Director

Francisco Naranjo Benavides

Autores
Antonio Leal Millán
Andrés Rodríguez Fernández

Instituto Andaluz de Administración Pública

Sevilla • 2005
La Función Directiva en la Administración Pública
Tomo V
Resumen de la función directiva

© Instituto Andaluz de Administración Pública

I.S.B.N (Obra Completa).: 84-8333-301-5

I.S.B.N (Tomo V).: 84-8333-308-2
D.L.: SE-5422-05

Edición: Instituto Andaluz de Administración Pública

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Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso expreso
y por escrito de los titulares del Copyright.
Sumario

Resumen Función Directiva................................................................. 7

Antonio Leal Millán
Andrés Rodríguez Fernández

Caso Práctico ...................................................................................... 25

Resumen función directiva

Antonio Leal Millán

Andrés Rodríguez Fernández

TOMO 1º
CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1
Teorías sobre las organizaciones y su adaptación a las Administraciones públicas
El directivo deberá tener suficiente grado de autonomía para rediseñar su uni-
dad y disponer de mayor número de recursos con el fin de introducir mecanis-
mos de competencia entre los empleados, de forma que puedan lograrse los ob-
jetivos planteados.
Los cambios que se han producido en la legislación y en el funcionamiento
real de la Administración exigen un cambio de mentalidad y de valores, un cam-
bio en la forma de hacer las cosas; en suma, un cambio de cultura que, aunque
de un modo poco visible, ya se está produciendo, y en este proceso de cambio,
el directivo tendrá un peso decisivo.
De ahí la necesidad de incorporar ciertas técnicas de gestión nacidas para el
sector privado, como la planificación estratégica, la gestión de la calidad, la ges-
tión de proyectos o la gestión del conocimiento que, con la correspondiente
adaptación a la realidad de las Administraciones públicas, puedan ayudar, sin
duda, a una decisiva mejora de la gestión, con la consiguiente satisfacción de los
ciudadanos.

Capítulo 2
La cultura de la organización
Precisamente, una de las funciones esenciales de la dirección en las organi-
zaciones actuales es crear, mantener, fortalecer y dirigir con eficacia la cultura.
Si esta función ha sido importante en el pasado y en el presente, aún lo será
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 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

más en el futuro. La cultura y la socialización son los aspectos más centrales de

la conducta de los individuos, de los grupos y de la propia organización como
entidad total.

Capítulo 3
Los principios de organización de las Administraciones públicas
El directivo debe conocer los principios de organización y actuación que re-
gulan las actuaciones de las Administraciones públicas, tales como el principio de
eficacia,de jerarquía,de descentralización y de desconcentración.De igual manera,
deberá conocer el ejercicio de competencias que se llevan a cabo en las Adminis-
traciones públicas y la alteración que puede producirse en dicho ejercicio.

TOMO 2º
TOMA DE DECISIONES
Capítulo 1
Teoría de la decisión y toma de decisiones en grupo
El directivo debe tener en cuenta que todas las decisiones tienen repercusión,
amplia o reducida, en el desempeño y rendimiento (eficacia y eficiencia) de una
organización. Así, debe acometer el proceso de identificar los problemas y las
oportunidades de solución para resolverlos. Eso es, ni más ni menos, la toma de
decisiones.
Este proceso de toma de decisiones no es fácil. Ante una decisión, normal-
mente se carece de información completa o perfecta y, posiblemente, los facto-
res críticos se valoren de forma diferente por los distintos sujetos decisores. El
directivo ha de conocer que todas las decisiones están interconectadas en el
tiempo y que las diferencias individuales influyen en el proceso. Otro factor im-
portante de influencia en la toma de decisiones son los valores, parte esencial del
pensamiento del individuo que influye en sus percepciones de la realidad y en
su comportamiento o conducta. Éstos se adquieren en las primeras etapas de la
vida y son parte esencial del individuo.
La pertenencia o no a un grupo hace que las decisiones tomadas en el seno
del mismo resulten más arriesgadas que las tomadas individualmente. El directivo
ha de considerar también aspectos tales como la disonancia cognoscitiva. Ésta es
debida a una falta de consistencia o armonía entre diferentes cogniciones del in-
dividuo (actitudes, creencias, etc.).
El directivo, cuando toma decisiones, lo hace entre un amplio conjunto de po-
sibilidades, así puede presentarse ante: decisiones programadas (que se afrontan
con procedimientos y rutinas ya establecidos); decisiones no programadas
(cuando la situación es particular y no hay rutinas y procedimientos establecidos
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a priori); decisiones racionales (que resuelven el problema utilizando una cierta

 Resumen de la Función Directiva

lógica que incluye: a) establecer objetivos, b) encontrar alternativas o soluciones

posibles al problema, c) obtener información de cada alternativa, d) establecer
suposiciones en ausencia de información); y decisiones emocionales (funda-
mentadas en aspectos tales como la intuición pura, los impulsos, las emociones
del individuo, sus deseos y/o caprichos, el azar, etc.).
Sin embargo, el directivo a la hora de la verdad no toma decisiones puramente
racionales ni puramente emocionales. El directivo debe intentar que el proceso
de toma de decisiones se haga “paso a paso”, mediante las siguientes etapas su-
cesivas:
1. Identificar y diagnosticar el problema; 2. Reunir datos y hechos para gene-
rar alternativas; 3.Tomar la decisión sobre la mejor de las alternativas; 4. Comu-
nicar e implantar la decisión; 5. Evaluar la decisión.
Que el directivo tome decisiones en grupo es muy importante, ya que, al im-
plicar a las personas en el proceso, está facilitando la implantación o puesta en
práctica de la misma. Los grupos generan perspectivas más diversas de las que
podría generar un individuo particular actuando solo. Para asegurar que las deci-
siones grupales sean buenas es necesario tomar en consideración el estilo de li-
derazgo del directivo. El directivo ha de garantizar que cada persona dé su opi-
nión para poder seleccionar así la mejor alternativa. Así mismo, ha de tener
mucho cuidado a la hora de definir el problema, ya que un mismo problema
puede ser formulado como una amenaza o como una oportunidad, lo que influye
en cómo el grupo perciba el problema.
La toma de decisiones en grupo plantea algunos riesgos como es la aparición
del fenómeno denominado “pensamiento de grupo”, que consiste en una presión
social que ejercen los grupos para que sus miembros busquen la conformidad,
pudiendo dar lugar a un falso consenso.
Entre las técnicas que el directivo puede elegir para mejorar la toma de deci-
siones en grupo se encuentran: brainstorming, storyboarding, la técnica del
grupo nominal y la técnica Delphi.

