualidades que más representa a un buen coach, no solo
escuchar lo que te dice, sino comprender sus palabras en su contexto. Habilidad comunicativa
esencial. Son técnicas muy diversas que pueden ir desde hacer preguntas abiertas a reformular lo
que el coach te expone para corroborarlo.
F. ES PERCEPTIVO.
Se fija en los detalles e incide en ellos. Usa las preguntas poderosas para darle un sentido a
la sesión.
G. ES CONSCIENTE.
Mantiene siempre el foco usando sus herramientas en la productividad de las sesiones,
marcando unas pautas y unas reglas que hagan un camino a seguir para mejorar en la toma de
decisiones y el objetivo final.
H. EQUILIBRIO Y MADUREZ.
67
La efectividad de un buen coach es algo muy a tener en cuenta, su perspectiva de saber
buscar campos de mejora como motor de desarrollo personal. Esto le permite ese punto de
madurez para ayudar a sus clientes. Como es normal todos tenemos nuestros puntos de mejora y
es aquí, donde entra nuestro autoconocimiento y equilibrio.

68
5. CONCLUSIONES
 El FODA es la clave para conocer el presente y hay que tener en cuenta que no se puede
afrontar el futuro con garantías si no se tiene en cuenta el momento en el que se vive. Hay
que tener en cuenta que los resultados que se obtienen de él sirven para ayudar a
establecer los objetivos y a desarrollar las estrategias y programas del plan de marketing
que, por un lado, capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las
amenazas y debilidades.
 Se llega a concluir que después de haber visto los elementos básicos de la TOC o Teoría
de las Restricciones, es de suma importancia que los gerentes definan claramente la meta
o propósito del sistema empresarial bajo su responsabilidad.
Es valioso identificar aquellos impedimentos que inciden sobre la consecución del
resultado que el sistema empresa pretende alcanzar (restricciones). En especial, saber si la
restricción es interna (proceso, recursos, políticas), o externa (mercado proveedor, el
mercado comprador). Después de identificada la restricción es recomendable aplicar el
proceso de mejoramiento continuo propuesto por la TOC.
 Se analizó las diferentes técnicas presentadas dentro del cuadrante de flujo de dinero
donde menciona que si queremos llegar a un nivel de ingresos que asegure un estado
pleno de libertad financiera lo primordial es estructurar bien un plan de diseño que
abarque los procesos según el enfoque, para lograr la guía básica hacia ello, puede ser tan
69
fácil o difícil según te lo propongas, es un compromiso que adquieres contigo mismo para
lograr el éxito y estabilidad económica.
 Bajo ninguna circunstancia permitas que las verdades se conviertan en mentiras. Es mejor
que sepan la realidad de las cosas de forma inmediata y por ti, que por otros medios.
Crear dinámicas o proyectos en donde los empleados estén involucrados en su desarrollo
y planeación, siempre mantén abierto el canal de comunicación para nuevos proyectos o
alguna otra circunstancia.

70
6. RECOMENDACIONES
 Una recomendación acerca del análisis de la Matriz Foda es que mientras lleves a cabo
un análisis FODA, busca en ella las fortalezas y debilidades de tu negocio a la vez que
evalúas las oportunidades que puedes aprovechar. También saber identificar las amenazas
a tu empresa para encontrar soluciones.
 Una recomendación que se necesita para implementar un modelo de mejora con TOC, es
el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se
involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta
difícilmente será alcanzada. Otra también sería es que se tiene que reconocer las
restricciones que puede tener una empresa porque estas limitan su desempeño, ya sean
estas de política, físicas o de tiempo, usando los cinco pasos de mejora contínua que
propone TOC.
 El punto es que la vida de la mayoría de las personas están determinadas por sus
opiniones, más que por los hechos. La recomendación es que para que la vida de una
persona cambie primero necesita cambiar sus opiniones y luego comenzar a ver los
hechos. El consejo sería: Construye una empresa y compra bienes inmuebles.
 Para ser u buen jefe siempre, al momento de enfrentar un problema, toma en cuenta o que
los demás piensan principalmente personas involucradas. Nunca debemos dejar de ver las
71
cosas con asombro, porque no sabemos de quien se puede aprender cosas nuevas.
Mantenerse alerta a nuevos aprendizajes y compartirlos de inmediato.

