BIOGRAFIA

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor
y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos
principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.
William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, en Iowa. Se trata del primero
de tres hermanos hijos del abogado William Albert Deming y la música Pluma Irene Edwards.
La familia contaba con muy pocos recursos y vivía en un hogar humilde, en una situación precaria.
Inicialmente Deming y su familia vivieron en Sioux City, para posteriormente mudarse a una granja
propiedad del abuelo .Pese a ello la granja era muy poco productiva y la situación de la familia era
difícil y apenas tenían para comer, de modo que William Edwards Deming tuvo que empezar a
trabajar a los ocho años de edad para sobrevivir. El joven destacaba en matemáticas e incluso
diversos profesores le envalentonaron a ir a la universidad.
Deming se fue con 17 años hacia la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con
un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemática por la Universidad
de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como consejero
estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos.
Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control estadístico de los
procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la calidad en la fabricación de un
producto reduciendo la variabilidad, y se encargó de su desarrollo, extensión y aplicación
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero su trabajo fue ignorado.
Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios con calidad.
Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.Sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en
crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de
calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el
número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre
de la tercera revolución industrial".
Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia
industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming
protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no
podemos nosotros?». Así, la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la
transformación de la industria manufacturera japonesa.
Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total Quality
Management, si no el Padre Fundador.
LOGROS
Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana
para el Control de Calidad en 1956,
el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983.
La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio
anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y recibió
doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College,
Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la
Universidad George Washington.
MUERTE
La muerte le llegó a William Edward Deming el 20 de diciembre de 1993, precisamente el mismo año
que fundó el Instituto W. Edward Deming. Su fallecimiento ocurrió en la ciudad de Washington D.C.
El papel de este importante estadístico, matemático, profesor y consultor fue enorme durante toda su
vida, e incluso perdura más allá de su muerte. Sus métodos y principios siguen vigentes en la
sociedad japonesa y se han aplicado con éxito en otras partes del mundo, aún de gran utilidad en el
mundo de la gerencia.
APORTES
Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios. Decía que A MAYOR
CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.
La Base de su filosofía está estructurada por los siguientes aspectos:

 Descubrir mejoras: Productos/Servicios.

 Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un CICLO
 A mayor Calidad Mayor Productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la Calidad

“ OUT OF THE CRISIS ”

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” donde
muestra distintos aportes a la calidad. Algunos de estos fueron:
Los 14 Principios
Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La
adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de
permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en
cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricación. Los puntos son:
1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios
Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación a
largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe mejorar
constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer competitiva y
permanecer en el mercado.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación
No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los
defectos los paga el cliente.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad
La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la
inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto
desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la
confiabilidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos
El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser
excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por esto
que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.
5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de
procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que
puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad
y la productividad.
6. Establecer el entrenamiento o capacitación
En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el
personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las
habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se
eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por
contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.
7. Adoptar y establecer el liderazgo
El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y
no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un
buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello
tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser
corregidas.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que
se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el
trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming -
9. Romper las barreras entre los departamentos
El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización
puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral
Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como
relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es
cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el
supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo
esforzarse más” – W. Edwards Deming -
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada
por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un
intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y
conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora
Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren con la
educación formal.
14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación
Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13 puntos
anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es necesario,
y que la transformación involucrará a todos.
La experiencia ha demostrado que con la correcta aplicación de los principios de Deming, en los
diferentes procesos que componen la gestión empresarial repercute de forma notablemente en el
aumento de la calidad y en la reducción de costes.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
En esta obra plantea también 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de
una organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación
positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de
involucramiento por parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar
convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.
Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:
1) Falta de constancia en los propósitos: La constante variación de los lineamientos sólo
produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en
la mejora continua.
2) Énfasis en las ganancias a corto plazo: Sólo se toman decisiones para minimizar costos y
obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos
subyacentes.
 3) Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos: Culpar al personal de los errores
sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El
destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del
85% de los problemas de una empresa.
4) Movilidad de los ejecutivos: La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce
una inconstancia en los propósitos y objetivos.
5) Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles: Si sólo nos basamos
en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de
activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad
del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles,
a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
6) Costos médicos excesivos: La falta de motivación del personal, la desidia, las malas
condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades
laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa.
7) Costo excesivo de garantías: La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías
provoca una avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un cliente
que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente
está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con
sus colegas.
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de
obstáculos secundarios (pero no menos importantes) que incluye:
1) Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar
que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto
de fe.
2) Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que
resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria.
3) Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se
puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con
buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en
su compañía. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras
compañías.
4) Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase.
Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados
para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.
5) Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de
control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener
en cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de
compra y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores, mientras el
sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las consecuencias indeseadas.
Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran
en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.
 6) Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse
únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar
también constantemente el diseño y calidad de los productos.
El Ciclo de Deming
A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El método fue
planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la
Calidad. Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas
implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó.
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma
que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta
manera, las actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo
PDCA en caso contrario.
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la
eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un sistema de
mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay
que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una vez acabada
la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta forma las actividades son
revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA
son las siguientes:
 Plan (Planificar)
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar
las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se
convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de
preproducción o pruebas para probar los posibles efectos.
o Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
o Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
o Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos
especificados.
o Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de
acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacionales.
Herramientas de planificación
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
 Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y tareas.
 Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones
previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista:
 AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos
 Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
 Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.
 QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de
necesidades y expectativas.
 Lluvia de ideas -- Participación de todas las partes interesadas.
Do (Hacer)
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una
prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
Check (Controlar o Verificar)
Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados,
comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su
caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.
o Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
Herramientas de evaluación
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto, proceso,
producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar
formas de mejorarlo posteriormente.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:
 Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los esfuerzos
en lo más importante.
 Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una variable con
respecto a otra.
 Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.
 Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la
dirección de los procesos de la empresa.
 Listas de Verificación o Control – Check list.
Act (Actuar)
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a
ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir
para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas
que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el
ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe
confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue
de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos,
productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son
las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma
que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista:
 Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
 Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
 Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas
afines.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los siguientes:
 TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
 QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando
la eficiencia.
CONCLUSIONES
o Un sistema de gestión de la calidad permite a una organización desarrollar políticas, establecer
objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este
contexto resulta de gran utilidad utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como
una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar
cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.
o Después de haber podido compartir la información sobre lo importante que es el presente
tema, podemos decir que LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING son básicos en cuanto a la
dirección de una empresa o negocio se trata, sea este de gran o pequeña envergadura, ya que
si bien es cierto protege el dinero e inversión de los que en este caso llamaremos inversores,
también protege a los trabajadores de dicha empresa, ya que la parte monetaria es importante
para una empresa, estos 14 principios se rigen para que no se pierda de manera constante el
dinero sino que al contrario este pueda crecer también de manera constante.
o Lo importante y fundamental de estos principios es que para que dé frutos se desarrollen de
manera conjunta y eficaz ya que se complementan entre sí para su correcta aplicación, de esta
manera se verán los frutos positivos dentro de la empresa así como también fuera ya que
mientras el progreso este dentro de la mencionada, también lo estará fuera aumentando la
productividad y eficiencia de trabajadores y productos que ésta emita