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LA GESTIÓN
DEL CICLO
DE PROYECTOS
EN FE Y ALEGRÍA
Orientaciones
Metodológicas
Título
La gestión del ciclo de proyectos en Fe y Alegría. Orientaciones Metodológicas.
Colección
"Fortalecimiento de los sistemas de Gestión y Fortalecimiento Institucional" de la FIFyA (Programa 6 del PGDFI)
Textos
Javier Cortegoso y equipo de la Oficina de Coordinación General de la Federación Internacional de Fe y Alegría (Luis Carrasco, Gonzalo
Sánchez, Julio Pérez, Maritza Barrios)
Corrección de textos y contenido

Comisión Internacional del Programa 6 (Jorge Cela, Luis Carrasco, Ramón Almansa, Fernanda Sostres, Norival de Oliveira)
Responsables de Proyectos de las Fe y Alegría y Nancy Caminada
Diagramación
Centro de Comunicación y Producción Audiovisual - CEPA
Imprenta
Corripio
Edita y distribuye
Federación Internacional de Fe y Alegría
Cayetano Rodríguez 114, Gazcue
Santo Domingo D.N.
República Dominicana
Teléfonos: 809-221-2786 / 809-221-2787
Fax: 809-689-5276
Web: www.feyalegria.org
(c) Fe y Alegría 2009

Hecho el Depósito de Ley
Depósito Legal:
I.S.B.N. 978-9945-8700-3-9
Santo Domingo, 2009
Publicación realizada con el apoyo de

ÍNDICE
ÍNDICE
Presentación�� 1
Introducción. El proyecto, una herramienta común para la diversidad de agencias y

para la diversidad de las Fe y Alegría�� 3
I. El ciclo de proyectos en Fe y Alegría�� 9
1. El proyecto desde la mirada estratégica�� 11

2. ¿Qué es un proyecto?�� 16
3. Concepto y lógica del ciclo de proyectos en Fe y Alegría�� 20
4. La cartera de proyectos y la planificación de nuevos proyectos�� 35
5. Los actores en el ciclo de proyectos y su participación�� 37
II. El proceso de gestión del ciclo de proyectos en Fe y Alegría�� 45
1. La identificación del proyecto�� 48

a. El punto de partida para la identificación�� 48
b. La identificación propiamente dicha�� 50
c. De la identificación a la negociación y formulación�� 60
d. La financiación de la identificación�� 60
e. Otros insumos para la identificación. La línea de base�� 61
f. La pre-formulación�� 62
2. La negociación y formulación del proyecto�� 65

a. El punto de partida para la negociación y formulación�� 65
b. La relación política y técnica con la agencia�� 65
c. La negociación y formulación, dos ejercicios distintos en una misma
fase del ciclo�� 67
d. Los pasos de la fase de negociación y formulación�� 68
e. El cierre de la negociación y formulación�� 86
3. La ejecución y seguimiento del proyecto�� 89

a. El punto de partida para la ejecución y seguimiento�� 89
b. La aprobación del proyecto. Primeros pasos en la ejecución�� 90
c. La ejecución del proyecto�� 93
d. El seguimiento del proyecto�� 97
e. GESPRO en la ejecución y seguimiento de los proyectos�� 102
f. El cierre de la ejecución y del seguimiento�� 102
4. Cierre y evaluación del proyecto. Innovación y aprendizaje�� 104

a. El sentido de la fase de cierre�� 104
b. Actividades en la fase de cierre�� 105
c. Productos de la fase de cierre y evaluación�� 107
d. El “cierre” del cierre. Continuidad del servicio�� 110
Glosario�� 115
Bibliografía�� 123
PRESENTACIÓN
PRESENTACIÓN
A través de la historia los viajeros y navegantes se han valido de múltiples recursos para
orientar su camino. Con ese interés se desarrollaron los conocimientos geográficos y
astronómicos y evolucionó toda una tecnología desde los mapas y las brújulas, hasta
los modernos GPS, que nos guían a partir de una conexión satelital. Este libro puede
clasificarse como un aporte más a los subsidios para quienes emprenden caminos de
construcción de la historia.
En el segundo Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional la Federación

Internacional Fe y Alegría se trazó como su segundo objetivo estratégico: “Fortalecer
la institucionalidad federativa de Fe y Alegría e impulsar el desarrollo de un modelo
de gestión, tanto en lo nacional como en lo internacional, que refuerce la identidad
y garantice la sostenibilidad económica y social del Movimiento, con la finalidad de
asegurar la continuidad de las acciones e incrementar la capacidad de respuesta a las
necesidades de las poblaciones excluidas”.
Estamos cerrando nuestro segundo Plan Global y uno de sus productos de

fortalecimiento institucional es este libro. Recoge el esfuerzo de varios años para mejorar
los departamentos de proyectos de las Fe y Alegrías nacionales y de la Federación
Internacional. Todos ellos han colaborado con Javier Cortegoso, que por varios años
lideró el departamento en la Oficina de Coordinación General de la Federación.
Fe y Alegría no se organiza por proyectos. Su estructura responde más a una visión

de más largo plazo, a la planificación estratégica. Así la Coordinación de la Federación
articula programas de largo alcance, que tienen su mirada puesta en el horizonte, pero
que se concretan en proyectos.
Los proyectos son la forma de avanzar hacia el horizonte estratégico. Construir un

proyecto supone tener una estrategia. Esa es su importancia fundamental. Nos permiten
organizar nuestra acción con miras a nuestros objetivos. Son como el mapa y la carta de
ruta para avanzar. Son una herramienta metodológica imprescindible para alcanzar los
resultados que queremos. En el correcto diseño de proyectos y en su eficiente ejecución
nos jugamos mucho de la calidad de nuestro trabajo.
Pero los proyectos son también un importante instrumento de negociación de

financiamientos. Alrededor de un 20% de las ayudas que recibe Fe y Alegría vienen como
respuesta a proyectos presentados ante distintas instancias financiadoras. La pertinencia
de estos proyectos, su adecuada formulación, sus presupuestos y cronogramas no
sólo son una ayuda para actuar eficazmente, sino también para alcanzar credibilidad
1
LA GESTIÓN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRÍA ORIENTACIONES METODOLÓGICAS
de nuestros financiadores. En la formulación, ejecución y rendición de cuentas de los

proyectos apostamos nuestra sostenibilidad.
Los proyectos marcan además el estilo institucional. Un proyecto de Fe y Alegría tiene

que tener como punto de partida la mirada transformadora sobre la realidad social.
Debe ser construido participativamente, teniendo la comunidad como actor privilegiado;
sabiendo que lo más importante es la gente. Reflejará el estilo austero, creativo,
comunitario propio de Fe y Alegría. Tenderá a la construcción de redes humanas de
solidaridad. Porque en nuestro hacer se tiene que traslucir nuestro ser. Diríamos que
tenemos que hacer siendo lo que somos. Por eso para formular y ejecutar un proyecto
de Fe y Alegría tenemos que haber asumido profundamente la identidad institucional.
Los proyectos implican también una responsabilidad ética. Ellos se orientan hacia
una inversión en desarrollo humano. La responsabilidad ética abarca desde el origen
de los fondos a invertir, hasta al rendición de cuentas sobre la ejecución. Requiere
atención a qué desarrollo se busca. No todos los fondos invertidos en los pobres son
apropiados. Donaciones con finalidades clientelares, con estilos asistenciales que crean
dependencias, con implicaciones discriminatorias, con objetivos cuestionables (como
fomentar el consumismo entre los pobres), no deben ser la meta de nuestros proyectos.
La responsabilidad ética nos obliga a enfocar bien, a ejecutar eficaz y eficientemente y a
rendir cuentas con transparencia.
Hablar de proyectos en tiempos de crisis financiera mundial parece arriesgado. Sin

embargo más que nunca en tiempo de crisis tenemos que aprender a hacer proyectos.
Para aprovechar mejor los escasos recursos y las oportunidades que todo tiempo de
crisis abre.
Queremos a nombre de la Federación agradecer a Javier Cortegoso y a Nancy Caminada

por el trabajo inicial realizado en este texto. También al equipo de la Oficina de
Coordinación General de la Federación, a los miembros de la Comisión Internacional
del Programa 6 y a los Responsables de Proyectos de las Fe y Alegría nacionales que
enriquecieron el texto con sus aportes y su experiencia, y finalmente, a Gonzalo Sánchez,
que coordinó e integró los aportes de todos.
Tenemos aquí una guía para aprender de nuestras acciones, para fortalecer su coherencia,
para emprender acciones transformadoras de una realidad plagada de exclusiones e
injusticias, para innovar. Ella nos ayudará a hacer el bien y hacerlo bien.
Jorge Cela, S.J.

Coordinador General
Federación Internacional Fe y Alegría
2
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El proyecto una herramienta común para la diversidad de Agencias y para la
diversidad de las Fe y Alegría
EL PROPÓSITO DEL DOCUMENTO
Este documento pretende incidir en la calidad de la gestión de los proyectos,

fortaleciendo la formación de los distintos actores responsables y, por ende, los procesos
de desarrollo que impulsa cada Fe y Alegría. Para ello, brinda orientaciones conceptuales
y metodológicas que faciliten la implementación de procesos y herramientas en la
gestión de proyectos en las distintas etapas del ciclo: (1) identificación, (2) negociación
y formulación, (3) ejecución y seguimiento y (4) cierre de proyectos, tomando como
referencia tanto las experiencias existentes en la Federación como la teoría sobre la
metodología del enfoque del marco lógico.
Pretende tener dos utilidades directas:

• Servir de base para el proceso de formación e inducción del personal de las Fe
y Alegrías nacionales y de la Federación, especialmente de los departamentos de
proyectos.
• Servir de fuente de consulta y apoyo directo en la gestión de proyectos dentro
del Movimiento.
Todas las Fe y Alegría cuentan con departamentos de proyectos. Sin embargo los niveles
de responsabilidad (toma de decisión) y de funciones y tareas varían entre una y otra.
Aunque para la claridad de la exposición, en este documento se opta, en ocasiones, por
asignar tareas concretas a un determinado personal (proyectos, administración, áreas
de servicios, etc.), el lector deberá aplicar los pasos en función de su propia estructura
y modelo de organización.
LA IDEALIZACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO Y DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN

DEL CICLO DE PROYECTOS
El enfoque de marco lógico no es el único enfoque metodológico para los proyectos,

pero se trata de la opción mayoritaria de las agencias con las que trabaja Fe y Alegría
y es la referencia ya adoptada en la mayor parte de los proyectos. Este documento se
enmarca en la concepción fiel del enfoque de marco lógico, pero con un énfasis especial
en la participación de los actores en cada una de las fases del ciclo de proyectos.
En la gestión del proyecto como instrumento de desarrollo no existen metodologías ni
3
esfuerzos de mejora de la calidad que supongan una receta infalible en la ejecución y el

impulso de los procesos de desarrollo. Por muy experimentados que consigamos ser en
las habilidades técnicas para la gestión, por mejores instrumentos y herramientas de las
que nos dotemos como organización, nunca logramos prepararnos del todo para lo que
la realidad nos depara. El proceso social es mucho más complejo y sorprendente de lo
que podamos afinar o prever en los proyectos.
La pretensión de este documento es incidir precisamente en nuestras capacidades y

nuestros procedimientos, poniendo de relieve determinados conceptos y metodologías
que nos ayuden a gestionar mejor. Y gestionar mejor, muchas veces, significa estar mejor
preparados para lo impredecible, o simplemente para lo que pasa.
Si somos capaces de propiciar verdaderos procesos participativos, si fundamentamos

nuestra gestión en la comunicación, en el trabajo en equipo, si adquirimos la práctica
de planificar y evaluar, etc., estaremos poniendo medios para gestionar mejor, y de
esa manera ser capaces de impulsar, a través de los proyectos, nuestras estrategias de
transformación social.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA METODOLOGÍA COMÚN

PARA LA GESTIÓN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRÍA?
Durante los últimos años han existido significativos avances en la calidad técnica de
los proyectos en Fe y Alegría. La mejora de la calidad de los proyectos, sin embargo, ha
venido en no pocas ocasiones desde las exigencias de otros. Si bien siempre ha existido
la voluntad interna de mejorar nuestros procesos de gestión, la carga de trabajo, la alta
rotación del personal de las áreas de proyectos y la complejidad de los procesos de
transición subsiguientes, junto a las escasas oportunidades de formación específica en
el contexto latinoamericano, explican, entre otras razones, este itinerario de crecimiento
de “fuera hacia dentro”.
Durante la vigencia del II Plan Global de la Federación Internacional de Fe y Alegría, y

especialmente en la ejecución de los distintos proyectos del Programa 6 “Sistemas de
Gestión y Sostenibilidad Institucional”, se ha procurado generar las bases para un proceso
de formación permanente en el componente de Gestión del Ciclo de Proyectos.
La concepción de este documento pretende ser la base teórico-práctica de la formación

que debe implementarse en la Fase III del Programa 6 (2008-2010), fase que incluye,
además, el acompañamiento presencial y virtual, el intercambio de experiencias y
trabajo en red, la devolución de los procesos de aprendizaje, así como la implantación
de GESPRO como herramienta principal para la gestión de proyectos en Fe y Alegría, que
también ayudará a unificar nuestros criterios de trabajo.1
La intención del itinerario de la formación en la gestión del ciclo de proyectos que se
1 Para obtener mayor información sobre la herramienta de gestión de proyectos acudir a GESPRO en el
Glosario.
4
INTRODUCCIÓN
promueve desde el Programa 6 es converger nuestras dinámicas internas de mejora

de la calidad con los procesos dados en los desafíos y oportunidades de financiación
externa. En cierto modo se trata de adelantarnos a las exigencias de las agencias y estar
preparados para un entorno cada vez más exigente y más competitivo, fundamentalmente
con la voluntad de ofrecer un mejor servicio a quienes forman parte de Fe y Alegría,
los y las participantes.
Fe y Alegría funciona con una estructura de red y por lo tanto no desconoce la

oportunidad de aprender unos de otros como vía de fortalecimiento. En este sentido,
el documento recoge los aportes y la experiencia que los responsables de proyectos de
las Fe y Alegría nacionales volcaron en los espacios de reflexión propuestos en sucesivos
talleres internacionales desde el año 2002, así como las propuestas de la Coordinación
de Proyectos de la Federación y las recomendaciones de la Comisión Internacional del
Programa 6,
Este documento es una primera edición que seguramente tendrá que ser revisada
y mejorada cada cierto tiempo, porque tanto la organización de Fe y Alegría como
el contexto de la cooperación son cambiantes. En la medida que se extienda la
implantación de GESPRO en las Fe y Alegría cambiarán procesos y herramientas que
deberán ser tomados en cuenta en futuras ediciones.
EL PROYECTO UNA HERRAMIENTA COMÚN PARA DIVERSAS AGENCIAS Y FE Y

ALEGRÍAS
Aunque cada agencia cuenta con sus propias especificidades, conocemos bien que
existen herramientas estándar y exigencias comunes. Por otra parte tenemos una
tipología de acciones de desarrollo también similar entre las Fe y Alegría y, cada vez
más, marcos compartidos de intervención que se expresan en proyectos nacionales
que conforman un programa internacional y proyectos plurinacionales dentro de líneas
temáticas y ámbitos coincidentes (por ejemplo, Calidad de la Educación, Educación
Básica, Educación Técnica, Informática Educativa, Educación a Distancia, Educación
Especial, etc.).
Al crecimiento en la importancia del proyecto como instrumento dentro de nuestro

modelo de financiación, no es ajena la necesidad de que el personal ligado al impulso
de los procesos en las Fe y Alegría nacionales conozca nociones básicas de lo que supone
la ejecución dentro de la lógica de los proyectos. Por tanto, también este documento
puede ser una herramienta para fortalecer las capacidades gerenciales de las personas
implicadas en llevar adelante la ejecución de los planes institucionales de desarrollo,
puesto que, además, reivindica la importancia y necesidad del trabajo en equipo como
principio de gestión.
5
EL PROYECTO DESDE LA IDENTIDAD DE FE Y ALEGRÍA
Según el Ideario Internacional del Fe y Alegría (XV y XVI Congresos Internacionales

Mérida (Venezuela) y San Salvador (El Salvador), 1984 y 1985) la Identidad de Fe y
Alegría se resume en:
• Fe y Alegría es un Movimiento de Educación Popular que nacido e impulsado por la

vivencia de la Fe cristiana, frente a situaciones de injusticia, se compromete con el
proceso histórico de los sectores populares en la construcción de una sociedad justa
y fraterna.
• Fe y Alegría hace una opción por los pobres, y en coherencia con ella escoge los
sectores más necesitados para realiza su acción educativa y de promoción social;
desde allí dirige a la sociedad en general su reclamos constante en búsqueda de un
mundo más humano.
De esta manera los proyectos en Fe y Alegría siempre deben tener un enfoque dirigido a
promover el cumplimiento de la misión institucional, preservar y fortalecer la identidad
del Movimiento. En todo caso, deben ser proyectos que tomen en cuenta el compromiso
con los procesos históricos de los sectores populares y promuevan al trabajo con los más
necesitados, tanto en la acción educativa como en la promoción social. También deben
ser proyectos que contengan en todos los casos un constante reclamo a la sociedad por
la búsqueda de un mundo más humano.
Y de manera general un proyecto elaborado desde Fe y Alegría, como se establece en el

Ideario, debe siempre tratar de alcanzar los siguientes dos objetivos del Movimiento:
• Promover la formación de hombres y mujeres nuevas, conscientes de sus

potencialidades y de la realidad que los rodea, abiertos a la trascendencia, agentes
de cambio y protagonistas de su propio desarrollo.
• Contribuir a la creación de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan

posible el compromiso de una Fe cristiana en obras de amor y de justicia.
LA RELACIÓN ENTRE LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y LOS PROYECTOS
La acción de Fe y Alegría es una acción estratégica. En los países y en la Federación

se han definido de manera participada planes plurianuales que recogen la expresión
organizada del deseo institucional de cambio, dentro de su contexto local, nacional e
internacional, en un sentido determinado, para un grupo de participantes definido y,
además, de un modo evaluable, que permite medir sus logros y ofrece insumos para el
aprendizaje institucional. “La Planificación estratégica es un instrumento para el cambio
y para impulsar y promover la toma de decisiones en función de ese cambio.”2
2 En “La Planificación Estratégica en Fe y Alegría”, 2007, p. 17.
6
INTRODUCCIÓN
ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
El documento tiene dos partes y un glosario:
• La primera se acerca de un modo más conceptual, aunque aterrizado en la realidad

institucional de Fe y Alegría, a las nociones básicas: el concepto del proyecto y sus
características, y el ciclo de proyectos y sus fases.
• La segunda, tomando como referencia el ciclo de proyectos en Fe y Alegría, se acerca

de un modo práctico a los procesos y acciones que deben llevarse a cabo a lo largo
de la vida de un proyecto.
• Al final del documento se presenta un glosario que pretende ayudar a precisar

ciertos conceptos claves para la comprensión del documento.
7
EL CICLO DE PROYECTOS
EN FE Y ALEGRÍA
1
CAPÍTULO 1
EL CICLO DE PROYECTOS
EN FE Y ALEGRÍA
1. EL PROYECTO DESDE LA MIRADA ESTRATÉGICA
Desde la perspectiva estratégica, el proyecto es una toma de decisión institucional y se

convierte en una herramienta para dicho cambio y debe, por lo tanto, ser coherente
con la planificación, acogiéndose en las líneas de acción, resultados y programas que
estructuran la planificación estratégica.
Aunque se ha avanzado en la creación de una cultura común de la planificación estratégica

en Fe y Alegría, encontraremos estructuras y nomenclaturas distintas en función de las
características y decisiones de los países. En lo que ahora nos ocupa, veremos enseguida,
un proyecto debe impulsar el plan estratégico, siendo éste un criterio clave a la hora de
decidir si apostamos o no por la formulación, presentación y eventual ejecución del
mismo.
El plan estratégico es la expresión organizada y participada del deseo institucional

de alcanzar un determinado escenario (imagen objetivo) gracias a transformaciones
sociales e institucionales (objetivos estratégicos).
El programa (dentro de un plan estratégico) recoge los resultados de un objetivo

operativo, expresando así lo que se quiere lograr en el área temática del mismo al
finalizar la vigencia del Plan. Por lo tanto, los resultados de un programa constituyen
el marco de intervención de los proyectos.
El proyecto es un instrumento o herramienta -no la única- para el impulso de los

programas incluidos en el plan estratégico y responde a una doble función:
• son pasos precisos en la concreción de uno o varios resultados de un programa

(con objetivos y resultados determinados, recursos necesarios para alcanzarlos y
tiempo definido para su ejecución)
• son herramientas para la financiación del plan a través de terceros.
¿UN PROYECTO PUEDE ESTAR REFERIDO A DISTINTAS LÍNEAS DE ACCIÓN, RESULTADOS

O PROGRAMAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO?
Las combinaciones son muchas, por eso podemos afirmar que sí, un proyecto puede
responder a distintas líneas, resultados o programas de la planificación estratégica,
aunque generalmente la lógica interna que se les exige aconseje cierto tipo de unidad
11
1
ligada a la transformación o innovación que persigue un proyecto. También dependerá
de cómo se haya articulado el plan.
La unidad puede venir determinada por elementos distintos al del programa, resultado
o línea de acción. Por ejemplo, por lo geográfico o por el ámbito escolar en el que se
interviene, y en ambos casos puede proponer avances en temáticas variadas –recogidas
Proyectos
El ciclo de
en distintos programas del plan estratégico- que tengan como participantes al mismo
colectivo o la misma ubicación.
¿UN PROGRAMA, UN RESULTADO O UNA LÍNEA PUEDEN ESTAR SOPORTADOS POR

DISTINTOS PROYECTOS?
De forma todavía más natural, una línea de acción, un resultado o un programa del plan
estratégico puede estar apoyada por proyectos distintos, sea sucesivamente o al mismo
tiempo.
¿POR QUÉ UN PROYECTO DEBE NECESARIAMENTE ENCAJAR EN EL PLAN

ESTRATÉGICO?
Como se ha dicho, el plan estratégico constituye, en Fe y Alegría, el marco de referencia

inicial en la identificación y formulación técnica de los “proyectos”. Suponiendo que
contamos con el activo del proceso de reflexión y participación que supone formular un
plan estratégico, ¿qué sentido tendría proponer proyectos al margen del mismo?3
No se trata simplemente de comprobar si nuestros proyectos coinciden con nuestro plan,

sino que durante su estudio y en la fase de identificación verifiquemos que desarrollen
e impulsen la estrategia institucional. La coincidencia posterior no les da valor, lo que
les da valor, lo que les legitima es su utilidad en función de que sean fruto de nuestra
proyección estratégica.
Por lo tanto la Planificación estratégica debe ser el referente previo a la decisión de

implementar o no un proyecto.3
Ante los retos y desafíos de la pobreza, planificamos para dotar de mayor eficacia y
coherencia al trabajo, para poder auto-revisarnos e identificar así estrategias novedosas
que impacten positivamente en la calidad de vida de los participantes.4 Un proyecto
“estratégico”, es decir aquel que impulsa la planificación estratégica de la que nos hemos
dotado, perseguirá también estos fines.
Planificar requiere el compromiso de toda la institución.5 En la misma medida, un

proyecto “estratégico” debe estar basado en el trabajo en equipo y contar con la
participación de los distintos actores que forman parte del mismo.
3 Nos detendremos sobre esto al hablar de la Fase de Identificación de los proyectos

4 En “La Planificación Estratégica en Fe y Alegría”, 2007, p. 18 y ss.
5 Ídem.
12
1
¿PUEDEN EXISTIR PROYECTOS “FUERA” DEL PLAN ESTRATÉGICO?
La planificación estratégica no se puede convertir en una camisa de fuerza que

nos inmovilice en nuestra acción, sino que debe entenderse de manera dinámica y
perceptible a cambios o a determinadas circunstancias que justifiquen la existencia de
proyectos fuera del plan estratégico. Veamos alguna casuística:
Proyectos
El ciclo de
• Proyectos de emergencia: Es lo que sucede por ejemplo en las situaciones de
emergencia producidas por catástrofes naturales. Fe y Alegría, en determinadas
I.
circunstancias6, puede promover la ejecución de proyectos de emergencia en
comunidades en las que estamos presentes. Probablemente no sean proyectos que
encajen en nuestra planificación estratégica ni que la impulsen, sin embargo encajan
perfectamente con nuestros valores institucionales y con nuestro propio sentido de
inserción en los barrios y comunidades populares.
• Proyectos no estratégicos: Esa flexibilidad en lo estratégico puede verse puesta a

prueba ante oportunidades de financiación o cambios en el contexto que, por los
tiempos de decisión, aconsejen impulsar un proyecto que no encaja en nuestro plan
y que necesariamente debe ser tomado antes de que el plan estratégico se evalúe
o se revise. Si se opta por ello debe tener un efecto y un reflejo posterior en el plan
estratégico, reacomodándolo y legitimando así la decisión tomada.7
Si se dan estas circunstancias, debe intentar garantizarse una decisión lo más participada
posible, consciente de las implicaciones que va a tener respecto a lo acordado en el plan
y a los recursos y tiempos de nuestros planes operativos. Este segundo escenario debe
tener un carácter excepcional, ya que en la medida que nuestra cartera de proyectos, en
un ejercicio, recoja una alta incidencia de este tipo de intervenciones fuera del plan, nos
estará denunciando que nuestra planificación estratégica ha sido fruto de un proceso
poco acertado.
EL CARÁCTER ESTRATÉGICO DE LOS PROYECTOS FEDERATIVOS
Los proyectos federativos no deben ser ajenos a las planificaciones estratégicas

nacionales. El primer paso es preguntarse si encajan e impulsan la planificación en el país
y ésta debe incorporarlos. Generalmente, por sus temáticas, no suele haber conflictos
en el plano estratégico, pero sí en el plano operativo.
Por eso, desde el nivel operativo, es responsabilidad de los programas federativos

socializar las implicaciones de la participación de las Fe y Alegría en los proyectos y
responsabilidad de ellas el incorporar en su plan operativo anual qué supone el hecho
6 Aunque no seamos “expertos” en emergencia ni sea nuestra misión fundamental atenderlas, muchas veces
nuestra presencia en la comunidad puede proporcionar respuestas rápidas y eficaces por la cercanía, por
el acceso desde nuestra institucionalidad a fondos específicos, por nuestra capacidad de acopio y llegada a
las zonas afectadas, etc.
7 En cuanto a la necesaria re acomodación del plan nos referimos, obviamente, a proyectos que sean
significativos en nuestra acción global, bien en contenidos, bien en volumen de recursos y/o de tiempo.
13
1
de sumarse a un proyecto federativo desde un punto de vista doble, el de los procesos
y el de los recursos.
Se necesita lograr un adecuado aterrizaje y engranaje de los proyectos federativos en las

dinámicas y procesos nacionales. Es necesario garantizar que la negociación política que
se da en las instancias directivas trascienda y sea conocida y asumida por los equipos
Proyectos
El ciclo de
nacionales que deberán después asumir la ejecución de estos proyectos.
Para ello es imprescindible que los/as implicados/as en la Fe y Alegría nacional conozcan

en profundidad la lógica global de los proyectos federativos Los proyectos federativos
deben, igualmente, someterse, en todas sus fases, al principio de participación, ya que se
corre un mayor riesgo de incoherencia en la definición de sus elementos básicos cuando
es el personal del programa o el equipo de proyectos de la Oficina de Coordinación
General de la Federación quien asume las tomas de decisión en su diseño. Por ello, es
fundamental prever y trabajar con tiempos suficientes para canalizar las particularidades
de intervenciones que se ejecutarán en una gran diversidad de puntos geográficos.
LA DINÁMICA INSTITUCIONAL IMPULSADA POR LA “CARTERA DE PROYECTOS” DEBE

SER ESTRATÉGICA
Se ha visto la ubicación que puede tener un proyecto en relación a un plan estratégico y

sus programas, propuestas o líneas de acción. En la medida en que se tengan proyectos
fuera del plan no sólo se estarán dilapidando esfuerzos que nos dificultarán alcanzar los
objetivos estratégicos y operativos del mismo, sino que además se estará yendo hacia
otra parte. La alerta debe saltar no tanto por lo que no se hizo respecto al plan, sino por
lo que se está haciendo efectivamente al ejecutar proyectos fuera de él.
La Fe y Alegría nacional debe dar seguimiento a la dinámica institucional que se
implementa a través de los proyectos, garantizando que sea una dinámica coherente
con su plan estratégico.
A. Varios proyectos desarrollan un programa, propuesta o línea de acción del plan estratégico
B. Un proyecto a�ende a dis�ntos programas, propuestas o líneas estratégicas
C. Proyectos fuera del plan estratégico
14
1
En cualquier momento de evaluación del plan institucional debe medirse el carácter
estratégico de la cartera8 de proyectos en su conjunto. No es posible establecer un
criterio porcentual que represente una señal de alerta, pero en circunstancias normales
este grupo de proyectos “fuera del plan” no debería representar un porcentaje
significativo de la cartera. Es una buena práctica dar un seguimiento a la progresión de
los proyectos en función de la estrategia, en la medida que la estrategia está dirigida a la
Proyectos
El ciclo de
transformación social y el proyecto es un medio para el desarrollo de la estrategia.9
Se puede pensar en que la frontera de alarma se sitúe entre el 10 y el 15% de la cartera.
I.
En las evaluaciones intermedias (o finales) del plan se debe preguntar por la bondad de
esos proyectos, y en su caso incorporarlos a la planificación estratégica o desechar su
ejecución, respetando siempre los compromisos ya adquiridos con terceros.
Para este análisis global de la cartera de proyectos en una Fe y Alegría nacional debe
definirse un responsable. En el caso que exista una comisión o una persona con funciones
delegadas para el seguimiento y/o impulso del plan estratégico, pueden ser ellos/
as mismos los/as responsables. En otro caso la misma dirección nacional o el órgano
directivo colegiado deben asumir esta tarea. Siempre los insumos para este análisis los
puede proporcionar el/la responsable del área o departamento de proyectos.
el proyecto en nuestro modelo de financiación
El Movimiento Fe y Alegría ha optado por un modelo de financiación en el que tiene un

peso significativo los fondos que provienen de agencias nacionales e internacionales
de cooperación10, cuyo instrumento estándar es el “proyecto”.
Han aumentado significativamente tanto el volumen de fondos canalizados a través de

esta figura, el número de proyectos, así como la complejidad tanto en su formulación
como en su seguimiento y cierre. Fe y Alegría propone proyectos caracterizados por
procesos de gestión transparente y participativa, procesos ordenados y evaluables,
procesos -en definitiva- capaces de incidir en la resolución de problemas prioritarios de
aquellas comunidades en las que Fe y Alegría se inserta y de las que es parte.
8 La cartera de proyectos se puede medir teniendo en cuenta el volumen de recursos financieros ligados a
cada uno de los proyectos que la conforman. Otros indicadores o criterios pueden referirse bien al número
de unidades de gestión, bien al tiempo de ejecución que cada una de estas representa, etc.
9 GESPRO (o una herramienta similar) puede permitir fácilmente levantar esta información a través de un
filtro si se completa el campo al dar de alta al proyecto en la base de datos.
10 De la integración financiera realizada en el 2005-2006 sobre las cuentas consolidadas de las 16 Fe
y Alegría latinoamericanas, cerca del 19% de los fondos provenían de agencias de cooperación, con un
volumen total superior a los 35 millones de dólares.
15
1
El proyecto, en Fe y Alegría, es un instrumento al servicio de las estrategias de
transformación social que buscan generar cambios duraderos y positivos en las
comunidades participantes.
En este sentido se entiende un proyecto como un instrumento que contribuye al

logro de objetivos superiores mediante estrategias que impulsan procesos “de
Proyectos
El ciclo de
transformación social basados en los valores de justicia, participación y solidaridad,

y en la imprescindible coherencia entre la práctica y dichos valores, que no pueden
quedar al margen de los retos de la realidad”11
El proyecto se entiende siempre dentro de un “plan estratégico”, el cual debe ser

referente obligado en la construcción, seguimiento y evaluación de los proyectos en Fe
y Alegría.11
2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
a. El concepto
Existen numerosas definiciones en los manuales de gestión de proyectos y de la

metodología de “El Enfoque del Marco Lógico”. Se toma por ejemplo el que recoge los
elementos clásicos de la definición. “Proyecto: Una intervención planificada destinada
a lograr ciertos objetivos específicos dentro de un presupuesto dado y dentro de cierto
período de tiempo.12 No es necesario por lo tanto crear un concepto que ya está
ampliamente consolidado y explicado por los expertos.
Pero sí que es importante reescribir este concepto en el contexto de Fe y Alegría,

resaltando aquellos elementos que deberían caracterizar cualquiera de los proyectos y
que pueden servir para el control de la calidad de los mismos.
A continuación se propone una definición para luego desarrollar cada uno de sus
elementos.
Un proyecto en Fe y Alegría comprende (1) una lógica de intervención completa y

coherente (2) orientada a transformar de manera positiva y duradera una situación
que afecta (3) a un número determinado de personas.
(4) Desde la participación y a través de (5) una propuesta de innovación, el

proyecto se ejecuta (6) en un tiempo y lugar definido y (7) con unos recursos
predeterminados. Los proyectos de Fe y Alegría (8) están insertos en estrategias de
transformación social de mayor alcance, es decir son coherentes con la estrategia
institucional y prevén (9) la sostenibilidad de sus transformaciones desde la
perspectiva institucional, social y económica.
11 Ideario Internacional de Fe y Alegría.