72
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS FODA
www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf
 MATRIZ FODA
www.tlalnepantla.gob.mx/Descargas/FraccionXII/Matriz%20FODPdf
 ANALISIS FODA
home.galileo.edu/~jasgomez/clases/Com%20y%20Dise%A4o/publicidad%20%20%20F
ODA/Matriz%20FODA%20%5BTOWS%5D.
 EJEMPLO EMPRESA EARLY
http://empresasearlyltda.blogspot.com/2007/03/analisis-foda-delaempresa.html
 ENSAYO DE TEORIA DE RESTRICCIONES
Ensayos, C. (s.f.). https://www.clubensayos.com/Negocios/Ensayo-Teoria-De-
 TEORIA DE RESTRICCIONES
http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones
 PRINCIPIOS BASICOS DE LA TOC
https://leanmanufacturing10.com/toc
 EL CUADRANTE DEL FLUJO DEL DINERO DE ROBERT KIYOSAKI
http://librodinero.blogspot.com/
http://filosofiakiyosaki.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/el-cuadrante.pdf
 JEFE, LÍDER Y COACH
https://www.elfinancierocr.com/gerencia/sepa-cuando-ser-un-jefe-un-lider-o-un
coach/OJGFOFT2UFDZREY2DL7J4D5RWI/story/
73
8. ANEXOS
MATRIZ FODA
POSEER INGRESOS NO CONTAR CON LA
PROPIOS, CON LOS IMPLEMENTACION DE LOS
TRABAJOS DEL CENTRO LABORATORIOS DE
PRODUCTIVO Y PATPRO COMPUTO, MECANICA DE
SUELOS Y TOPOGRAFIA
TENER TERRENO
NECESARIO PARA LA NO CAPACITAR AL PERSONAL
CONSTRUCCION DEL DOCENTE Y
PABELLON ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO DE LA
NO CONTAR CON LA
FACULTAD
ESTRUCTURA FISICA DE LA
RESPALDO DE LA FACULTAD – AMBIENTE
UNIVERSIDAD ADMINISTRATIVO
REALIZACION DE NO CONTAR CON LA
DIPLOMADOS EN TEMAS IMPLEMENTACION DE LA
DE INTERES PARA EL BIBLOTECA VIRTUAL DE LA
DESARROLLO REGIONAL Y FACULTAD
NACIONAL
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
 CONTAR CON UNA  Crecimiento progresivo de  Aprovechar las capacitaciones
PLANA DOCENTE la Facultad de Ingeniería en con que cuenta la actual plana
CALIFICADA CON cuanto a infraestructura docente para que los alumnos
ESTUDIOS DE POST física como en el logro del egresados de la Facultad logren
GRADO Y desarrollo de la Plana un posicionamiento en el
ESOPECIALIZACIONES Docente. mercado laboral y contribuyan

74
EN TEMAS DE a promocionar nuestra
INTERES PARA EL Facultad.
DESARROLLO
REGIONAL
 EL CRECIMIENTO DEL
CENTRO
PRODUCTIVO COMO
ENTE CONSULTOR Y
CONSTRUCTOR
 QUE DEBIDO A LOS
DESASTRES
NATURALES SE
REALICEN OBRAS DE
CONSTRUCCION Y
MEJORAMIENTO DE
LA CIUDAD
 SUSCRIPCION DE
CONVENIOS CON LAS
MUNICIPALIDADES
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

75
 DISMINUCION DEL  Calificar mediante  Destinar un porcentaje de los
PRESUPUESTO capacitación a los docentes recursos captados en PATPRO
GENERAL DE LA de la Facultad a fin que sea para la implementación de la
REPUBLICA competitiva a nivel Facultad con equipos de
 POLITICA EN LOS nacional. laboratorio.
NUEVOS  Generar convenios con  Elaborar proyectos de
GOBERNANTES EN instituciones públicas y equipamiento para su
LOS ASPECTOS privadas donde se pueda aprobación en el MEF.
ECONOMICO Y ofrecer los servicios que
EDUCATIVO brinda el Centro Productivo
COMPETENCIA POR EL y así generar ingresos
FUNCIONAMIENTO DE propios.
NUEVAS
UNIVERSIDADES EN LA
REGION
76
FODA EN UNA EMPRESA
FACTORES INTERNOS
 -Personal Capacitado
 Poca promoción
 -Ubicación del Negocio
 Por lo mismo de ser novedoso la
 -Buen producto
gente tiene miedo al cambio
 -Producto novedoso
 Mucha competencia
 -Precio Competitivo
 Control de Inventario de insumos
 Entrega a domicilio
 Falta de capital para conseguir
mejores costos
 Falta de Estacionamiento
 Apoyo financieros  El aumento de negocios con ese