Capítulo 2
Sistemas de información para la toma de decisiones
En la sociedad del conocimiento, la información se ha convertido en un instru-
mento básico de la estrategia de las Administraciones públicas. Para poder acce-
der y gestionar dicha información, los directivos necesitarán una infraestructura
organizativa y tecnológica que responda a las necesidades de las instituciones y
que, al mismo tiempo, esté en sintonía con la estrategia de la entidad.
En este orden de cosas, los directivos de organizaciones públicas y privadas
deben poseer conocimientos generales sobre sistemas de información (S.I.) y
tecnologías de la información, sobre los distintos tipos existentes de S.I. en
función de su finalidad: (a) sistemas de soporte a las actividades organizativas
–los cuales se encargan de procesar y tratar información relacionada con trans-
acciones básicas de la entidad–, y (b) sistemas de apoyo a la dirección y a las
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 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

decisiones. Estos últimos procesan información que procede de los sistemas

operacionales para permitir el control de gestión y la ayuda en el proceso de
toma de decisiones.
Dentro de los sistemas de soporte a las actividades organizativas, se destacan
los sistemas ERP (enterprise resource planning). Éstos son conceptuados como
sistemas integrados de software de gestión, compuestos por un conjunto de mó-
dulos funcionales (tales como gestión financiera, recursos humanos, etc.) sus-
ceptibles de ser adaptados a las necesidades de cada entidad.
Por lo que concierne a los sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones,
podemos señalar que actualmente existen diversos sistemas de información que
tienen como propósito ayudar en las distintas tareas que componen el proceso
de toma de decisiones. De este modo podemos distinguir la siguiente taxonomía:
(1) sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS); (2) sistemas de apoyo a la
toma de decisiones en grupo (GDSS); (3) sistemas de información ejecutivos
(EIS); (4) sistemas expertos (ES).
Así mismo, los directivos de organizaciones públicas también suelen tener en
cuenta que la gestión de los datos resulta de capital interés para un funciona-
miento eficaz y eficiente de los sistemas de ayuda a la gestión y a la toma de de-
cisiones. En este sentido, suelen acudir al empleo de sofisticadas herramientas
como los datawarehouses y la minería de datos (datamining).
Finalmente, se encuentran a disposición de los directivos dos herramientas
que integran la vanguardia de los nuevos sistemas implementados en las organi-
zaciones. Nos referimos a los “sistemas de gestión del conocimiento” (KMS) y los
“sistemas business intelligence”. Los primeros son diseñados para apoyar y me-
jorar los procesos organizacionales de creación, almacenamiento-recuperación,
transferencia y aplicación del conocimiento. Los segundos integran la obtención
y almacenamiento de datos, así como la gestión del conocimiento con herra-
mientas analíticas que presentan información compleja y competitiva a los pla-
nificadores y decisores.

Capítulo 3
Herramientas de toma de decisiones
Pese a que durante muchos años los directivos abordaron los problemas desde
una óptica monocriterio, probablemente influidos por la concepción normati-
vista, la observación de la realidad cotidiana vino a decirnos que los directivos,
como agentes decisores, racionalizan su actuación a partir del uso de un con-
junto de objetivos y, consecuentemente, de criterios. Tratados muchos de éstos
como incompatibles o excluyentes, la decisión de cualquier directivo no es sino
un intento de búsqueda de equilibrio entre los diferentes objetivos y, por tanto,
una solución de compromiso.
Otra cuestión importante que deben conocer los directivos de organizacio-
nes públicas es el hecho de que un cerebro normal no está creado para tomar
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decisiones complejas mediante múltiples criterios, pues la cantidad de infor-

 Resumen de la Función Directiva

mación es demasiado grande como para permitir un tratamiento simultáneo a

través de la memoria a corto plazo, y no existen metodologías que permitan un
tratamiento progresivo. De ahí la necesidad de utilizar técnicas que recojan,
sistematicen y traten amplios conjuntos de elementos y datos o informaciones
y las procesen para el decisor. Estas técnicas multicriterios no son necesarias
para decisiones que manejen un número reducido de criterios y de alternati-
vas (por ejemplo, cinco o seis), pero se hacen absolutamente necesarias
para situaciones más complejas, como por ejemplo diez criterios y cincuenta
alternativas.
Las decisiones de las organizaciones públicas deben, por tanto, encuadrarse
en un paradigma multiobjetivos, lo cual recomienda a los directivos el apoyarse
en las denominadas técnicas multicriterios a la hora de tomar estas decisiones. El
análisis multicriterios permite al directivo: (1) clasificar los distintos proyectos o
alternativas existentes, o bien (2) reducir su número para una elección final. Los
métodos de análisis decisional multicriterio se apoyan en el hecho de que las de-
cisiones se toman en dos fases sucesivas: etapa de percepción y etapa de prefe-
rencia. Entre las herramientas o técnicas que el directivo debería utilizar para
este tipo de decisiones se encuentra el método de Arrow-Raynaud, el método
PATTERN y la técnica CPE.

TOMO 3º. Volumen 1

GESTIÓN INTERNA: GESTIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS INTERNOS
Capítulo 1
Gestión y análisis de procesos internos: la mejora de los procesos administrativos
El directivo ha de analizar y gestionar los procesos internos de su organiza-
ción si desea conseguir la mejora de los procesos administrativos. Un proceso
puede ser considerado como un conjunto de recursos y actividades interrela-
cionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida, con
valor añadido para el cliente o usuario.
Los procesos en una organización pueden ser objeto de mejora y para ello el
directivo necesita obtener información acerca de estos procesos, establecer es-
tándares de referencia, idear indicadores y realizar mediciones.
Para la mejora de procesos, el directivo debe partir de unas premisas básicas:
la necesidad de basarse en el trabajo en grupo, un compromiso constante con la
mejora, el establecimiento de objetivos de mejora alcanzables pero ambiciosos,
la obtención de información sobre el desarrollo de los procesos, el estableci-
miento de mecanismos de medición, la asignación adecuada de indicadores, la
verificación de resultados alcanzados y la aplicación de medidas correctivas o
preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos.
La mejora de los procesos internos consta de las siguientes fases: el análisis
de los procesos actuales, diagnóstico sobre el desarrollo del proceso, la selección
de la mejor solución a los posibles problemas encontrados o a las mejoras que se
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 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

plateen, el desarrollo efectivo de la solución, la implantación de la misma en el

proceso y, finalmente, se puede añadir otra etapa que sería la mejora continua de
los procesos, es decir, siempre habrá algo que mejorar en un proceso de una or-
ganización o unidad administrativa.
En la mayoría de las organizaciones, los directivos suelen establecer una serie
de procedimientos para que se realice correctamente el trabajo. Un procedi-
miento se caracteriza por ser una operación artificial que se desarrolla en el ám-
bito de una organización y está definido explícitamente en un documento.
Como fases previas al diseño y desarrollo de los procedimientos, el directivo
debe, normalmente, efectuar las siguientes actuaciones: delimitar el ámbito del
servicio o unidad administrativa a la que afecta el procedimiento, establecer un
listado de los principales procedimientos, priorizarlos y seleccionar aquellos pro-
cedimientos a diseñar y desarrollar.
Una vez que se ha realizado lo anterior, el directivo debe pasar al diseño y des-
arrollo del procedimiento, el cual se realiza en fases sucesivas: (1) Representar
mediante un diagrama de flujo la secuencia de actividades que en la actualidad
se desarrollan, incluyendo las responsabilidades, la interacción con otros proce-
dimientos, la documentación utilizada y los medios de control. (2) Mostrar a
todos los implicados el diagrama realizado. (3) Redactar el procedimiento, te-
niendo en cuenta que debe ser claro, simple y directo. (4) Mostrar a todos los im-
plicados el procedimiento redactado. (5) Registrar, archivar y distribuir el proce-
dimiento una vez haya sido convenientemente revisado y aprobado por quien
corresponda en la organización o unidad administrativa.
Por último, el directivo debe considerar que existen barreras para poder des-
arrollar la mejora de procesos y procedimientos. Entre las principales barreras se
encuentran: la falta de motivación y/o responsabilidades de los mandos para po-
nerla en práctica, la resistencia al cambio del personal de la organización, la falta
de capacidad y/o formación de las personas que tienen que aplicar el procedi-
miento, o la inquietud y temor a los resultados que se alcanzarán con esta nueva
forma de trabajar o poner en práctica determinadas actividades clave de la orga-
nización.