12 El enfoque del marco lógico. IUDC-UCM Madrid, 1997.
16
1
b. Características del Proyecto
1. Lógica de Intervención completa y coherente: Estará definida por los objetivos que
el proyecto persigue, vinculados al plan estratégico institucional y a los procesos
de identificación realizados. La propuesta que el proyecto hace redundará en la
consecución de unos resultados cuantificables; estos surgen desde la realización
Proyectos
El ciclo de
de actividades organizadas que cuentan con los recursos que se tiene, con los que
hacen falta y con los procesos que caracterizan el accionar de Fe y Alegría.
I.
2. Orientada a transformar de manera positiva y duradera una situación. Más allá
del enfoque tradicional en la cooperación en la que se vinculan los proyectos
a la resolución duradera de problemas concretos, la práctica de las Fe y Alegrías
señala que muchos de sus proyectos se planean desde el enfoque del servicio;
están orientados, por lo tanto, a la continuidad de los mismos, a su ampliación o
aprovechar oportunidades de mejora.
Un proyecto en Fe y Alegría se orienta a la transformación positiva y duradera de

una situación, bien sea un problema, una oportunidad, la mejora o ampliación de
un servicio, un desafío…, es decir con un enfoque amplio de la intervención, el del
servicio, que integra el enfoque del problema pero lo supera. Todos los proyectos
deben estar orientados a transformar una situación, capacidad que está dada
por la pertinencia de la intervención en relación a las demandas, necesidades o
expectativas de la población.
En el planteamiento de la justificación de un proyecto será preciso proponer siempre,

con claridad, en qué medida y de qué manera ese servicio, esa oportunidad de
mejora, ese desafío, resuelve o aporta a la problemática final que lo justifica.
Muchas veces, en la identificación y en la formulación de proyectos se tendrá que

recuperar los elementos de la “identificación primera”, es decir aquella que justifica
la existencia del servicio mismo y/o de nuestra estrategia institucional y que, por
ende, explica la promoción de esta iniciativa concreta que es el proyecto.
3. Que afecta a un número determinado de personas. En la medida en que los

proyectos son pasos precisos para el avance o logro institucional enmarcado en
determinadas estrategias de transformación social, el proyecto debe identificar con
17
1
claridad quiénes son los “participantes”13 del mismo. Y debe hacerlo con el mayor
detalle posible.
El proyecto prevé un número determinado de participantes, y los desagrega

según el tipo de intervención que se puede plantear, entre otros, por algunos
de los siguientes criterios: Género (hombres, mujeres, niños, niñas); Rangos de
Proyectos
El ciclo de
Edad; Grados escolares (básica, inicial, primaria, secundaria, bachillerato, etc.);

Procedencia (contexto y ámbito de la intervención: urbano, rural, sierra, selva,
costa, etc., según el caso); Étnico, especialmente cuando se trabaja con población
indígena; Especialidad Educativa (Técnica y su nivel, Radial, Educación especial, etc.).
También en los proyectos educativos si están o no contemplados en la currícula
formal (Educación Formal vs Informal, Alternativa, etc.).
4. Desde la participación (la de los participantes). La participación debe estar presente

de modo inmediato en un proyecto en todas sus fases. Los proyectos no son fruto
de un especialista (técnico de proyectos) o de un mandato o visión de un director,
junta directiva u otro órgano de poder dentro de la institución, sino que son la
expresión concreta de la interpretación de la realidad compartida por el personal
de las distintas áreas (dirección, servicios pedagógicos o académicos, formación,
relación con la comunidad, etc.) junto con el personal de los centros educativos
(comunidad escolar en un sentido amplio) u otras unidades de intervención, y muy
especialmente de la población participante del barrio o de la comunidad donde
dicha intervención se quiere implementar (comunidad educativa)14. A su servicio es
al que trabajan los/as técnicos de proyectos, y no desde su iniciativa propia.
Este carácter participativo debe expresarse en todas las fases de la gestión del ciclo de
proyectos, pero debe estar asegurada de manera principal durante su identificación,
formulación y ejecución15.
5. A través de una propuesta de innovación. El proyecto siempre generará algún

producto, un bien o un servicio, “algo que antes no estaba”, material o intangible,
consumible o no consumible.
La innovación existe en la medida que relacionamos el “beneficio” que se obtiene

con el/la participante que lo adquiere o disfruta (docentes que adquieren
competencias).
13 Como se verá más adelante, en Fe y Alegría, se prefiere hablar de participantes o protagonistas frente
a la terminología más habitual de beneficiarios/as utilizada por el común de las agencias. Esto tiene la
intención de enfatizar una relación bidireccional de iguales, y el principio de la participación como uno de
los rasgos principales y transversales de un proyecto en Fe y Alegría, descartando expresiones que parecen
subrayar una relación unidireccional, de la institución hacia la persona, en vez de relaciones bidireccionales
propias de la educación popular.
14 Para profundizar en los conceptos de comunidad escolar y comunidad educativa en Fe y Alegría se
recomiendan los documentos del Congreso Internacional del 2006 de Cochabamba, Bolivia.
15 Se verá más adelante cómo articular la participación en las distintas fases del ciclo de vida de un
proyecto.
18
1
Este ejercicio es importante porque nos dará los insumos normalmente a nivel de
resultados esperados, o bien a nivel de indicadores del objetivo específico.

6. En un tiempo y lugar definidos. Otras de las expresiones de concreción de un
proyecto la conforman el tiempo, que se estimará en la identificación y en la
formulación del proyecto relacionando cada actividad con un período determinado
Proyectos
El ciclo de
para ser completada16.

7. Con unos recursos predeterminados. El proyecto debe contar con una serie de
I.
recursos (humanos y materiales) predeterminados. Estos recursos son los que deben
permitir realizar las actividades propuestas en los tiempos definidos.

8. Están insertos en estrategias de transformación social de mayor alcance, es decir
son coherentes con la estrategia institucional.17 Otra de las características de un
proyecto en Fe y Alegría es su carácter estratégico.

Esta característica identifica el por qué y el para qué se realiza el proyecto. Está
directamente vinculada al objetivo específico de la intervención enmarcado en un
proceso de transformación mayor (objetivo general del proyecto).

9. Prevén la sostenibilidad de sus transformaciones desde la perspectiva institucional,
social y económica. Se comparte aquí dos definiciones complementarias de cómo
se debe entender la sostenibilidad:
»»“El grado en que las instituciones del país anfitrión seguirán persiguiendo el
objetivo después de que se termine la asistencia del proyecto”18
»»“Probabilidad de que los efectos positivos de un proyecto (bienes, capacidades,

instalaciones o servicios mejorados) se mantengan durante un largo período de
tiempo después de que finalice la asistencia externa”19
La primera de ellas, quizá de un carácter técnico menor, es sin embargo muy

importante y se liga al carácter estratégico del proyecto. El enmarcarlo en una
planificación estratégica de más largo alcance, que recoge la expresión del deseo
institucional de cambio, nos da una primera clave de fortaleza de la sostenibilidad
del proyecto; siempre incorporado a procesos de transformación social de mayor
alcance y avalados por y desde la participación de los y las protagonistas.

La segunda definición lleva a intentar responder a cuestiones básicas que deben
plantearse en el momento en que se diseña el proyecto y no al finalizarlo: ¿qué
pasará con la innovación que ha traído un proyecto cuando termina la financiación
16 Generalmente se expresará el tiempo necesario para realizar una actividad en meses.
17 Se verá su importancia en la siguiente sección.
18 "El enfoque del marco lógico” IUDC-UCM Madrid, 1997. Glosario.
19 Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos. Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA).
2002. Glosario.
19
1
externa?, ¿cómo se garantiza que además de positiva sea duradera?, ¿con qué
recursos será mantenida?, etc.
Esta reflexión que, como se señaló, debe anticiparse en el momento de la

identificación y formulación de un proyecto, debe tener al menos un triple enfoque:
el institucional, el social y el económico20.
Proyectos
El ciclo de
3. Concepto y lógica del ciclo de proyectos en Fe y Alegría
a. Concepto del ciclo de proyectos en Fe y Alegría21
El ciclo de proyectos puede definirse como la sucesión de etapas que van desde la
identificación de necesidades, alternativas y objetivos, pasando por la planificación
e implementación de actividades encaminadas a satisfacer dichas necesidades y
lograr dichos objetivos, hasta la evaluación de los resultados conducente a una
nueva identificación de necesidades. Siempre en el marco del Plan Estratégico
y dentro de la amplitud de procesos de desarrollo en los que Fe y Alegría está
inmersa.
En Fe y Alegría definimos 4 fases en el ciclo de vida de un proyecto que responden

realmente a seis tipos de procesos y acciones: (1) la Identificación, (2) la negociación y
formulación, (3) la ejecución y seguimiento y (4) el cierre del proyecto -innovación y
aprendizaje.
El criterio de agrupación son los tiempos en que se dan cada una de ellas, por eso la fase
2 y la fase 3 contemplan dos procesos íntimamente relacionados pero que conllevan
20 En la parte II se aporta una tabla que recoge distintos elementos a tener en cuenta para cada uno de estas
tres perspectivas de la sostenibilidad.
21 Basado parcialmente en Biggs and Smith. 2003
20
3. CONCEPTO Y LÓGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRÍA
1
distintas responsabilidades y contenidos. De modo estricto la vida del proyecto está
compuesta por estas cuatro fases que la completan y que de modo cíclico van alimentando
una a la otra.22
Este documento abordará la sucesión lógica de fases dentro de un proceso estándar,

aunque, en ocasiones, se resaltarán excepciones22 que, por su relevancia o frecuencia,
Proyectos
El ciclo de
conviene tener en cuenta para la formación y en la práctica.
Además, en Fe y Alegría se reconoce; una etapa previa23, que es la que viene determinada
I.
por nuestro plan estratégico como marco referencial y mandato para la priorización e
identificación de nuestras intervenciones de desarrollo y de fortalecimiento; y una etapa
final que, con independencia de la puesta en marcha de nuevos proyectos, se refiere a
la continuidad de servicios. Si bien el proyecto termina con su cierre, en Fe y Alegría
se quiere explicitar una “quinta” fase que muestra el cambio o innovación generada en
el servicio y la sostenibilidad de la intervención. En cualquier caso la continuidad del
servicio mejorado debe darse con o sin recursos de un nuevo proyecto.
Por último, para completar el marco, se propone un proceso transversal: la evaluación,

en cuanto supone diversos momentos en el ciclo de gestión de un proyecto: evaluación
inicial o diagnóstica, evaluación procesual (a lo largo del proceso de ejecución),
evaluación intermedia (a medio proceso), evaluación final (a la conclusión del proceso),
evaluación diferida (después de un tiempo de concluido el proceso). Por otra parte
también se propone la inclusión enfoques transversales24 que deben formar parte del
accionar de Fe y Alegría: la participación, educación en valores, equidad de género,
interculturalidad y cuidado del medio ambiente. Estos enfoques deben estar, con mayor
o menor presencia, a lo largo y ancho de la vida del proyecto.
Siempre es adecuado contemplar, en cada fase, la lógica global del ciclo de proyectos.
Tener en cuenta esta lógica global en todas las fases permite una mejor planificación de
lo que supone la gestión del proyecto, favorece la continuidad de los procesos de fondo,
dota de una mayor coherencia interna y genera un orden que hace más aprovechable
los insumos distintos que cada fase ofrece.
22 El ciclo de proyectos comporta la sucesión temporal de sus fases. Es más, para que una se dé ha tenido
que desarrollarse en gran parte la inmediatamente anterior.
Sin embargo en ocasiones este proceso lógico puede verse alterado. La negociación puede iniciar incluso
antes de la identificación, y ésta puede ampliarse en la formulación e incluso su ampliación incorporarse
como una actividad en la ejecución, puede ser necesario un ejercicio de formulación anual en proyectos
plurianuales dentro de las tareas de seguimiento, etc.
23 Algunos autores no la reconocen, sobre todo en la literatura que abarca el proyecto directamente como
unidad de estudio. Sin embargo otros autores, generalmente en manuales de proyectos de corte institucional,
sí la explicitan como un punto de partida, algunos la llaman Fase 0, otros, programación (institucional).
Para Fe y Alegría la planificación estratégica es punto de partida (y de llegada como se verá más adelante)
de los proyectos.
24 Los enfoques son determinadas formas de ver, observar, percibir la realidad; determinadas perspectivas
desde las cuales la realidad es comprendida y desde los cuales se interviene en ella tratando de ajustarla a
la visión que tenemos de ella. Estos prismas desde los cuales percibimos la realidad inciden en toda nuestra
intervención. Es por ello que la mirada, la perspectiva o el enfoque es transversal a la intervención en la
realidad. Los proyectos son las herramientas que nos ayudan, institucionalmente, a intervenir en la realidad.
En este sentido las miradas, perspectivas o enfoques que tenemos de la realidad inciden en toda la gestión
del ciclo de un proyecto.
21
1
b. Fases principales en la gestión del ciclo del proyecto
A continuación se explica rápidamente el significado de cada una de las fases que han
sido presentadas anteriormente como parte del ciclo de vida del proyecto. El siguiente
gráfico presenta de manera resumida algunos de los pasos principales en cada una de
las fases del ciclo.
Proyectos
El ciclo de
Fase 1. La identificación
El ciclo inicia con la identificación del proyecto, la cual debe responder a una necesidad o
problema prioritario, a una oportunidad de mejora o a la continuidad del servicio siempre
aportando una innovación, en el marco de la planificación estratégica institucional.
Desde lo estratégico, la identificación tiene como objetivo el análisis de la situación que

enfrenta el proyecto, y debe estar apoyada en el principio de la participación, a través de
diagnósticos y otras herramientas. Si bien el área de proyectos debe ofrecer los apoyos
técnicos que sean necesarios o incluso la coordinación de esta fase, la responsabilidad
de su impulso recae en el personal a cargo de los procesos de desarrollo de la institución
(servicios pedagógicos, formación, etc.) y en los centros educativos u otras unidades de
intervención (centros comunitarios, etc.).
En esta fase se sitúa la idea que motiva el proyecto en su contexto para validarla y
concretarla desde el mismo. Se interpreta la realidad desde la gente y se opta, en ese
medio, por la mejor estrategia para llevarla a cabo.
22
1
Generalmente, además del marco que ofrece el plan estratégico y la programación
anual operativa que la concreta (la etapa previa en la vida del proyecto), es aconsejable
un ejercicio de planificación anual de proyectos25, cuyos objetivos son (1) establecer
las prioridades de intervención, perfiles o preproyectos (proyectos prioritarios) para
un ejercicio determinado) y (2) identificar agencias (intermedias o finales) en las que
ubicarlos para su financiación.
Proyectos
El ciclo de
La propuesta de planificación anual de proyectos es responsabilidad del equipo de
proyectos, pero la decisión definitiva y aprobación de esa cartera de negociación
I.
depende de la dirección nacional o del órgano directivo que, en función de su reglamento,
disponga cada Fe y Alegría (Consejo Directivo, Consejo de Coordinadores de Área, etc.)
No se debe confundir la planificación anual de proyectos con la fase de Identificación.

La planificación anual de proyectos es un proceso de gestión y decisión institucional.
La identificación, en relación con cualquier proyecto priorizado, se intensifica tras la
decisión institucional, llegando en su finalización a ofrecer los insumos necesarios para
la etapa de formulación y negociación del proyecto.
Fase 2. La negociación y formulación del proyecto25
La negociación y la formulación del proyecto son ejercicios que se dan en paralelo.26
La negociación es la fase en la que se discute con la agencia en base a un proyecto

ya identificado, que por lo tanto cuenta con una primera aproximación detallada a sus
elementos esenciales: la situación sobre la que se quiere incidir (la identificación del
problema, necesidad, oportunidad), las alternativas para ello y el escenario de logro o
transformación que se quiere alcanzar (marco lógico, presupuesto y cronograma).
Por la parte de Fe y Alegría, la negociación culmina con la presentación del proyecto

formulado y presentado; por parte de la agencia termina con la aprobación, una
aprobación parcial (que puede implicar reformulación) o con la denegación del
proyecto.
La formulación consiste en el ejercicio de integrar y documentar de manera ordenada,

de acuerdo a la normativa, requerimientos y formatos de la agencia, el proceso preciso
de desarrollo que se quiere impulsar con el proyecto.
Es decir, que la negociación va de la mano de la formulación de la propuesta. Y el proyecto

formulado y presentado es el producto conjunto de la interacción de la negociación y
la formulación de la propuesta. Por lo tanto, dicho de otro modo, la fase del ciclo que
recoge la negociación y la formulación es la que transforma un proyecto identificado en
un proyecto formulado y presentado.
25 Ver apartado 4 La cartera de Proyectos. Planificación de nuevos proyectos.

26 Incluso la negociación muchas veces empieza antes de la identificación, en la medida en que no son pocas
las ocasiones en las que una agencia se dirigirá a Fe y Alegría sugiriendo un posible proyecto a presentar.
23
1
Tanto la negociación como la formulación del proyecto es responsabilidad del área
de proyectos. En la formulación se debe ir contrastando el avance de los productos
con el personal que va a estar implicado en la ejecución, porque formular no es otra
cosa que interpretar (y traducir a los requerimientos y formatos de la agencia) los
insumos obtenidos en la identificación y, si es necesario, ampliar el ejercicio mismo de
identificación. Previo a la presentación deberá confirmar con los responsables (dirección
Proyectos
El ciclo de
u órgano revestido de autoridad en la Fe y Alegría) el producto final.
Generalmente, la negociación con la agencia que realiza el equipo de proyectos es

fundamentalmente técnica. Previa, y a veces paralelamente, se dará una negociación de
carácter más político que recaerá algunas veces en la coordinación de proyectos, otras
en la dirección nacional o en alguna persona designada por ésta.
24
1
Fase 3. La ejecución y seguimiento del proyecto
Aprobado el proyecto, se entra en la fase de ejecución y seguimiento. Durante esta fase el

personal de las áreas implicadas implementarán la propuesta de acuerdo a los objetivos
y a la programación determinados en el diseño de la formulación y aprobado por la
agencia, es decir ejecutarán el proyecto, teniendo en cuenta, además, la planificación
Proyectos
El ciclo de
operativa institucional al igual que en las fases anteriores; mientras que el área de
proyectos dará seguimiento, es decir monitoreará la correcta aplicación de los recursos
y el avance en el cumplimiento de la matriz de intervención aprobada, para lo cual es
I.
fundamental realizar un acompañamiento sistemático y continuado de la ejecución.
Por el tipo de intervenciones y de estructuras organizativas de las Fe y Alegría, en

ocasiones, los equipos de proyectos asumen labores de ejecución (especialmente en
proyectos que implican construcción o dotación o en algunos proyectos de fortalecimiento
institucional). En la medida de lo posible es necesario separar funciones en personas
distintas y transparentar al máximo los procesos de gestión que implican la ejecución,
por una parte, y el seguimiento, por otra.
En el seguimiento se evidencian los informes de avance de carácter externo, es decir,

aquellos que hay que entregar a la agencia. Sin embargo es básico establecer mecanismos
internos, con mayor periodicidad, que permitan ir a la institución monitoreando
adecuadamente, adelantándose a los eventuales problemas o desviaciones que puedan
surgir en la ejecución.
Fe y Alegría cuenta con GESPRO como la herramienta a través de la cual se puede dar un
seguimiento casi en tiempo real a los avances de la ejecución, no sólo en lo económico,
sino también en el seguimiento de actividades y resultados.
El seguimiento de los proyectos no sustituye al seguimiento de los planes operativos

de cada área, aunque proporcione insumos claves para ello. Son tareas y conceptos
distintos y conviene no confundirlos.
Más allá de los informes de avance (internos o externos), el seguimiento es el análisis/

monitoreo continuo de la ejecución del proyecto a fin de poder tomar las decisiones
adecuadas que garanticen la fidelidad con lo diseñado o permitan la solicitud en tiempo
y forma de los cambios que sean necesarios.
Durante el seguimiento se asegura el éxito de la intervención y, en la medida que el

proyecto sea realmente estratégico y la estrategia transformadora, se asegura la mejora
de la calidad de vida de los/as participantes y se asegura la participación efectiva de los
donantes y de las agencias de cooperación en contribuir en los procesos de desarrollo
de Fe y Alegría. Esto evidencia la ética de la gestión institucional que también es
transversal al ciclo de proyectos.
25
1
Desde que se selecciona la agencia es muy importante conocer las bases reguladoras
de las convocatorias. En la mayoría de los casos existen contratos entre la agencia
intermedia y la Fe y Alegría que recogen algunas especificidades que se deben tener en
cuenta en la ejecución y seguimiento de un proyecto.
Fase 4. El cierre, innovación y aprendizaje

Proyectos
El ciclo de
Aplicada la totalidad de los recursos programados para le ejecución de las actividades

previstas en el período de ejecución del proyecto, se pasa a la fase de cierre, en la que
hemos querido resaltar dos conceptos; innovación y aprendizaje. En esta fase se verifica
el nivel de cumplimiento del proyecto, desde un punto de vista técnico y económico, se
recoge toda la documentación de soporte, expresamente las fuentes de verificación que
señaladas en la formulación, otros documentos de interés y todos los soportes de la
actividad bancaria ligada al proyecto y del gasto realizado. Con toda esta información,
dentro de los plazos y requerimientos establecidos, se debe realizar un informe final del
proyecto.
Al margen de cumplir con este requisito de información al donante y a través de él, esta
fase es aquella en la que se debe, por primera vez, evaluar la innovación que ha traído el
proyecto y extraer los aprendizajes de todos los procesos puestos en marcha. El área de
proyectos se caracteriza por ser un espacio donde se concentra información que puede
resultar interesante para otras instancias de Fe y Alegría.
En Fe y Alegría, la fase última de continuidad del servicio supone funcionar con las
capacidades instaladas, que se han creado o ampliado a raíz de la implementación
del proyecto. En ocasiones se acuerdan evaluaciones ex post, o se puede conseguir
financiamiento para ellas. Siempre es importante facilitar los insumos a los responsables
respectivos de cómo la intervención ha supuesto un cambio en un contexto para una
población determinada.
c. La planificación del ciclo del proyecto
La planificación de un proyecto debe tomar en cuenta todas las fases por las que éste
atraviesa. La dinámica institucional de fe y Alegría acostumbra delimitar la planificación
al proceso de ejecución, y no se suelen prever productos, recursos, tiempos y personal
para las etapas anteriores (identificación, formulación, negociación) ni para después de
su finalización.
Teniendo presente que el presupuesto de un proyecto contempla los fondos necesarios

para su ejecución, todos estos elementos deben ser tenidos en cuenta a la hora de
planificar el ciclo del proyecto, pensando en qué recursos son necesarios; específicamente,
qué tiempos y qué financiación requerimos para identificar, formular, dar seguimiento
y cerrar un proyecto.
Generalmente, en los presupuestos de un proyecto se incluyen costes indirectos, en
26
1
ocasiones se permite también incluir costes de identificación, de evaluación o auditorías,
etc., pero en el fondo esto es una cuestión de gestión institucional, de gerencia que
sobrepasa a este documento. La dirección de Fe y Alegría debe analizar si los fondos
obtenidos a través de los proyectos aprobados son suficientes para la realización de las
actividades propias del área.
Proyectos
El ciclo de
Lo que se pretende ahora es explicar el papel del área de proyectos que debe garantizarse
para una exitosa gestión de la intervención en cada una de sus fases. En este apartado
se describen sintéticamente los elementos clave de cada fase del ciclo: objetivo,
I.
responsable, papel del área de proyectos (tabla 1) y productos y herramientas (tabla 2)
que luego se desarrollarán en la parte II del documento.
TABLA 1
OBJETIVOS Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES EN LAS FASES DEL CICLO
Papel del área de

OBJETIVO Responsable /s Proyectos
Interpretar la Apoyo técnico para los

Áreas de contenidos
realidad que rodea procesos ligados a la
o funciones de la Fe
a un problema Identificación, especialmente
y Alegría (académica,
determinado para el análisis de problemas,
pastoral, formación,
problemática y objetivos y alternativas.
promoción social,
verificarla en relación Fomentar la mayor
(1) acción pública, etc.).
con los lineamientos participación.
IDENTIFICACIÓN Con la participación
del plan estratégico Apoyar en la interpretación
de centros escolares,
para obtener la lógica del problema /
unidades de
idea del proyecto objetivo que centra el
intervención y
y desarrollar los proyecto. En ocasiones
participantes del
insumos básicos para asumir la coordinación de la
proyecto.
su formulación identificación.
Conocer las
particularidades Generalmente llevará la
y requerimientos negociación desde un punto
de las agencias, de vista técnico, construyendo
(2a)
adecuar la propuesta Área de proyectos y/o la formulación de acuerdo
NEGOCIACIÓN
y convencer a Dirección. a los requerimientos, y
la agencia de la explicando a la agencia lo
conveniencia y sustantivo de por qué apoyar
pertinencia de su este proyecto.
apoyo.
Ordenar y volcar los insumos

Obtener un producto
de la identificación en el
de acuerdo a
Área de proyectos en formulario del proyecto.
los formatos y
coordinación con los Construir los presupuestos
(2b) requerimientos de la
eventuales ejecutores con el área de administración.
FORMULACIÓN agencia que recoja
y con el apoyo del área Verificar con los eventuales
el deseo de cambio
de administración. “ejecutores” que lo volcado
propuesto por Fe y
corresponde a lo identificado
Alegría
27
1
Papel del área de
OBJETIVO Responsable /s Proyectos
Áreas de contenidos
o funciones de la Fe
y Alegría (académica,
Apoyar a los ejecutores en la
pastoral, formación,
comprensión y adecuación
Proyectos
El ciclo de
La realización de las promoción social,

de la lógica propuesta y
actividades recogidas acción pública, etc.)
de los recursos previstos
(3a) en el proyecto con el apoyo de
con la ejecución misma,
EJECUCIÓN conforme a su administración y
articulándola al plan de
aprobación (lógica y proyectos. También
trabajo del área y de la
recursos). se involucran centros
institución.
escolares, unidades
de intervención y
participantes del
proyecto.
Recuperar la información de
los ejecutores a través de
determinadas herramientas
y/o procedimientos y
volcarla en los formatos de
Garantizar la correcta
seguimiento exigidos.
ejecución y el éxito de
Obtener la documentación
la intervención.
técnica (fuentes de
verificación y otros anexos) y
Obtener productos
económica (en relación con
(informes técnicos Área de proyectos
(3b) administración / contabilidad)
y económicos) de con apoyo de
SEGUIMIENTO Anticipar posibles diferencias
carácter interno administración
entre lo formulado y lo
y para la agencia
ejecutado y, en su caso,
de cooperación
proceder a las solicitudes de
que incidan en la
cambio que sean precisas.
correcta ejecución del
Tomar en cuenta y analizar los
proyecto
factores externos o hipótesis
planteadas en la formulación
u otros factores que incidan
en el desarrollo de la
propuesta.
Volcar la información
global de la ejecución en
Obtener productos
los formatos de informe
finales técnicos Área de proyectos
exigidos por el financiador.
y económicos de con apoyo de
Recopilar y analizar toda la
justificación del administración
documentación técnica y
proyecto.
(4) económica vinculada a la
CIERRE ejecución
Innovación y Orientar el proceso
Aprendizaje Dependerá de la
global de ejecución al
intencionalidad pero
análisis de la realidad
generalmente tendrá un papel
en contraste con el Especialistas (internos o
presencial y de aporte en las
inicio y a la obtención externos)
entrevistas o ejercicios que el
de aprendizajes
evaluador haga referente al
(incluidos los de
proyecto.
gestión)
28
1
TABLA 2
PRODUCTOS y HERRAMIENTAS EN LAS FASES DEL CICLO2728
PRODUCTOS CARÁCTER DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS27
Análisis de la situación del
Proyectos
El ciclo de
país o la región.
Se trata de un perfil
que contiene una
Análisis del Plan Estratégico
aproximación de los
Fe y Alegría
I.
elementos básicos del
Proyecto Obligatorio
Proyecto: Matriz de
Pre-formulado Árbol de Problemas y
Intervención; Descripción
Objetivos; Análisis de
de Participantes,
Alternativas
Presupuesto y
Cronograma.
Diagnósticos participativos y
Diagnósticos temáticos
Diagnósticos temáticos.
La Línea de Base nos da
la foto de partida de la
IDENTIFICACIÓN
Entrevistas personales y por

situación que enfrenta
grupos focales.
Línea de Base /
28
el proyecto antes de su
Evaluación ex Recomendable ejecución. Es básica para
Levantamiento de
ante la medición del alcance
información relevante.
del proyecto en cuanto a
la transformación que se
Definición de variables e
pretende.
indicadores a tomar en
cuenta en la formulación.
El estudio de
prefactibilidad nos
permite evaluar las
condiciones sociales,
Estudio políticas y económicas
Recomendable
Prefactibilidad que pueden incidir
positiva y negativamente
durante la ejecución
del proyecto y una vez
finalizada la misma
27 Se recomienda leer el contenido de la columna “Herramientas” teniendo presente la definición de

cada opción propuesta en el sentido amplio que tienen en el glosario; ya que las opciones, más allá de
herramientas en el sentido estricto, representan procesos, fases, tareas, entre otros.
28 Como se verá en el siguiente capítulo la Línea de Base podría desarrollarse en las fases de formulación
o incluso en la ejecución si se consigue financiación. Existen también financiaciones para la realización de
identificaciones participativas. El seguimiento de la línea de base puede dar insumos muy relevantes no sólo
para el seguimiento de un proyecto determinado sino también para el propio plan institucional.
29
1
PRODUCTOS CARÁCTER DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
El producto que
Reuniones con los
presentaremos a
equipos nacionales y
consideración de la
departamentales, de
Proyecto agencia debe contener
Obligatorio centros educativos y/o otras
Proyectos
El ciclo de
Formulado toda la información

unidades de intervención.
detallada y ajustada
a los formatos de la
agencia.
NEGOCIACIÓN Y FORMULACIÓN
Recopilación de
La documentación documentación anexa
soporte anexos institucional (memorias,
institucionales, de estatutos, auditorías
contexto, técnicos anuales, etc.)
Anexos Obligatorio y económicos que
fortalezcan o completen Descripción del contexto
las afirmaciones de intervención; informes
recogidas en el técnicos; cotizaciones; cartas
formulario del proyecto. de aval;
etc..
En función del tiempo

pasado desde la
Diagnósticos temáticos.
identificación es
aconsejable actualizar
Línea de Base Entrevistas personales y por
Recomendable la información de
Actualizada grupos focales.
los indicadores de
partida que describen
Levantamiento de
la realidad en la que
información relevante.
intervendrá el proyecto.
Generalmente se firmará
Contratos Obligatorio un convenio entre la
EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
agencia y la Fe y Alegría
Independientemente
de ser una exigencia de
la agencia la apertura
de cuenta bancaria
Estructura exclusiva. Para cada
Financiera Recomendable proyecto esta es una
Adecuada práctica que garantizará
un seguimiento más
cercano, menos
complicado y mucho
más transparente.
30
1
Especialmente en los
proyectos plurianuales,
es necesario que los
equipos responsables Reuniones de equipo.
Proyectos
El ciclo de
de la ejecución,
Programación
Necesario reprogramen el Talleres de socialización.
Operativa
cronograma y
presupuesto integrando Reuniones con participantes.
I.
los ajustes y precisiones
que sobre la marcha se
fueron detectando.
Integración de Informes de
actividades entregados por
los/as responsables de la
ejecución de las mismas.
Talleres de socialización
de avance con los equipos
ejecutores.
En función de un
Recopilación de
seguimiento adecuado
Informes documentación soporte de
estos informes pueden
Internos de Necesario actividades.
darse con periodicidad
seguimiento
de corte mensual o
Coordinación con las áreas
bimensual.
contables y administrativas
para el consolidado de
saldos y gastos del proyecto.
GESPRO o similar
Registros de herramientas
informáticas dirigidas a
proyectos: GESPRO, MS
Projecto similar.
De acuerdo a los
contratos y a la
normativa se entregarán
Informes a la agencia informes
Externos de Obligatorio de avance, técnicos Igual que el anterior.
Seguimiento y económicos
generalmente de
carácter semestral o
anual.29
29
29 Cada vez es más habitual el establecimiento de calendarios de informes ligados a un porcentaje de

ejecución económica, sobre los cuales se liberan pagos de la subvención aprobada.
31
1
Especialmente en
proyectos plurianuales,
es recomendable, a Diagnósticos participativos y
mitad de ejecución Diagnósticos temáticos.
Actualización hacer una evaluación del
Proyectos
El ciclo de
de la Línea de avance de la situación Entrevistas personales y por