FACTORES EXTERNOS
 Conseguir un crédito con bajo rubro en la ciudad

intereses  Permisos de Salubridad
 El negocio está bien ubicado  Los Costos del Personal
 El aumento de la carne hace que el  Hacienda
pollo sea más buscado  Falta del registro de mi marca
77
Se adjunta al presente el Análisis FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-
Amenazas) de la Oficina Central de Planificación, a fin de contar con su apoyo para la
evaluación de éstas y pueda establecer el “peso” o puntaje según los cuadros que aparecen a
continuación.
Una vez resuelta la Encuesta, mucho agradeceré retornarla a la OCP, a fin de continuar
con la elaboración del Plan Estratégico 2009-2013, y consolidación a la brevedad.
NOMBRES Y APELLIDOS:
FECHA: Escriba una “X” para Docente:
Día: Mes: Año: indicar el tipo de Trabajador
relación que usted tiene Administrativo:
en nuestra UNP: Alumno:
CUESTIONARIO SOBRE FORTALEZAS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN
(NOTA: Escriba el peso en tanto por uno, por ejemplo: en vez de escribir 10% escriba 0.10
y al final la suma de los pesos debe ser 1.00 que equivale a 100%)
CÁLCULO DEL PESO DE NUESTRAS FORTALEZAS PESO
1 Emisión de lineamientos técnicos que orientan las actividades de la institución,
la buena marcha, racionamiento y buen uso de los recursos.

78
2 Contar con información técnica (informes presupuestales, estadísticas, manuales
u otros) para la toma de decisiones por parte de la alta Dirección.
3 Máxima instancia técnica en materia presupuestal y nivel de coordinación
técnico funcional con la Dirección Nacional de Presupuesto Público del
Ministerio de Economía y Finanzas
4 Trabajo en equipo.
5 Oficinas técnicas dotadas con equipos de cómputo y otros.
6 Infraestructura suficiente
T O T A L: 1.00
AHORA EVALUA NUESTRAS FORTALEZAS: (Escribe una “X” donde corresponda)
3 = FORTALEZA MENOR
4 = FORTALEZA MAYOR
CÁLCULO DEL RATING DE LAS FORTALEZAS 3 4
1 Emisión de lineamientos técnicos que orientan las actividades de la institución,
la buena marcha, racionamiento y buen uso de los recursos.
2 Contar con información técnica (informes presupuestales, estadísticas,
manuales u otros) para la toma de decisiones por parte de la alta Dirección.

79
3 Máxima instancia técnica en materia presupuestal y nivel de coordinación
técnico funcional con la Dirección Nacional de Presupuesto Público del
Ministerio de Economía y Finanzas
4 Trabajo en equipo.
5 Oficinas técnicas dotadas con equipos de cómputo y otros.
6 Infraestructura suficiente
T O T A L:
CUESTIONARIO SOBRE DEBILIDADES DE NUESTRA ORGANIZACIÓN
CÁLCULO DEL PESO DE NUESTRAS DEBILIDADES PESO
1 Insuficiente personal técnico y profesional en las áreas de Racionalización y Proyectos
de la Oficina Central que limita la elaboración de documentos de gestión así como el
brindar una mayor orientación en temas de Proyecto de Inversión Pública de interés
institucional, comprometiendo mayor tiempo en elaborar los informes respectivos; no