Capítulo 2
Modelos de Gestión de la calidad: implantación en la Administración pública
La gestión de la calidad, como filosofía de gestión de una organización, persi-
gue como objetivo prioritario la satisfacción de los clientes y otros grupos de in-
terés (ciudadanos, trabajadores, accionistas, proveedores o poderes públicos), sin
olvidar otros objetivos como pueden ser la eficacia y la eficiencia.
La gestión de la calidad se fundamenta en una serie de principios y métodos,
que para que produzcan los efectos esperados, es necesario contar con la parti-
cipación e implicación de todos los niveles y todo el personal de la organización.
Todo directivo debe saber que para la implantación efectiva de la gestión
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de la calidad en su organización es requisito indispensable la participación y

 Resumen de la Función Directiva

compromiso de la dirección, la cual cuenta, fundamentalmente, con dos mode-

los de referencia: los Sistemas de Gestión de la Calidad en función de la familia
de normas ISO 9000 de 2000, y el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM.
En los Sistemas de Gestión de la Calidad, la calidad se identifica con el cumpli-
miento de unos requisitos que vienen establecidos en unas normas o guías elabo-
radas por organismos de normalización de ámbito internacional.Las más conocidas
y utilizadas son la familia de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000. Estas normas son
válidas para todos los sectores de actividad (incluida la función pública) e inde-
pendientemente del tamaño y del tipo de producto/servicio que la misma oferte.
El resultado del cumplimiento de estas normas es la obtención de un certifi-
cado de calidad otorgado previa auditoría por una entidad acreditada para ello.
En este contexto, las organizaciones certificadas deben cumplir tres grupos
de requisitos:
1) Requisitos generales: Identificar los procesos necesarios para la correcta
implantación del sistema de gestión de la calidad, determinar la secuencia e inter-
acción de los procesos, determinar los criterios y métodos para asegurarse que
la operación y el control sean eficaces, asegurar la disponibilidad de recursos
para apoyar la implantación y el seguimiento de los procesos, realizar un segui-
miento, medición y análisis periódico de los procesos, mejorar continuamente el
sistema de gestión de la calidad.
2) Requisitos de documentación: Declaraciones de la Política de Calidad, ob-
jetivos de Calidad, un Manual de Calidad, procedimientos documentados reque-
ridos por la Norma, documentos necesarios para la eficaz planificación, funcio-
namiento y control de los procesos y registros requeridos por la Norma.
3) Requisitos de gestión: Se resumen en cuatro capítulos de la norma y son la
responsabilidad de la dirección, la gestión de los recursos, la realización del pro-
ducto/servicio y la medición, análisis y mejora.
Por su parte, la calidad como excelencia consiste en alcanzar los estándares
más altos en todas las actividades de la organización. Este concepto de calidad in-
troduce de manera expresa la necesaria implicación, compromiso y esfuerzo de
todos los integrantes y funciones de la misma.
El modelo de Excelencia Europeo vigente en la actualidad es el de 2003, que se
presenta con tres versiones: Empresas, Pequeñas y Medianas Empresas, y Sector
Público y Organizaciones del Voluntariado. La estructura que presentan las dife-
rentes versiones es idéntica, encontrándose las diferencias en el contenido de al-
gunos criterios o componentes del modelo.Además, existen adaptaciones particu-
lares a determinados ámbitos como a las Administraciones públicas (modelo CAF).
El citado modelo está estructurado en nueve criterios que conforman los ele-
mentos indicativos del grado de progresión que una cierta organización sigue
para alcanzar lo que se denomina como “la excelencia en la gestión”.
Estas nueve dimensiones se dividen en cinco factores clave de implantación o
agentes facilitadores (liderazgo, gestión de los recursos humanos o las personas,
política y estrategia, las alianzas y recursos, y la gestión de procesos) y cuatro
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 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

tipos de resultados para medir la excelencia (resultados en las personas, resulta-

dos en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave).
La premisa en la que se fundamenta el Modelo EFQM de Excelencia es que
Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en
sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logra mediante un
liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a
través de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.
El Modelo descrito se pone en práctica a través del proceso de autoevalua-
ción, en virtud del cual la organización obtendrá cuáles son sus puntos fuertes y
áreas de mejora, tomando como referencia los diferentes criterios y subcriterios
que componen el Modelo, el cual está permanentemente actualizado, es muy co-
nocido en el ámbito empresarial y está validado por el uso y la experiencia pre-
via en cientos de organizaciones que lo han utilizado como herramienta de me-
jora continua.

Capítulo 3
La gestión presupuestaria en la Administración pública
Es indudable que toda organización, ya sea de carácter público o privado, re-
quiere de unos recursos que significarán el punto de partida en la consecución
de sus objetivos.
Frente a la visión tradicional, los directivos deben tener en cuenta que se trata
de incorporar la necesidad de que los presupuestos respondan a una planifica-
ción más que a la mera consecución de unos objetivos. Si bien es cierto que la
planificación estratégica no garantiza el éxito en la gestión, existiendo incerti-
dumbre tanto en los resultados como en los medios y plazos, es igualmente
cierto que facilita el proceso de toma de decisiones y con ello incrementa la pro-
babilidad de consecución de los objetivos establecidos.
Como ya se observó en los capítulos referentes al análisis externo, las estra-
tegias que sean, o puedan ser, adoptadas por parte de cada organización deberán
ser seleccionadas de forma contingente. Esto significa que los directivos deben
tener en cuenta la situación del entorno y los recursos de los que dispongan.
La incorporación de la planificación o gestión estratégica de recursos en una
organización no se realiza sin sacrificios. Hay que tener presente que no supone
sólo una forma distinta de hacer las cosas, sino que requiere un cambio en la cul-
tura y forma de pensar de la organización.
Así, todo directivo debe tener capacidad para: anticipar el cambio, propor-
cionar y transmitir dirección estratégica y poner en práctica los mecanismos
válidos para el seguimiento y desarrollo de la ejecución de los presupuestos. Lo
principal que requiere esta nueva forma de gestión es la creación de una cultura
estratégica, donde la gestión se enfoque a largo plazo y sea una tarea de todos los
que de alguna forma están involucrados en la organización.
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 Resumen de la Función Directiva