Recomendable
Base (evaluación que enfrentaba el grupos focales.
durante) proyecto. Esto nos
puede permitir reajustar Levantamiento de
nuestros indicadores información relevante.
e introducir cambios
necesarios.
En función de
los ejercicios de
seguimiento se
pueden detectar Talleres de socialización
Información o anticipadamente con los equipos
problemas en la
Solicitudes de Eventual responsables y/o con las
ejecución que nos
Cambio obliguen a informar áreas de administración y
o a solicitar cambios contabilidad.
sustanciales30 en el
planteamiento del
proyecto.
Cierre de contratos.
Integración de Informes de
actividades entregados por
los/as responsables de la
ejecución de las mismas.
Talleres de socialización
De acuerdo a los de avance con los equipos
contratos y a la ejecutores.
normativa se entregará a
la agencia informe final Recopilación de
de cierre en el que se documentación soporte de
actividades.
reportará la información
Informe Final Obligatorio
consolidada del proyecto Análisis de actividades y
tanto técnica como ejecución económica, ver
económica así como coherencia entre ambos.
toda la documentación
vinculada a la ejecución Coordinación con las áreas
del mismo contables y administrativas
para el consolidado de
saldos y gastos del proyecto.
La implementación
de GESPRO facilitará
enormemente la
consolidación de la
información.
30
30 Se entienden por cambios sustanciales: (1) los que afectan a la matriz al nivel del Objetivo Específico
o resultados, (2) los que suponen cambios en la ubicación geográfica del proyecto, (3) los que afectan a
la cualidad de los/as participantes y (4) las desviaciones presupuestarias iguales o mayores al 10% (en
ocasiones sobre el presupuesto global, en ocasiones sobre la subvención aprobada).
32
1
Tomando la Línea de Diagnósticos participativos y

Base, al finalizar el Diagnósticos temáticos.
proyecto retomaremos
Evaluación Final los indicadores que Entrevistas personales y por
Recomendable
Proyectos
El ciclo de
Interna describían la situación grupos focales.
que enfrentaba el
proyecto y mediremos Levantamiento de
su progreso. información relevante.
I.
En coordinación
con contabilidad y
En algunas ocasiones es
administración el
exigida por la agencia,
responsable de proyectos
Auditoría externa Eventual en otras incluso se
participará y asesorará a
prevén fondos en el
los auditores en el trabajo
proyecto.
tanto en la sede como en los
centros educativos
El cierre de contratos
no es una práctica
muy habitual con
las agencias que en
algunas ocasiones
Cierre de emiten certificados de
Contratos y aprobación del informe.
Necesario
Transferencia de En los proyectos en los
Bienes que se han adquirido
equipamiento o se han
realizado obras hay que
dejar cerrado el tema
de la titularidad de los
mismos.
De carácter interno o
externo, al margen de
la actitud valorativa
que debemos tener
después de cualquier Diagnósticos participativos y
proyecto (bien en un Diagnósticos temáticos.
nuevo proceso de
Evaluación Ex identificación, bien Entrevistas personales y por
Eventual
Post en la continuidad del grupos focales.
servicio) es bueno
en intervenciones Levantamiento de
significativas realizar información relevante.
evaluaciones por
expertos pasado
un tiempo tras la
finalización del proyecto
33
1
4. La cartera de proyectos y la planificación de nuevos proyectos
¿Quién decide en Fe y Alegría impulsar un determinado proyecto y en

qué momento?
La cartera de proyectos está constituida por todas aquellas unidades de gestión que se
Proyectos
El ciclo de
encuentran entre las fases de identificación y de cierre. Es decir todos aquellos proyectos
que tienen (o pueden tener) consecuencias en la carga de trabajo. Pero ¿cómo llega un
proyecto a incorporarse a la cartera?, ¿quién toma la decisión?, ¿quién lo propone?
Como se explicó anteriormente el ejercicio anual de planificación de nuevos proyectos
tiene dos finalidades:
• Priorizar, de todas las iniciativas que lleguen desde las distintas áreas o centros
educativos o unidades de intervención, aquellas que finalmente se presentarán a la
negociación con las agencias.
• Identificar para cada una de las iniciativas priorizadas la agencia (intermedia o final)
con la que se cree más oportuno y posible negociar la financiación del Proyecto.
Cada Fe y Alegría cuenta con roles y funciones de sus departamentos e instancias.

Siempre con el marco referencial del plan estratégico, que supone tanto un deseo
institucional como un mandato, la propuesta de qué proyectos y qué agencias debería
realizarla el área de proyectos, pero la decisión debe tomarla el director/a nacional, o
el órgano de gobierno colegiado con autoridad para ello.
La propuesta debe hacerse en base al menos a estos elementos: (1) el plan

estratégico y el plan operativo anual institucional; (2) el diálogo continuado y
estrategias participativas que permitan conocer las necesidades de las áreas, de los
centros y de los participantes y otros medios para el análisis de la realidad social;
(3) la comunicación constante con el equipo coordinador y el director nacional que
generalmente manejarán la relación política con las agencias.31
Es básico garantizar y facilitar los canales de recogida e identificación de necesidades

hacia el área de proyectos. Dependerá mucho de la dimensión de la Fe y Alegría
Nacional, de su estructura (por ejemplo si está centralizada en una oficina nacional o
no) y es esencial el trabajo en equipo. La responsabilidad en este caso debe ser del o
la coordinador/a de cada área: Académica, Formación, Pastoral, Acción Pública, etc.32
El encargado/a de proyectos, o una persona del equipo designada por él/ella, debe
reunirse con cada uno/a de ellos/as para recoger e integrar la información. También hay
que considerar, cuando se dan, los espacios de evaluación institucional de medio año o
31 En muchas ocasiones el/la coordinador/a del área de proyectos forma parte de los órganos colegiados de
gobierno. En cualquier caso debe garantizarse en las reuniones de este órgano espacios y tiempos previos
para conocer la proyección de los responsables de cada área y formar con mejor criterio la propuesta de
prioridades en proyectos.
32 Es recomendable que también participen miembros clave de esos equipos, especialmente los vinculados
directamente con los actores más ligados al público final a donde llegará la intervención
34
4. LA CARTERA DE PROYECTOS Y LA PLANIFICACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS
1
final, así como las reuniones de las instancias de coordinación directa y las visitas a las
diversas unidades de gestión institucional (colegios, programas, áreas, regiones, etc.)
La priorización de propuestas junto con la identificación de agencias debe permitir

construir un escenario realista de los proyectos que se pueden garantizar durante un
ejercicio. La base de la experiencia acumulada de estos ejercicios anuales de planificación
Proyectos
El ciclo de
permitirá cada año un mayor acierto y el aumento del índice de proyectos presentados
y aprobados.
I.
Es posible que existan más proyectos estratégicos que oportunidades de financiación.

En esos casos la comisión encargada de la planificación, el director nacional o el órgano
de gobierno, deben decir qué es prioritario, porque son estas personas e instancias las
que tienen la visión de conjunto de la institución.
La planificación anual de proyectos33 permite tener un orden interno para manejar con
transparencia y realismo las expectativas de los centros educativos, de las distintas áreas,
de las regionales, etc., organizar los tiempos de trabajo o alimentar el plan operativo
anual.
33 Habrá que definir los tiempos para realizar este ejercicio, no tienen que ser coincidentes con el año
natural, o el año contable, o con el calendario escolar. Más bien se debe pensar en los calendarios de las
principales agencias y ajustarse a ello. También hay que tener en cuenta que el proceso global de las dos
primeras fases del ciclo de proyectos podría demorarse entre 6 y 10 meses, o más tiempo en ocasiones, y
este es un elemento que obliga a cierto análisis de previsión.
35
1
En la medida en que se tenga una buena planificación, se estará mejor preparado para
dar respuesta a las oportunidades o tiempos que en determinadas ocasiones piden las
agencias.
Desde el momento que se cierra el proceso de planificación de nuevos proyectos se

puede iniciar el impulso de la fase de identificación de cada uno de ellos. Y con las
Proyectos
El ciclo de
agencias, en especial con aquellas intermedias más cercanas, se puede iniciar procesos
de negociación globales (es decir para varios proyectos) o particulares adelantando el
inicio de la fase de negociación.
5. Los actores en el ciclo del proyecto y su participación
a. Los Actores que participan en la gestión del proyecto
Hay una multiplicidad de actores implicados en la vida del proyecto, desde la gente, los
y las participantes, hasta agencias intermedias y finales.
Debe reconocerse a Fe y Alegría en el papel que representa durante todo el ciclo del
proyecto, ya que es la institución que articula de manera operativa las iniciativas de
agencias o instituciones financiadoras con las iniciativas surgidas desde las necesidades
de los beneficiarios. Fe y Alegría constituye el socio local o entidad ejecutora del
proyecto.
Es conveniente hacer un repaso, aunque sea ligero, de las categorías de involucrado/a

y de los papeles que juegan en las distintas fases del ciclo del proyecto. Se presentan a
continuación dos tablas. Una referida a actores dentro de Fe y Alegría, y otra a actores
externos. Se recogen aquellos más habituales aunque no los únicos. Y para cada uno de
ellos se recogen sus principales funciones y roles en las fases del ciclo del proyecto. Antes
de proponer las tablas que contienen esta información se muestra muy brevemente a
que se hace mención.
1. Actores al interior de Fe y Alegría
• PARTICIPANTES: En un sentido amplio aquellos con y para los que está pensada
la intervención bien de forma directa bien de forma indirecta. Los que viven en
el ámbito de la ejecución del proyecto (alumnos /as, usuarios /as, comunidades
educativas, agrupaciones de padres y madres, asociaciones barriales, organizaciones
comunitarias, población en general en las áreas de intervención).
• UNIDADES EJECUTORAS: Son las áreas de contenido de Fe y Alegría, bien en la

oficina nacional, en las regionales o departamentales o zonales, o incluso en los
propios centros educativos o comunitarios, u otras unidades de intervención:
Servicios Educativos, Promoción Social o Acción Comunitaria, Pastoral, Acción
Pública, Formación, etc.
36
5. LOS ACTORES EN EL CICLO DE PROYECTOS Y SU PARTICIPACIÓN
1
• COORDINADOR EJECUTIVO DEL PROYECTO: Esta figura, que no siempre va a estar
presente, es muy recomendable especialmente en proyectos de mediana y gran
envergadura. Una persona del equipo ejecutor que centraliza los procesos de
ejecución de un proyecto determinado.
• UNIDAD DE PROYECTOS: Su rol es ser el punto de articulación entre las necesidades
Proyectos
El ciclo de
e intereses institucionales con las opciones de financiación. El personal de la unidad
de proyectos tiene que articularse e insertarse en las diversas áreas, tiene que tener
capacidad de lectura de las situaciones, teniendo en claro que el trabajo que realiza
I.
es de servicio y apoyo.
• UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN / CONTABILIDAD: En Fe y Alegría se manejan distintos

modelos organizacionales. Aquí se agrupa administración y contabilidad por la
relación estrecha de sus funciones al margen de que se trate o no de departamentos
separados.
• DIRECCIÓN / EQUIPO DIRECTIVO: La expresión de la autoridad en Fe y Alegría

también varía en función de cada nacional. En ocasiones las funciones que se señalan
a la dirección estarán total o parcialmente delegadas en un subdirector/a, en una
instancia superior o incluso, algunas veces, en la coordinación de proyectos.
2. Actores al exterior de Fe y Alegría
• AGENCIA INTERMEDIARIA: Hay que distinguir entre el rol de una agencia final o
una agencia intermediaria. Ésta es aquella que sirve de canal (generalmente con
más valor añadido que el simple canal) para acceder a fondos de agencias finales.
Entreculturas, Alboan, Intermón, Manos Unidas, etc., son ejemplos de esta figura.
Estas mismas agencias pueden funcionar como agencias finales cuando disponen
fondos propios para la financiación de uno de los proyectos. En estos casos suelen
asumir las funciones descritas para la agencia intermedia y las de la agencia final.
• REPRESENTANTE DE LA AGENCIA INTERMEDIA (PERSONAL EXPATRIADO): Empieza

a ser más frecuente, sobre todo en el caso de ONGD, que las agencias intermediarias
actúen a través de la presencia de personal expatriado, cooperantes o figuras afines,
que están desplazados en nuestros países. Son personal de la agencia intermedia y
realizan acciones de fortalecimiento, acompañamiento y seguimiento de acuerdo a
las funciones que cada una de estas agencias haya dispuesto.
• FINANCIADOR (AGENCIA FINAL): El Financiador o agencia final es aquella institución

u organización, de carácter público o privado, nacional o internacional, con
presencia física en el país o no, que dispone de fondos a ser empleados en procesos
de desarrollo. Se puede acceder a estos fondos bien de manera directa, bien de
forma indirecta a través de las agencias intermedias. Para el caso del ámbito de este
documento nos estamos refiriendo a fondos que se gestionen a través de proyectos,
no a donaciones o patrocinios directos que adopten otras metodologías.
37
1
• OFICINA DEL FINANCIADOR (AGENCIA FINAL) EN NUESTRO PAÍS: Algunos
financiadores o agencias finales que no siendo nacionales (AECID, UNIÓN EUROPEA,
UNICEF, PNUD, etc.) cuentan con oficinas o delegaciones en nuestros países y
mantienen relaciones directas con las Fe y Alegrías incluso aunque su financiación
esté mediada por una agencia intermedia.
Proyectos
El ciclo de
• PROVEEDORES (de servicios, asesorías o bienes). CONTRATISTAS: Todas aquellas

personas físicas o jurídicas que, en el marco de una financiación concreta, ofrecen
servicios o bienes: desde una empresa constructora hasta un experto pedagogo.
• AUTORIDADES PÚBLICAS (NACIONALES): Aquellas instituciones públicas

nacionales cuando no actúan como agencia financiadora: ministerios (educación
preferentemente), delegaciones provinciales o municipales del gobierno central,
municipalidades, cabildos, etc.
A continuación se precisan los roles que cada uno juega en las fases del ciclo del
proyecto. El punto de partida para comenzar la fase de identificación es el de un
proyecto (perfil o anteproyecto) prioritario incluido en la planificación anual. Por lo
tanto es una prioridad institucional aprobada por la Dirección.
TABLA 3
Responsabilidad de los involucrados en cada etapa
de la gestión de proyectos.
Etapas de la Gestión de Proyectos

Principales
Involucrados 1. 2.a 2.b 3.a 3.b 4.
Identificación Negociación Formulación Ejecución Seguimiento Cierre
1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRÍA
En función
Avalan el deseo de del contenido
Plantean las
implementar un del proyecto
necesidades o
proyecto. podrán tener
problemas que los Pueden
Asumen el un papel activo Suministran
afectan. Sugieren participar con la Valoran los logros
Participantes compromiso que y deberán ser información y
alternativas de documentación de del proyecto
les correspondería escuchados sobre valoración
solución. Participan aval al proyecto.
al momento de las alternativas
en los talleres de
iniciar la ejecución que durante la
identificación.
del proyecto. ejecución se
planteen.
Suministran la
información y
Suministran la
documentación
Comunican las información y
técnica de soporte
necesidades de Proveen documentación
Unidades para el informe
los destinatarios información Son los máximos técnica de soporte
ejecutoras de Fe y final que realizan
finales y, en que pueda ser responsables para los informes
Alegría (pedagogía, Dan los insumos los de Proyectos
ocasiones, los relevante en la fase de llevar a cabo de seguimiento
servicios para el diseño y la u otras áreas
representan. de negociación las actividades que realizan los de
educativos, formulación del (los mismos
Son los grandes a petición del conforme proyectos u otras
formación pastoral, proyecto. ejecutores) según
responsables personal de al proyecto áreas (los mismos
acción pública, la distribución de
en los talleres y proyectos y/o de la aprobado. ejecutores) según
etc.) funciones de la Fe
actividades de la dirección. la distribución de
y Alegría.
Identificación funciones de la Fe
Evalúan el
y Alegría.
cumplimiento del
proyecto.
38
1
Principales
Es el punto
de referencia
de la unidad
Proyectos
El ciclo de
de proyectos
Máximo para obtener
Participa en la
Coordina los responsable de la la información
formulación del
trabajos de los/ Es el canal de realización de las técnica y la
proyecto ya que Gerencia el cierre
as implicados la información actividades. documentación
debe verificar que del proyecto.
en la ejecución. relevante que Propone la soporte para el
Responsable del la lógica propuesta Participa en la
I.
En la fase de se solicite desde programación seguimiento.
proyecto desde la unidad sistematización
Identificación la unidad de operativa de la Realiza reuniones
de proyectos es de lecciones
puede facilitar los proyectos o la intervención. La periódicas con el/
coherente con el aprendidas.
talleres con los Dirección. articula con el plan los responsable/s
trabajo del equipo
participantes. operativo del área. del seguimiento
ejecutor.
para analizar
la ejecución y
tomar las medidas
correctoras
necesarias.
Integra el
seguimiento
como un proceso
continuo y ligado a
la ejecución.
Integra la
información
técnica y
económica para Responsable de
los informes de realizar y entregar
seguimiento a la agencia los
internos y externos informes finales,
(agencia). Analiza integrando la
los saldos frente información que
a la ejecución recibe de los
de actividades, ejecutores y de
Una vez aprobado
da alertas de administración
socializa la lógica
Responsable de baja ejecución y adjuntando la
Apoyo técnico del proyecto con
la formulación el de actividades documentación
en las labores Responsable de los/as ejecutores
proyecto con los o presupuesto soporte técnica y
Unidad de y talleres de la presentación del mismo.
insumos facilitados al equipo económica.
proyectos identificación y/o técnica en la Puede coordinar
por los ejecutores. ejecutor y al área Analiza, sistematiza
coordinación de negociación. la programación
Integra los administrativa. y socializa
la fase operativa de la
presupuestos. Analiza, promueve las lecciones
intervención.
y apoya la toma aprendidas
de decisiones con el resto de
que permitan la involucrados.
correcta ejecución Acompaña a
del proyecto. auditores y
Informa y/o solicita evaluadores
las modificaciones externos y
sustanciales y participa de las
no sustanciales entrevistas.
a las agencias
financiadoras.
Informa a la
Dirección y/ o en
las instancias de
coordinación sobre
el seguimiento a
los proyectos
39
1
Principales
Registro contable
de los gastos por
centro de costo de
Apertura de Recopila
Proyectos
El ciclo de
proyecto.
cuentas. justificantes,
Recopilación de
Gestión de análisis de saldos
Apoya a proyectos facturas, apoyo al
contratos. y gastos, prepara
Unidad de Apoyo logístico a en la obtención de análisis de saldos y
Solicitudes de los informes
Administración / las actividades de cotizaciones y en gastos, preparación
desembolso. Caja económicos.
Contabilidad identificación. la formulación de de informes
chica del proyecto. Es el referente para
presupuestos. económicos.
Desembolsos a los los procesos de
Participa de las
ejecutores. auditoría.
reuniones de
seguimiento junto
a ejecutores y
proyectos.
Participa de la
Lleva el peso
A instancias de socialización de
político en la
Supervisa el encaje proyectos, o los resultados. Es
negociación
de la identificación por iniciativa una pieza clave
(obtiene la Firma de contrato.
desde la propia, participa de los procesos
información Firma de cheques.
planificación Supervisa el del análisis del de evaluación.
Dirección de Fe y relevante sobre Supervisión
estratégica y la producto final seguimiento Legaliza la
Alegría y Equipo tiempos, montos, general del
visión de conjunto. y autoriza su y autoriza las transferencia de
Directivo etc.). Orienta proceso de
Reafirma la entrega. modificaciones bienes en su caso.
y comunica a ejecución.
prioridad y sondea sustanciales Ofrece
proyectos los
posibilidades de que hayan de recomendaciones
resultados de
financiación. solicitarse a la de futuro y
esa negociación
agencia sostenibilidad.
política.
TABLA 4
Responsabilidad de los involucrados en cada etapa de la gestión de
proyectos

Principales
ACTORES EXTERNOS A FE Y ALEGRÍA
Apoya
técnicamente y
Aporta los Apoya y recibe
Selecciona la recibe el informe
Puede ofrecer formatos y Recibe los fondos los informes de
agencia final. final y lo presenta
orientaciones recomendaciones de la agencia seguimiento y
Facilita la a la agencia final.
técnicas, para el llenado final. Acuerda los presenta a la
información Participa en la
sectoriales, de los mismos. el calendario agencia final.
relevante sistematización de
Agencia geográficas. Supervisa y apoya de desembolso Apoya y presenta
para ajustar la lecciones.
Intermedia Puede participar técnicamente la y seguimiento las solicitudes
propuesta a Participa
directamente en elaboración del Propone contrato y de modificación
las políticas y y/o propone
actividades de Proyecto. lo firma. Resuelve sustancial
prioridades propias auditorías.
identificación y/o Presenta el dudas sobre la que requieren
y/o de la agencia Recomienda
financiarlas. proyecto a la ejecución. aprobación de la
final. acciones futuras:
agencia final. agencia final.
continuidad del
servicio.
Representante
Puede participar Puede ser el canal
de la agencia Apoyo directo y Apoyo directo y
Puede participar y/o apoyar en de comunicación Apoyo a las tareas
Intermedia presencial a las presencial a las
y/o apoyar los el rescate de o el primer descritas en el
(Personal tareas descritas en tareas descritas en
trabajos de información referente de apoyo rol de la agencia
Expatriado en el el rol de la agencia el rol de la agencia
identificación. relevante para la de la agencia intermediaria.
país o en la zona intermediaria. intermediaria.
negociación. intermedia.
geográfica)
40
1
Principales
ACTORES EXTERNOS A FE Y ALEGRÍA
Recibe y aprueba
los informes
finales.
Proyectos
El ciclo de
Recibe y aprueba Según las
los informes de normativas y bases
seguimiento. En aplicables, sus
Propone y firma
Puede proveer algunos casos servicios técnicos
Facilita (directa o convenios o
información Fija los formatos esta aprobación y de auditoría
indirectamente) contratos bien
relevante sobre y requerimientos supone 2º y 3º pueden realizar
sus prioridades y con la agencia
I.
sus prioridades para la desembolsos. revisiones de los
políticas. intermedia, bien
y políticas de presentación del informes y de la
con Fe y Alegría
cooperación. Bien proyecto. Recibe y aprueba documentación
Financiador Fija los tiempos, Transfiere los
directamente, Aprueba, total las solicitudes soporte hasta en
montos y otras fondos. En algunos
bien a través o parcialmente, de modificación ocasiones por 5
características casos aprueba
de documentos o deniega los sustancial del años.
básicas para planes operativos
ligados a sus proyectos que se le proyecto. Cierra los
el ajuste del o líneas de base
convocatorias de presentan proyectos y los
proyecto. como previos al
financiación. Ocasionalmente contratos.
envío de fondos.
exige auditorías Recibe auditorías
o evaluaciones externas y
intermedias. evaluaciones y las
aprueba en el caso
de que estuviesen
contempladas.
Oficina del
financiador Asumen una Asumen una Asumen una Asumen una Asumen una Asumen una
(Oficinas técnicas presencia directa presencia directa presencia directa presencia directa presencia directa presencia directa
de Cooperación, del rol de la del rol de la del rol de la del rol de la del rol de la del rol de la
delegaciones, etc.) agencia final al agencia final al agencia final al agencia final al agencia final al agencia final al
en el caso de ser tener ubicación en tener ubicación en tener ubicación en tener ubicación en tener ubicación en tener ubicación en
un financiador no el país. el país. el país. el país. el país. el país.
nacional
Realizan trabajos En el caso de

y entregan asistencias técnicas
productos en es interesante su
Proveedores Suministran Suministran la
Facilitan y Facilitan y el marco del participación en
de servicios, referencias sobre documentación
actualizan actualizan proyecto, siempre cualquier trabajo
asesorías o bienes. bienes, servicios y soporte ligada a los
cotizaciones cotizaciones de acuerdo a de sistematización
Contratistas costos. trabajos realizados.
contratos según y/o evaluación que
las exigencias del se realice respecto
financiador al proyecto.
Hay oportunidades
y recursos que
ofrecen desde
el Ministerio
Autoridades
de Educación u En determinados
Públicas
otros que pueden Aportan la casos puede ser
(Gobierno Central, Son actores clave Ofrecen
servir como documentación En función de lo interesante su
municipalidad, por su capacidad documentación
contrapartida que acredita sus dispuesto por el participación en la
otros) de avalar nuestras soporte de sus
dentro de la aportes o sus proyecto sistematización y/o
especialmente propuestas aportes
lógica de un avales evaluación de los
en el ámbito
proyecto (salarios proyectos.
educativo
de docentes,
instalaciones,
equipos, cursos,
materiales, etc.)
41
1
b. Papel de los participantes en las fases de gestión de proyectos. El principio de
participación34.
“Espíritu de participación de la comunidad en

la creación y funcionamiento de los centros y
proyectos y solidaridad de los mismos en la vida y
Proyectos
El ciclo de
en los problemas locales”

Ideario de Fe y Alegría
Se habla de proyectos de Fe y Alegría en la medida en que “los” proyectos pertenecen

a “los” participantes. Por lo tanto, las situaciones que enfrentan los proyectos en Fe
y Alegría nos afectan en la medida en que les afectan a ellos y ellas. Un análisis de
problemas, de alternativas o de objetivos, que no parta de la gente seguramente
ocasionará dificultades a cualquier planteamiento que surja de él.
La participación es una exigencia ética en Fe y Alegría, es una cuestión de identidad.