80
todos cuentan con capacitación, acentuándose por restricciones planteadas por la
institución y por rotación periódica, que no permite conformar un equipo sólidamente
constituido
2 Persiste el lento acceso en uso de Internet por limitado ancho de banda, lo que
compromete mayor tiempo en accesar y/o remitir información.
3 Limitada asignación de material de oficina, que dificulta el normal desarrollo de las
labores de la oficina
4 Limitado y/o nulo apoyo a la participación del personal administrativo en eventos de
capacitación, actualmente restringidos
5 No se da mantenimiento periódico a los equipos; debiendo ocurrir el desperfecto para ser
revisados, lo que interrumpe las tareas de la oficina y reduce el tiempo de vida útil de
éstos
6 Cantidad insuficiente de mobiliario para archivo de documentos permanentes y de
importancia, que son referenciales en fechas posteriores a las que fueron generados; así
como de equipos informáticos (impresora), los que también inciden en el retraso para la
atención de expedientes
7 Información presentada con retraso por otras oficinas técnicas, y que se constituye en
básica para su ingreso y transmisión ante órganos del gobierno central.
8 Canales de comunicación limitados por falta de reuniones de trabajo que permitan una
mejor coordinación.
9 Ventilación inadecuada de ambientes, acentuando por el calor propio de la zona que
afecta el normal desarrollo de las actividades
T O T A L: 1.00
81
AHORA EVALUA NUESTRAS DEBILIDADES: (Escribe una “X” donde corresponda)
1 = DEBILIDAD MAYOR
2 = DEBILIDAD MENOR
CÁLCULO DEL RATING DE LAS DEBILIDADES 1 2
1 Insuficiente personal técnico y profesional en las áreas de Racionalización y Proyectos
de la Oficina Central que limita la elaboración de documentos de gestión así como el
brindar una mayor orientación en temas de Proyecto de Inversión Pública de interés
institucional, comprometiendo mayor tiempo en elaborar los informes respectivos; no
todos cuentan con capacitación, acentuándose por restricciones planteadas por la
institución y por rotación periódica, que no permite conformar un equipo sólidamente
constituido
2 Persiste el lento acceso en uso de Internet por limitado ancho de banda, lo que
compromete mayor tiempo en accesar y/o remitir información.
3 Limitada asignación de material de oficina, que dificulta el normal desarrollo de las
labores de la oficina
4 Limitado y/o nulo apoyo a la participación del personal administrativo en eventos de
capacitación, actualmente restringidos

82
5 No se da mantenimiento periódico a los equipos; debiendo ocurrir el desperfecto para ser
revisados, lo que interrumpe las tareas de la oficina y reduce el tiempo de vida útil de
éstos
6 Cantidad insuficiente de mobiliario para archivo de documentos permanentes y de
importancia, que son referenciales en fechas posteriores a las que fueron generados; así
como de equipos informáticos (impresora), los que también inciden en el retraso para la
atención de expedientes
7 Información presentada con retraso por otras oficinas técnicas, y que se constituye en
básica para su ingreso y transmisión ante órganos del gobierno central.
8 Canales de comunicación limitados por falta de reuniones de trabajo que permitan una
mejor coordinación.
9 Ventilación inadecuada de ambientes, acentuando por el calor propio de la zona que
afecta el normal desarrollo de las actividades
T O T A L:
CUESTIONARIO SOBRE OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
CÁLCULO DEL PESO DE NUESTRAS OPORTUNIDADES PESO
1 Emisión de normas, directivas y otros que permiten orientar y asesorar a las
dependencias de la institución.
83
2 Cumplimiento de los objetivos y metas de las dependencias de la institución, las
que inciden en la consecución de los objetivos institucionales.
3 Delegación de facultades a la institución para lograr la viabilidad de los Proyectos
de Inversión Pública.
4 Apoyo de instituciones del departamento (Gobierno Regional Piura) para el
financiamiento de algunos Proyectos de Inversión Pública de la UNP, cuya
coordinación se efectúa a través de esta oficina central.
5 Coordinación directa con funcionarios de la Dirección Nacional de Presupuesto
Público para la orientación o aplicación de normas expresas al interior de la
institución.
T O T A L: 1.00
AHORA EVALUA NUESTRAS OPORTUNIDADES: (Escribe una “X” donde
corresponda)
3 = OPORTUNIDAD MENOR
4 = OPORTUNIDAD MAYOR
CÁLCULO DEL RATING DE LAS OPORTUNIDADES 3 4
1 Emisión de normas, directivas y otros que permiten orientar y asesorar a las
dependencias de la institución.
84
2 Cumplimiento de los objetivos y metas de las dependencias de la institución, las
que inciden en la consecución de los objetivos institucionales.
3 Delegación de facultades a la institución para lograr la viabilidad de los
Proyectos de Inversión Pública.
4 Apoyo de instituciones del departamento (Gobierno Regional Piura) para el
financiamiento de algunos Proyectos de Inversión Pública de la UNP, cuya
coordinación se efectúa a través de esta oficina central.
5 Coordinación directa con funcionarios de la Dirección Nacional de Presupuesto
Público para la orientación o aplicación de normas expresas al interior de la
institución.
T O T A L:
CUESTIONARIO SOBRE AMENAZAS DE LA ORGANIZACIÓN
CÁLCULO DEL PESO DE NUESTRAS AMENAZAS PESO
1 Desidia de las dependencias para alcanzar información según formato, modelo u
otros, impidiendo se concluyan documentos de gestión según requerimiento y
normas de los sistemas de competencia de la OCP.
2 Constante actitud de indiferencia de algunos responsables de las unidades
académicas y administrativas para liderar la elaboración de documentos de gestión