TOMO 3º. Volumen 2

GESTIÓN INTERNA: RECURSOS HUMANOS
Capítulo 1
Selección de personal
Para una correcta selección de personal, el directivo debe saber que hay que
partir de unos criterios de desempeño y de otros indicadores de éxito profesio-
nal que puedan ser formulados como objetivos del diagnóstico, entre los que ha-
bremos de considerar criterios relacionados con el trabajo, con la organización y
con el grado de satisfacción y de bienestar que pueda proporcionar a la persona
seleccionada.
Así mismo, debe ser consciente de que la planificación de recursos humanos es
una herramienta básica, no sólo para los procesos de selección, sino como técnica
para la toma de decisiones estratégicas relacionadas con nuestro personal. De igual
manera, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los
trabajadores, mejorando el clima general del grupo y su compromiso organizacio-
nal, viendo los empleados reconocida su fidelidad y esfuerzo, así como la existen-
cia de líneas de promoción y desarrollo dentro de la organización, lo cual puede
ser aprovechado por los directivos como una poderosa arma de motivación.
El directivo debe saber, además, que para realizar una correcta implantación de
un sistema de provisión, es imprescindible que la Administración posea un sistema
de información de recursos humanos eficaz, que incluya desde un correcto y mi-
nucioso proceso de planificación,un registro de personal amplio y actualizado hasta
un sistema de evaluación real y discriminativa del desempeño individual.
Así mismo, el directivo debe conocer que la utilización de diversas pruebas
evaluativas viene recogida en la Ley 30/1984, la cual establece la debida cone-
xión entre las pruebas utilizadas en selección y el desempeño futuro del traba-
jador de la Administración pública. En la Comunidad Autónoma de Andalucía, el
Reglamento General (Decreto 2/2002 de 9 de enero) incluye entre los diversos
procedimientos de selección no sólo pruebas de conocimientos, sino pruebas
prácticas o “cualesquiera otras”.
Los directivos de la Administración han de preparar con la máxima atención
el acto de incorporación del nuevo miembro, encargándose de que se sienta bien
acogido, presentándole a todos los compañeros con quienes haya de tener rela-
ción en su actividad, proporcionándole cuanta información sea pertinente para
el desarrollo de su trabajo, informándole de las claves culturales de la organiza-
ción; en suma, haciendo que, desde el primer momento, se sienta integrado en el
equipo y en la organización a la que se incorpora.

Capítulo 2
La Formación de personal en las Administraciones públicas
El directivo de las Administraciones públicas debe saber que con la formación
se plantea el logro de distintos objetivos: la adquisición de nuevos conocimien-
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 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

tos, la actualización de habilidades y/o la preparación de los individuos para cam-

bios que mejoren las actitudes hacia el trabajo, hacia la organización y hacia su
propio desarrollo de carrera.
La formación es una herramienta, pero no un fin en sí mismo, ya que carece
de intencionalidad y estrategia. Tampoco la debemos considerar como una pa-
nacea, pues no solucionará por sí sola los problemas de una mala organización,
sino que deberá insertarse dentro de un marco más general de políticas de cam-
bio y modernización (plan estratégico), con una intención (objetivos) y unos re-
sultados (evaluación). No se trata de tener capacidad para adaptarse, sino de pen-
sar en términos de cambio.
El directivo actual no debe seguir siendo un supervisor de normas y proce-
dimientos, sino que debe transformarse en un agente activo capaz de estimular
a su personal, de provocar iniciativas, de superar, en definitiva, los continuos cam-
bios y dificultades que la gestión moderna conlleva.
Para combatir tal carencia, las Administraciones públicas y, más concreta-
mente, sus directivos, deberán elaborar planes formativos propios, siendo funda-
mental la adecuación de dichos planes a las necesidades reales de cada uno de
los centros administrativos, impulsando su participación descentralizada en la
detección de necesidades, en la planificación de las acciones y en el control y
evaluación de sus resultados.

Capítulo 3
La motivación laboral en las Administraciones públicas
Destacar, en primer lugar, el papel protagonista, activo y relevante que sobre
el control de los procesos motivacionales juegan los directivos, independiente-
mente de los condicionantes ambientales e instrumentales con los que se pre-
tenda manipular su motivación.
El directivo ha de estimular a cada empleado para que tome consciencia de
la responsabilidad de sus tareas y establecer, en la medida de lo posible, metas,
objetivos e intereses comunes y coincidentes entre la Administración pública y
sus empleados.
Así mismo, el directivo debe ser consciente de la importancia del valor sub-
jetivo que cada trabajador otorga a la consecución de un objetivo y tratar de es-
tablecer claramente las contingencias que llevan de unos objetivos a otros.Tam-
bién debe saber que el valor de una recompensa para la persona que la recibe
puede ser diferente respecto a quien la suministra, haciéndose necesaria una co-
municación y un consenso permanentes entre los trabajadores y la gerencia res-
pecto al valor de los motivadores utilizados.
Desde el punto de vista motivacional, es importante que los directivos ges-
tionen los recursos humanos con imparcialidad, objetividad y ecuanimidad, ya no
tanto por los efectos motivadores que genera funcionar de esta forma, sino, y
sobre todo, para evitar la desmotivación y frustración que produce en los traba-
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jadores los agravios comparativos, el amiguismo y/o el nepotismo.

 Resumen de la Función Directiva

El directivo ha de ser consciente también de la importancia que tiene la per-

cepción de auto-eficacia del propio trabajador a la hora de afrontar con motiva-
ción y expectativas positivas una determinada responsabilidad laboral.
En general, podemos decir que existen tantos motivadores como personas y
que es responsabilidad del gerente evaluar e identificar los elementos motivado-
res del personal a su cargo y la adopción de mecanismos de motivación flexibles
y adaptados a las demandas y necesidades de los trabajadores.
Los directivos, por último, deben intentar que los objetivos a alcanzar se per-
ciban como un reto, pero sin que lleguen a superar la capacidad del individuo,
ya que esto puede generar frustración y, por tanto, efectos desmotivadores con-
trarios a los perseguidos.

Capítulo 4
El conflicto y la negociación en las Administraciones públicas
El directivo de las Administraciones públicas debe saber que el conflicto en
las Administraciones públicas, como en cualquier otra organización:
– Puede suceder en cualesquiera de los niveles o unidades que las constituyen.
– No todos los conflictos son negativos.
– Muchos de ellos son útiles para identificar o clarificar aspectos que re-
quieren corrección.
– Ello dependerá de la forma en que se gestionen o canalicen.

En la actualidad, la necesidad de gestionar adecuadamente los conflictos

obliga a las Administraciones a establecer en su interior relaciones con un ca-
rácter cada vez más cooperativo.
El conflicto, no obstante, debe ser percibido por el directivo como un hecho
natural y manejable y debe considerarlo como el motor que puede impulsar el
cambio, pudiendo producir consecuencias tanto positivas como negativas en
función, básicamente, de los mecanismos con que se dote la Administración para
la detección, canalización y, en su caso, resolución del proceso conflictivo.
El conflicto, en estos contextos, surge cuando entran en contraposición los
objetivos, valores, necesidades, actitudes, expectativas, intereses, métodos de tra-
bajo o forma de ver el mundo de las personas y de los grupos. Por ello, es nece-
sario considerar el perfil de hidra del conflicto, tanto en su gestación como en el
proceso de resolución.
Es importante la labor de los jefes en esta situación, puesto que no basta con
controlar y dirigir el trabajo desde el despacho, sino que hay que salir del mismo
y relacionarse con los empleados hasta conocer su situación, dado que la mayo-
ría de los departamentos tienen un número pequeño de miembros y es fácil el
acercamiento y el conocimiento de las situaciones que suelen ser más proble-
máticas. A los directivos no les puede llegar el trabajo final sin preocuparles
quién y cómo lo realiza, pues si no existe un sistema de seguimiento mediante el
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 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