Reconocer a aquellos a los que se sirve como sujetos, no como objetos de nuestro
trabajo. Se utilizan las propias estructuras de Fe y Alegría en función de una cadena
de transmisión de valor y de una representación válida de los intereses de aquellos/as
a quienes se atiende. Esto es más evidente cuanto más grande es una Fe y Alegría, se
promueven procesos participativos y se confía en que llegan a las distintas instancias por
los medios propuestos para ello.
La participación en la identificación de los proyectos es el camino que permite su

apropiación por parte de la gente y también una primera garantía para su pertinencia.
La participación en la ejecución refuerza la corresponsabilidad y genera las bases de
la sostenibilidad de la intervención. La participación ofrece alternativas y soluciones
realistas y ajustadas al contexto de la intervención.
Se enfatiza la palabra “participantes” o “protagonistas” frente a la clásica de

“beneficiarios” precisamente para reforzar este carácter sustentado en la base popular,
se hacen “proyectos con” no “proyectos para”.
Pero ¿quiénes son los participantes en un proyecto tipo de Fe y Alegría?. Lo son de

manera evidente los alumnos/as de los centros educativos, los niños, jóvenes y adultos
que participan de las actividades de promoción social o desarrollo comunitario, lo son
sus familias, lo son las organizaciones comunitarias, barriales y la población de allá donde
nos insertamos. Pero también lo son el personal de nuestras comunidades educativas,
los maestros y maestras de Fe y Alegría, los directivos y directivas de los centros.
34 No pretende este documento ahondar de manera extensa en el principio de la participación de una

manera conceptual. A lo largo del documento se aborda la importancia de la participación y se proponen las
formas de articularla y garantizarla. Pero aunque sea de manera breve sí queremos enfatizar la necesidad de
generar procesos y proyectos participativos que recojan la herencia de Fe y Alegría que nace precisamente
en un “proyecto” fundacional eminentemente participativo.
42
1
De alguna manera, quizá menos ajustada técnicamente, lo son los ejecutores del
proyecto, los y las especialistas que trabajan en nuestras áreas de servicios educativos,
formación o pastoral. El trabajo en equipo no es ajeno a la participación. Un proyecto
tiene muchas posibilidades de fracasar (incluso con una ejecución técnica perfecta) si el
proyecto responde exclusiva o principalmente a la idea de un técnico de proyectos o la
visión de un director o un coordinador/a de área.
Proyectos
El ciclo de
Los proyectos insertos en un plan estratégico y que buscan procesos de transformación
social positivos y duraderos, requieren que la participación trace sus procesos de
I.
principio a fin.
CHEQUEO DE UN PROYECTO
Tras habernos detenido en el concepto y en las características se tienen los insumos
suficientes para realizar un diagnóstico de carácter general a cualquiera de los
proyectos y valorar el encaje con la definición propuesta. Algunas preguntas que se
deben hacer en el momento de la IDENTIFICACIÓN y de la FORMULACIÓN son:
¿Es un proyecto que impulsa la estrategia de la institución recogida en su plan? Si

la respuesta es positiva nos hablará de sostenibilidad y de coherencia.
¿Apunta el proyecto a un proceso de transformación mayor? La respuesta estará

en el encaje del objetivo específico del proyecto en un deseo de transformación o
cambio de mayor alcance (objetivo general).
¿Es una iniciativa avalada desde la participación de la población beneficiaria? Si

la respuesta es positiva nos hablará de pertinencia.
¿Cuál es la innovación que el proyecto propone? Esto permitirá concretar la lógica

de intervención a nivel de resultados y los indicadores del objetivo específico.
¿De qué modo? Esto ofrece la lógica de actividades.
¿A quién van destinados los servicios, capacidades o bienes que componen la

innovación? ¿Y en dónde serán instalados? Así se mide el nivel de detalle con el
que se conoce a la población directa participante así como el lugar específico de la
intervención.
¿Se conoce qué recursos y que tiempos deben ser empleados? Esto se responde
sólo si se cuenta con un presupuesto cierto y detallado y con un cronograma
preciso.
¿Se puede garantizar la continuidad de esta innovación una vez que acabe el
proyecto? La reflexión sobre la sostenibilidad institucional, social y económica no
debe dejarse para la finalización del proyecto.
43
EL PROCESO DE
GESTIÓN DEL CICLO
DE PROYECTOS
EN FE Y ALEGRÍA
2.
CAPÍTULO 2
EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CICLO
DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRÍA
Tras haber abordado los principales conceptos vinculados al ciclo de proyectos, en este
segundo capítulo se presenta la secuencia detallada de los principales pasos que deben
ser realizados para cada fase de la gestión del proyecto.
Los objetivos del capítulo son:
• Entender de manera lógica y flexible qué procesos, qué productos, qué posibles
herramientas y metodologías, se necesitan para dar una respuesta adecuada al
proceso de gestión del ciclo de proyectos.
• Ofrecer un apoyo directo en la gestión que los/as técnicos/as de proyectos realizan,

a través de consultas directas a este documento.
Para la explicación de los pasos en las distintas fases del ciclo se ha ido optando por modelos
que asignan determinadas funciones a áreas o equipos concretos, los/as técnicos/as
de los departamentos de proyectos, técnicos/as de áreas de servicio, administración,
etc.35 Algunas Fe y Alegría, especialmente aquellas de tamaño medio y grande, definen
en sus modelos de funcionamiento responsabilidades, tareas y funciones -que aquí
vinculamos al área de proyectos- a otras áreas o servicios, que son los ejecutores en la
fase de seguimiento y cierre. No debe ser un problema a la hora de entender la lógica de
pasos en la gestión del ciclo de proyectos y pueden hacerse las adaptaciones que sean
necesarias. La heterogeneidad que tienen las estructuras de Fe y Alegría en cada país
hace imposible reflejar al 100% cada una de los modelos organizativos. No trata este
documento sobre modelos organizativos, sino que se centra en el proceso de gestión
del ciclo.
El documento es una propuesta, por lo que sugiere herramientas que se pueden aplicar
para la realización de algunos pasos específicos. Lo enriquecerá, sin duda, que se integren
otras herramientas de trabajo que se vayan definiendo en el tiempo36.
Por último cabe recordar que este documento centra su estudio en la gestión del
proyecto, y por lo tanto se refiere fundamentalmente al ámbito interno del mismo.
Pero el proyecto responde siempre a una lógica mayor definida en un plan institucional
y en los planes operativos de las distintas áreas o programas de una Fe y Alegría. Es
35 En este documento se parte de una estructura y distribución de funciones tipo, que sin duda requerirán
ajustes y adaptaciones propias del contexto en el que se apliquen y del modelo de organización institucional
que cada Fe y Alegría adopta.
36 El espacio del Programa 6 en el portal de Fe y Alegría puede ser un espacio de llegada y de compartir los
instrumentos que cada una de las Fe y Alegría utilizan.
47
conveniente acercarse a estas páginas sabiendo que los proyectos afectan al plan, y que
por lo tanto cada persona responsable en las funciones y ejercicios que se proponen
debe siempre estar pendiente de la articulación del proyecto con el trabajo global de la
Fe y Alegría.
El siguiente gráfico presenta de inicio a fin el itinerario paralelo de fases y productos

principales que se dan en el ciclo de vida del proyecto. Desde la idea inicial recogida
en un perfil con la que arranca la identificación, hasta la evaluación final que recoge
los aprendizajes de todo lo que el proyecto ha supuesto para los participantes y para la
institución.
2
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Nota: Algunos productos no siempre estarán presentes, y algunos pueden darse en fases
distintas de las que se proponen. Se verá con detalle a lo largo del capítulo.
1. La identificación del proyecto (Fase 1)
a. El punto de partida para la identificación
El punto de partida para iniciar la fase de Identificación de un proyecto está conformado

por dos elementos:
• La decisión institucional de apostar por un proyecto

• La idea del proyecto
48
1. LA IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La decisión: La decisión institucional37 de comenzar el ciclo de vida de un determinado

proyecto la toma la dirección o el órgano o persona delegada por ésta.
Los elementos que en circunstancias ordinarias debe marcar esa decisión son:
• que sea acorde a la estrategia y por lo tanto desarrolle e impulse el Plan Estratégico
y, en su caso, al Plan Operativo Anual
• que sea una situación sentida por los participantes en un sentido amplio y
• que en función de la relación política con las agencias se estime que existe un interés
y/o oportunidad de financiación38.
Conviene distinguir nuevamente la propuesta de decisión.
La recomendación es que además se haga un ejercicio de planificación anual de proyectos,

es decir que el/ coordinador/a de proyectos construya una cartera para la negociación
2
que recoja aquellos proyectos que pretendan negociarse en un determinado ejercicio e
identifique con qué agencias se ha previsto su negociación39.
La idea: Hablamos de “la idea” para referirnos genéricamente al problema, necesidad,

oportunidad, desafío, continuidad de servicio, etc., que da origen y sobre la que incidiría
el proyecto en caso de llegar a ejecutarse.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
El grado de definición de las ideas que alimentan la toma decisión institucional de
apostar por un determinado proyecto puede ser muy variado pero en cualquier caso
será renovado y actualizado durante la fase de identificación del proyecto.
Será muy diferente si se trata de una intervención que:
• Inicia completamente una nueva línea de trabajo

• Continúa con una línea de trabajo pero en una nueva zona.
• Que parte del cierre de otro proyecto dando continuidad a la intervención.
• Que retoma un proyecto denegado por una agencia y por lo tanto que ya fue
formulado y de reciente identificación.
En los cuatro escenarios el contenido o desarrollo de la idea de la que parte el proyecto

es distinto.
37 Debe haber cierto grado de certeza en la decisión institucional ya que, al margen de dilapidar esfuerzos en
contextos de mucha carga de trabajo, sobre todo cuando se inicia un proceso de identificación debidamente
participativo, se ponen en juego las expectativas tanto de los equipos de trabajo, de los centros u otras
unidades de intervención, de los alumnos/as y sus familias, de la comunidad o el barrio.
38 Hay ocasiones en las que por circunstancias (una emergencia) u oportunidades (una agencia que
propone una oportunidad de financiación) que se presentan de modo imprevisto, puede iniciarse el ciclo
de un proyecto de manera más o menos repentina. Incluso en estos casos, lo que nos marca el inicio de la
identificación es una decisión institucional de apostar por determinado proyecto.
39 Ver Sección I.3 apartados b y d.
49
La decisión institucional (especialmente si se hace una planificación anual de proyectos)

es una decisión de carácter global en la que se definen los distintos proyectos prioritarios
para los que se buscará financiación en un ejercicio concreto40. La identificación trabajará
desarrollando la idea sobre que cada uno de estos proyectos quiere incidir.
b. La identificación propiamente dicha
Sentido de la identificación
Partimos pues del mandato institucional reflejado en una decisión que nos ha indicado
que determinada idea es una prioridad de la institución y necesitamos un proyecto
que incida sobre ella.41 Además, si hemos realizado el ejercicio de planificación anual
de la cartera de proyectos probablemente hayamos seleccionado una agencia a la que
presentar el proyecto.42
2
El sentido de la fase de identificación es convertir la idea en una aproximación de
proyecto, su producto es el perfil del proyecto (o proyecto identificado), que es el
que recoge las bases que cerraremos en la fase de formulación. En la identificación
concretamos el problema a resolver -o la oportunidad a aprovechar-, las alternativas
posibles para lograrlo, y para lo cual escogemos aquella que parece más adecuada y
viable. Es la fase en la que la idea madura y se contextualiza en “aquello que se puede,
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
se desea y es necesario hacer”43.
Es la fase menos rígida del ciclo de proyectos, se tiene amplia soberanía para definir
estrategias, herramientas, metodologías que permitan realizar el análisis de cuatro
aspectos claves: Participación, Problemas, Alternativas y Objetivos.
La teoría sobre proyectos plantea la fase de Identificación de modo sumamente abierto,

precisamente para no descuidar el principio de participación44. Nosotros, como Fe y
Alegría, contamos con varios filtros previos que nos vienen dados como organización y
que facilitan el proceso de la identificación en la definición del perfil del proyecto.
• EL SECTORIAL: Fe y Alegría es un movimiento de Educación Popular y Promoción

Social. Fundamentalmente los proyectos serán pues dentro del sector educación
40 Cuando se ha trabajado el plan estratégico se han definido una serie de necesidades o problemas
prioritarios para cada Fe y Alegría, cada regional o cada centro. Para enfrentar los desafíos del plan
estratégico es común que se decida formular uno o varios proyectos que contribuyan al logro de un objetivo
definido.
41 Si se opta por invertir tiempo y recursos en una identificación es porque hay una decisión previa que ha
definido ya cuáles son las prioridades de la institución para este canal de financiación que son los proyectos.
Evidentemente aún cuando entremos en la fase de identificación podremos parar el proceso, o desecharlo
por que sea inviable o no se encuentren alternativas, o por que hayan surgido otras prioridades.
42 Ver II.2 Negociación y Formulación
43 “El enfoque de marco lógico: 10 casos prácticos”. CIDEAL pág. 17
44 El planteamiento doctrinal recogido en manuales suele ser un discurso abstracto en el que se enfoca
una población caracterizada en multiplicidad de grupos y se facilita que esta misma población analice sus
problemas, los priorice o al menos los ordene, vea alternativas de superación de esa situación problemática,
y opte por el logro de sus objetivos de desarrollo.
50
formal, no formal o informal y, en ocasiones, vinculada a la promoción social. Éste

ámbito sectorial debería delimitar el tipo de intervenciones que hacemos.
• EL ESTRATÉGICO: El Plan Estratégico en referencia al proyecto es una identificación

preliminar. Es muy importante pensar en el plan estratégico no sólo como el inicio
de la identificación de la idea previa al proyecto sino también como proveedor de
insumos que se han generado en su propio proceso de construcción y que en este
caso también nos serán de mucha utilidad
Por lo tanto las preguntas abiertas que plantean muchos autores en la identificación
tienen parte de la respuesta ya adelantada. No es algo exclusivo o propio de Fe y Alegría,
sino que cualquier organización con un mínimo de desarrollo institucional ha definido
con anterioridad muchos de estos marcos.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
El plan o la misma continuidad del servicio, incluso la oportunidad fuera del plan que
llega de una agencia y por la que se decide apostar, no debe hacer que se prescinda
de los análisis propios de esta etapa, y en concreto del análisis lógico de los problemas
que siempre están como escenario de superación detrás de un servicio educativo o de
promoción social. Todo esto no aparta al “participante” del centro. En muchas ocasiones
cuando se dice que “el proyecto no tuvo en cuenta a la gente” se debe analizar dónde
no se tuvo en cuenta la participación y si esto ocurrió en los pasos previos.
PASO 1: CONFORMAR UN EQUIPO PARA LA IDENTIFICACIÓN
La identificación es la fase central en la definición y concepción del proyecto por lo

que la participación, la comunicación y el trabajo en equipo deben estar totalmente
garantizados.
El papel del área de proyectos en esta fase de identificación es un papel de apoyo técnico
o facilitador del proceso, siendo conveniente asumir en cierto grado la coordinación
global del desarrollo de la Fase conjuntamente con el/la responsable del área implicada
(servicios educativos, pastoral, formación, acción pública, etc.) o con la persona
designada por este.
51
Por lo tanto, el primer paso es la conformación de un equipo coordinador para la

identificación preferentemente de carácter mixto45.
• El Coordinador/a de Proyectos y el Coordinador del Área de Contenidos de Fe y

Alegría implicados en el proyecto designarán a una persona de cada equipo para
coordinar/liderar la fase de identificación o la asumirán ellos mismos.
• Las personas designadas se reunirán con sus coordinadores (en algún caso con
la dirección) para recoger toda la información previa (origen de la idea, marco
estratégico, alternativas de financiación identificadas y características) con el que
ya contemos.
• El equipo de la identificación deberá planificar los tiempos y recursos que necesiten
para realizar este ejercicio de identificación.
PASO 2: ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN
2
El análisis de la participación consiste en identificar a todos los grupos vinculados con
el proyecto conociendo al máximo posible sobre cada uno de ellos:
• ¿cuáles son los grupos de interés46 y cuáles son sus características?
• ¿cuáles son sus perspectivas, intereses, etc., en relación al objeto del proyecto, su
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
nivel de liderazgo y su representatividad?
• ¿cómo podremos garantizar su participación (representación) en forma y

condiciones adecuadas y su protagonismo?
Es por lo tanto una fotografía social ampliada de los/as afectados/as por una intervención
en un sentido general. En un principio haremos una identificación de actores e intereses
lo más amplia posible. Después veremos en qué medida se debe dar la participación
de cada uno de estos colectivos y de qué manera. Se trata de un ejercicio que se puede
hacer mediante consulta con actores internos del equipo de Fe y Alegría, incluidos los
centros educativos o unidades de intervención que generalmente estarán implicados.
El análisis de la participación es la puerta de entrada a los y las “interesados” en

la implementación de un proyecto. Con ellos se darán los siguientes pasos en la
identificación en los cuales se concebirá la intervención.
Si en este momento olvidamos a grupos relevantes, su incorporación tardía puede

ser problemática porque entrarán en base a análisis ya avanzados y consensos ya
construidos. Se debe tomar el tiempo necesario para investigar quiénes son los
actores implicados en un sentido amplio y también para determinar sus niveles de
participación.
45 Proyectos y Área implicada (y/o en ocasiones Centro educativo implicado)

46 Entiéndase por grupos de interés el actor social individual, colectivo, público o privado que pueda ser
afectado por el proyecto. Por ejemplo Padres, madres, maestros, estado, empresarios, presidente de la
comunidad, sindicatos, ONGs, etc.
52
Secuencia operativa del análisis de la participación:
2.1 Para determinar con certeza quiénes son los/as implicados/as el equipo constituido
habrá, en primer lugar, de repasar la idea del proyecto, la fundamentación que se
haya recogido en la etapa previa y su relación con el plan estratégico.
IDEA DEL En la comunidad de El Huerto se quiere ampliar la cobertura de educación básica

PROYECTO (de 6 a 10 años)
En el centro educativo Abraham Reyes los padres y madres han expresado su
preocupación ya que existe una cantidad importante de niños/as que en los últimos
años no se han podido inscribir debido a que no hay espacio en las aulas.
Esta situación ha sido comunicada por El equipo directivo del centro educativo así
INFORMACIÓN como los docentes, quienes confirman la preocupación de los padres de familia
RELEVANTE manifestando que en aulas diseñadas para 45 alumnos han tenido más 55 niños/
OBTENIDA EN LA as y que ese hacinamiento no sólo deja a niños/as fuera de la escuela sino que
ETAPA PREVIA: también afecta el rendimiento y la motivación de los que logran ingresar, lo cual
2
PE / POA / eventualmente representa deserción escolar o repitencia.
planificación
anual de
proyectos / Este problema se relaciona con el Objetivo de Calidad Educativa y de Ampliación de
Relación política la cobertura, del Plan estratégico de Fe y Alegría.
con las agencias
Por aparte, la zona donde se encuentra la comunidad de El Huerto debido a
sus condiciones sociales es una zona prioritaria para el apoyo que una agencia
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
financiadora promueve destinado a mejorar la educación básica. A partir de esta
situación una posible iniciativa de proyecto será articulada a través de La dirección
y el coordinador de proyectos.
2.2 En función del tipo de proyecto se puede proponer distintas categorías o

modos de clasificar a los eventuales implicados/as. Por ejemplo actores internos
y externos a Fe y Alegría; actores dentro del ámbito local de la intervención o fuera
del ámbito. Y se puede cruzar esa información.
1. ACTORES AL INTERIOR DE ACTORES EXTERNOS A

ÁMBITOS
FE Y ALEGRÍA FE Y ALEGRÍA
- Niños y niñas
entre 5 y 11 años
en la comunidad
de El Huerto.
Comunidad
Familias
educativa del
En el ámbito de - Organizaciones
Centro Abraham Padres y Madres
intervención comunitarias / - Empresas
Reyes (Dirección, del CE Abraham
concreta del barriales. constructoras.
consejo escolar Reyes
Proyecto - Estancias de
y otros comités,
inicial en el
docentes, etc.)
barrio vecino y
otros centros
educativos, etc.
- Municipalidad;
53
1. ACTORES AL INTERIOR DE ACTORES EXTERNOS A

ÁMBITOS
FE Y ALEGRÍA FE Y ALEGRÍA
Especialistas
externos en
Departamento
En un ámbito currícula de inicial.
de educación Ministerio de
mayor del de la Empresas
inicial del área de educación
intervención constructoras.
Académica
Agencias de
cooperación.
OTROS Nuevos/as docentes, cuidadores/as.
2.3 A continuación se debe pensar cómo se relaciona cada uno con el proyecto,
siendo necesario definir ¿Quiénes son los/as que se ven afectados directamente
por el problema, la necesidad, la oportunidad?, es decir ¿quiénes serían aquellos
participantes beneficiados directamente si se implementa el proyecto?
2
Siguiendo con el ejemplo anterior en principio parece que serían los:
Niños y niñas entre 5 y 11 años en la comunidad de El Huerto.
Y en función del tipo de proyecto podrían ser también:

nuevos/as docentes, cuidadores/as, etc.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Y para el resto de los grupos se definen cuáles son los intereses que tienen, o
pueden tener en el proyecto. O cómo les puede afectar, positiva o negativamente,
el desarrollo del mismo.
2.4 Por último, en el análisis de la participación se marca el modo en que los distintos
actores serán representados. Se definirá la representación de la participación. Por
cuestiones metodológicas y de financiación, no se podrá normalmente convocar
a todos/as y cada uno/a de los actores implicados/as, se buscará que estén todas
las voces presentes pero no todas las personas, ya que de otro modo sería inviable
contar con una identificación eficaz y soportarla con los escasos recursos que
generalmente se tiene para este tipo de actividad.
En muchas ocasiones, los distintos grupos de actores van a contar con medios de
representación ya establecidos (consejo escolar, asociación de padres y madres,
representantes públicos, juntas directivas, comités, etc.) Sin duda deben ser estos
grupos de referencia a la hora de convocar su presencia en los distintos momentos
y talleres que podamos realizar durante la fase de identificación. Pero siempre
deberemos estar vigilantes y medir la calidad de esa representación, analizando
con el mayor detalle posible como está constituida, valorando su legitimidad, su
constitución por principios democráticos, etc. Cuando se tengan dudas al respecto
es recomendable buscar alternativas que garanticen la representación de aquellos/
as que puedan estar excluidos/as.
54
Como se verá al final de este apartado sobre la identificación, en ocasiones se

podrán obtener recursos que nos permitan realizar otro tipo de ejercicios, pero
el ejercicio básico, y el mínimo para poder hablar de una verdadera identificación
participativa es realizar un taller (o una serie de talleres) con los grupos implicados
en el proyecto que buscará obtener un consenso sobre:
a. ¿Cuáles son los problemas (sentido amplio) prioritarios y cómo se relacionan

entre sí? (Árbol de problemas)
b. ¿Cuáles son los objetivos que se persiguen con la intervención, y cuál es su

relación entre sí? (Árbol de objetivos)
c. ¿Cuáles son las alternativas posibles para alcanzar dichos objetivos y de ellas
cuál es la estrategia escogida y por qué? (Estrategia del proyecto)
2
PASO 3: ANÁLISIS DE PROBLEMAS
3.1 El equipo coordinador de la identificación seleccionará del resultado del

análisis de la participación (PASO 2), qué grupos deben participar en el taller de
Identificación y en función de la selección realizará la convocatoria del mismo.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
La selección del grupo participante se realizará en base a la vinculación y conocimiento
directo del tema a abordar, con ello se asegurará información relevante para la
identificación de los problemas.
En el ejemplo que se venía exponiendo, los niños y niñas entre 5 y 11 años

(representados por sus familias), la comunidad educativa, las organizaciones sociales
del barrio, los equipos de la Fe y Alegría zonal y nacional o representantes de las
autoridades educativas pueden ser grupos relevantes y de los que su participación
en el taller sea muy apropiada.
Las empresas constructoras ofrecen información relevante pero no para este

momento de la Identificación, las autoridades municipales pueden ceñirse a avalar
la intervención, o incluso los expertos externos pueden igualmente proveer insumos
pero igual no es tan pertinente su presencia.
La casuística es tan variada que no es fácil establecer criterios o mecanismos de

selección generales. En cada caso, el equipo coordinador de la identificación debe
asumir la responsabilidad de acertar en la convocatoria y en caso de dudas apoyarse
en sus coordinadores o en la dirección nacional para definirla.
3.2 La secuencia lógica de análisis en la Fase de Identificación comienza por acercarse

a los problemas. El primer objetivo del taller es el análisis de problemas, consensuar
la problemática sobre la que queremos incidir identificando el problema central,
sus efectos y sus causas. La metodología más común es la del Árbol de Problemas.
55
Es en este momento que se comienza a trazar la estructura de lo que será el futuro

proyecto. Los problemas definidos se relacionarán directamente con los objetivos
de desarrollo pretendidos. El trabajo del equipo coordinador de la identificación
será facilitar la marcha del taller, orientar, asesorar y corregir, pero deben ser los/as
participantes los que expresen, desde su perspectiva, qué es lo que les pasa.
No se partirá de cero en este taller, se contará ya con unos previos que han servido
para que la institución ponga en marcha la Identificación.
Es importante acotar el análisis a la idea y la información previa que ya se tiene,

desde lo sectorial, desde lo estratégico, desde la planificación anual de la cartera
de proyectos y, a veces, desde la oportunidad de financiación si ya es conocida.
Se debe ser riguroso para tener un equilibrio que permita que los/as participantes
analicen con amplitud la situación y ofrezcan sus puntos de vista, pero sabiendo
2
cuál es el punto de partida.
La expresión correcta de un problema se basa en una descripción afirmativa del

mismo. No se definen los problemas por lo que no es, no está o no se tiene, ya que
de este modo se estarían adelantando los medios de solución y limitando nuestro
campo de análisis.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Un ejemplo un tanto extremo:
PROBLEMA MAL DEFINIDO: Los alumnos/as de la escuela del barrio El Limón

carece de Aulas Telemáticas
PROBLEMA BIEN DEFINIDO: Los egresados de la escuela del barrio El Limón

requieren conocimientos suficientes para utilizar las nuevas tecnologías.
La primera definición llevaría directamente a la dotación de computadoras para la
escuela obviando otros elementos de análisis que sí nos puede ofrecer la segunda
definición.
La segunda definición apunta a la necesidad de implementar una oferta de

Informática educativa. Para educar tecnológicamente no se necesitan solo
computadoras, sino docentes formados, materiales educativos apropiados,
suministros y servicios técnicos de mantenimiento, etc., o incluso para otro tipo de
intervenciones dentro del ámbito informal, quizá organizar un club de informática
en el salón multiusos, etc.
56
3.3 Al finalizar el análisis de problemas, se debe ver su integridad con el grupo para
obtener un último consenso al planteamiento global.
Cuando se pone en marcha un proyecto que responde claramente a la continuidad

de un servicio o al aprovechamiento de una oportunidad de mejora es necesario
volver a analizar el contexto problemático que justifica la existencia del servicio
mismo. Se debe recuperar la primera identificación y validarla.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
PASOS PRINCIPALES EN LA METODOLOGÍA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS
1) Socializar la información relevante desde la que partimos 2) Recoger de todos

los asistentes la definición de los problemas 3) Obtener consenso sobre cuál es el
problema central o focal en el que deseamos intervenir de manera principal47
4) Generar consenso en cómo se relacionan los problemas entre sí, cuál es causa
y cuál es efecto.
47
PASO 4: ANÁLISIS DE OBJETIVOS DE ALTERNATIVas
4.1 Analizados los problemas el siguiente espacio del taller de identificación se

adentrará en el análisis de Objetivos. Muchas veces se afirma que este ejercicio
es un “espejo invertido” del anterior, y en cierta medida es así en tanto en cuanto
los objetivos expresarán afirmaciones positivas de solución a los problemas antes
identificados. Y lo harán en la misma secuencia lógica que los problemas ya nos han
dado con sus relaciones causa-efecto, ahora siendo medios-fin.
47 Cuánto más amplio es el espectro de participantes, cuánto más diversos son sus intereses, veremos que
la obtención de consensos, no solo ahora, si no a lo largo de la Identificación, es más complicada. Debemos
optar por aquellas definiciones en las que la inmensa mayoría sienta recogida su visión sobre el tema. Pero
no podremos avanzar si no hay un consenso más o menos generalizado. Debemos ser cuidadosos con la
facilitación que se convierte en manipulación o que se deja llevar por la impaciencia.
57
El analizar con el grupo la construcción de los objetivos puede llevar tanto a

replantear secuencias que ya se habían consensuado sobre la lógica de problemas,
como también a desechar aquellos objetivos que, a pesar de las acotaciones que
debimos hacer al comienzo, veamos que están alejados del ámbito de intervención,
o que no son necesarios o que resulten irreales, o que claramente no dependan de
nosotros48.
Teóricamente es sencilla la distinción entre causa y efecto en relación a un problema,

y medio y fin en relación a un objetivo, sin embargo en la práctica no lo es en
absoluto. En los dos ejercicios de análisis la claridad y el nivel de satisfacción de los
asistentes a la hora de ver reflejada su realidad son buenos criterios para lograr un
ejercicio de calidad.
En este momento del taller se debe lograr:

(1) consenso sobre los problemas que definen la “idea” del proyecto y sobre cómo
2
se relacionan entre sí,
(2) el planteamiento de objetivos relacionados directamente con ellos.
(3) un problema que el grupo considera central y con un objetivo que plantea la
solución a ese problema central.
(4) varias alternativas o caminos que nos llevan a esa solución planteada en el
objetivo central, reflejadas en las diferentes secuencias de medio-fin que alcanzan
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
a ese objetivo central.
4.2 Se llega así al análisis de las Alternativas. Es éste el último paso del taller (o
talleres de Identificación), lo que se pretende es elegir la estrategia futura del
proyecto. Para ello procederemos al análisis de pros y contras de cada una de las
alternativas identificadas, valoraremos sus oportunidades, sus dificultades, sus
potencias y debilidades, su viabilidad, etc., hasta consensuar con el grupo cuál es el
camino que debería llevar la intervención para convertir el problema central en la
solución positiva que definimos en el objetivo.
4.3 En gran medida las conexiones que se han establecido en el análisis de

objetivos, las secuencias medio-fin, nos estarán hablando de distintas estrategias
o caminos para alcanzar la solución. Se tendrán así distintos posibles “proyectos”
que podrían conducir a un mismo escenario de logro. Algunas de ellas pueden ser
complementarias entre sí49, se pueden identificar otras que no surgen naturalmente
de los análisis anteriores50, etc., hasta definir todas aquellas que con una coherencia
interna permitan razonablemente alcanzar nuestro objetivo.
48 Aquellos problemas que no dependen de nosotros, o que por sus características son ineludibles, deben
igualmente permanecer como problemas en el árbol de objetivos.
49 Probablemente esto ayude a identificar distintos componentes que en el momento de definir la matriz
de intervención se conviertan en Resultados del Proyecto cuyo efecto combinado permita lograr el Objetivo/
solución planteada.
50 En este caso convendrá volver atrás y reformular nuestros planteamientos de problemas y objetivos.
58
4.4 En primer lugar se descarta del análisis de alternativas aquellas que claramente
no dependan de Fe y Alegría, o bien sean irrealizables, o si se tiene información
objetiva de de la oportunidad de financiación se pueda saber que es inabarcable,
etc. De este descarte quedará un número reducido de posibles alternativas.
4.5 De este grupo reducido de alternativas se hará un análisis comparado más

detallado. En cada caso habrá que definir criterios objetivos que ayuden a seleccionar
la mejor opción. La teoría ofrece distintas clasificaciones y posibilidades.
»»El grado cualitativo del beneficio o del logro. En qué medida se alcanzaría el
objetivo, posibles impactos, etc. Efectos sobre nuestro plan estratégico.
»»El número de Beneficiarios /as en relación al logro.
»»Costo Total estimado de la alternativa y el Costo por Beneficiario
»»Recursos ya disponibles tanto materiales como humanos.
»»El tiempo que llevaría la intervención.
2
»»La viabilidad económica, la sostenibilidad
»»La viabilidad socio política (adecuación a política municipal, estatal, avales)
»»El enfoque intercultural
»»El enfoque de equidad de género
»»Las capacidades propias de la institución, el “know how”
»»Riesgos
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
»»Otros
Se podrá establecer una tabla que nos servirá para la toma decisión entre las
distintas alternativas y de insumo en la formulación o diseño del proyecto a la hora
de la Justificación del Proyecto.
Criterios ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

Ubicación en el plan
estratégico
Nº Beneficiarios
Costo Total
Costo/ Beneficiario
Recursos Disponibles
Tiempos
Etc.
4.6 Lo ideal es finalizar el taller de Identificación con una decisión participada sobre
qué alternativa es la más viable. Pero es muy probable que no se pueda completar el
ejercicio de modo definitivo.
Lo más probable es que falte información para hacer un análisis completo de la alternativa
escogida ya que algunos criterios que son básicos no se podrán obtener durante el taller
y deben ser recabados más adelante51.
51 Por ejemplo información aproximada sobre los costes, o avales de autoridades que no estén presentes
en el taller, etc.
59
Será satisfactorio si al cerrar el Taller de Identificación se tiene la certeza de los

problemas y objetivos, y sus centralidades, y una idea aproximada de cuál sería la
alternativa más viable desde el punto de vista de los participantes.
c. De la Identificación a la Negociación y Formulación
Para muchos autores la Identificación consiste y se completa con la realización de este

ejercicio que se han descrito: análisis de la participación, de los problemas, de los
objetivos y de las alternativas.
En Fe y Alegría se entiende que, si bien éste es el ejercicio básico de la identificación, la

renovación de la de decisión institucional que debe darse para pasar de esta fase a la de
negociación y formulación, requerirá de una información más completa. Por lo que se
sugiere que:
2
• El equipo coordinador de la Identificación recabe todos los vacíos que hayan quedado
en cuanto a los criterios establecidos para comparar las distintas alternativas, de
modo especial sobre la que se haya logrado un consenso como opción principal.
• Se sistematice toda la información obtenida durante el proceso y se vuelque en algún
tipo de Ficha o Perfil de Proyecto que recoja los elementos básicos: Justificación,
Objetivo, Componentes/Resultados y principales actividades, Presupuesto estimado,
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Tiempo de ejecución y Beneficiarios /as.
El equipo coordinador de la Identificación presentará en una reunión esta ficha o perfil a

la instancia decisoria de Fe y Alegría. En esa reunión deben tratarse al menos 3 puntos:
a. Verificar que el proyecto identificado se corresponde con la Estrategia Institucional

y que sigue siendo prioritario.
b. Analizar si el Proyecto Identificado encaja con las oportunidades de financiación.
c. Tomar la decisión de seguir adelante con el proyecto, es decir pasar a la siguiente
fase de Negociación y Diseño.
d. La Financiación de la Identificación
Se ha visto que la Identificación es un conjunto de acciones y de trabajo que tiene,

como cualquier otra actividad, un coste asociado. Generalmente Fe y Alegría tendrá que
asumir dentro de los recursos de los que dispone para su financiamiento los costes de
estas actividades de identificación.
Cada vez más las Agencias de Cooperación van asumiendo la relevancia y centralidad de
las identificaciones.
• Algunas han lanzado ya convocatorias específicas para la financiación de