85
u otra información, requeridos por la OCP, delegándose la responsabilidad al
personal subalterno, que origina que la información presentada en algunos casos
no sea la adecuada, ni se constituya en fuente referencial para su consolidación y
por ende para el quehacer de dichas unidades
3 Conformación de Comisiones, integrada por Docentes con participación
discontinua, lo que amplía el tiempo para la culminación de trabajos
encomendados
4 Aplicación de algunas políticas institucionales, que se contraponen a aspectos
técnicos-legales
5 Capacitación limitada en temas de los diferentes sistemas administrativos de
competencia de la OCP, tales como en Proyectos de Inversión Pública,
Racionalización, por parte de organismos competentes
6 Incumplimiento en la presentación de informes por parte de las dependencias, para
atender la información destinada a los organismos gubernamentales.
7 Requerimientos de información por parte del Órgano de Control Interno u otras
entidades con plazos muy cortos, que interrumpe la conclusión de informes que
también tienen plazos establecidos por el Gobierno Central y según norma expresa
8 Dilación en el levantamiento de observaciones a los Proyectos de Inversión
Pública.
9 Excesiva premura de parte del administrado para la atención de su trámite, sin
respetar el orden de ingreso.
10 Elaboración de Proyectos a cargo de personas naturales y/o jurídicas sin la debida
experiencia.
86
11 Emisión de normas gubernamentales vinculadas a proyectos de inversión, que
modifican intempestivamente lo inicialmente establecido, comprometiendo mayor
tiempo en su implementación y afectando el funcionamiento interno tanto a nivel
de oficina como a nivel institucional
12 Cortes intempestivos de energía que interrumpen el uso de los equipos
informáticos, y dilación para levantar el sistema al restablecimiento de dicha
energía, con riesgo que los equipos sufran desperfectos
13 Deficiente servicio de limpieza en la oficina, que afecta la condición ambiental y
la salud del personal
T O T A L: 1.00
AHORA EVALUA NUESTRAS AMENAZAS: (Escribe una “X” donde corresponda)
1 = AMENAZA MAYOR
2 = AMENAZA MENOR
CÁLCULO DEL RATING DE LAS AMENAZAS 1 2
1 Desidia de las dependencias para alcanzar información según formato, modelo u
otros, impidiendo se concluyan documentos de gestión según requerimiento y
normas de los sistemas de competencia de la OCP.
2 Constante actitud de indiferencia de algunos responsables de las unidades
académicas y administrativas para liderar la elaboración de documentos de

87
gestión u otra información, requeridos por la OCP, delegándose la
responsabilidad al personal subalterno, que origina que la información presentada
en algunos casos no sea la adecuada, ni se constituya en fuente referencial para su
consolidación y por ende para el quehacer de dichas unidades
3 Conformación de Comisiones, integrada por Docentes con participación
discontinua, lo que amplía el tiempo para la culminación de trabajos
encomendados
4 Aplicación de algunas políticas institucionales, que se contraponen a aspectos
técnicos-legales
5 Capacitación limitada en temas de los diferentes sistemas administrativos de
competencia de la OCP, tales como en Proyectos de Inversión Pública,
Racionalización, por parte de organismos competentes
6 Incumplimiento en la presentación de informes por parte de las dependencias,
para atender la información destinada a los organismos gubernamentales.
7 Requerimientos de información por parte del Órgano de Control Interno u otras
entidades con plazos muy cortos, que interrumpe la conclusión de informes que
también tienen plazos establecidos por el Gobierno Central y según norma
expresa
8 Dilación en el levantamiento de observaciones a los Proyectos de Inversión
Pública.
9 Excesiva premura de parte del administrado para la atención de su trámite, sin
respetar el orden de ingreso.