que se pueda medir el rendimiento o el desempeño individual, se producirán,

con toda seguridad, situaciones de conflicto.
Por otra parte, los directivos deben sentirse con autoridad y autonomía sufi-
ciente para controlar las situaciones conflictivas y estar dispuestos a asumir tales
responsabilidades, ya que las jefaturas que se encuentran en los niveles medios de
la Administración, se enfrentan, frecuentemente, a conflictos de roles o papeles,
porque los directivos superiores quieren considerarlos de su equipo y que los re-
presenten ante los demás empleados y, a su vez, los empleados públicos, que son
sus subordinados, esperan que los representen y sirvan de enlace con la dirección,
y cuando quieren cumplir con ambos papeles, generalmente, quedan atrapados
entre los requerimientos de unos y otros, creándoles un conflicto interno.
No obstante, el directivo sólo podrá ser efectivo para mediar en una situación
de conflicto, si tiene credibilidad y goza de la confianza de las partes, pues sin la
confianza, el conflicto es muy difícil de resolver, y para lograrlo hemos de incre-
mentar los contactos entre las partes, en igualdad de condiciones, tratando de re-
ducir las amenazas y despersonalizar el conflicto.
El directivo debe conocer que existen técnicas tanto para estimular como para
reducir o superar los conflictos, que deberá utilizar según lo demande la situación.
Concretamente, por lo que se refiere a la negociación, el directivo tiene que
ser muy consciente de que:
– Negociar implica tener en cuenta los intereses y los objetivos del otro.
– La confrontación y la transacción entre las partes marcan el inicio de la
negociación.
– Negociar implica movimiento continuo de las partes.
– La negociación debe planificarse en función de unos objetivos esperados
– Las tácticas utilizadas en las negociaciones competitivas suelen ser duras
y agresivas.

TOMO 4º. Volumen 1

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y SU ENTORNO: ESTRATEGIAS GESTIÓN
EXTERNA
Capítulo 1
Las Administraciones públicas y su entorno y relaciones
Dentro de un entorno cada vez más exigente y cambiante, los directivos, a la
hora de tomar ciertas decisiones organizativas, no pueden sino considerar cada
vez más la influencia de determinado tipo de factores externos o del entorno so-
cial donde se mueven y actúan. Frente a esta realidad, el camino más apropiado
es establecer estrategias que consideren el entorno como una fuente de in-
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fluencia en la consecución del éxito a largo plazo.

 Resumen de la Función Directiva

Todo directivo debe ser consciente de que una estrategia bien formulada
ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización. La mayoría de los di-
rectivos suelen realizar el proceso de planificación estratégica utilizando las si-
guientes etapas: (a) Pre-planificación, (b) Analizar el entorno, (c) Analizar el inte-
rior de su organización, (d) Formular o fijar la misión y los valores, (e) Establecer
los objetivos y las acciones estratégicas institucionales, (f) Elaborar los presu-
puestos, y (g) Controlar el cumplimiento de todo lo planeado.
Una de las principales cuestiones que preocupan cada vez más a los directivos
es la manera con que determinados aspectos externos pueden incidir en el éxito
de una Administración pública. Una de las claves de éxito de estas organizaciones
reside en el grado de satisfacción que alcancen sus principales grupos de interés.
El análisis de los grupos de interés de la organización puede ser utilizado por
un directivo como base para: (1) el desarrollo y refinamiento de la misión de la
organización, (2) la realización de un adecuado análisis DAFO (debilidades, ame-
nazas, fortalezas y oportunidades), (3) la determinación de quién debería estar
implicado en el proceso de planificación estratégica, (4) el desarrollo e implan-
tación de la estrategia de la organización.
Una vez que el directivo ha identificado los diferentes grupos de interés (sta-
keholders) y sus necesidades, determinando a partir de aquí la misión y los va-
lores, es el momento de explorar el entorno en busca de las oportunidades y
amenazas que puedan afectarnos. Para ello se debe comparar el “interior” de la
organización con lo “externo”, donde se incluirán todos aquellos factores que no
pueden ser controlados.
Una de las herramientas más frecuentes para el análisis del entorno es compa-
rar las distintas fortalezas y debilidades que tiene la organización, con las posibles
amenazas y oportunidades que proviniendo del entorno pueden incidir sobre la
consecución de nuestros objetivos. Esta técnica se conoce como matriz DAFO.

Capítulo 2
Cooperación y alianzas estratégicas entre Administraciones públicas: el bench-
marking como herramienta de cooperación y aprendizaje
En la realidad de las organizaciones muchas veces aparecen situaciones
donde o bien se carece de un conocimiento necesario para abordar una actua-
ción o decisión, o bien no tenemos los recursos (materiales, inmateriales o hu-
manos) necesarios para acometerla con probabilidad de éxito.
Frente a esta situación, los directivos deben saber que pueden establecer alian-
zas estratégicas con otras organizaciones.Así, la alianza es un acuerdo entre dos o
más organizaciones independientes que, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto
grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a in-
crementar sus ventajas competitivas o a satisfacer mejor a sus clientes o usuarios.
Por tanto, el directivo debe ser capaz de identificar las necesidades, seleccio-
nar los socios y, sobre todo, saber gestionar una relación donde, en muchas oca-
siones, los objetivos no son totalmente coincidentes.
19
 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

Pero lo más importante de una relación o alianza es saber sacar provecho de

la misma.Así, adquirir las habilidades del aliado no supone que se ha aprendido,
sino que hay que saber adaptarlo a nuestra organización e incluso llegar a insti-
tucionalizarlo.
Una de las prácticas que permite a los directivos la adquisición de conoci-
mientos sin necesidad de llegar a largos acuerdos de cooperación es lo que se
conoce como Benchmarking. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual
se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la organización.
Este proceso requiere del directivo un esfuerzo considerable en la evalua-
ción, y, sobre todo, en la búsqueda de aspectos de su organización que puedan
ser mejorados.
Los directivos que quieran emprender una experiencia de Benchmarking de-
berían tener en cuenta que algunas de las etapas y aspectos clave de este modelo
son: 1) Identificar los factores críticos de éxito de su organización, 2) Conocer
sus principales operaciones, procesos y prácticas, 3) Recoger y analizar los datos
internos que le permitan compararse con otras organizaciones, 4) Descubrir
quién es el mejor en función de la comparación de indicadores y resultados, 5)
Averiguar cómo trabaja la mejor organización, 6) Descubrir los agentes facilita-
dores de los buenos resultados.