Identificaciones Participativas. Cuando se formula el Plan Estratégico se puede
60
plantear la posibilidad de realizar un ejercicio profundo de Identificación para una

línea de acción que se crea que bien por su importancia en el conjunto del Plan, por
su novedad en cuanto al tipo de trabajo que impulsa, o por la razón que sea, puede
ser apropiado realizar un ejercicio de identificación profundo.
• También existen posibilidades de financiar actividades de identificación en algunas

convocatorias de programas o convenios de cooperación52.
• En cualquier caso, otro modo de apoyar este tipo de actividades, es aprovechar

recursos existentes en otros proyectos o en otras intervenciones y añadir “puntos
de agenda” a otro tipo de espacios o talleres, aprovechar visitas de seguimiento, u
otras. Siempre sin perder los objetivos originales de ese tipo de actividad.
e. Otros insumos para la Identificación. La línea de Base
2
La realización del taller de análisis de problemas, objetivos y alternativas no es otra
cosa que un diagnóstico participativo. El ejercicio fundamental es levantar información,
analizarla y consensuar la idea del proyecto.
En este sentido hay muchas otras vías para la obtención de información, algunas de ellas
pueden ser referentes a la temática de la intervención o a la zona geográfica: Informes,
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
estudios o diagnósticos ya existentes, sistematizaciones de fuentes internas o externas
y así un largo etcétera.
Otro ejercicio que es muy interesante y clave para el aprendizaje institucional y de

medición de los procesos de desarrollo es la realización de una Línea de Base, es decir
para cada uno de los problemas o situaciones sobre los que el proyecto interviene, fijar
indicadores cualitativos y cuantitativos que expresen la situación de partida antes del
inicio del proyecto. De manera que bien mediada su ejecución, bien al final de la misma,
podamos contrastar y verificar nuestro avance (evaluación intermedia), nuestros logros
(en una evaluación final) y nuestros impactos (en una evaluación ex post).
La línea de Base puede bien desarrollarse en el momento de la Identificación, en la

formulación o una vez aprobado el proyecto justo antes de iniciar la intervención.53
Del ejercicio de análisis de problemas se tendrá un PROBLEMA definido como CENTRAL y

directamente relacionado con él problemas CAUSA y problemas EFECTOS en secuencias
lógicas.
52 Es la lógica que se ha utilizado en los dos últimos convenios negociados con la AECID a través de
Entreculturas, en el que sobre una base de intervención general (pre convenio) se ha conseguido liberar
fondos para realizar ejercicios nacionales e internacionales de identificación, que han derivado después en
una formulación detallada y definitiva de los respectivos convenios.
53 Al igual que pasa con las Identificaciones participativas, en ocasiones se pude incluir en una convocatoria
una partida específica para financiar la línea de base, o proponerla como primera actividad a ejecutar en la
lógica del proyecto.
61
En la línea de Base, para el problema definido como central y para los problemas
específicos relacionados, teniendo en cuenta la alternativa escogida tras el análisis de
objetivos y alternativas, se establecerán las dimensiones de cada uno de esos problemas
sobre los que pensamos intervenir en el momento actual, a través de indicadores
objetivamente verificables que describan lo sustancial del mismo.
Las fuentes de verificación pueden ser internas o externas, ya existentes o generadas

para el ejercicio, etc. Se pueden realizar distintos tipos de actividades para obtener esta
información; entrevistas, encuestas, talleres focales, diagnósticos…
Finalmente se volcará esta información ordenada en una matriz de Línea de base.
MATRIZ DE LÍNEA DE BASE 54
B) Indicadores de SITUACIÓN INICIAL

A) Problema General C) Fuentes de Verificación
2
Objetivamente Verificables
Enunciado del problema IOV del problema F.V.
general IOV F.V.
B) Indicadores SITUACIÓN INICIAL

A) Problemas Específicos C) Fuentes de Verificación
Objetivamente Verificables
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Enunciado del problema IOV del problema F.V.

específico 1. (…) (…)
1.1. Problema que IOV 1.1.1. F.V.
provoca el Problema IOV 1.1.2. F.V.
específico 1 (…) (…)
Realizar una línea de base tiene un coste asociado alto, tanto en recursos económicos
como en dedicación de personal, sin embargo es una herramienta de amplísima utilidad
para mejorar la calidad de los procesos. La recomendación es aprovechar todas las
oportunidades de financiación posible para este tipo de ejercicios especialmente para
aquellos proyectos o intervenciones que por su carácter central en nuestra estrategia
institucional, o por carácter innovador o prioritario, o por su volumen y previsible
impacto, sean los proyectos más relevantes en un ejercicio.
f. La Pre formulación
Una vez terminada la identificación del proyecto se pasa a la etapa de formulación y

negociación, sin embargo, antes de iniciar esta fase es bueno tener una pre formulación.
Ésta consiste en una primera delimitación y validación del proyecto, sus objetivos, y la
forma de alcanzarlos (fases, estrategias y metodología), en muchos casos es producto
del proceso de construcción de la Línea de Base.
54 Ejemplo de formato de Matriz de Línea de Base tomada del documento guía de formulación de
Entreculturas y el Programa 2 de la FIFYA para el Convenio de Técnica Sur financiado por AECID.
62
Implica en una primera fase la planificación y organización de la acción o iniciativa. Busca

establecer qué debe hacerse y cómo sería la mejor manera hacerlo, de acuerdo con los
establecer qué debe hacerse y cómo sería la mejor manera hacerlo, de acuerdo con los
objetivos del proyecto y las interrelaciones causa-efecto en las dimensiones y magnitud
identificadas inicialmente.
En esta parte se cuantifican posibles metas y resultados de acuerdo con la línea de base,
alcance de la acción y recursos disponibles. Se bosquejan pautas y criterios generales
de actuación, se definen roles, responsabilidades, se presentan los posibles sistemas de
seguimiento y control a las actividades, así como se identifican los primeros factores de
riesgo y las posibles medidas para minimizarlos.
Aquí se considera la necesidad de formular una estrategia de participación, comunicación

e información, así como de una estrategia de coordinación, si es necesaria, e identificar
los responsables operativos.
2
La Pre - formulación podría incluir:
• Zonificación y caracterización del área de trabajo y de los beneficiarios del

proyecto.
• Características físicas, ambientales y sociales.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
• Tipo y magnitud de la problemática.
• Forma en que es percibida la problemática/oportunidad por los actores
involucrados.
• Propuestas sobre la forma de implementar la iniciativa, necesidades, recursos,
tiempos y consideraciones.
• Recursos con que se cuenta.
• Alianzas institucionales.
Cuando se tiene lista la pre formulación es posible pasar a la fase de formulación y

negociación que se detalla en la siguiente parte.
63
2
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
VERIFICA QUE SE HA HECHO UNA CORRECTA IDENTIFICACIÓN
Aspectos importantes SI NO
¿El proyecto atiende un problema u oportunidad prioritaria de los destinatarios de Fe y Alegría?
¿Hay una definición aproximada pero precisa de los elementos claves del proyecto?
¿Se enmarca dentro la Visión y la Misión de Fe y Alegría?
¿El proyecto está vinculado con objetivos y resultados del plan estratégico?
¿No existen otros proyectos en estudios o en ejecución que aborden parcialmente lo que has
identificado?
¿Existen condiciones en la organización para llevarlo a cabo?
¿Existen organismos con interés en financiarlo?
¿Instancia decisoria ha aprobado la ejecución del proyecto?
64
2. LA NEGOCIACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROYECTO
2. La Negociación y Formulación del Proyecto. (Fase 2)
a. El punto de partida para la Negociación y la Formulación
El punto de partida de la segunda fase del ciclo es la decisión institucional de aprobar

internamente el resultado de la identificación.
Un proyecto identificado es aquel para el que se ha definido al menos:
1. La situación que quiere enfrentar (análisis desde los problemas)

2. El escenario que se quiere alcanzar (análisis de los objetivos)
3. El camino para lograr esa transformación (análisis de alternativas)
4. La oportunidad de financiación/agencia a la que se le va a solicitar apoyo55
En función de la profundidad o intensidad del ejercicio de la identificación puede
2
que se cuente con una mayor o menor definición de algunos de los elementos que
compondrán el proyecto cuando ya se haya formulado.
La decisión institucional de aprobar internamente un proyecto identificado abre la

negociación con la agencia que confirma su interés en apoyar determinado proyecto y
es ahí cuando se inicia la formulación.
El proceso de
de Proyectos
b. La relación política y técnica con la agencia
gestión del ciclo
Toda esta fase va a venir determinada por la relación Política y Técnica que establezcamos
con la agencia.
• La relación política estará liderada por la dirección de Fe y Alegría. Si bien su ámbito

será normalmente mayor y más global que el de un proyecto concreto, la relación
política es aquella por la que se contrasta la prioridad interna con las políticas
de cooperación de la agencia: en el ámbito sectorial, geográfico, social, etc., y se
55 Generalmente financiación, aunque en ocasiones algunas agencias pueden proveer otro tipo de recursos
(equipos, servicios técnicos, etc.)
65
aproximarán desde ella las dimensiones económicas y temporales que puede

abarcar un proyecto concreto.
• La relación técnica estará liderada por el/la responsable de proyectos con las
delegaciones oportunas en cada caso. Esta relación incide especialmente en el
ejercicio de Formulación o Diseño de la propuesta para cada proyecto concreto
que se negocie. En esta relación se conocerán las características concretas de la
convocatoria u oportunidad de financiación en la que se participa. Se accederá a los
requisitos y formatos, se conocerá la información y documentación complementaria
que se requiera, etc.
Cuando hay relación con una agencia que no es propiamente un actor de cooperación
es probable que se tenga mayor libertad para la formulación técnica de la propuesta,
sin embargo cuando se acude a convocatorias de cooperación, públicas o privadas, a
través de agencias intermedias (ONGD) o directamente con agencias finales, ambas
2
relaciones, la técnica y la política, van a tener un peso específico similar.
El arte de negociar, aunque siempre es conveniente estar abiertos a posibles sugerencias

de mejora, consiste en poder formular un proyecto lo más parecido a la idea que hemos
madurado en la identificación. Debemos tener un cuidado extremo en no acabar
haciendo una cosa muy distinta de la que hemos identificado sea cuál sea la posición de
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
la agencia.
Una buena negociación consiste en poder alcanzar con la agencia un acuerdo que permita
en contenidos y dimensiones plasmar aquello que se ha trabajado con los/as participantes
e implicados /as durante la fase anterior. En ocasiones, ante determinadas exigencias
o condicionantes, habrá que replantearse la oportunidad de presentar determinado
proyecto a determinada agencia aunque ya hayamos iniciado la negociación.
Generalmente la relación política con una agencia, en la que se enmarca la negociación y

formulación concreta de un proyecto, habrá empezado antes incluso de la identificación
y continuará después del cierre. La mayor parte de los proyectos en Fe y Alegría se
realizan con agencias que tienen cierto carácter de alianza, incluso de red, y por lo tanto
existe una relación permanente con ellas, un conocimiento interinstitucional que es
bueno traer al momento concreto de la negociación.
Las fronteras de lo político y de lo técnico en una negociación concreta no siempre son

claras, y la influencia de un plano en el otro es una constante durante esta fase. Habrá
pues que garantizar la comunicación, como veremos enseguida, entre los actores que
lideran ambas dimensiones dentro de la relación entre Fe y Alegría y la Agencia.
66
c. La Negociación y Formulación, dos ejercicios distintos una misma fase del ciclo
Aunque la negociación pueda haber comenzado con anterioridad incluso a la

identificación, a efectos de este documento se refiere a aquella que se da con una
agencia determinada respecto a un proyecto concreto ya identificado. 56
Pero en lo inmediato la negociación debe proveernos información que alimenta la
Formulación de la propuesta.
1. En primer lugar en la negociación debe garantizarse el interés de la agencia en

apoyar una intervención concreta.
2. Confirmado dicho interés debe ofrecernos el marco general en el que podemos
dimensionarla.
3. La agencia intermedia deberá facilitar el acceso a las características, requerimientos
y formatos concretos de la agencia final.
4. Alcanzados ciertos hitos en la Formulación, la negociación nos debe permitir
2
reorientar, si es preciso, el diseño (sin perder la naturaleza del proyecto)
La negociación finalmente se cerrará, por parte de Fe y Alegría, con la presentación del

Proyecto Formulado. Y la agencia final decidirá sobre su aprobación, total o parcial, o
su denegación.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
La mayoría de los proyectos en la generalidad de las Fe y Alegrías, se presentan a
través de agencias intermedias (ONGD generalmente). En estos casos este ejercicio
de Negociación y de Formulación se dará al menos entre tres instancias, con lo cual
se puede hacer más complejo, aunque la dinámica e intereses de cada fase son
similares.
La Formulación (o diseño) del proyecto consiste en la estructuración y formalización

del proyecto57 en, al menos, un doble sentido:
1. Hacia dentro. Se complementará y concretará la información relativa al mismo, tanto

de la lógica propuesta (justificación, alternativas y marco lógico de intervención),
como de sus elementos esenciales (beneficiarios /as, presupuestos, cronogramas,
viabilidad), como de aquellos complementarios.
2. Hacia fuera. Se adaptará toda esa información y lógica a las características concretas
de la oportunidad de financiación a la que estamos optando.
Evidentemente ambos ejercicios están íntimamente conectados, igual que lo están la

propia negociación y formulación.
56 Ver también Cap. 1. Apdo. I.3.b Etapas principales del Ciclo de Gestión del proyecto
57 Vid. Pág. 36 El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Manuel G. Galán y Héctor Sainz. CIDEAL
67
d. Los pasos de la fase de Negociación y Formulación
PASO 1: CONFORMAR UN EQUIPO DE FORMULACIÓN Y PLANIFICAR EL PROCESO DE

NEGOCIACIÓN Y FORMULACIÓN
1.1 La responsabilidad de la Formulación recae en el área o departamento e proyectos

de la Fe y Alegría.58 Ellos deben recabar los insumos que suministran las áreas de
contenidos y otros actores implicados y volcarlo en el diseño del proyecto.
Lo ideal es que el liderazgo del proceso se comparta con el área de Fe y Alegría

implicada directamente en el proyecto, y en ese sentido es bueno mantener
para la coordinación de la formulación al mismo equipo mixto nombrado para la
Identificación.
1.2 El responsable de la formulación debe planificar la fase, tanto la negociación
2
como la formulación. En la planificación deben participar como mínimo el equipo
responsable de la formulación, los responsables de las áreas de Proyectos y del área
de Fe y Alegría implicada (si es que no son ellos/as mismos /as los que conforman
el equipo) y el responsable del área de administración, y deben planificar el proceso
de Negociación y Formulación decidiendo sobre al menos estos tres puntos:
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
»»Quién hace el contacto con la agencia intermedia presentando el perfil

identificado. Generalmente lo hará el/la responsable del equipo de proyectos.
»»Qué actividades se requieren para completar la formulación.
»»Quiénes son los/as implicados los cuales proporcionarán los insumos necesarios
para la formulación.
PASO 2: CONOCIMIENTO DE LAS CARACTERÍSTICAS, REQUERIMIENTOS Y FORMATOS

DE LA CONVOCATORIA U OPORTUNIDAD DE FINANCIACIÓN
Tanto desde la relación Política como desde la relación Técnica, deben conocerse los
detalles en los que deberemos encajar el diseño o formulación de la propuesta. Los dos
ejercicios, negociar y formular, van a ir de la mano.
58 Se nombra a un miembro del equipo.
68
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo

El equipo responsable de la formulación debe profundizar en el conocimiento de todas
las características, requerimientos y formatos de la convocatoria y de la agencia. A partir
de ahí puede comenzar el ejercicio propiamente del Diseño, referido a:
• Matriz de Planificación o Marco lógico del Proyecto (PASO 3)
• Recursos(o presupuesto) y tiempos (o cronograma) necesarios (PASO 4).
• Y ordenar cómo y con quién va a obtener el resto de información necesaria (PASO

5).
PASO 3: EL DISEÑO DE LA LÓGICA DE INTERVENCIÓN
Este es el paso principal de esta Fase de Negociación y Formulación del proyecto. Se

trata de abordar lo nuclear, para ello se parte de la Identificación y de las características de
la oportunidad de financiación a la que se ha optado, que pone límites o condicionantes
a los medios de cómo lograrlo.
Formular es la concreción lógica de cómo alcanzar los objetivos que se han definido
en la identificación, de qué manera, con qué recursos y en qué tiempos.
La Matriz de Planificación. La matriz de planificación aborda cómo se va a pasar de

la situación problemática (sentido amplio) al logro y para ello conforma una serie de
69
elementos que conectados lógicamente recorren la alternativa que se ha escogido en la

Identificación.
TABLA 5
CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS ELEMENTOS DE LA MATRIZ DE
PLANIFICACIÓN
Elementos de
Concepto Características ¿De dónde viene?
la Matriz
Objetivo superior de El Objetivo General describe Se escogerá el objetivo
la planificación al que la perspectiva con que situado en la parte superior
deberá contribuir el se efectúa el proyecto y del árbol de Objetivos y
proyecto junto con que va más allá del propio que describa la perspectiva
otros proyectos e proyecto. con que se planteará el
Objetivo
intervenciones. proyecto.
General
Debe responder al Plan
Estratégico, a las Políticas
2
de Cooperación, a las
Estrategias de desarrollo,
etc.
Es el efecto esperado, El Objetivo Específico es el Objetivo central que
el logro o cambio que punto de referencia central, generalmente saldrá desde
afirmamos que se el verdadero “centro de la mirada invertida del
alcanzará a la finalización gravedad” que permite árbol de problemas y estará
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
del proyecto, gracias dirigir la intervención (el claramente identificado en

a la intervención que proyecto) y calibrar su éxito el árbol de objetivos.
realizamos y como o su fracaso. Es la solución al problema
producto de haber Sólo se formula un Objetivo central en el árbol de
alcanzado los resultados. Específico por proyecto para problemas.
evitar que se complique y
no pueda ser correctamente
dirigido. Es mejor
Objetivo
proponer dos proyectos
Específico
precisos (paralelos e
interrelacionados) que
un proyecto con dos
propósitos.
Debe ser único. Describe
el cambio en la condición
de los beneficiarios /as,
expresando la relación
beneficio-participantes.
Debe ser realista y
medible (cuantitativa y
cualitativamente)
Son aquellas metas Son “medios” dentro de la Los resultados se deducen
que queremos alcanzar secuencia lógica medio-fin del árbol de objetivos.
con el proyecto (la definida en la identificación. Frecuentemente
intervención). Son el Los resultados se alcanzan responderán a problemas
Resultados fruto de las actividades una vez se realicen una serie ligados al problema central,
Esperados realizadas y, en de actividades que han sido o a “objetivos medio”
conjunto, supondrán la definidas específicamente ligados al objetivo central de
consecución del Objetivo para que en su conjunto la intervención.
Específico. produzcan un cambio, es
decir, un resultado.
70
Elementos de
la Matriz
Son acciones que Deben definir con claridad Se escogerán en el árbol de
el proyecto (la tiempos y recursos Objetivos los “objetivos”
intervención) deberá necesarios para ser que, según la lógica
llevar a cabo para ejecutadas y alcanzar los “medios-fin”, conduzcan
obtener cada uno de los resultados propuestos. a alcanzar los Resultados.
resultados planteados en Las actividades deben ser Tienen que formularse como
el proyecto. suficientemente elaboradas Actividades (formuladas en
para poder, con certitud: verbo infinitivo).
Actividades Elaborar un plan de trabajo Se añadirán otras acciones
provisional y calcular la identificadas como
duración probable de la necesarias, mediante el
intervención; análisis suplementario de
Determinar los medios las posibilidades y riesgos en
materiales y no materiales la situación concreta, para
necesarios; alcanzar los resultados.
Calcular el presupuesto.
2
Los Indicadores son Los indicadores ayudan a: Básicamente son
descripciones operativas Establecer las características construidos con la finalidad
(cantidad, calidad, del Objetivo General, del de medir el grado de alcance
grupo beneficiario, Objetivo específico y de los del objetivo específico o de
tiempo y localización) Resultados. los resultados planteados en
del Objetivo General, Dirigir la intervención de la lógica de intervención.
del Objetivo Específico y manera más objetiva.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
de los Resultados de la Permiten una evaluación
Intervención, que cubren y un seguimiento más
lo esencial y que pueden objetivos, permitiendo
medirse de manera medir el cambio que se ha
fiable mediante un costo logrado.
razonable. Los indicadores deben ser:
La descripción Específicos en términos de
operativa esclarece las cantidad calidad y tiempo.
características de los Pertinentes (abarcar lo
objetivos y resultados, lo esencial);
Indicadores cual permite: Independientes y diferentes
Juzgar la pertinencia y entre sí, relacionándose
viabilidad del Objetivo cada IOV con un sólo
Específico y de los objetivo o resultado;
Resultados; Verificables, es decir
Efectuar el seguimiento basados en datos accesibles
de la realización del (¿dónde y cuándo?).
Objetivo Específico,
los Resultados y las
Actividades.
Son señales (directas
o indirectas) para
determinar hasta qué
grado se ha alcanzado
un cambio deseado,
propuesto en el objetivo
específico o en los
resultados.
71
Elementos de
la Matriz
Las Fuentes de Generalmente serán Las Fuentes de Verificación
Verificación son los documentos generados vienen de la necesidad de
medios de información como producto de las reunir información que
complementarios actividades realizadas, constate la información
(registros documentales, informes, actas, memorias, que nos proporcionan los
físicos o electrónicos) que estudios, investigaciones, indicadores.
permiten constatar si se sistematizaciones, listados, Para definir las Fuentes
han alcanzado o no los fotografías, etc. de verificación se pueden
indicadores establecidos Las Fuentes de Verificación responder a las siguientes
para los Resultados, el deben proporcionar datos preguntas:
Objetivo Específico y el fiables y accesibles. Es ¿cómo puede medirse el
Objetivo General. importante también, indicador?, si es factible
que cuando se defina la de obtener una respuesta
Fuente de Verificación se a ésta pregunta, debe
considere la desagregación continuar con la siguiente
de la información lo más pregunta.
detallada posible, de esta ¿de dónde provendrá la
2
forma se asegura un buen información?, si existe
sistema de seguimiento. la fuente secundaria, los
beneficiarios, los archivos,
los informes entonces debe
preguntarse.
¿de qué forma puede
encontrarse la información?
numérica, a través de
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
observación directa, realizar

Fuentes de
encuestas, grupos focales,
Verificación
entrevistas, luego deberá
preguntarse
¿qué grado de
desagregación se requiere
de esta información? por
género, edad, grupo étnico,
rural – urbano, localidad, y
además
¿qué unidad de análisis?
Individuos, familias,
comunidades, centro
educativo, unidad educativa.
Las Fuentes de Verificación
se pueden obtener de
fuentes externas a la
intervención, en cuyo caso
habría que prever, si fuera
necesario, recursos para
pagar a los “propietarios” de
esas fuentes o en el ámbito
de la intervención, en cuyo
caso habría que organizar,
si fuera necesario, las
actividades de recolección
de datos dentro de la
misma.
72
Elementos de
la Matriz
Las hipótesis o supuestos Una lógica de intervención Vienen de la experiencia
describen las condiciones nunca abarca toda la previa en la ejecución de
que son importantes realidad en la que se proyectos que tiene la
para la realización pretende intervenir. Existen institución o el personal
satisfactoria de la factores externos a la de la misma. Son factores
intervención pero que intervención que tienen que se prevén a partir
escapan al control de la una gran influencia en ella. de datos de coyuntura o
misma. De ahí la importancia de proyecciones fiables que
Las hipótesis son identificarlos y tenerlos en pueden generarse a nivel
respuestas a la cuenta. local, nacional o regional.
pregunta: ¿Cuáles son Las hipótesis o supuestos Durante la elaboración
los factores externos son aspectos no controlados del proyecto hay que
que la intervención no por la institución o sus estudiar en qué medida
controla? aliados que podrían afectar son importantes o incluso
la consecución del objetivo vitales para el éxito de la
general, del objetivo intervención esos factores
Hipótesis o específico y de los y externos, si son importantes
2
Supuestos resultados planteados. pero no pueden integrarse
Se formulan como un estado en la lógica de intervención,
positivo alcanzado. De este se convierten en hipótesis.
modo son verificables y
apreciables.
Las hipótesis o supuestos
unen a los diferentes niveles
de la lógica de intervención.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
Así pues, una hipótesis o
supuesto se sitúa en el nivel
apropiado de la lógica de
intervención. La elección
del nivel, viene determinado
por su contribución a
los Resultados, Objetivo
específico u Objetivo
General.
Los elementos centrales en la construcción de la matriz de planificación son:
• ¿Qué se quiere alcanzar con la intervención? (objetivo específico) y ¿Para qué se

va a intervenir? (objetivo global)
• ¿Qué se quiere lograr? (resultados)
• ¿Cómo y con qué recursos? (actividades)
Gran parte de estas respuestas se obtiene de los ejercicios de análisis realizados durante
la fase de identificación. Ahora es tiempo de recuperarlos y concretarlos teniendo en
cuenta las dimensiones de la oportunidad de financiación.
Pero no son los únicos elementos de la matriz de planificación.
• Para los Objetivos y los Resultados se deben definir Indicadores Objetivamente

Verificables que permitan medir el nivel de logro, bien cuantitativamente, bien
cualitativamente según el caso.
73
• Considerar las Hipótesis o supuestos como condicionantes que afectarán a la

ejecución del proyecto y a los resultados y objetivos que se esperan conseguir.
• Finalmente, para las Actividades, debe realizarse un análisis de los recursos

materiales y humanos necesarios para su desarrollo, y con cuáles se cuenta y
cuáles será necesario obtener o financiar.
TABLA 6 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN COMPLETA
Indicadores
Lógica de Fuente de
Objetivamente Hipótesis o Supuestos
intervención Verificación
Verificables
Objetivo General
Objetivo
Específico
2
Resultados
Esperados
Recursos Materiales Costos
Actividades
Condiciones Previas
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
74
EJEMPLO59
El siguiente ejemplo es sacado de la experiencia real de una Fe y Alegría, se lo ha

simplificado con fines de claridad y practicidad.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
59 Fe y Alegría Bolivia. Manual del Marco Lógico. La Paz, 2005 pág. 32.
75
Objetivo General
Es el Objetivo superior de la planificación al que deberá contribuir el proyecto junto con

otros proyectos e intervenciones. El Objetivo General describe la perspectiva con que
se efectúa el proyecto y que va más allá del propio proyecto.
Por ejemplo si colocamos “alcanzar el incremento en el índice de años de permanencia

escolar del país” es un objetivo de tipo nacional al cual el proyecto pretende contribuir,
la perspectiva en este caso es la de incrementar un índice educativo nacional pero el
proyecto no lo logrará por sí solo, habrán varias intervenciones públicas y privadas que
contribuyan o vayan en desmedro del logro del objetivo.
Objetivo Específico
Es el efecto esperado, el logro o cambio que afirmamos que se alcanzará a la finalización
2
del proyecto, gracias a la intervención que realizamos y como producto de haber
alcanzado los resultados.
El Objetivo Específico es el punto de referencia central, el verdadero “centro de gravedad”

que permite dirigir la intervención (el proyecto) y calibrar su éxito o su fracaso.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Por ejemplo si tenemos: “lograr una gestión educativa participativa que esté fortalecida
en todas las escuelas que participan en el proyecto” el cambio será la fortaleza de la
gestión educativa participativa, mencionando también donde se realizará ese cambio
(en todas la escuelas que participan en el proyecto).
Resultados Esperados
Son aquellas metas que queremos alcanzar con el proyecto (la intervención). Son el
fruto de las actividades realizadas y, en conjunto, supondrán la consecución del Objetivo
Específico.
En el ejemplo de: “Capacitación a educadores sobre la pedagogía centrada en el

educando, realizada durante los 2 primeros años del quinquenio”, claramente lo que se
quiere alcanzar es la capacitación de los educadores en los 2 primeros años, para esto
se desarrollarán los talleres o cursos de capacitación que estarán como actividades del
proyecto.
Actividades
Son acciones que el proyecto (la intervención) deberá llevar a cabo para obtener cada
uno de los resultados planteados en el proyecto.
Deben definir con claridad tiempos y recursos necesarios para ser ejecutadas y alcanzar
los resultados propuestos.
76
Por ejemplo la actividad de “diseñar un plan de capacitación para educadores” debe

tener clara la idea de en qué tiempo se diseñará el plan y qué recursos serán necesarios.
La otra actividad de “Capacitar a los educadores” será la que tome en cuenta cuántos
educadores serán capacitados, en qué tiempo y con qué recursos.
Indicadores objetivamente verificables60
Los indicadores concretan lo sustantivo de un objetivo o resultado: deben expresar

de una manera clara, determinada, cierta y medible el nivel de los logros esperados
tanto para los objetivos, como para los resultados descritos en el proyecto y en base
a fuentes ciertas de carácter interno o externo a la institución, generadas o no con el
proyecto. Veamos un ejemplo.61
Objetivo Específico61: En el Barrio La Esperanza 314 jóvenes finalizan una educación

Técnica que les permite conseguir trabajo
Para definir la formulación de indicadores debemos de analizar que es lo sustantivo

que expresa el Objetivo específico. Generalmente un OE debe expresar el beneficio
relacionado con el grupo participante:
O E: En el Barrio La Esperanza 314 jóvenes finalizan una educación Técnica que les
2
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
permite conseguir trabajo
O E: En el Barrio La Esperanza 314 jóvenes finalizan una educación Técnica que les
permite conseguir trabajo
Lo sustantivo, y por lo tanto lo que debe medir el Indicador es la Finalización de

Jóvenes: Por ejemplo:
Al finalizar el proyecto el 70% de los jóvenes inscritos en el Centro Técnico La

Esperanza obtienen la certificación académica en la rama laboral en la que se
han formado. Se trata de un indicador cuantitativo que se puede acreditar por
distintas fuentes de verificación (evaluación de exámenes de grado, certificación de
prácticas, convalidación estatal de la titulación, etc.)
Pero además el Objetivo específico nos está diciendo que la educación Técnica que
han cursado es acorde al mercado de trabajo local. El 60% de las empresas locales
reconocen formalmente la oferta educativa del Centro Técnico La Esperanza
acorde a su demanda laboral. Las fuentes de verificación pueden ser, un acuerdo
de prácticas, un aval de calidad reconocido por las empresas, un censo de empresas
de la ciudad revelando aquellas con las que se ha firmado acuerdo de prácticas,
etc.
60 Durante los próximos años, en la Fase III del Programa 6 está previsto el desarrollo de un anexo
complementario a este documento que profundice sobre aspectos claves de la Fase de Formulación, con
especial atención a la formulación de Indicadores. Sin embargo se consideró importante dedicar un espacio
a este tema en el Documento.
61 Tomado de la Formulación del Convenio de Técnica, Entreculturas / AECID / Programa 2 FIFYA
77
Para la formulación correcta de Indicadores se debe analizar qué es lo central del

Objetivo o Resultado, identificar variables que expresen el logro o el avance que
se propone y que estos indicadores deben poder certificar sus afirmaciones en
fuentes que sean objetivas y posibles de verificar en un tiempo determinado, con
cierta cantidad y si es posible cualidad.
Fuentes de Verificación
Las Fuentes de Verificación son los medios de información complementarios (registros

documentales, físicos o electrónicos) que permiten constatar si se han alcanzado o no
los indicadores establecidos para los Resultados, el Objetivo Específico y el Objetivo
General.
Un ejemplo claro de una fuente de verificación son los informes de los responsables de
capacitación sobre los talleres, los planes de aula producidos por los educadores, las
2
listas de participantes firmadas, los registros fotográficos de las actividades, etc.
Los equipos técnicos siempre deben estar al tanto de todas las fuentes de verificación
que están incluidas en la matriz de planificación del proyecto para recogerlas y archivarlas
de manera oportuna y segura.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Hipótesis o Supuestos
El proyecto se desarrollará en un contexto determinado en el que también pueden ocurrir