88
10 Elaboración de Proyectos a cargo de personas naturales y/o jurídicas sin la debida
experiencia.
11 Emisión de normas gubernamentales vinculadas a proyectos de inversión, que
modifican intempestivamente lo inicialmente establecido, comprometiendo
mayor tiempo en su implementación y afectando el funcionamiento interno tanto
a nivel de oficina como a nivel institucional
12 Cortes intempestivos de energía que interrumpen el uso de los equipos
informáticos, y dilación para levantar el sistema al restablecimiento de dicha
energía, con riesgo que los equipos sufran desperfectos
13 Deficiente servicio de limpieza en la oficina, que afecta la condición ambiental y
la salud del personal
T O T A L:

Proyectos Ii 1° Trabajo

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Proyectos Ii 1° Trabajo

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

PRIMER TRABAJO ESCALONADO

TEMAS : ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA

CURSO : INGENIERÍA DE PROYECTOS II

ALUMNOS : AMASIFÉN TERÁN ROYER ANTHONY

4.2.10. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES AUN PROCESO

Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla

encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.

En el presente informe daremos a conocer el Análisis de la Matriz Foda, Teoría de las

Restricciones, Cuadrante de flujo de dinero, y un cuadro comparativo de jefe, líder y coach.

Un Análisis Foda juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente información

para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación, permitiéndonos tener mejor

perspectiva antes de emprender una táctica de comunicación de la empresa del cliente.

aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa.

La teoría del Cuadrante de Flujo de Dinero nos llama a buscar la independencia

un empleo destacado, en otras palabras, identificar la fuente del dinero.

Este tipo de entrenamiento mejora la productibilidad del equipo.

El presente diagnóstico forma parte de un conjunto más amplio de acciones y procesos

diseñados para intervenir en las empresas identificando y corrigiendo las desigualdades de

género asociadas a las competencias del personal.

Cuando un administrador llega al proyecto quiere decir que alguien en la línea de

decisión está convencido de esta necesidad. No importa la etapa en la que se encuentre el

la existencia misma del proyecto.

Una herramienta que ayuda a resolver estas dudas es el análisis de Fortalezas,

solución y permite definir las prioridades.

dirección a navegar en los períodos de prosperidad, turbulencia y cambio.

empresa o hacer llamadas telefónicas.

Teniendo un sistema informático se podrá agilitar las operaciones de facturación,

adquisición, control de inventarios, contabilidad e informes gerenciales, mejorando así la

atención al cliente y los procesos internos.

hacer sentir al cliente un asesoramiento constante en el uso de las pinturas.

3.1. OBJETIVOS GENERALES

 Formular propuestas estratégicas que contribuyan a crear las condiciones necesarias

para un desarrollo sostenible.

dinero, para llegar a emplearlo a favor de una vida financiera sostenible.

pero todas aquellas tienes el mismo objetivo de cumplir metas.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Adquisición de un sistema computarizado (REVIT), promoviendo así el crecimiento

de nuestra empresa y reducir el personal no identificado con la empresa, para mejorar

 Cuestionar los indicadores tradicionales para plantear medidas alternativas que

permitan hacer un mejor análisis de la situación aplicando los conceptos y técnicas

estudiadas a través de simulaciones y ejemplos de la vida real.

cuadrante de flujo de dinero, para comprenderla y llegar a emplearla.

a conseguir metas y a tener un buen desarrollo personal.

4.1.ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA

4.1.1. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?

necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la

implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos

4.1.2. MATRIZ FODA

• Es un método para analizar:

• En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,

sobre su quehacer interno.

posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y

habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

contra la permanencia de la organización.

4.1.4. ¿QUÉ PERMITE EL ANÁLISIS DE LA FODA?

A través de la Foda se puede:

se había fijado inicialmente,

c) permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el

efecto de los factores negativos.

4.1.5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

 Demanda de sus servicios para obras viales.

 Mercado amplio para trabajar en él.