Capítulo 3
Calidad al servicio en la Administración pública
Un rasgo primordial que caracteriza a los modernos Estados actuales es que
los ciudadanos reciben de la Administración pública prestaciones de calidad
acordes con sus necesidades, expectativas y en condiciones de justicia social.
Además, debe exigirse niveles de eficiencia y calidad organizacional cada vez
más altos en el seno de las Administraciones públicas.
Podemos decidir la Calidad de Servicio como la comparación entre lo que el
cliente espera recibir (sus expectativas respecto al servicio) y lo que realmente
recibe, o más concretamente, lo que el cliente percibe que recibe (desempeño o
percepción del resultado del servicio).
Por tanto, el directivo debe conocer que la calidad de servicio está formada por:
1) Las expectativas: lo que piensan los clientes que ocurrirá durante la pres-
tación de un servicio. Éstas vienen determinadas por las experiencias anteriores,
las necesidades y exigencias actuales del consumidor, las comunicaciones co-
merciales de la organización, las comunicaciones informales entre consumidores
y la imagen corporativa.
2) La percepción: la cual está en función de la prestación del servicio, te-
niendo en cuenta el antes, el durante y el después de dicha prestación. Sin em-
bargo, el nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente proporciona
20

la organización, sino el que subjetivamente percibe el cliente.

 Resumen de la Función Directiva

El directivo debe tener en cuenta que el cliente o ciudadano se forma una idea
de la calidad de servicio a través del juicio que hace sobre los siguientes aspectos:
La fiabilidad, o habilidad para realizar el servicio prometido con formalidad,
de forma cuidadosa y con exactitud, es decir, mantener la promesa de servicio.
La seguridad, que se refiere a la competencia y cortesía del personal que
presta el servicio y que infunde confianza en el cliente.
Los elementos tangibles son la parte “visible” de la oferta de servicio. Al ser
los servicios realizaciones, los clientes tienden a buscar aspectos tangibles aso-
ciados al servicio que les ayude a juzgar la calidad del mismo.
La capacidad de respuesta, que se refiere a la actitud que muestran los tra-
bajadores para ayudar a sus clientes y para suministrar un servicio rápido.
La empatía, que implica estar en disposición de ofrecer a los clientes/ciuda-
danos cuidados y atención personalizados. Va más allá de la simple cortesía, a
pesar de que la cortesía es parte importante de la empatía, como también es
parte de la seguridad.
Actualmente, las Administraciones públicas y sus unidades tienen una manera
fácil de demostrar su compromiso con los ciudadanos y la calidad a través de las
Cartas de Servicio.
Las Cartas de Servicios son unos documentos públicos elaborados y difundidos
por parte de la unidad responsable de la provisión de un Servicio Público, donde
se refleja de forma accesible para la ciudadanía aspectos como los derechos deri-
vados de los servicios públicos que se prestan, las facilidades que la unidad tiene
previstas para atenderle, las expectativas razonables que puede esperar ver satisfe-
chas o los compromisos de servicio que la unidad asume como estándar.

TOMO 4º. Volumen 2

GESTIÓN EXTERNA: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN, COMUNICACIÓN EXTERNA
E IMAGEN CORPORATIVA
Capítulo 1
Las relaciones de control y el conflicto entre las Administraciones públicas. Es-
trategias de negociación
Los directivos de las Administraciones públicas están convencidos de que se
rigen por unas metas operativas y concretas, pero ésa es una falsa asunción. La
realidad se acerca más a un mosaico multidimensional de influencias y de con-
troles, que a una jerarquía concentradora de poder y dominada por una cúpula
reducida de personas.
Concretamente, los gestores han de interactuar con tres grupos de intereses
heterogéneos: políticos, profesionales y usuarios, añadiendo al modelo anterior
de Administración el elemento usuario, que va a ser un componente esencial en
el funcionamiento cotidiano de las Administraciones.
21
 La Función Directiva en las Administraciones Públicas

El gestor, por tanto, habrá de mantener en un equilibrio dinámico perma-

nente los intereses de grupos diferentes, intentando producir resultados sociales
eficientes y eficaces, atendiendo a los costes –que es lo que preocupa a la Admi-
nistración– y a la calidad –que es lo que preocupa al ciudadano–.
No obstante, el reto es complejo y entraña, sin duda, para el directivo, múlti-
ples dificultades, pues habrá de hacer compatibles la solicitud de demanda de
servicios de los usuarios con aquellos que los políticos han decidido financiar, o
la demanda de servicios de los clientes con la capacitación técnica de los profe-
sionales que han de promover y prestar dicho servicio, o las condiciones de tra-
bajo exigidas por los profesionales con los intereses de los usuarios.
Los directivos en las Administraciones públicas, por otra parte, han de co-
nocer los posibles conflictos que pueden producirse entre ellas, así como los
diferentes controles que pueden establecerse para lograr un mayor grado de
efectividad.
Así mismo, el directivo habrá de comprender las diversas fuentes de conflicto
para poder utilizarlas con una finalidad preventiva y, en caso de no ser posible,
adoptar la estrategia de negociación más pertinente.

Capítulo 2
La comunicación externa en la Administración pública
Es la dirección la que debe jugar un papel crucial en la gestión eficaz de la
comunicación en este nuevo contexto, por lo que es necesario conseguir su im-
plicación y compromiso personal. De lo contrario, no se podrá crear e implantar
una cultura en la que la comunicación se valore como un elemento vital e im-
prescindible para conseguir el cambio de orientación que la Administración pú-
blica necesita hacia la calidad y hacia la satisfacción de las demandas de los dife-
rentes grupos que con ella se relacionan.
En este sentido, las Administraciones públicas deben desarrollar dos fun-
ciones básicas. La primera hace referencia a la necesidad de que los directivos
asuman, acepten, gestionen y controlen el proceso de implantación de la polí-
tica de comunicación a seguir en su organismo público. En segundo lugar, la
línea jerárquica no debe olvidar su papel de comunicadores tanto en relación
con el público externo como interno. De este modo, se convierten en los prin-
cipales responsables de desarrollar una visión compartida de la institución con
todos los miembros que la constituyen, de iniciar y dirigir los procesos de
cambio, de dar poder y motivación a los empleados, así como de comunicar la
visión de la institución a los públicos externos clave.
En definitiva, deben ser los encargados de crear y llevar a la práctica un en-
foque integrado de comunicación, armonizando las diferentes acciones que se
producen en su organización, bajo la convicción de que su objetivo debe ir di-
rigido a propiciar la creación de una imagen favorable y, por ende, a conseguir
la colaboración de los diferentes públicos relacionados con la Administración
22

pública.
 Resumen de la Función Directiva

De manera más concreta, se podría afirmar que la dirección debe elaborar y

desarrollar un plan estratégico de comunicación basado en tres premisas básicas:
la primera haría referencia a la adecuación de las diversas acciones comunicati-
vas a los objetivos y características de la organización y a los públicos que directa
o indirectamente se relacionan con ella. La segunda está relacionada con la ne-
cesidad de lograr una coherencia o armonía de todas las comunicaciones que se
producen en la empresa, con el objetivo de aprovechar las posibles sinergias y
favorecer su imagen. Por último, la tercera plantea la posibilidad de implantar
programas de comunicación, genéricos y específicos, en función de las necesi-
dades de la organización y de sus ámbitos de aplicación.