“situaciones o eventos” que afecten a la consecución de sus Resultados u Objetivos.
Es por lo tanto necesario identificar esos factores externos y analizarlos considerando la
alta probabilidad que sucedan.
Las hipótesis o supuestos son factores externos a la intervención, ajenos a nuestro control
directo, que incidirá en la intervención y afectarán a la consecución de los Resultados y
Objetivos.
Se deben formular de manera positiva (La municipalidad mantiene su presupuesto para

educación en un 4%), debe corresponder al nivel en el que pudiese tener incidencia
(Objetivo General, específico, resultado), y deben ser realmente relevantes para que se
pueda alcanzar o no el Resultado u Objetivos.
Las condiciones previas, dentro de los factores externos, son aquellas que deben darse
para poder poner en marcha un proyecto. Por ejemplo la cesión del terreno por parte
de los participantes en un proyecto de construcción de una escuela, la aprobación
por parte del ministerio de educación un incremento en el número de docentes en un
proyecto de ampliación de cobertura.
78
Estimación de Recursos necesarios
La Matriz de Planificación debe considerar, en el bloque de actividades, los recursos

necesarios para que estas puedan llevarse a cabo. Con este paso estamos dando un
mandato para la construcción del presupuesto (ver más adelante).
Conviene distinguir entre aquellos recursos de los que se dispone (y que pueden en
algunos casos y dependiendo de las características de la convocatoria ser aporte propio
al proyecto), de aquellos que es necesario obtener, para así delimitar la financiación o el
apoyo que se solicita a terceros.
Análisis de la Matriz de Planificación. Construida la Matriz de Planificación se debe

validar su lógica interna, las relaciones establecidas entre sus elementos, desde los
recursos hasta el Objetivo Global.
2
• Lo que garantiza el Proyecto: Recursos-Actividades.
• Lo que se espera/desea: Resultados-Objetivo específico y Objetivo Global
En este análisis se tendrá un nivel de certidumbre muy alto en lo que se garantiza, y una
nivel razonable en lo que se espera / desea.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
El éxito de la construcción y análisis de la matriz de planificación, dependerá del grado
de definición, en la identificación, de la idea de proyecto y del nivel de participación, en
la construcción del proyecto, de los actores relevantes y del equipo de formulación.
Si existe una relación técnica continuada con la agencia, es bueno intercambiar los
productos obtenidos para la matriz de planificación, de manera que la agencia oriente
también en la construcción de la arquitectura de la intervención.
PASO 4: EL PRESUPUESTO Y EL CRONOGRAMA
Responsable y referencias para la construcción del Presupuesto
Cada Fe y Alegría, de acuerdo a sus manuales y distribución de funciones, definirá quién

es el/la responsable de conformar el presupuesto cuando se formula un proyecto. Desde
la experiencia previa es imprescindible la participación del área de Administración,
como apoyo al equipo responsable de la formulación, y esto no solo porque tienen el
conocimiento adecuado y las relaciones con los proveedores de bienes y servicios, sino
porque como se verá, van a jugar un papel importante en el control del presupuesto y
en el manejo de las cuentas del proyecto.
La referencia para elaborar el presupuesto la dan:
• La Matriz de Planificación: da la unidad base para construir el presupuesto en

su parte de descripción de Actividades y Recursos: La MP da la unidad base para
79
construir el presupuesto: La Actividad. Y además da la estimación de Recursos

necesarios para implementar el proyecto y adelanta cuáles están disponibles.
• Las características de la oportunidad de financiación: da el tope aproximado que se

puede solicitar (tanto para costes directos como indirectos), en ocasiones señala
el porcentaje tope de financiación sobre el global del presupuesto y qué recursos
propios se pude imputar en el proyecto, bien en efectivo bien en especie.
• El cronograma ayuda a definir aquellos costes fijos de personal o funcionamiento.
4.1 Construcción del Presupuesto del Proyecto. Costes Directos.
Los costes directos del proyecto son aquellos en los que hay que incurrir para poder
ejecutar las actividades propuestas en la matriz de planificación. Son los gastos
previstos ligados directamente a la ejecución.
2
Para la construcción del presupuesto de Costes Directos se sugiere seguir el siguiente
orden: 1) Presupuesto por Actividad 2) Personal local no imputable directamente a
una actividad en concreto y 3) Costes de funcionamiento y otras partidas exigidas o
autorizadas.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD
En ocasiones la agencia solicitará tan solo un nivel de detalle por Partida Presupuestaria.
(Terrenos, construcción, alquiler, equipos y suministros, personal local, viajes y estancias,
servicios técnicos, etc.)
La recomendación siempre es la de construir un presupuesto por actividad, del que

después se crucen presupuestos por partidas globales de gasto.
La realización de presupuestos por actividad permite una estimación mucho más acertada
y aproximada a la realidad de la ejecución e indudablemente a efectos de la ejecución y
del seguimiento, ofrece una mayor claridad y transparencia interna y externa, un mejor
control de los saldos del proyecto y en general un sentido mayor de coherencia.62
La construcción del presupuesto -al margen de quién asuma la responsabilidad final-

exige un trabajo en equipo. Hay que concretar con los futuros ejecutores qué es preciso
para la realización de una actividad concreta. Y buscar después las referencias de
mercado para fijar los costes unitarios.
62 Este es una de los casos en los que el documento se ciñe al ámbito del proyecto. Desde un punto de
vista de contabilidad institucional es quizá más importante priorizar el seguimiento presupuestal por rubros
generales cruzándolo con la realización de actividades. En cualquier caso disponer de una herramienta
como GESPRO puede satisfacer las dos necesidades de información incorporando para ello cada anotación
contable una sola vez.
80
Recurso o Solicitar
Coste Nº de Partida Aporte
Actividad Unidad (podría Total a
Unitario Unidades Presupuestaria propio
diferenciarse) Agencia
Desplazamiento 10 243 Viajes y estancias 2.430 2.430
Taller de
Formación Equipos y
Materiales 5 243 1.215 1.215
Socio Suministros
Política 243
Alimentación 7 243 Viajes y Estancias 1.701 1.701
Docentes
de Ciudad Alquiler de Salón 150 (x día) 3 Funcionamiento 450 450
Capital
Facilitador 1300 1 Servicios Técnicos 1.300 1.300
TOTAL POR ACTIVIDAD 7.096 5.881 1.215
PORCENTAJE DE DISTRIBUCIÓN 83% 17%
En el ejemplo se ve que en un presupuesto construido por actividad hay información

completa y descriptiva de lo es preciso para su realización,63 de los recursos que serán
solicitados a terceros y de los que se dispone como organización, y de las partidas
globales en las que cada gasto se asigna.
¿Cuándo hay que solicitar cotizaciones? Cualquier gasto significativo o relevante,

y estos son todos menos los ordinarios, aconseja la búsqueda de alternativas en el
mercado, considerando no solo el precio, sino también otros criterios como la calidad,
el conocimiento del proveedor, las garantías anexas a la venta o servicio, la proximidad,
2
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
otros servicios de mantenimiento, etc. Cotizar nos permite asentar bases sólidas al
presupuesto, y por lo tanto contar con una estructura presupuestaria acercada a la
realidad.
Una incorrecta planificación presupuestaria, bien por defecto, bien por exceso, supone
una de las mayores fuentes de problemas y conflictos en la etapa de ejecución del
proyecto.
Cada vez más las agencias marcan la obligatoriedad de presentación de cotizaciones

para fundamentar la “afirmación” que se hace en el presupuesto. Y no solo lo hacen
para la compra de bienes o actividades de construcción, sino también frecuentemente
para los gastos de personal local. Estas exigencias se explicitan en los requisitos de la
convocatoria.
Es importante lograr un equilibrio entre lo que se cotiza y los procesos inflacionarios y

de la fluctuación de las monedas locales. Esta es una razón para que la elaboración del
presupuesto se realice, si cabe, en una moneda más estable que la nacional estableciendo
un criterio de prudencia en torno al tipo de cambio, realizando la lectura de la historia
de la fluctuación y una proyección que estime un tipo de cambio por debajo del estimado
a la fecha de la construcción del presupuesto.
63 Información valiosa también a la hora de cumplimentar la descripción de la misma en el documento

narrativo de formulación.
81
Por ejemplo, un proyecto en República Dominicana, si el tipo del momento de la

formulación es 33.5 pesos por dólar americano, convendría formular a 33.2, para
proyectos de un año, a 33 para proyectos de 1 a 2 años, o incluso más bajo si son
proyectos de mayor duración. Este criterio puede negociarse con la agencia que
en ocasiones obliga a la utilización de un tipo de cambio de referencia. El sentido
es el de incorporar desde la prudencia, y de manera transparente, un margen que
salvaguarde el valor de los futuros fondos que se transfieran al proyecto. 64
COSTOS DE PERSONAL NO IMPUTABLES A UNA ACTIVIDAD CONCRETA64
Una vez se ha estimado el coste por actividad puede que no se haya podido imputar
algún gasto necesario para la ejecución. Lo más común es con los costos de personal
local que por su carácter transversal no se puede ligar a la ejecución de una actividad en
concreto o en exclusiva.65
2
Se incluirá como coste directo del proyecto a aquel personal que asuma funciones de
ejecución en el proyecto y será de manera proporcionada al tiempo de dedicación
estimada que dicho personal va a dedicar al proyecto.
Muchas veces las Fe y Alegría financian, total o parcialmente, el personal de planta a

través de los proyectos de cooperación. Al margen de la reflexión ética que se debe
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
hacer sobre la proporcionalidad de los recursos que se asignan a una financiación,

se debe tener en cuenta que cada vez más las agencias delimitan este tipo de cargas
presupuestarias. Se sugiere la negociación transparente con la agencia.66
COSTOS DE FUNCIONAMIENTO Y OTRAS PARTIDAS AUTORIZADAS O EXIGIDAS POR LA

AGENCIA
Son pocas las ocasiones en las que se puede imputar costos de Funcionamiento dentro
de los costes directos de un proyecto, pero algunas convocatorias sí lo permiten,
bien en porcentajes, bien en proporción a las distintas actividades. Siempre que se
pueda es conveniente introducirlo nuevamente con el principio de proporcionalidad y
ajustándonos a la convocatoria.
En algunas convocatorias, dentro del presupuesto de COSTOS DIRECTOS, permiten la

inclusión de algún porcentaje de gasto en partidas como Línea de Base, Auditoría o
Evaluación. A veces es una posibilidad que se puede aprovechar y otras ocasiones es
una imposición o requisito.
64 Existen, ya cuando el proyecto es aprobado, opciones para asegurar bancariamente el tipo de cambio.
65 En ocasiones las agencias nos exigirán que todos los gastos que vayamos a incluir como coste directo del
proyecto, estén distribuidos por actividad. En este caso prorratearemos con algún criterio objetivo, este tipo
de gasto que en principio no podíamos ligar a una actividad en concreto.
66 Es conveniente en cualquier caso que exista un control de salarios en función de los proyectos que
están en cartera y de las imputaciones que se hayan realizado o se prevea realizar. Esto permitirá evitar
tanto sobre imputaciones como déficit y ayudará a una mejor gestión institucional y al reparto eficiente de
funciones y tareas.
82
4.2 El cronograma
En la misma consulta en la que junto al futuro equipo ejecutor se define el presupuesto

por actividad, se debe concretar el tiempo que requieren para la ejecución de cada
una de ellas para asegurar así la coherencia interna y evitar problemas en el futuro.
En la construcción del cronograma se debe considerar de manera flexible:
»»Los tiempos propios que cada actividad requiere para su completo

desarrollo.
»»La relación lógica y a veces necesaria que se da entre una actividad y otra,
impidiendo en ocasiones el cierre de una el comienzo de la siguiente.
»»Tomar en cuenta los cronogramas escolares, calendarios festivos, eventos
nacionales (elecciones presidenciales p.e), factor climático, entre otros.
»»El marco que para la intervención permite la agencia.
2
4.3 Completando la construcción del Presupuesto del Proyecto. PRESUPUESTO
POR AÑOS Y COSTES INDIRECTOS
En base al presupuesto por actividades (más los costes de personal y otras partidas
autorizadas por el financiador) y al cronograma se harán dos ejercicios.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
»»La construcción de un presupuesto por Partidas Globales de Gasto,
»»Y para los proyectos plurianuales se desglosarán los presupuestos por
actividades y por partidas por cada AÑO de ejecución previsto.
Por último, siempre que la agencia lo permita, se incluirá el porcentaje aplicable de

Costos Indirectos.67
PASO 5: LA INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA DE ACUERDO A LOS

REQUERIMIENTOS Y FORMATOS DE LA CONVOCATORIA
En función del tipo de convocatoria y de los formatos, se solicitará información adicional.

Se proponen a continuación dos cuadros en los que se recogen los principales apartados
de un documento de formulación tipo y los posibles anexos que pueden adjuntarse
(Tabla 7) y algunos elementos a la hora de analizar la viabilidad/sostenibilidad de un
proyecto (Tabla 8).
Criterios de evaluación. En ocasiones las convocatorias recogen, o las agencias disponen,

de criterios de evaluación a la hora de aprobar un proyecto. Si es posible tener acceso
a ello se podrán identificar aquellos elementos clave sobre los que se debe hacer un
especial hincapié en el desarrollo de la formulación.
67 Costos de tipo general no ligados directamente a la ejecución del proyecto sino a los gastos ordinarios de
mantenimiento y funcionamiento de las Instituciones que ejecutan los proyectos.
83
Obligatoriedad de alguna documentación anexa: Dentro de toda la documentación

anexa posible, en algunos casos las agencias exigen obligatoriamente la presentación
de determinados documentos, especialmente de dos tipos: De Carácter Institucional:
Memoria Económica y estatutos y de Soporte Presupuestario (como se decía más arriba
la obligatoriedad de determinadas cotizaciones).
TABLA 7
APARTADOS, CONTENIDOS Y ANEXOS DEL DOCUMENTO DE FORMULACIÓN
Apartado Contenidos Anexos

Generalmente se tendrá que volcar la información básica (Nombre,
Datos generales de
dirección, datos de contactos, personas responsables, ámbito de Estatutos
la Fe y Alegría
actuación, fines sociales.
Memorias,
Acreditar la experiencia global de la organización, la experiencia en el
Cuentas auditadas,
Experiencia de la sector y/o zona de intervención, y la experiencia en la ejecución de
Publicaciones, etc. Plan
Fe y Alegría proyectos de cooperación, con la agencia (intermedia y/o final) y con
estratégico.
2
otras agencias
Dossier de Prensa
Abstracto resumen Resumen ejecutivo de no más de 10 líneas en la que debe recogerse
del Proyecto la esencia del proyecto: Objetivo, Beneficiarios y estrategia
Se trata de volcar el análisis de contexto que la organización hace
sobre la realidad que se inserta. Información relevante a nivel de país
Todo tipo de informes o
y de zona de intervención, desde el punto de vista social, cultural,
referencias vinculadas
político, económico, etc. Y sectorial, especificando la Educación y la
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
al contexto descrito.
Información de especificidad que contenga la intervención.
Estudios propios o de
Contexto Es muy importante que este volcado sea fruto de un análisis propio,
terceros.
y que no se abuse de la cantidad sino de la calidad de la información
que se comparte.
Dossier Fotográfico
Se trata de ayudar a comprender la realidad a una agencia que
generalmente va a estar apartada de ella.
Antecedentes institucionales: Cuáles han sido los pasos o el recorrido
de nuestra organización hasta plantearnos la ejecución de este Plan estratégico,
proyecto. POA, evaluaciones o
Antecedentes Antecedentes en el ámbito de intervención: Cuál ha sido la presencia sistematizaciones de
y acción en la zona de actuación del proyecto. Si están implicados proyectos anteriores.
centros educativos y/o unidades de intervención, rescatar también Etc.
su historia reciente.
Con este apartado se trata de acercar la realidad concreta sobre la que
queremos intervenir explicando la relevancia de la implementación
del proyecto. Se trata pues de volcar la situación problemática de Árbol de Problemas,
fondo que nos atañe. árbol de objetivos,
Justificación
Alternativa escogida: También se explicarán las distintas alternativas Análisis de alternativas.
que se han analizado para enfrentar el problema, las ventajas y Línea de Base
desventajas de cada una de ellas y el motivo por el cual se ha optado
por una en concreto.
Tanto cualitativa, complementando lo que ya se adelantó en los
anteriores apartados, como cuantitativa, expresando de manera Documentos
lo más detallada y desagregada posible el número de personas del análisis de
Descripción de beneficiadas. la Participación.
participantes. Se distinguirá entre participantes Directos e Indirectos. Acá se refiere Estadísticas,
a los criterios de selección. dossier fotográfico,
También se hará referencia a la población eventualmente perjudicada testimonios, etc.
y/o a la excluida por el proyecto.
84
Apartado Contenidos Anexos

Todo tipo de anexos
referidos a la
Matriz de alternativa escogida.
Véase apartado correspondiente.
Planificación Desde informes,
diagnósticos, planos de
obra, acuerdos, etc.
Expresión, normalmente con la unidad de mes como referencia,
Cronograma del tiempo necesario para ejecutar el proyecto, distinguiendo por
actividad.
Descripción No siempre, pero con relativa frecuencia, el documento de formulación
detallada de las exige la descripción de las actividades, con especial referencia los
actividades recursos que deben emplearse
Relación de personal ligado a la ejecución del proyecto, detalle sobre
Descripción del Documento de
su relación con la Fe y Alegría, funciones del puesto o respecto a las
Personal ligado al procedimientos. Tablas
actividades del proyecto, y detalle salarial son informaciones que
proyecto salariales, etc.
pueden solicitar en este apartado
Cotizaciones. Pro
Presupuestos Los presupuestos deberán adaptarse al formato de la agencia Formas, Compromisos
2
de aporte, etc.
En este apartado se requiere la información sobre cómo la organización
Mecanismos Organigrama,
va a ordenar el proceso de ejecución y seguimiento del proyecto. Qué
de Ejecución y Documento de
mecanismos concretos articulan la intervención.
Seguimiento funciones, etc.
Lucha contra la Pobreza, Medio Ambiente o Género son aspectos

recurrentes en el interés de algunas agencias. En ocasiones también
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
se solicitará información desde la perspectiva de los derechos
humanos, de la democracia, etc.
Puede haber documentos sobre determinadas políticas, bien en el
ámbito institucional, bien en el ámbito federativo, que nos ayuden a
fundamentar esta reflexión. Documentos de
Líneas
El propio plan estratégico ha debido reflexionar sobre algunos políticas institucionales
de estos aspectos y es el momento de recuperar dicho análisis.
En función de la línea de actuación del proyecto, y del proceso de
reflexión institucional previo, será más o menos sencillo enfrentar
estas cuestiones.
En cualquier caso es un análisis conveniente y necesario.

Viabilidad y Es un apartado clave en el documento de formulación. Y es una
Cartas de aval de
Sostenibilidad referencia que debe venir planteada desde el momento de la
organismos públicos y
Política, cultural, Identificación, tanto en el recomendable informe de prefactibilidad
privados.
social, institucional como especialmente en el análisis de alternativas.
Aunque menos frecuente en los modelos de formulación, ya que se
ha explicitado al hablar de la justificación y de la estrategia, y también
Análisis de la en el análisis de viabilidad, en ocasiones se solicita expresamente un Análisis interno del
Pertinencia análisis de la pertinencia de la intervención que se propone. Es el contexto local.
ejercicio de relacionar la importancia de un proyecto concreto, con
una población y un contexto determinado.
TABLA 8
ELEMENTOS A DESARROLLAR EN EL ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD
DE UN PROYECTO
Se presentan a continuación algunos elementos que se considera oportuno desarrollar

para determinar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto. Desde la experiencia de Fe
y Alegría se entenderá la viabilidad como la posibilidad de que un proyecto se ejecute
en un determinado contexto y según determinadas características sociales, económicas
85
o institucionales, por ejemplo será mucho más viable un proyecto que cuente con el
apoyo de las autoridades de una determinada zona, que un proyecto sin dicho apoyo.
Por otro lado, la sostenibilidad viene marcada por la conclusión del proyecto con
financiamiento, en este caso el proyecto es sostenible si continúa sus principales
actividades o se mantienen los resultados alcanzados a pesar de que el financiamiento
haya concluido. También puede hablarse de sostenibilidad social cuando la comunidad
se apropia de determinada intervención y la promueve o exige.
SOCIAL / POLÍTICA ECONÓMICA INSTITUCIONAL
Interés del proyecto en

relación a los intereses sociales
Coherencia con estrategia institucional
identificados (Comunidad
Mantenimiento de los bienes y (medio y largo plazo)
escolar, comunidad educativa,
equipos adquiridos
ámbito barrial/comunitario,
Experiencia previa en el sector de
ámbito local, provincial,
Soporte de costos de personal y otros intervención.
2
regional, estatal)
costes tras la finalización del proyecto
Permanencia de la institución en la zona
Políticas locales, regionales
Convenios con el Estado o con otras de intervención.
y/o nacionales de apoyo con
instituciones (ej: inclusión de nuevas
especial atención al ámbito
plazas docentes en el convenio con Pertenencia a redes, foros,
sectorial y/o geográfico de la
Ministerio de Educación) coordinaciones, alianzas, etc.
intervención
Experiencia previa en la gestión Capacidades instaladas en relación
Estrategias nacionales o
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
de proyectos y permanencia y al objeto del proyecto (personal,

internacionales de desarrollo
seguimiento de sus impactos habilidades, etc.)
con especial atención al ámbito
sectorial y/o geográfico de la
Volumen de fondos gestionados (por Capacidades que se adquieren con la
intervención
años, trienales, quinquenales) ejecución del proyecto.
Convenios, alianzas, redes,
campañas, etc.
e. El cierre de la Negociación y Formulación
Completado el proceso de Formulación de la propuesta se cerrará el ejercicio con

una socialización de lo trabajado. Aunque podría hacerse desde que se cuenta con la
definición final de los elementos fundamentales: Matriz de planificación, presupuesto,
cronograma, descripción de participantes y viabilidad/sostenibilidad.
Socialización y correcciones finales

Si durante todo el proceso se ha garantizado la participación, este espacio de socialización
será reducido, participando en el, además del Equipo Responsable de la Formulación,
las áreas de Fe y Alegría implicadas en la intervención y la Dirección Nacional.
Este espacio de socialización busca la confirmación del trabajo realizado y pretende

ofrecer a la Dirección de Fe y Alegría el panorama completo para tomar la decisión de
presentar definitivamente el proyecto a la agencia con la que venimos negociando la
intervención.
86
Decisión de presentar el Producto
La dirección nacional, el órgano de gobierno de Fe y Alegría, o la persona con funciones

delegadas al respecto, aprueba la presentación del producto de la Formulación. Puede
hacerse en la misma socialización. En ocasiones especiales, en función del reglamento de
la Fe y Alegría o de las dimensiones de la intervención, requerirá de un espacio distinto
para la toma de decisión de su presentación (Junta o Consejo Directivo, Patronato, etc.)
Presentación del Producto Final a la Agencia
La decisión anterior cierra la formulación, la presentación del producto final a la agencia

cierra la Negociación y se concluye la fase.
Compartir los avances del proceso de formulación con la agencia es parte del ejercicio
de negociar. De estos intercambios surgen orientaciones que permiten aumentar las
2
posibilidades de aprobación, y en ocasiones también sugerencias de mejora que inciden
en la calidad del producto y por ende de los procesos de fondo, este proceso se da
inclusive tras la presentación del producto final a la agencia. Este intercambio va a variar
mucho en función de la relación con la Agencia, de si la agencia es intermedia o final, o
de si la agencia es o no experta en Desarrollo.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
Si la relación lo permite es bueno recopilar al inicio del proceso todos los documentos
de la agencia que puedan ayudar a encajar o explicar mejor la propuesta. Se debe
solicitar y estudiar esta documentación de manera detenida por que puede dar
pistas y claves importantes en la Formulación del Producto.
Entre otros documentos de la agencia:

En relación a la convocatoria u oportunidad de financiación: Bases reguladoras,
criterios de valoración, manuales y formatos.
En relación a la agencia misma: Documentos que recojan políticas, planes
directores, estrategias, prioridades, etc. Y Memorias Institucionales.
Cada vez son más las Agencias interesadas en participar en la Fase de Formulación
del Proyecto, incluso más allá del intercambio que hemos definido en distintos
momentos. Es importante estar abiertos a su participación, con transparencia pero
también con firmeza, abiertos por lo tanto a la mejora y al aporte, pero atentos
a la no desnaturalización del Proyecto ni a alejarlo de los intereses de los/as
participantes.
87
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Y FORMULACIÓN (FASE II)
2
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
88
3. LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
VERIFICA QUE SE HA HECHO UNA CORRECTA FORMULACIÓN
¿El Objetivo (s) específico (s) del proyecto expresa un único escenario de cambio?, ¿Recoge con
claridad el Beneficio que pretende y la población beneficiaria que lo recibe?
¿Es realista pensar que del efecto combinado de los resultados del Proyecto obtendremos el
objetivo descrito?
¿se ha analizado si se tienen las capacidades y recursos institucionales para realizar correctamente
las actividades?
¿en su caso se ha previsto como incorporar esas capacidades?
¿El proyecto ha respetado la problemática, los objetivos y la alternativa escogida en la Fase de
Identificación?
¿se han respetado los mismos cauces de participación en el caso de que haya habido cambios
sustanciales?
¿Las afirmaciones presupuestarias están soportadas por cotizaciones y/o análisis del mercado?
¿La distribución entre financiaciones solicitadas y aportes propios respeta los límites de la
convocatoria?
2
¿Los tiempos previstos para cada actividad respetan el proceso lógico de dependencia que hay entre
unas y otras?
¿Se sabe con claridad quiénes son y cuántos son los y las participantes directos del proyecto?
¿Se ha chequeado con los requisitos de la convocatoria la recopilación de documentación soporte
institucional?
¿Se ha analizado la sostenibilidad de la intervención y se sabe por lo tanto cómo discurrirá el
proyecto una vez que finalice la intervención?
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
¿Se cuenta y se ha logrado documentar el apoyo de los actores de la sociedad civil, públicos y
privados, del área de intervención del Proyecto?
Finalizada la Formulación ¿sigue el proyecto siendo prioritario y tiene cabida en la estrategia y
políticas de Fe y Alegría y en las de la agencia seleccionada?
3. La Ejecución y Seguimiento del Proyecto (Fase 3)
a. El punto de partida para la Ejecución y Seguimiento
Nuevamente ésta es una fase del ciclo que se completa con dos procesos.
• La ejecución se inicia tras la aprobación del proyecto por parte de la Agencia68.
• Y el seguimiento se activa con el inicio de la ejecución.
68 Con carácter general pero no siempre, en ocasiones se presentan proyectos ya en ejecución a la

financiación de agencias que permiten la aplicación retroactiva de sus fondos.
89
La ejecución es la realización de las actividades planificadas en el proyecto de acuerdo

a la lógica, el cronograma y el presupuesto aprobados. El seguimiento consiste en el
análisis continuado de la ejecución del proyecto, midiendo los avances en la lógica de
la realización de actividades conducentes a los resultados y objetivos, y en el análisis de
saldos y gastos conforme al presupuesto y, evidentemente, en la toma de decisiones que
garanticen la correcta ejecución del mismo tanto desde el punto de vista de los procesos
de transformación puestos en marcha, como desde el aspecto formal conforme a la
normativa aplicable al proyecto.
b. La aprobación del proyecto. Primeros pasos en la Ejecución.
¿Qué sucede cuando la agencia comunica la aprobación del proyecto que se ha

presentado?, ¿Cuáles son los pasos que la organización debe dar para preparar los
mecanismos de ejecución del proyecto?
2
La respuesta de la Agencia sobre la aprobación del proyecto puede ser distinta a la
aprobación o denegación del mismo. Es el caso de las Aprobaciones parciales.
Esto va a exigir un ejercicio de Reformulación de la Propuesta, que no supone volver

al inicio de la Fase de Negociación y Formulación, sino que se trata de adaptar el
proyecto al marco aprobado, asegurándose de que este marco, aunque de manera
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
reducida, permita completar el proceso propuesto, o buscando fuentes alternativas

que completen la financiación total que se había definido.
• Fijar la Fecha de Inicio del Proyecto: Lo primero que ha pasado desde la

presentación del proyecto hasta la aprobación es tiempo, en ocasiones han sido
meses los que se ha tomado la agencia para la resolución de la convocatoria. Por
eso, aunque hubiésemos definido una fecha de inicio en la Formulación, debe ahora
ser revisada.
La fecha de inicio se fija normalmente de acuerdo con la agencia teniendo en cuenta

la normativa aplicable (muchas veces marca un criterio tope para iniciar el proyecto,
“en los dos meses siguientes a la recepción de los fondos”, “antes del 1 de diciembre
del año de la convocatoria en curso”, etc.)
Se debe acordar con el equipo implicado, dentro de estos márgenes que se ofrezcan,
cuándo es el mejor momento para el inicio. Los proyectos en Fe y Alegría o soportan
o afectan procesos institucionales, por eso se debe en el margen que sea posible,
buscar la fecha de inicio que mejor corresponda a dichos procesos (por ejemplo el
curso escolar).
Por último debe tenerse en cuenta la recepción de los fondos, sobre todo cuando no
se tiene mucha disponibilidad de tesorería para adelantar fondos.
90
• Firma de Contratos: es una práctica habitual la firma de contratos entre la agencia y

Fe y Alegría. El documento recoge los elementos básicos del proyecto, los requisitos
de justificación, los productos y calendarios exigidos para el seguimiento y el
calendario de desembolsos de los fondos aprobados.
• Apertura o designación de cuenta: de acuerdo a la normativa se define si la agencia

exige o no una cuenta exclusiva para el proyecto. Se sugiere para proyectos de cierta
envergadura, a partir de los $US 100,000, la apertura de cuenta exclusiva para el
proyecto. Esto permitirá un mejor seguimiento de la tesorería y de los saldos del
proyecto.
Para aquellos proyectos más importantes por su volumen de fondos y de mayor

duración en tiempo, es conveniente asegurar el valor de los fondos del proyecto.
Esto puede hacerse de distintas maneras, las dos más aconsejables son: mantener
2
la cuenta del proyecto en una moneda más estable que la nacional, o asegurar
el tipo de cambio del proyecto con el banco, esto asegura no perder valor sobre
la subvención recibida aunque se renuncie a la ventaja que nos puede dar en el
futuro un mejor tipo de cambio.
• Nombramiento del Responsable de la Ejecución y del equipo de ejecutores y
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
Responsable del Seguimiento. Hay que diferenciar al equipo que ejecuta del que es
responsable del seguimiento.
»»El/la responsable de la ejecución será alguna persona del área de contenidos

de Fe y Alegría implicada en el proyecto.69 Los ejecutores, como se verá más
adelante, vendrán determinados por el organigrama de la institución, en la
medida en que los proyectos desarrollan procesos y funciones que ya existen.
»»La responsabilidad del seguimiento radicará en el equipo de proyectos.
Nuevamente lo ideal sería que las mismas personas que conformaron el equipo
mixto de la identificación y el equipo responsable de la formulación, permanezcan
ahora como responsables.
• Socialización y programación de la ejecución. Construcción del Plan Operativo del

proyecto. Antes de iniciar la ejecución propiamente dicha, es necesario socializar
con todos /as los implicados /as el Proyecto aprobado.
Por lo tanto el/la responsable de la ejecución del proyecto y el responsable del

seguimiento facilitarán esta socialización que tiene como objetivo al menos los
siguientes:
69 En muchas Fe y Alegrías se designan responsable de ejecución por proyecto. Normalmente gente del área
de contenidos implicada en el proyecto, responsables regionales o zonales, o incluso personal directivo de
centros educativos.
91
»»Garantizar el conocimiento del proyecto por parte de todos los actores

implicados
»»Ordenar y (re) programar la ejecución siempre con el marco de referencia
aprobado: Lógica de intervención, cronograma y presupuesto. Esto implica
definir quién hace qué, cómo lo hace, con qué recursos y en que tiempos. Supone
construir un plan operativo del proyecto que será la base para la coordinación
y control de la ejecución y el seguimiento respectivamente. Justo al inicio de la
ejecución el equipo de ejecutores actualizará este plan operativo del proyecto
»»Socializar los requerimientos de seguimiento y los procedimientos, tanto para
lo técnico como para lo económico70.
»»Adecuar o contrastar, si los hubiere, con el plan operativo del área/s implicada/s
y el plan de trabajo institucional, con las consecuencias de ejecución que tiene
el proyecto, teniendo en cuenta la articulación del mismo con dichos planes.
El producto de esta reunión de socialización previa a la ejecución es el plan operativo
2
del proyecto. Los planes operativos del proyecto en ningún caso deben llevar a
armar guías de funcionamiento paralelas a los planes operativos del área, más bien
siempre partiendo de que los proyectos desarrollan la estrategia -definida en planes
institucionales- el plan operativo del proyecto ayuda a concretar la implementación
de planes operativos mayores (plan del área, plan estratégico, etc.)
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
• Actualizar la Base de Datos: En GESPRO o en la herramienta similar de la que

se disponga, se actualizará el estado del proyecto y se incorporarán los datos de
acuerdo a lo aprobado definitivamente por la agencia.
• Contactar con proveedores: Cuando el proyecto dispone de suministros (sentido

amplio) de relevancia, es bueno adelantar los contactos con las empresas o personas
que puedan prestarlos. En función de la normativa de cada agencia, en muchas
ocasiones será preciso solicitar presupuestos para la toma de decisiones sobre qué
persona o empresa realizar determinada actividad. Al igual que en la construcción
del presupuesto, esto es una exigencia de calidad del proceso y deben tenerse en
cuenta los mismos criterios para la elección.71
• Recepción de fondos: Aunque no siempre, la mayor parte de los proyectos

recibirán fondos antes de iniciar propiamente la ejecución del proyecto. Será el
departamento de Administración el que controle y maneje las cuentas, informando
de cada movimiento de entrada al área de proyectos. Las agencias suelen establecer
mecanismos de entrega de recibos y esta comunicación suele tenerse directamente
entre la agencia y el área de administración. Se sugiere que el área de proyectos
participe directamente de estas comunicaciones para evitar que la información
vinculada al proyecto se disperse.
70 Si GESPRO ya está instalado se darán las indicaciones precisas de cómo el ejecutor debe ingresar los datos
técnicos y económicos en la herramienta.
71 Ver Construcción del Presupuesto. Costos Directos en el aparatado c. Los Pasos en la Negociación y
Formulación.
92
• Apertura de Expediente del Proyecto: Cada Fe y Alegría dispone de sus mecanismos

de archivo. Desde el punto de vista de la gestión del proyecto, y a pesar de los
respaldos y archivos informáticos, es prudente tener copia física de aquellos
documentos claves del proyecto. El mejor momento para abrirlo es cuando inicia
la Identificación, pero en cualquier caso, en este momento se debe asegurar la
existencia del mismo.
El papel del área de Administración, y la comunicación con el área de proyectos,

trabajando en equipo, serán básicos tanto en la ejecución/seguimiento y en el
cierre del proyecto.
Junto a la apertura del expediente en el área de proyectos, es fundamental que

administración archive toda la documentación bancaria relativa a los fondos
ligados a un proyecto: Documentos de recepción de fondos., documentos de
cambios de moneda, transferencias y movimiento internos, reporte de saldo de
2
cuenta, generación de intereses, etc.
Esta documentación, además de ser exigida por las agencias como documentación
soporte en los informes de seguimiento y finales, ofrece información básica para el
ejercicio de análisis de la ejecución, y permite establecer elementos tan importantes
como el tipo de cambio aplicable en un informe económico. Se pierde muchísimo
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
tiempo en la recopilación tardía de esta información.
• Apertura de centro de costo contable, antes del inicio de la ejecución es

recomendable realizar la apertura del centro de costo para el registro de los gastos
a incurrir en la ejecución del proyecto, ello facilitará la rápida identificación de los
costos de ejecución vinculados al proyecto.
c. La Ejecución del proyecto.
Asegurados los paso previos inicia la ejecución en la fecha fijada.
Se identifica un problema, se conoce de una oportunidad de mejora o se consta la

necesidad de inyectar recursos en la continuidad de los servicios. A estas alturas se ha
hecho un esfuerzo significativo y levantado expectativas dentro y fuera de la institución. Es
el momento de llevarlas a la práctica, de la transformación de una realidad problemática
en un escenario mejor para el desarrollo de la comunidad.
En el apartado anterior se habló de la necesidad de Programar la ejecución del

Proyecto. Es básico tener claridad en este extremo sobre quién debe hacer qué, sobre
cómo debe hacerlo, en qué tiempos y con qué recursos. Concretado el plan operativo en
la socialización del proyecto antes del inicio, al arranque de la ejecución conviene que el
responsable de la ejecución y el equipo de ejecutores lo retome y lo actualice.
93
La lógica de un proyecto requiere armonía en su ejecución, capacidad de coordinarse

con los otros/as implicados/as, estar atentos y ser flexibles a la necesidad de cambio al
servicio de los/as participantes.
¿Cuál es el rol de la gente de proyectos en la Ejecución? Después de la socialización

inicial, el departamento de proyectos asumirá la labor de interpretación de los vacíos o
dudas que puedan surgir del proyecto formulado. Asume un rol de asesor.
Cuando en miembros del equipo de proyectos recae la ejecución de alguna

actividad (por ejemplo por que entre las funciones del área esté las de contratar las
obras de construcción) debe diferenciarse claramente los roles de ejecutores, de
las funciones vinculadas al seguimiento del proyecto. Es una cuestión de claridad
y transparencia, por lo que se procurará que sean personas distintas a las que dan
el seguimiento.
2
¿Quién ejecuta? Los ejecutores serán normalmente el personal de las áreas de
contenidos de Fe y Alegría. Nombrado un responsable de la ejecución, él o ella será
quien deba asumir el impulso del conjunto de actividades y procesos propuestos en el
proyecto, teniendo como mandato y referencia el proyecto formulado y aprobado.
• El responsable de la Ejecución (La dirección del Proyecto):

de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Lo nombra la dirección nacional, el coordinador del área de contenidos, el órgano

o persona que tengan esa función delegada en función de los reglamentos de cada
Fe y Alegría.
El responsable de la ejecución no debe limitarse a aplicar y desarrollar lo que

la Matriz de Intervención o el Plan Operativo del Proyecto dispone, sino que
-recordando que el proyecto se ejecuta en un ambiente determinado- deberá
analizar cómo la ejecución va afectando al entorno y decidiendo en función de la
evolución eventuales cambios o el fortalecimiento de determinadas dimensiones
del mismo. En la ejecución prima el enfoque de acción-reflexión-acción, además
del sentido común y la propia experticia que son las mejores garantías para un
desarrollo adecuado y exitoso.
La capacidad de decisión no es obviamente ilimitada, deberá coordinar con el

personal de proyectos, al menos cuando tenga dudas sobre el logro de los resultados
esperados o sobre eventuales cambios en la definición y replanteamiento del
objetivo, sobre la cualidad de la población beneficiaria, sobre un cambio en la zona
de intervención, etc.72
• El equipo Ejecutor:
El responsable de la ejecución coordinará a los equipos implicados en la ejecución,
que deben participar y asumir la programación del proyecto y realizar aquellas
acciones que se requieran. El nombramiento de las personas que forman parte del
72 Ver en el siguiente apartado Modificaciones Sustanciales del Proyecto
94
equipo viene condicionado por la propia estructura y organigrama, generalmente

los proyecto desarrollan aquello que ya se hace, por lo tanto las propias definiciones
de funciones en Fe y Alegría determinarán quien tiene que asumir un papel
determinado en un proyecto concreto. Otras veces, por distintas razones, puede
que se precise contratar a personal que no estaba en la plantilla de Fe y Alegría.73
Es tal la diversidad de proyectos posibles que no sería posible establecer una

tipología que de respuesta a todos los escenarios de ejecución, proyectos del mismo
ámbito pueden tener lógicas completamente distintas. Se presenta en cualquier
caso algunas claves que deberían ser comunes en la Fase de Ejecución del Proyecto
y a continuación se revisa el Seguimiento.
• Todas las personas con responsabilidad en la ejecución del proyecto, por mínima
o marginal que sea, deben conocer el Sentido del proceso de transformación que
se está impulsando, es básico para una correcta interpretación de la ejecución que
2
se impulsa.
• Deben además conocer las implicaciones y relaciones que su actividad tienen

respecto al resto de la ejecución del proyecto. Qué hago, por qué lo hago, para qué
lo hago.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
Para esto es precisa la socialización inicial, pero no suficiente, en la medida que se
vaya avanzando en la ejecución, será bueno reproducir el ejercicio de socialización
volviendo a situar a los y las implicados /as en el estado del mismo. Dentro del equipo
ejecutor (responsable más otros /as ejecutores) es bueno realizar con carácter
mensual este tipo de ejercicio diferenciado de las reuniones de seguimiento con el
personal del departamento de proyectos.
• Cada ejecutor debe tener claridad sobre su rol en el proyecto. Qué tareas o
funciones, qué tiempos, qué recursos, etc.
• El equipo encargado de la ejecución debe conocer los procedimientos (comunicación,

pagos, cheques, informes de actividad, justificación de gastos, u otros) de carácter
general y de aquellos específicos que por la ejecución del proyecto se establezcan.
Otros Actores en la Ejecución:
• Dirección de Fe y Alegría: Tiene el nivel más alto de control y la más alta

responsabilidad. Firma los contratos y en ocasiones autoriza los desembolsos (según
el reglamento de cada Fe y Alegría). Tiene un rol directo en la ejecución aunque es
probable que cierta lejanía con el día a día.
73 Para ello habrá establecido en cada Fe y Alegría un procedimiento para la contratación de personal que
no es objeto de este documento.
95
• Proyectos: Como ya se ha referido juega un papel de asesoría e interpretación del

proyecto formulado. No asume –como proyectos- un rol directo en la ejecución, sino
que presta un servicio. En ocasiones autoriza o da el visto bueno a los desembolsos.
Presta servicios a la ejecución del proyecto.
• Administración: maneja las cuentas del proyecto. En función del reglamento,

autoriza desembolsos, o consulta sobre los mismos. Puede asumir ciertas funciones
ejecutivas en el proyecto si se contrata a terceros a través suya, pero desde el punto
de vista del proceso carece de rol de ejecutor, presta servicios al proyecto.
• Participantes: Juegan un papel clave en la ejecución del proyecto, no como actores

pasivos que reciben sus efectos, sino que pueden y es aconsejable que comprometan
aportes (sentido amplio) necesarios para el desarrollo del proyecto. En la reunión
de socialización del Proyecto es conveniente que estén representados, como lo
han estado en todo el ciclo y sobre todo al inicio de la ejecución, que se tenga una
2
Reunión Preparatoria con los y las Participantes.
• Proveedores de bienes y servicios: Personas o empresas (desde el constructor hasta

el que vende los refrigerios en las tiendas, pasando por el experto que desarrolla
una currícula). Todo aquel que es “contratado por el proyecto” para suministrar un
bien o un servicio necesario en la implementación.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
96
TABLA 9 ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES PARA LA EJECUCIÓN
Función Involucrados Actividades

Control del proyecto. Firma de contratos y en
Supervisión del Proyecto Dirección de Fe y Alegría ocasiones autorización de los desembolsos
(según la normativa de cada Fe y Alegría).
Proyectos da la asesoría e interpretación del
proyecto formulado. En ocasiones autoriza o
da el visto bueno a los desembolsos. Presta
Departamentos de Proyectos de FyA
servicios a la ejecución del proyecto.
Dirección del Proyecto Departamento de Servicios Educativos
Administración maneja las cuentas del
Departamento de Administración de FyA
proyecto. En función del reglamento, autoriza
desembolsos, o consulta sobre los mismos,
presta servicios al proyecto.
Departamento de Servicios Educativos:
Pedagógica, Pastoral
Departamento de Proyectos
Realización de las actividades planteadas
(Construcción, etc.)
en el proyecto, elaboración de propuestas
Ejecución del Proyecto Departamento de Administración
de aplicación, compromiso previo de
2
Centros Educativos
participación, provisión de bienes y servicios.
Otras Unidades de intervención
Participantes
Proveedores de bienes y servicios
Cuidar que todas las actividades que se están
ejecutando estén orientadas al logro de los
resultados planteados en el marco lógico
Responsable del proyecto por área
del proyecto. Por otro lado, también deben
Seguimiento al Proyecto Departamento de Proyectos.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
recomendar que se realicen los ajustes que
Departamento de Administración
sean necesarios durante la ejecución, y desde
administración cuidar que la ejecución sea
costo efectiva.
Difundir las actividades ejecutadas en el
Departamento de Servicios Educativos
proyecto que tengan importancia para algún
Difusión del Proyecto Departamento de Proyectos
sector de la sociedad, y sobre todo el logro
Departamento de Comunicación
de los resultados y objetivos planteados.
d. El seguimiento del proyecto.
Con la ejecución arranca también el seguimiento del proyecto. Son procesos paralelos
en esta tercera fase, ligados íntimamente, con espacios comunes, pero con distintas
finalidades y distintos protagonistas. El seguimiento consiste en un análisis permanente
y crítico de la ejecución del proyecto.
Los fines del seguimiento
No debe confundirse el seguimiento con hacer informes. Los informes son productos,
de carácter interno o externo, en los que se recoge el fruto del seguimiento. Pero lo que
busca el seguimiento es:
• En primer lugar y lo más importante, es garantizar la mejor ejecución posible, es

decir permitir al equipo que ejecuta una mejor toma de decisiones que repercutan
en el proceso de transformación que la intervención propone.
97
• En segundo lugar el seguimiento debe supervisar el cumplimiento de las exigencias,

requisitos y formalidades de la Agencia que ha aprobado la financiación del
proyecto.
Las utilidades del seguimiento
Un buen seguimiento es aquel capaz de fomentar el aprendizaje institucional y aquel

que se anticipa a los problemas, el que identifica los riesgos de desviaciones o malas
prácticas, y propone o incentiva las medidas correctoras.
• Permite conocer la marcha del proyecto desde un punto de vista técnico y

económico
• Analiza las posibles deficiencias, desviaciones o cambios y formaliza u orienta,
según el caso, la introducción de las modificaciones que sean necesarias.
• Genera conocimiento y aprendizaje desde la experiencia de ejecución que
2
puede ser revertido en el mismo proyecto o en otros.
Es importante trasmitir la idea de seguimiento como un ejercicio que trasciende con

mucho el control o la supervisión del trabajo de los ejecutores. El seguimiento vinculado
al aprendizaje y a la mejora de la calidad de los procesos debería ser importante para un
equipo implicado e identificado con la trasformación o el cambio.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
Para ello es muy importante partir de la concepción de que Proyectos se sitúa al

servicio del proyecto, por ende de los ejecutores. El/la responsable del seguimiento
deberá trabajar en permanente coordinación con el/la responsable de la ejecución del
proyecto.
Herramientas para el Seguimiento
En función de las características del proyecto y de la convocatoria en que se haya

aprobado se tendrá que rendir determinados informes de carácter externo.
Se debe contar con Herramientas y prácticas que permitan que el seguimiento sea
realmente un ejercicio continuado de análisis y mejora de la ejecución en la vida del
proyecto.
• La primera práctica es la Puerta Abierta: para brindar ayuda en la interpretación de

vacíos o dudas que puedan surgir para el ejecutor de la aplicación de los documentos
del proyecto.74 Debe ser una disposición continua respecto al equipo ejecutor ante
cualquier emergencia que se les presente.
• Las reuniones de seguimiento: Se recomienda con carácter mensual (bimensual en

proyectos más sencillos) se realice una reunión al menos entre el responsable de
74 No solo la matriz, el cronograma, el presupuesto o en su caso el plan operativo, sino también de la

normativa, procedimientos específicos, uso de GESPRO u otras herramientas.
98
la ejecución y el responsable del seguimiento. En ella se compartirá el avance de

las distintas actividades y el consumo de los recursos, se planteará y resolverán las
dudas respecto a lo que los/as ejecutores pueden hacer o no.
Se debe valorar con el equipo ejecutor si se están produciendo desviaciones en el

proyecto respecto a lo aprobado, y considerar en su caso la necesidad de informar
o solicitar un cambio o una prórroga en el proyecto. 75
Las modificaciones sustanciales son aquellas que afectan a los Objetivo y/o
Resultados del Proyecto, a la ubicación geográfica, a la cualidad –no a la cantidad-
de los / as participantes, o las que supongan desviaciones entre las partidas
presupuestarias iguales o mayores a un 10%.75 Más adelante se revisarán las
prórrogas, es decir al tiempo de la ejecución que puede suponer también un
cambio sustancial.
2
Las modificaciones sustanciales deben solicitarse formalmente antes de
implementarlas, esta es una de las razones por las que el seguimiento debe ser un
ejercicio continuado que permita anticipación.
• Informes bimensuales: Como mucho cada dos meses debe completarse un informe
sencillo que permita contrastar el nivel de ejecución del proyecto desde un punto
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
de vista técnico y económico. Si las reuniones de seguimiento se hacen sobre
impresiones, los informes ponen el pie a tierra en los avances reales.
Cada Fe y Alegría deberá encontrar el punto de equilibro entre la carga de trabajo

y la necesidad de asegurar la información relativa a la ejecución de los proyectos.
Nuestra sugerencia es que este informe bimensual se haga al menos en aquellos
proyectos más relevantes en el ejercicio.
• Informes cierre de actividad: El ejecutor debe cumplimentar un informe al cierre

de una actividad al que deben adjuntarse la documentación soporte, por supuesto
las fuentes de verificación descritas para los indicadores de resultados y objetivos, si
provienen de la ejecución de la actividad, y otra documentación relevante. Cuando
una actividad recoge una serie de acciones repetidas a lo largo del proyecto, este
informe de cierre debe darse en cada uno de esos hitos. Por ejemplo: realización de
10 talleres de Formación un informe por cada taller.
• Evaluaciones de actividad con los/as participantes: Aunque luego se hablará sobre

las visitas de seguimiento por parte del personal de proyectos, es bueno que con
la realización de actividades se incorpore cierta práctica evaluativa con los y las
participantes del proyecto, cuestionarios sencillos en los que recojamos las primeras
reflexiones y valoraciones sobre la actividad en el momento de hacerla.
• Recopilación de documentación técnica: Así como se ha solicitado a Administración

75 Estos criterios son los más comunes, sin embargo en el estudio de la normativa aplicable y generalmente
en los contratos, especificará cada agencia qué considera cambio sustancial.
99
la recopilación de la documentación bancaria del proyecto, se debe solicitar al

responsable de la ejecución que vaya facilitando copia de la documentación (fuentes
de verificación y otras relevantes) que se vaya generando a lo largo de la vida del
proyecto.
• Recopilación y análisis de la documentación justificativa del Gasto: Los ejecutores

deben entregar las facturas (u otros documentos justificativos del gasto) como
respaldo de la justificación de los desembolsos que han recibido para ejecutar la
actividad del proyecto. cada Fe y Alegría tiene procedimientos distintos, los entregan
a Administración o Contabilidad. Las partidas de gasto del sistema contable no tienen
por qué ser las mismas que las partidas de gasto establecidas en el presupuesto del
proyecto. La información de gasto tiene su soporte en el informe económico que se
emita, la documentación que la sustente se concentra en los archivos de la unidad
contable.
2
No solo basta su archivo y orden en función de las partidas del presupuesto, sino
que es necesario su análisis para verificar que cumplen los requisitos de la agencia76,
es decir que son documentos válidos, y proceder en caso contrario a su corrección.
Este ejercicio permite evitar los atascos de las entregas de informes, facilita la
corrección por el escaso tiempo que ha pasado y genera un aprendizaje que se va
institucionalizando.
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
• Visitar o participar en las actividades del proyecto: El responsable del seguimiento

debe conocer la realidad en la que el proyecto propone un cambio. Es bueno con
cierta periodicidad visitar los espacios del proyecto, o participar de algunas de sus
actividades. Hablar con el personal de los centros educativos, de las unidades de
intervención, con los y las participantes, y tomar nota de sus aportes y reflexiones.
La experiencia ofrecerá claves e insumos relevantes para el análisis y el informe del
proyecto.
• Análisis del comportamiento de los factores externos: Durante la ejecución se debe

estar atento al comportamiento de aquellos factores externos que se identificaron
en la construcción de la matriz de planificación, y que siendo ajenos al control de
Fe y Alegría pueden influir positiva o negativamente en la marcha del proyecto. En
función de su comportamiento se debe tomar medidas correctoras que salven el
riesgo que suponen para la ejecución.
• La relación con la agencia intermedia: Las relación política y técnica con la agencia
intermedia permanece. En la mayoría de los casos, permiten la consulta en línea de
aquellas cuestiones que plantean dudas. Además generan confianza a la agencia
76 Con carácter general los datos que deben aparecer en el documento de gasto para que éste sea valido
son: Nombre / Razón social de la empresa o persona que presta el Servicio o vende el Bien (Proveedor)
y su Número de Identificación Fiscal (RUC, RNC, CIF, NIF, etc.). El concepto del bien o servicio vendido o
prestado. El valor / monto pagado y la moneda en la que se ha efectuado el pago. La fecha. Nº de Factura.
El nombre del cliente (en general debería ser el Nombre de Fe y Alegría, aunque si se acredita la relación
puede ser el nombre del ejecutor) y su NIF. La expresión en un sello o por escrito de Pagado, Cancelado o
similar, o la referencia del medio de pago: Cheque, efectivo, Tarjeta, etc.
100
intermedia en cuanto a la correcta ejecución de la que a su vez tendrán que rendir

cuentas.
En ocasiones los técnicos de estas agencias viajarán a “ver de cerca” el proyecto, o

contarán con personal expatriado. No es recomendable recelar, en todas estas ocasiones,
a la hora de plantear abiertamente dudas, problemas así como avances, generalmente
las agencias serán aliados y socios en el trabajo que se realiza. Esta comunicación con la
agencia genera confianza y en muchas ocasiones es enriquecedora para encontrar vías
de solución a problemas diversos.
Realización de Informes de Seguimiento externos
La agencia intermedia y/o final facilitará los formatos, periodicidad y requisitos de los
informes de seguimiento. Así como la documentación que debe anexarse y en ocasiones
otros productos asociados a la ejecución y el seguimiento (presentación de Programación
2
Operativa, Líneas de Base, solicitudes de desembolso, auditorías externas intermedias,
etc.)
La efectiva realización del tipo de actividades que se ha propuesto anteriormente

facilitará enormemente la realización de estos informes. Por que básicamente se tratará
de recopilar e integrar la información que ya hemos ido obteniendo.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
Los informes de seguimiento (también los finales) podrían clasificarse en dos grandes
apartados:
• Contar lo que ha pasado (desde un punto de vista técnico y económico)

• Valorar lo que ha pasado, en función de los procesos de fondo puestos en marcha y
de la realidad con la que se va relacionando el proyecto.
En ambas dimensiones se habrá trabajado con las herramientas y actividades antes

propuestas, con todo a la hora de integrar la información ya obtenida, es bueno en
el momento del informe realizar una análisis de mayor profundidad con espacios de
reunión con los y las implicados en el proyecto (ejecutores, otro personal, participantes
directos e indirectos)
Si recién al momento de realizar el informe externo el departamento de Proyectos

de Fe y Alegría cae en cuenta sobre la realidad de la ejecución es altamente
probable que se encuentre con situaciones sobre las que las opciones de intervenir
sean extremadamente limitadas cuando no irresolubles.
El seguimiento a través de los indicadores
Como se ha visto en la fase de la formulación, en el diseño del proyecto se definieron

criterios o variables que son claves para el monitoreo, análisis y seguimiento,
especialmente para medir el alcance de los hitos planteados. Los indicadores definidos
101
para los objetivos y resultados del proyecto son una referencia en el seguimiento del
mismo y deben ser conocidos y revisados permanentemente por el equipo ejecutor
desde la socialización previa al inicio hasta la finalización del proyecto.
Cuando se ha tenido la oportunidad de definir una Línea de Base, es decir se ha

presentado los problemas sobre los que intervenimos, expresados en indicadores de
partida, será posible acercarnos de una manera privilegiada y objetiva a los efectos que
el proyecto está generando sobre la realidad en la que se interviene.
e. GESPRO en la Ejecución y Seguimiento de los Proyectos
En el momento de redacción final de este Documento se cuenta con la voluntad política

de la mayoría de las Fe y Alegrías, y con la financiación necesaria, para llevar a cabo la
Implantación de GESPRO como herramienta de Gestión de Proyectos.
2
GESPRO ofrece a lo largo de la vida del Proyecto módulos de ejecución y seguimiento
que impactarán en mayor medida en la eficiencia y en la calidad de nuestro trabajo.
El manejo de GESPRO agilizará todo el procedimiento de solicitud de desembolsos así
como su justificación, permitirá un seguimiento casi en tiempo real ya que el ejecutor,
o la persona que se decida en cada caso, introducirán directamente la información, que
de una sola vez alimentará los cuadros de seguimiento globales del proyecto. GESPRO
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
es una herramienta para la gestión y el análisis y un insumo clave para la toma de

decisiones.
f. El cierre de la Ejecución y del Seguimiento
Desde un punto de vista formal la ejecución del proyecto termina en la fecha de

finalización estipulada según lo aprobado y en su caso tras el consumo del tiempo de
prórroga.
El seguimiento sin embargo no termina, sino que cobra una nueva dimensión en la
última fase del proyecto, el Cierre, que bien podría llamarse Seguimiento Final del
proyecto.
Se ha mencionado en varias ocasiones al tiempo del proyecto, como uno de los elementos
claves que ordenan la ejecución y que deben ser elemento del análisis y de los reajustes
que sean precisos.
Habrá que atender a la normativa aplicable al proyecto para ver qué márgenes tenemos
cuando se identifica la necesidad de un tiempo mayor para la ejecución del proyecto. En
algunas ocasiones bastará con informar a la agencia de la necesidad de un plazo mayor,
pero la mayoría de las ocasiones es preciso solicitar por anticipado la Autorización de
la Prórroga. Éstas deben ser motivadas y adjuntar un nuevo cronograma de actividades
que especifique para qué actividades se está solicitando cuánto tiempo. También deberá
expresarse si tiene o no consecuencias en el marco lógico o en el presupuesto del
proyecto.
102
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EJECUCIÓN SEGUIMIENTO (FASE III)
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
103
VERIFICA LA CORRECTA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
¿Se han definido los responsables de la Ejecución y el Seguimiento?
¿Se ha planificado con detalle la ejecución del proyecto?
¿Conocen los ejecutores el sentido global de la intervención y del proceso de desarrollo? ¿Y la lógica
y relación de sus actividades con el resto?
¿Conocen los ejecutores cuáles son sus funciones y tareas, de qué medios disponen para llevarlas a
cabo y en qué tiempos?
¿Conocen los participantes la puesta en marcha del proyecto y el papel que desarrollarán en el
mismo?
¿Se conoce con detalle el marco normativo y los contratos con la agencia en lo que afecta a la
ejecución?
¿Se ha abierto o seleccionado una cuenta bancaria para la recepción y manejo de los fondos del
proyecto?
¿Se ha creado un centro de costo contable?
¿La fecha de inicio establecida es coherente con los procesos institucionales y respeta el marco
normativo de la agencia?
¿Se han cumplido las actividades en el tiempo estimado?
2
¿Se han aplicado los recursos programados?
¿Se ha realizado el seguimiento de los indicadores establecidos en la formulación del proyecto (y en
la Línea de Base) y se han recopilado las fuentes de verificación que los soportan?
¿Se han registrado los gastos, cobros de fondos, informes y envíos en las bases de datos?
¿Se tiene los respaldos contables y las fuentes de verificación del proyecto?
4. Cierre y Evaluación del Proyecto. Innovación y Aprendizaje (Fase 4)

de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
a. El sentido de la fase de cierre
La Fase de Cierre en el ciclo de gestión de un proyecto está orientada a:
• La transferencia de las Innovaciones obtenidas gracias a la ejecución del proyecto

y su sostenibilidad
• El aprendizaje institucional sobre (1) los efectos77 que ha tenido su acción de
desarrollo en la realidad y (2) sobre los mecanismos empleados para llevarla a
cabo
El tipo de actividades que se realizarán en esta fase continuarán a las que ya se realizaba
durante el Seguimiento, si cabe con una mayor vocación valorativa y se completará con
otras actividades de corte legal, administrativo y contable.
El producto principal de la fase de cierre será el Informe Final del proyecto, técnico y
narrativo, pero hay otros productos que eventualmente puede realizarse: Evaluación,
sistematización y/o Auditoría final.
77 Se habla de efectos y no de impactos, ya que éstos generalmente deberán medirse con el paso del tiempo,
respecto a ellos se podrán hacer en este momento afirmaciones vagas o presunciones, pero lo más probable
es que se carezca de elementos de medición que den certeza sobre el eventual impacto que lo realizado
durante el proyecto pueda alcanzar en futuro.
104
4. CIERRE Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO. INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Las actividades de la fase de Cierre estarán coordinadas por el/la responsable del
Seguimiento del Proyecto (área de proyectos) en coordinación directa con él / la
responsable de la ejecución del proyecto (área de contenidos).
b. Actividades en la fase de cierre
Concluida la ejecución del proyecto realizaremos un ejercicio de “seguimiento” traído

al cierre, es decir se reproducirá con un nivel mayor de profundidad y con ciertas
especificidades gran parte de las actividades que durante el seguimiento se realizaron:
• Taller de cierre: Juega el papel que tenían las reuniones de seguimiento. Su objetivo
es doble:
»»Planificar el cierre, qué actividades hay que hacer y quién debe realizarlas y
en qué tiempos.
2
»»Hacer una primera evaluación del proyecto con el equipo ejecutor y con
actores claves (por ej: personal de los centros educativos)
Se pueden planificar dos momentos para este taller que responden a los
dos objetivos, el primero justo al cierre del proyecto y el segundo previo a la
preparación del informe final.
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
• Recopilación e integración de los informes internos bimensuales y de los informes
de cierre de actividad: Será la base para sistematizar el aprendizaje y ofrecerá
insumos para el informe final narrativo que se debe entregar a la agencia.
• Visita y evaluaciones del proyecto con los/as participantes: Es clave, como ya

hicimos durante el seguimiento, la observación directa, la entrevista, el contacto con
los y las participantes, y con los demás implicados / as en el proyecto para recoger
sus valoraciones.
• Recopilación de documentación técnica: Ordenaremos toda la documentación

técnica generada durante la ejecución. Se tendrá como referencia las fuentes de
verificación definidas para cada resultado y para los objetivos del proyecto. Y se
añadirá aquella otra documentación relevante que complemente a la anterior.
También se recopilará documentación sobre los insumos producidos por el proyecto

y que no se haya referido como fuente de verificación. Materiales producidos,
publicaciones, boletines, dossier fotográfico de bienes u obras, etc.
Todo ello será la base de los anexos técnicos del informe final.
• Recopilación y análisis final de la documentación justificativa del gasto: Si se

ha ido recopilando, analizando, corrigiendo y ordenando esta documentación
en el seguimiento, incorporaremos tan solo los justificantes generados en la
105
última etapa del proyecto y se completarán sus listados. Una sugerencia es que
la responsabilidad para proveer de forma ordenada los insumos necesarios de los
informes económicos recaiga en Administración/Contabilidad, esto supone no sólo
recopilar la documentación soporte sino verificar que se ajusta a la normativa de la
agencia siendo en último término el equipo de proyectos el que integra y cruza la
información financiera con la información técnica.78
• Recopilación de contratos de personal: Cada vez más las agencias solicitan que a la
relación de personal vinculada al proyecto se adjunten sus contratos laborales, tan
solo aquellas legislaciones que no obligan a la formalización de contratos por escrito
están exentas de dicha exigencia justificando la disposición legal que lo autoriza.
En cualquier caso ninguna legislación impide formalizar contratos de trabajo, y en
nuestra opinión es más que recomendable que se elaboren y se adjunten.
Con aquellas personas externas que se han contratado para algún tipo de asesoría
2
o servicio técnico, debe también elaborarse contratos que expliciten la relación de
acuerdo a los modelos del país.
• Análisis y seguimiento de Indicadores de Objetivos y Resultados, y en su caso de

la línea de base
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
• Análisis del comportamiento de los factores externos: habrá que analizar cuál
ha sido el comportamiento de los factores externos durante la ejecución y qué ha
supuesto para el proyecto.
Otras actividades del cierre:
• Legalización de infraestructuras y bienes: Cuando a través de la ejecución de

un proyecto se construyen o adquieren bienes, en determinadas ocasiones es
necesario proceder a su legalización en registros públicos, y a su inventariado a
efectos contables. Generalmente las agencias exigen que estos insumos queden
afectos a los fines del proyecto (podemos entender a los fines de la institución) por
un período determinado de tiempo y solicitarán que se acredite al menos a través
de un certificado.
• Cierre de contratos: Para aquellos servicios o personal ligados exclusivamente a la

periodicidad del proyecto. El cierre del contrato con la agencia final no se dará hasta
al menos la aprobación del informe final.
• Análisis desde el Plan Estratégico: Además el personal encargado del seguimiento

y coordinación de la Planificación Estratégica, deberá incorporar los efectos del
proyecto sobre el Plan, ver en qué medida aquella idea de la que todo partía ha
contribuido al avance de la estrategia institucional. Su valoración es un insumo
78 Actualmente en las Fe y Alegrías se encuentran modelos de organización diferentes y cada una definirá
qué distribución de funciones se corresponde mejor con sus cargas y prácticas.
106
importante para le aprendizaje institucional y la preparación de los productos de

esta fase.
• Socialización de los Resultados del Proyecto: Tras la elaboración del informe final
conviene devolver los resultados de este ejercicio de valoración tanto a los/as
participantes del proyecto como al personal de las distintas áreas de Fe y Alegría.
c. Productos de la fase de cierre y evaluación
El Informe Final
En base a las actividades descritas se tienen los insumos suficientes para la elaboración
del informe final para la agencia financiadora.79 Nuevamente se reportará desde las
dos dimensiones que ya se plantea para el seguimiento, y se añade ahora una tercera
dimensión con un enfoque ya evaluativo:
2
• Descriptiva: ¿qué ha pasado técnica y económicamente?
• Valorativa: ¿qué ha supuesto la ejecución para los participantes, para el ambiente
del proyecto, para la institución? Se reflexiona sobre la sostenibilidad futura y se
la describe y valora, también los mecanismos de ejecución, los procedimientos el
¿cómo se ha ejecutado?
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
• Además se pedirán normalmente una primera evaluación80 interna del cierre del
proyecto, haciendo referencia a los criterios evaluativos clásicos: eficacia, eficiencia,
pertinencia, impacto y viabilidad. Probablemente también un análisis de cómo ha
discurrido la participación y cómo se ha incorporado el enfoque de género.
Al igual que en los informes externos de seguimiento, el producto se estructura en dos

grandes partes: informe narrativo e informe económico, y en ambas se deberán adjuntar
respectivamente los anexos técnicos y los anexos económicos81.
La implantación de GESPRO facilitará enormemente la preparación de los informes

económicos ordenando los gastos del modo que necesitemos: Por partida de gasto del
presupuesto del proyecto o por actividad, o por partida de gasto dentro de la actividad.
A través de sencillas consultas se obtienen tablas que se pueden exportar a Excel y volcar
así la información en los formatos de la agencia.
79 Cada agencia marcará los tiempos para la entrega del informe final, que normalmente se establecen en
la normativa y/o en los contratos.
80 Se refiere a la evaluación más adelante
81 Anexos técnicos exigidos: Fuentes de verificación descritas en la formulación. Materiales y documentación
referente a los productos del proyecto. Determinados tipos de certificaciones según al agencia: Veracidad
de las informaciones, afectación de bienes, relaciones de personal, etc. Anexos económicos exigidos:
Documentación bancaria (recepción de fondos, cambios de moneda, desembolsos, generación de intereses
y estados de cuenta), documentación justificativa de gasto (facturas y recibos de cada uno de los gastos de
acuerdo a las normativa de al agencia y/o de la convocatoria) y determinado tipo de certificaciones según
la agencia: costos indirectos, certificados de recepción de fondos, etc.
107
La preparación del informe final debe alimentarse, como se veía, de las actividades que
durante el seguimiento y en el momento de cierre se ha realizado y de la documentación
obtenida.
Auditorías Contables del Proyecto
Auditar supone el ejercicio de un servicio profesional experto, contratado por la propia