Capítulo 3
La imagen corporativa en las Administraciones públicas
La formación de Imagen Corporativa es un proceso que debe ser asumido
desde la cúspide de la organización y donde estén involucrados la totalidad de
los miembros que la componen. Para que esto sea posible, es recomendable
que se clarifiquen los puntos de partida y origen de la cascada, que culmina
con el posicionamiento de una imagen inducida en la mente de los públicos
objetivo.
Se trata de adoptar, por parte de los directivos, una serie de decisiones estra-
tégicas en el nivel corporativo en relación con la misión y con los objetivos y de-
cisiones de asignación de los recursos que desencadenen decisiones y compor-
tamientos en las diferentes áreas funcionales de la organización.
El directivo puede gestionar la imagen corporativa de la Administración en
tres niveles de desarrollo: formulación estratégica, diseño y formación de la iden-
tidad corporativa y desarrollo de la estrategia de comunicación corporativa.
Crear una imagen corporativa no es un proceso aislado, sino una faceta más
en ese complejo proceso de planificación estratégica donde se va configu-
rando la identidad de la organización y en el que el directivo juega un rol tan
importante.
También representan un soporte físico con capacidad de transmitir su men-
saje acerca de la Administración la propia infraestructura del país o la planifica-
ción urbana, espacios públicos, seguridad ciudadana, limpieza, conservación del
entorno, niveles de ruido ambiental etc., que conforman las ciudades o los paí-
ses.Todos ellos disfrutan de un reconocimiento creciente por la mayor parte de
los dirigentes que realmente se ocupan, con mayor o menor intensidad y éxito,
por el desarrollo de infraestructuras y embellecimiento de los espacios públicos,
la seguridad y otros aspectos.
La Identidad de la Corporación debe, sin embargo, mantenerse y enrique-
cerse con la diversidad. Es un esfuerzo que a largo plazo tendrá su recompensa
y se plasmará en el respeto a las Instituciones y en el corto plazo beneficia, ade-
más de a los públicos objetivo, a los dirigentes que la promuevan.
23
 La Función Directiva en las Administraciones Públicas
CASO PRÁCTICO GENERAL
Introducción
La empresa que se va a analizar es una empresa
pública dedicada a la reparación y remoción de
vehículos. Dicha empresa, que tiene sus servicios
centrales en Madrid, cuenta con centros de tra-
bajo ubicados en diferentes ciudades españolas.
Desde hacía ya algún tiempo, se sospechaba que
en uno de los talleres, situado en una provincia an-
daluza, existían algunos problemas que estaban
mermando seriamente los objetivos de produc-
ción fijados y que tenía altos niveles de rotación
externa, accidentalidad y absentismo.
El entorno de la organización
La Campaña Europea por la Libertad del Mer-
cado de Recambios y Reparación del Automóvil
(ECAR) ha recibido 10.000 cartas de ciudadanos
europeos que reclaman a la Comisión Europea
que se liberalice el mercado de repuestos y repa-
raciones del automóvil para evitar “pagar exorbi-
tantes precios”.
Las nuevas normas, que la industria del auto-
móvil deberá cumplir, reforzarán la posición de
los concesionarios y talleres de reparación y les
permitirán desarrollar sus actividades en interés
de los consumidores.
El sector está convencido de que las nuevas
normas tendrán una incidencia claramente posi-
tiva. Sus efectos no se limitarán a los precios de los
vehículos, sino que también se apreciarán en las
reparaciones y en el mantenimiento. Sin embargo,
esto genera una gran incertidumbre sobre los po-
sibles resultados.
Una pérdida de poder a favor de los consumi-
dores y una mayor reglamentación exigen que
todas las organizaciones presenten una mayor
competitividad.
Los fabricantes de automóviles están “pe-
leando con uñas y dientes para evitar la posibili-
dad de elegir”, ya que el “39 por ciento de sus be-
24
neficios procede de los recambios y sólo el 18 por
ciento de la venta de coches nuevos”.
Características de la organización y
de su funcionamiento
Se trata de un recinto de reciente construc-
ción, en el que, además de un edificio destinado a
oficinas y vestuarios, hay dos grandes naves en las
que se ubican los diversos talleres y un gran apar-
camiento para los vehículos de los trabajadores. El
número de empleados en la actualidad es de 540.
El Director del taller es Juan Muñoz. Son raras
las ocasiones en las que se le puede ver, no sólo
porque va poco, sino también porque cuando lo
hace suele encerrarse en su despacho y no visitar
los diversos talleres situados en otro edificio. Su es-
tilo de dirección es unipersonal y autocrático y su
filosofía de dirección consiste en asegurar la con-
secución de los objetivos establecidos por Servi-
cios Centrales,pero sólo evalúa el cumplimiento de
éstos por parte de los Jefes de Servicio, pues piensa
que el papel de los trabajadores debe limitarse al
mero cumplimiento de las órdenes recibidas.
Hay 5 Jefes de Servicio:
– Administración y Personal.
– Producción.
– Oficina Técnica.
– Mantenimiento.
– Servicios Médicos y Prevención.
Servicio de Administración y personal
Del Jefe de Administración y Personal depen-
den diez administrativos de diferentes categorías.
Las funciones que lleva a cabo este Servicio están
destinadas a gestionar las nóminas y asegurar el
cumplimiento de las normativas jurídico-laborales
de los trabajadores, así como las prestaciones con-
templadas en el convenio vigente.
 Resumen de la Función Directiva