Fe y Alegría o por la agencia intermedia, o en ocasiones con fondos previstos en el mismo
proyecto, que tiene como fin certificar la correcta ejecución económica del mismo y para
ello formula alegaciones, de acuerdo a la legislación aplicable en el país de ejecución y a
la normativa que regula la aprobación del proyecto, a fin de que sean subsanadas para
finalmente poder afirmar que la aplicación del gasto ha sido adecuada.
En ocasiones estas auditorías son potestad de la agencia final que contrata y obliga a la
Fe y Alegría a facilitar toda la información económica y la documentación soporte y de
2
la que pueden derivarse igualmente alegaciones que, en el caso de no ser subsanadas
tendrán las consecuencias que la normativa aplicable prevea. En muchos casos la
devolución de fondos.
Si bien se conoce la dificultad que supone contar con personal auditor propio, es
bueno garantizar una actitud, capacidad y disposición dentro de los departamentos
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
de Administración y Contabilidad que garantice la ejecución del gasto de manera

adecuada.
Con los ejercicios que se han previsto para la ejecución y el cierre debería estar
garantizada la calidad en la ejecución del gasto.
Algunas agencias están sustituyendo los Informes económicos de seguimiento y finales

por Auditorías del Proyecto. En esos casos suelen preverse recursos en el presupuesto del
proyecto para contratarlas. La normativa dispone los requisitos y certificaciones que ha
de tener la empresa auditora para que sea seleccionable a fin de auditar el proyecto. La
selección se puede hacer directamente por la Fe y Alegría de acuerdo a esos requisitos,
o en ocasiones se hace de forma negociada con la agencia financiadora (intermedia o
final según el caso).
Al margen de las posibles exigencias de una auditoría, en la medida de la disponibilidad

de recursos, es aconsejable que en proyectos complejos y de grandes dimensiones
vinculemos la realización de auditorías externas.
Ficha de Cierre del Proyecto
Para tener un registro útil respecto al cierre del proyecto será muy importante recoger
todas las lecciones aprendidas en una ficha mínima donde, al menos, se pueda registrar
lo siguiente:
108
• Nombre del Proyecto

• Periodo de Ejecución
• Costo total del Proyecto
• Cantidad y descripción de los participantes en el Proyecto
• Resultados finalmente alcanzados
• Principales Lecciones Aprendidas durante la Ejecución
• Sugerencias y Recomendaciones para la continuidad o traspaso del Proyecto
Evaluación Interna o Externa del Proyecto
La evaluación de un proyecto tiene material para un documento propio y no se pretende

ahora más que mencionar algunas nociones y prácticas básicas.
El enfoque acción-reflexión-acción que se ha mencionado en la fase de ejecución habla

en el fondo de una disposición o actitud institucional abierta al constante aprendizaje y
2
mejora. Se ha referido también a la evaluación (diagnóstica, procesual, de medio término,
final y diferida) como un proceso transversal en la gestión del ciclo de proyectos.
La práctica de evaluar debe por lo tanto estar presente en la vida del Movimiento y
por supuesto en la de los proyectos que impulsamos. Una inversión en formación del
personal de proyectos en las prácticas evaluativas generará al Movimiento rendimientos
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
que mejorarán los servicios y la gestión de proyectos.
¿Qué se puede evaluar?
• El efecto del proyecto sobre la realidad, sobre la situación problemática descrita

en la identificación. Se había definido una situación deseable que transformaba un
escenario de determinados problemas en un escenario de determinados logros. ¿Se
parece la identificación que se hizo a lo que ha pasado?
Para medir el impacto, lo más conveniente será una evaluación ex post, en el

momento de cierre ya se pueden obtener valiosas conclusiones. Si además se ha
realizado una línea de base, se podrá comparar la “foto” de partida con la “foto” de
llegada con criterios objetivos.
Se responderá también a qué grupos y en qué medida se han beneficiado y por

qué.
• La estrategia escogida en la intervención, el camino, el proceso escogido para

generar el cambio, la alternativa seleccionada. Esto está estrechamente relacionado
con lo anterior pero centrada más en el proceso. ¿Qué se ha hecho?, ¿qué debería
hacerse?
• Los mecanismos de ejecución puestos a disposición del proyecto, la propia gestión

realizada para llevar a cabo la estrategia de intervención.
109
Definir lo que queremos evaluar El primer paso en una evaluación será definir el
objeto de la misma. Qué es lo que se quiere evaluar. En función de los recursos y
posibilidades que se tienen, puede interesar centrar la evaluación en algún componente
específico del proyecto, o en algún criterio en concreto. Se podrá orientarla para que
ofrezca insumos en la continuidad del servicio, o en la sostenibilidad, etc. definido el
objeto las evaluaciones suelen constar de tres ejercicios: planificación, ejecución y
recomendaciones y difusión.
2 ¿Con qué recursos?
Cada vez más las agencias asumen la importancia de llevar a cabo evaluaciones de los
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
proyectos, por eso se abren puertas a su financiación en los propios proyectos con una
partida específica para ello. Otras veces se puede intentar introducir la evaluación como
una actividad más del proyecto, dentro de su ejecución.
d. El “cierre” del Cierre. Continuidad del Servicio
Desde un punto de vista formal y de cara a la agencia, la gestión del ciclo de proyectos
concluye cuando ésta comunica la aprobación del informe final presentado. Sin
embargo esta práctica no es habitual, generalmente se tendrá un silencio y una
incertidumbre, que se puede extender hasta por 4 o 5 años en función del plazo de
caducidad fiscal que exista en el país de la agencia que en ocasiones agotan para hacer
llegar sus alegaciones
Esto obliga a considerar la importancia de tener un archivo ordenado del expediente

del proyecto, con todos sus documentos o copias. Dejar a la institución preparada para
la alegación. Es conveniente también rescatar aquellas incidencias o puntos críticos a
considerar en una bitácora del proyecto.
Desde un punto de vista de los procesos que se impulsan los proyectos pasan pero los
servicios permanecen. Los proyectos están insertos en estrategias de más largo plazo
y el cierre proporciona un nuevo escenario para la continuidad. Que en algunos casos
precisará de un nuevo proyecto e iniciará otra vez el ciclo.
110
• Estrategia de Transferencia
De cara a los centros educativos, a las unidades de intervención y a los / as

2
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
participantes conviene definir una estrategia de transferencia que garantice la
apropiación de los resultados del proyecto y que es consecuencia de la participación
que hemos promovido transversalmente.
La transferencia es una plataforma clave de la sostenibilidad social de la intervención

así como del eje de relación con la comunidad que es identitario en Fe y Alegría.
111
El PROCESO DE CIERRE (FASE IV)
2
de Proyectos
gestión del ciclo
El proceso de
112
VERIFICA EL CIERRE
¿Se cumplieron los objetivos del proyecto?
¿Se alcanzaron en el tiempo y dentro de los costos previstos?
¿Los recursos fueron aplicados adecuadamente?
¿Respondió a las expectativas de los destinatarios y de otros involucrados?
¿Se generaron las capacidades organizacionales previstas con la ejecución del proyecto?
¿Se ha realizado el seguimiento de los indicadores establecidos en la formulación del proyecto (y en
la Línea de Base) y se han recopilado las fuentes de verificación que los soportan?
¿Se han registrado los gastos, cobros de fondos, informes y envíos en la bases de datos?
¿Se tiene los respaldos contables y las fuentes de verificación del proyecto?
¿Se ha garantizado la sostenibilidad de la intervención?
¿Se han legalizado la propiedad de los bienes adquiridos y se han cerrado todos los procesos
administrativos?
¿Se han socializado los resultados y aprendizajes alcanzados tanto interna como externamente?
El proceso de
de Proyectos
gestión del ciclo
113
GLOSARIO
GLOSARIO
GLOSARIO
Actividades: Las actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una
entidad o persona para alcanzar los objetivos propuestos.
Agencia Intermedia: Es la ONGD (Organización no Gubernamental para el Desarrollo)

que generalmente está ubicada en el país de la Agencia Final y que sirve como puente
para acceder a recursos que las agencias finales o financiadoras ofrecen según una
convocatoria respectiva y según determinadas características específicas.
Agencia Final o Financiador: Es la instancia que otorga los recursos financieros para
la realización de una determinada intervención, en muchos casos será una agencia
internacional, gobierno nacional, regional, local, fundación o empresa privada ubicada
en países con altos niveles de producción e ingresos.
Bitácora del Proyecto: Es un registro periódico del proceso de elaboración del proyecto,
establece los aspectos más sobresalientes a tomar en cuenta durante la formulación
final de la propuesta, resulta ser un insumo importante a la hora de establecer a formato
final la participación de los involucrados y otros aspectos relevantes.
Cambios Sustanciales: Son cambios significativos que se dan durante la ejecución de

un determinado proyecto, estos cambios generalmente se dan a nivel de resultados,
y serán sustanciales por que pueden modificar el presupuesto al cambiar el logro de
un determinado resultado, implicarán necesariamente la comunicación formal con
la agencia financiadora o final, a través de la agencia intermedia cuando sea el caso,
cuando ocurra un cambio sustancial.
Casuística: La entenderemos de manera general como la consideración de los diversos

casos particulares que se pueden prever en determinada intervención.
Contexto Externo: Se refiere a las condiciones que prevalecen en el país o región

que afectan el desarrollo del programa de planificación, tales como: cultura, política,
economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografía.
Cronograma (también conocido como Gráfica de Gant): Resumen de un plan de trabajo,

en forma gráfica, que muestra las actividades más importantes en orden cronológico, así
como la semana o mes en que se llevarán a cabo y la persona que es responsable de
efectuarlas. A veces incluye los recursos necesarios para realizarlas.
117
Diagnóstico: Un diagnóstico es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia

y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución
desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer
los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades,
identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar
alternativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello,
en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable
cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.
Efectividad: Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus
objetivos mediante el suministro de servicios.
Efectos: Se habla de efectos y no de impactos, ya que éstos generalmente deberán

medirse con el paso del tiempo, un efecto es un cambio de corto plazo algo que solo
el proyecto puede conseguir a nivel de resultados o a nivel de objetivo si éste no es de
largo plazo, cuando hablemos de objetivos de largo plazo nos referiremos a impactos
que se medirán en cinco o más años.
Eficiencia: Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha

completado las actividades de manera oportuna, alcanzando los resultados previstos al
menor costo posible.
Enfoques transversales: Los enfoques son determinadas formas de ver, observar, percibir
la realidad, determinadas perspectivas desde las cuales la realidad es comprendida y
desde los cuales se interviene en ella tratando de ajustarla a la visión que tenemos
de ella. Estos prismas desde los cuales percibimos la realidad inciden en toda nuestra
intervención. Es por ello que la mirada, la perspectiva o el enfoque es transversal a
la intervención en la realidad. Los proyectos son las herramientas que nos permiten,
institucionalmente, intervenir en la realidad. En este sentido las miradas, perspectivas
o enfoques que tenemos de la realidad inciden en toda la gestión del ciclo de un
proyecto. Los enfoques transversales a los proyectos de los que hemos hablado en este
documento son los enfoques de participación, educación en valores, equidad de género,
interculturalidad y cuidado del medio ambiente.
Estrategias: Métodos que la organización va a usar para suministrar servicios y desarrollar

actividades para lograr sus resultados y objetivos.
Glosario
Evaluación: Se entenderá por evaluación de la planificación, programas o proyectos

sociales una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos
sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad
de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades,
resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular
recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y
mejorar la acción futura.
118
GLOSARIO
Factores Externos: Factores no controlados por la organización que plantea una

determinada intervención, es muy importante tomarlos en cuenta para prever los
aspectos que pueden afectar el éxito o fracaso de un proyecto. Ver también “contexto
externo”.
Formulación: Es la concreción lógica de cómo alcanzar los objetivos que hemos definido
en la identificación, de qué manera, con qué recursos y en qué tiempo.
GESPRO (Herramienta de Gestión de Proyectos para Fe y Alegría): GESPRO es una

herramienta informática desarrollada para la gestión de los proyectos en Fe y Alegría. Es
fruto del esfuerzo conjunto de la Federación Internacional de Fe y Alegría, Entreculturas,
la empresa internacional Accenture y ahora la empresa internacional Inditex. Además, un
gran número de Fe y Alegría nacionales han contribuido al desarrollo de la herramienta,
incorporando solicitudes de mejora en diferentes módulos.
El objetivo primordial de GESPRO es hacer más eficiente el seguimiento técnico y

financiero de los proyectos que se gestionan en Fe y Alegría, aportando elementos de
calidad durante todo el ciclo del proyecto.
La herramienta cuenta con los siguientes módulos:
• Gestión de programas
• Datos básicos y generales de proyectos
• Financiaciones (presupuestos, cobros de financiadores, envíos de fondos a
regionales, etc…)
• Gestión de informes
• Seguimiento de ejecución: Objetivos, Resultados, Indicadores, Actividades, Partidas,
Gastos
• Gestión de anticipos
• Pago a proveedores
• Seguimiento de convocatorias para el concurso de proyectos
• Gestión de cuentas corrientes
• Enlace con contabilidad
• Consultas e Informes
• Administración de Base de Datos
• Gestión de la seguridad del sistema
Glosario
GESPRO está diseñado en una Plataforma Multibase (Una base de datos específica para
cada país) y desde junio de 2007 está en Internet a disposición de toda la Federación Fe
I.
y Alegría.
GESPRO supone diversos beneficios para las Fe y Alegrías nacionales:

• Toda la información de los proyectos disponible para todos, en internet y en tiempo
real.
• Gran ahorro de tiempo en la obtención de un sinfín de informes de todo tipo.
119
• Gestión de los proyectos más fiable (sin errores), más segura (sin sobre-ejecución de
partidas) y más transparente (a la vista de todos).
• Cada dato se mete una única vez (vinculación con la contabilidad de cada país).
• La aplicación no solo es un repositorio de información sino que ordena los
procedimientos de trabajo lo cual asegura que la información esté en tiempo real.
• Eliminación del papel en gran número de procedimientos.
• GESPRO posibilita el seguimiento de los planes estratégicos y operativos.
• Todos participan en la entrada y en la consulta de información.
• En definitiva, GESPRO contribuye a que los recursos que Fe y Alegría pone al
servicio de su misión sean más eficientes y a que los procesos de trabajo sean más
participativos y coordinados.
Y por otro lado los beneficios a nivel federativo consisten en:

• Todas las Fe y Alegrías usan la misma aplicación, el mismo lenguaje y los mismos
procedimientos de trabajo.
• La información de la gestión de los proyectos de cada Fe y Alegría está disponible en
tiempo real para el resto de Fe y Alegría y para toda la Federación en general.
• Informes consolidados sobre grado de ejecución de programas en tiempo real. Gran
ahorro de tiempo y de esfuerzo.
• Todas las Fe y Alegría introducen información, consultan información y participan en
los desarrollos de la aplicación.
• Un sistema de información transparente y eficaz a disposición de los financiadores.
Herramientas: Son procedimientos que aumentan la capacidad de hacer ciertas tareas,

en este caso serán los elementos que permiten hacer más fácil un proceso, el sentido será
amplio y por ejemplo cuando se debe conseguir información respecto a un determinado
tema la herramienta puede se la encuesta, el grupo focal o la entrevista, no depende de
su formulación técnica sino de su utilidad dentro de la elaboración del proyecto.
Identificación: La fase de identificación consiste en la etapa en la cual se desarrolla todo

el análisis de la participación, de los problemas, de los objetivos y de las alternativas que
tiene un determinado proyecto. Etapas muy necesarias para concretar en un documento
la idea de una intervención.
Impacto: Grado en que una intervención ha logrado un cambio a largo plazo en las
actitudes, conductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa.
Glosario
Indicadores: Los indicadores son señales (directas o indirectas) para determinar hasta
qué grado se ha alcanzado un cambio deseado propuesto en el objetivo específico o en
los resultados. Los indicadores definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin
de guiar su obtención de manera lo más posible efectiva y plena. Para ello, es necesario
que indiquen la situación inicial y valoren la situación final que se podrá alcanzar, deben
tomar en cuenta en lo posible cuestiones de calidad, cualidad, tiempo y cantidad.
120
GLOSARIO
Los Indicadores son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo beneficiario,

tiempo y localización) del Objetivo General, del Objetivo Específico y de los Resultados
de la Intervención, que cubren lo esencial y que pueden medirse de manera fiable
mediante un costo razonable. La descripción operativa esclarece las características de
los objetivos y resultados, lo cual permite:
• Juzgar la pertinencia y viabilidad del Objetivo Específico y de los Resultados;
• Efectuar el seguimiento de la realización del Objetivo Específico, los Resultados y las
Actividades.
Los indicadores ayudan a establecer las características del Objetivo General, del Objetivo
específico y de los Resultados; a dirigir la intervención de manera más objetiva. Permiten
una evaluación y un seguimiento más objetivos. Los indicadores deben ser:
• Específicos en términos de cantidad y calidad.
• Pertinentes (abarcar lo esencial);
• Independientes y diferentes entre sí, relacionándose cada IOV con un sólo objetivo
o resultado;
• Verificables, es decir basados en datos accesibles (¿dónde y cuándo?).
Línea de base: La línea de base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la

realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos
que se quieren cambiar a través del proyecto y que están planteados como sus objetivos
y resultados.
Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación

inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar
conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución.
En este sentido, la Línea de Base no es parte del sistema de planeación, más bien
constituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación.
Negociación: Etapa de relacionamiento permanente con la agencia financiadora o final

en torno a la formulación y presentación de un determinado proyecto, puede darse
en una primera fase con la agencia intermedia, de esta manera primero puede ser una
negociación intermedia (con dicha agencia) y luego será con la agencia final y puede
ser realizada de manera conjunta con la agencia intermedia o de manera directa (con la
agencia final).
Glosario
Objetivos estratégicos: Los Objetivos Estratégicos son las principales intenciones que
la organización perseguirá en los siguientes cinco años y que orientarán su acción. Son
I.
transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un
carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duración del plan (5
años). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en
ningún caso son de una sola área, programa o proyecto.
121
Objetivos operativos: Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos

y expresan transformaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se
van a alcanzar los Objetivos Estratégicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los
Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel
de concreción.
Participación: Se entenderá participación como algo más que la simple presencia de

todos los actores, será la escucha de opiniones y tomar en cuenta los sueños y esperanzas
de los protagonistas de la intervención mientras se formula la propuesta, en ese caso
estaremos hablando que dentro de un proyecto se tomó en cuenta la participación de
los protagonistas.
Partida Presupuestaria: Se entenderá como un determinado apartado que definirá el

orden y clasificación del gasto en el que se deberá incurrir para realizar las actividades
planteadas en el proyecto, por ejemplo: equipos, materiales, personal, etc.
Perfil: Es el documento que recoge de manera resumida la justificación, los objetivos,

resultados, principales actividades, participantes y aliados que tiene una determinada
intervención, generalmente se realizará en una ficha o formato que no pasará de cinco
hojas.
Plan Estratégico: Documento que recoge las estrategias fundamentales de una institución
durante un tiempo determinado (generalmente 5 años) en función de la Misión, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Plan Operativo Anual (POA): Documento, elaborado por el personal, que cubre un
período específico (generalmente el período de un año), en el cual se dimensionan los
Resultados quinquenales del Plan estratégico en Resultados anuales (con sus indicadores)
y en que se señalan todas las actividades que se llevarán a cabo, los tiempos y los recursos
que necesitan y el personal responsable de efectuarlas.
Programa: Un Programa define el marco de intervención específico, constituido por el

conjunto de un Objetivo Operativo y sus respectivos resultados, en que se inscriben los
proyectos para viabilizar el plan.
Resultados (Hitos): Los Resultados son los productos alcanzados por la intervención y
Glosario
sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecución de las actividades.
• Resultados de mediano y largo plazo: permiten controlar el conjunto de los

productos que se deben alcanzar durante los cinco años en función de cada uno
de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto los resultados
permiten tener el panorama global de la lógica de intervención de los cincos años.
Permiten saber con anticipación qué resultados de corto, mediano y largo

plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratégicos y
Operativos.
122
GLOSARIO
• Resultados anuales: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer

año a año durante los cinco años del Plan. Permite ajustar las acciones que deberán
hacerse año a año en función de alcanzar los objetivos operativos. Es decir los
resultados anuales deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo
esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratégico es algo así
como la sumatoria sinérgica (asociación) de los resultados anuales. Este segundo
tipo de resultados se formula al momento de elaborar el Plan Operativo Anual
Seguimiento (Monitoreo): Procedimientos para evaluar regularmente la situación del

programa o proyecto, observando si las actividades se llevaron a cabo como fueron
planeadas y si dieron los resultados.
Situación Final: La situación final es una caracterización de los Objetivos y Resultados

del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite
calificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulación del plan, antes de
su ejecución, y en este sentido es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación
deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr.
Situación inicial: La situación inicial es un “espejo – reflejo” de la situación final. Ofrece

datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan así como
se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior a lo del
diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados,
pero no requiere una aplicación como en la Línea de Base.
Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se construyen

con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia
previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información
requerida.
Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos

o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco años. La finalidad es
recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere
conseguir. (Más tarde, al operativizar el plan a través de los proyectos, se realizarán las
líneas de base de los proyectos)
Sostenibilidad: Un proyecto es sostenible si continúa sus principales actividades o se

Glosario
mantienen los resultados alcanzados a pesar de que el financiamiento haya concluido.

También puede hablarse de sostenibilidad social cuando la comunidad se apropia de
determinada intervención y la promueve o exige.
I.
Tareas: Actividades divididas en acciones o responsabilidades específicas.
Tiempo: Variable fundamental de planificación donde se refleja el desarrollo de cada

actividad (tiempo, día, fecha).
123
Unidad de Gestión: Es la unidad de una determinada estructura donde se desarrolla

un determinado proceso, sea este de planificación, administración, salud, educación,
ambiental, etc.
Validación: Etapa en la cual una propuesta o metodología de intervención inicial entra

en fase de prueba y consulta para determinar si es factible de generalización con
poblaciones mayores, usualmente se realiza con un grupo pequeño de participantes
que voluntariamente participan en la etapa de prueba.
Viabilidad: La posibilidad de que un proyecto se ejecute en un determinado contexto y

según determinadas características sociales, económicas o institucionales, por ejemplo
será mucho más viable un proyecto que cuente con el apoyo de las autoridades de una
determinada zona, que un proyecto sin dicho apoyo.
Glosario
124
BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA
• Camacho, Cámara, Cascante y Sainz. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos.
CIDEAL. 2001
• DANE-DIRPEN. Línea de Base. Aspectos metodológicos. Bogotá, 2004.
• Fe y Alegría. La planificación estratégica en Fe y Alegría. Federación Internacional de

Fe y Alegría, 2007
• Fe y Alegría. Ideario Internacional de Fe y Alegría
• Fe y Alegría Bolivia. Manual del Marco Lógico. La Paz, 2005.
• Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola. Guía para el Seguimiento y Evaluación

de Proyectos. 2002
• Gómez Galán, Manuel y Sainz, Héctor. El ciclo del proyecto en cooperación al

desarrollo. El marco lógico en programas y proyectos: de la identificación a la
evaluación. CIDEAL. 6ª ed. 2007
• Gómez Galán, Manuel y Cámara, Luis. Orientaciones para la aplicación del marco
lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlo. CIDEAL. 2003
• Sainz Ollero, Héctor. Venturas y desventuras del Marco Lógico. (Artículo). 2005
• Varela Ugarte. La calidad de las intervenciones de desarrollo. Fundamentos y

herramientas para mejorar el diseño. CIDEAL / Eptisa 2007
• Varios Autores. El enfoque del marco lógico. IUDC-UCM Madrid, 1993
• Varios Autores. Evaluación de proyectos al desarrollo. IUDC-UCM Madrid, 1997
125

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LA GESTIÓN

Corrección de textos y contenido

(c) Fe y Alegría 2009

Publicación realizada con el apoyo de

Introducción. El proyecto, una herramienta común para la diversidad de agencias y

I. El ciclo de proyectos en Fe y Alegría�������������������������������������������������������������������������� 9

1. El proyecto desde la mirada estratégica�������������������������������������������������������������������� 11

II. El proceso de gestión del ciclo de proyectos en Fe y Alegría����������������������������������� 45

1. La identificación del proyecto������������������������������������������������������������������������������������ 48

2. La negociación y formulación del proyecto�������������������������������������������������������������� 65

3. La ejecución y seguimiento del proyecto������������������������������������������������������������������ 89

4. Cierre y evaluación del proyecto. Innovación y aprendizaje����������������������������������� 104

En el segundo Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional la Federación

Estamos cerrando nuestro segundo Plan Global y uno de sus productos de

Fe y Alegría no se organiza por proyectos. Su estructura responde más a una visión

Los proyectos son la forma de avanzar hacia el horizonte estratégico. Construir un

Pero los proyectos son también un importante instrumento de negociación de

de nuestros financiadores. En la formulación, ejecución y rendición de cuentas de los

Los proyectos marcan además el estilo institucional. Un proyecto de Fe y Alegría tiene

Hablar de proyectos en tiempos de crisis financiera mundial parece arriesgado. Sin

Queremos a nombre de la Federación agradecer a Javier Cortegoso y a Nancy Caminada

Jorge Cela, S.J.

EL PROPÓSITO DEL DOCUMENTO

Este documento pretende incidir en la calidad de la gestión de los proyectos,

Pretende tener dos utilidades directas:

LA IDEALIZACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO Y DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN

El enfoque de marco lógico no es el único enfoque metodológico para los proyectos,

esfuerzos de mejora de la calidad que supongan una receta infalible en la ejecución y el

La pretensión de este documento es incidir precisamente en nuestras capacidades y

Si somos capaces de propiciar verdaderos procesos participativos, si fundamentamos

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA METODOLOGÍA COMÚN

Durante la vigencia del II Plan Global de la Federación Internacional de Fe y Alegría, y

La concepción de este documento pretende ser la base teórico-práctica de la formación

La intención del itinerario de la formación en la gestión del ciclo de proyectos que se

promueve desde el Programa 6 es converger nuestras dinámicas internas de mejora

Fe y Alegría funciona con una estructura de red y por lo tanto no desconoce la

EL PROYECTO UNA HERRAMIENTA COMÚN PARA DIVERSAS AGENCIAS Y FE Y

Al crecimiento en la importancia del proyecto como instrumento dentro de nuestro

EL PROYECTO DESDE LA IDENTIDAD DE FE Y ALEGRÍA

Según el Ideario Internacional del Fe y Alegría (XV y XVI Congresos Internacionales

• Fe y Alegría es un Movimiento de Educación Popular que nacido e impulsado por la

Y de manera general un proyecto elaborado desde Fe y Alegría, como se establece en el

• Promover la formación de hombres y mujeres nuevas, conscientes de sus

• Contribuir a la creación de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan

LA RELACIÓN ENTRE LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y LOS PROYECTOS

La acción de Fe y Alegría es una acción estratégica. En los países y en la Federación

2 En “La Planificación Estratégica en Fe y Alegría”, 2007, p. 17.

ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

El documento tiene dos partes y un glosario:

• La primera se acerca de un modo más conceptual, aunque aterrizado en la realidad

• La segunda, tomando como referencia el ciclo de proyectos en Fe y Alegría, se acerca

• Al final del documento se presenta un glosario que pretende ayudar a precisar

Desde la perspectiva estratégica, el proyecto es una toma de decisión institucional y se

Aunque se ha avanzado en la creación de una cultura común de la planificación estratégica

El plan estratégico es la expresión organizada y participada del deseo institucional

El programa (dentro de un plan estratégico) recoge los resultados de un objetivo

El proyecto es un instrumento o herramienta -no la única- para el impulso de los

• son pasos precisos en la concreción de uno o varios resultados de un programa

¿UN PROYECTO PUEDE ESTAR REFERIDO A DISTINTAS LÍNEAS DE ACCIÓN, RESULTADOS

¿UN PROGRAMA, UN RESULTADO O UNA LÍNEA PUEDEN ESTAR SOPORTADOS POR

¿POR QUÉ UN PROYECTO DEBE NECESARIAMENTE ENCAJAR EN EL PLAN

Como se ha dicho, el plan estratégico constituye, en Fe y Alegría, el marco de referencia

No se trata simplemente de comprobar si nuestros proyectos coinciden con nuestro plan,

I. El ciclo de proyectos en Fe y Alegría�� 9

1. El proyecto desde la mirada estratégica�� 11

II. El proceso de gestión del ciclo de proyectos en Fe y Alegría�� 45

1. La identificación del proyecto�� 48

2. La negociación y formulación del proyecto�� 65

3. La ejecución y seguimiento del proyecto�� 89

4. Cierre y evaluación del proyecto. Innovación y aprendizaje�� 104