La política de personal que se sigue en este todo, cuando un vehículo ha de pasar por distin-
Servicio está sustentada en la creencia de que tas especialidades.
para obtener buenos resultados en los talleres es
Esta situación ha generado discusiones entre
necesario seguir las normas establecidas, cumplir
los encargados implicados, al considerar cada uno
los horarios y ser respetuosos con los superiores.
de ellos que estaba haciendo lo correcto y cum-
Con respecto al sistema de promoción, éste suele
plía con las instrucciones recibidas.
llevarse a cabo de manera muy informal y silen-
ciosa, dependiendo más de las habilidades políti- Por otra parte, en el Taller de electricidad, el
cas que de los logros obtenidos por el trabajador. Jefe de Talleres decidió nombrar como encargado
No obstante, esta manera de actuar es admitida y a una persona recién incorporada a la empresa,
asumida por los sindicatos de la empresa. con un buen currículum, pero que desconoce por
completo la actividad de la misma. Además, esta
Así mismo, en relación con la formación de los
persona se desentiende de los problemas que sur-
trabajadores en prevención de riesgos laborales, el
gen, bajo la excusa de que delega en su gente, de-
jefe de Servicio comparte la política de los Servi-
dicándose, principalmente, a mejorar su imagen
cios Médicos y considera que ese tipo de forma-
personal y a relacionarse con los otros encarga-
ción no es prioritaria para la empresa, ya que son
dos.
los trabajadores quienes deben de cuidar de su
propia seguridad, que lograrían siguiendo escru- Sin embargo, en este taller existía un empleado
pulosamente las normas establecidas. con 15 años de experiencia, que conocía a la per-
fección todos los matices del trabajo que se reali-
Los sindicatos fuertes en la empresa compar-
zaba en el taller y tenía un gran atractivo para el
ten la misma filosofía que el Departamento de Ad-
resto de sus compañeros, pues jamás perdía los
ministración y Personal, y sus reivindicaciones
nervios y mostraba una actitud especial para darse
suelen estar basadas exclusivamente en asegurar
cuenta de las inquietudes y problemas del grupo.
la estabilidad y conseguir incrementos salariales
Todo ello estaba generando un alto grado de ten-
para los trabajadores.
sión en ese Taller, que era conocido por todos los
demás.
Servicio de Producción
Del Jefe de Producción dependen los Jefes de Servicio de la Oficina Técnica
los diversos talleres: Mecánico, Eléctrico y Chapa
Del Jefe de la Oficina Técnica dependen cinco
y Pintura.
técnicos.
De cada Jefe de Talleres dependen los jefes in-
Las funciones que se realizan en este Servicio
mediatos de los trabajadores; es decir, los encarga-
son las de proveer de la información técnica soli-
dos de taller, que tienen a su cargo un indetermi-
citada por los Servicios Centrales acerca de pie-
nado número de trabajadores según las crestas de
zas, equipos y tecnología necesaria para el funcio-
carga de trabajo que se tengan en cada momento.
namiento de los talleres.
El estilo de dirección que se sigue en este Ser-
El jefe de la oficina técnica tiene por costum-
vicio es de carácter autocrático en los diferentes
bre hacer los pedidos a Servicios Centrales de las
niveles, por lo que en cada nivel sólo se preocu-
piezas y repuestos que necesitan en Talleres por
pan de llevar a cabo las órdenes recibidas.
teléfono para así no dilatar el tiempo de espera.
Los diferentes Talleres realizan sus actividades Esta situación se sigue produciendo a pesar de
de forma independiente y poco coordinada, lo que desde el Servicio de Producción le han en-
cual produce en algunas ocasiones retrasos, sobre viado reiteradas quejas.
25
 La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Servicio de Mantenimiento
Del Jefe de Mantenimiento dependen seis me-
cánicos.
Las funciones que se desarrollan en este Servi-
cio son las destinadas a reparar y a conservar en
perfecto uso las instalaciones, materiales y equi-
pos de la empresa.
Servicios Médicos y Prevención
Del Jefe de Servicios Médicos y Prevención de-
penden dos administrativos, un médico, dos en-
fermeras y dos auxiliares de enfermería, así como
un técnico en prevención.
Las funciones que se llevan a cabo en este Ser-
vicio son las de atender la salud de los trabajado-
res, curas de primera urgencia, prevención de en-
fermedades profesionales y prevención de acci-
dentes laborales.
El jefe de este Servicio es una persona mayor
que está a punto de jubilarse y se desentiende de
sus responsabilidades, que delega en uno de los
médicos, quien ha tenido distintos choques con el
técnico de prevención, porque según él, pretende
desarrollar muchos programas sin que sean prio-
ritarios para la empresa, sino motivados por el
ánimo de destacar y llevar a la práctica lo que ha
aprendido en el Master que acaba de realizar.
Los trabajadores
En general, son muy cualificados en su especia-
lidad y muy diestros y habilidosos en sus respecti-
vos oficios. Gracias a ello, y de un modo informal,
pueden resolver los problemas que les genera la
descoordinación entre la Oficina Técnica y los Ser-
vicios Centrales cuando les envían piezas de re-
cambio y repuestos que no sirven, ya que están rea-
lizadas con unas medidas que no se corresponden
con las de los vehículos para los que se han solici-
tado. En estos casos, son ellos mismos los que deci-
den hacer las piezas que se necesitan y de este
modo pueden lograr la producción mensual fijada.
26
De estos trabajadores, un grupo amplio está
constituido por personas mayores, que ya venían
a este taller de otro preexistente de la misma em-
presa y otro grupo constituido por jóvenes de re-
ciente incorporación que provenían de una Es-
cuela de Capacitación Profesional también de la
propia empresa.
Esta circunstancia ha generado diversos con-
flictos, debido a que los empleados mayores son
reacios a admitir las ideas que proponen los más
jóvenes porque, según ellos, aunque están bien
formados, les falta experiencia y, además, ven dis-
minuir su capacidad de influencia.
Los clientes
Son los usuarios de los vehículos públicos que
acceden a los talleres para su reparación o remoción.
Estos clientes en reiteradas ocasiones han manifes-
tado su descontento con la calidad del servicio que
ofrecen los talleres, siendo las críticas más usuales el
retraso en el servicio, trato frío del encargado, falta
de entusiasmo y creatividad para resolver los pro-
blemas de impotencia cuando se quiere reclamar.
Estudio de clima
Ante el malestar detectado y las reiteradas que-
jas que se recibieron en Servicios Centrales, se
consideró pertinente realizar un estudio de clima
con la finalidad de conocer todas las alteraciones
existentes y sus causas, para tratar de llevar a cabo
las intervenciones pertinentes.
Pero lo más inaudito, y esto fue lo que decidió
la realización del estudio y adoptar las medidas
oportunas, es que:
Las piezas de recambio y de repuestos se pro-
yectaban en los Servicios Centrales de la empresa,
y se elaboraban en un taller de Madrid desde donde
se enviaban a este taller, y la mayoría no servía por-
que estaban realizadas con unas medidas que no
eran las requeridas por los vehículos sobre los que
trabajaban, por lo que los mecánicos no las utiliza-
ban y ellos hacían las piezas que necesitaban. La
 Resumen de la Función Directiva
producción mensual fijada por la empresa salía,
precisamente, gracias a la estructura informal que
habían creado los trabajadores.
Entre las preguntas incluidas en el cuestiona-
rio que se aplicó a todos los trabajadores, entre
otras cuestiones, se les hicieron las siguientes:
– El taller en general.
– La prevención de riesgos.
– La organización del trabajo.
– Su trabajo concreto.
– Las relaciones con la gente.
– La política de promoción.
– El salario.
– El estilo de dirección.
Algunos resultados significativos
Después de analizar los resultados, se pudo
constatar que los trabajadores:
Valoraron negativamente:
– La organización del trabajo
– La prevención de riesgos.
– La política de promoción.
– El estilo de dirección.
– El salario.
– El servilismo de la gente.
Valoraron positivamente:
– El taller.
– El trabajo concreto que realizaban.
– El horario.
Sin embargo, dentro de estos aspectos positi-
vos, valoraron negativamente el entorno físico del
taller y del lugar de trabajo donde desarrollaban
su actividad por su falta de higiene.
Identificación de otros problemas
Simultáneamente a la aplicación del cuestiona-
rio, se realizó una observación directa tanto en los
talleres como en el resto de la empresa, a partir de
la cual se pudieron identificar algunos problemas
concretos, tales como:
– Enfrentamientos personales entre jóvenes-
viejos; pro líderes-contra líderes.
– Control ejercido por los sindicatos.
– Consumo de bebidas alcohólicas durante el
trabajo.
– Distribución aleatoria de horas extraordina-
rias, que no eran necesarias para la produc-
ción.
– Rotación externa entre los jóvenes.
– Absentismo muy elevado.
– Accidentalidad muy elevada por pequeños
accidentes: cortes, lesiones musculares,
lumbalgias.
– Dominio de la estructura informal sobre la
formal.
– Rechazo a trabajar en las Secciones sucias y
contaminadas.
27
 La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Planteamiento del caso práctico
Suponga que es usted el nuevo Director que la
empresa ha nombrado para hacerse cargo de este
taller:
¿Qué tipo de problemas identificaría usted a
partir de los datos suministrados?
¿Qué causas están generando esos problemas?
¿Qué tipo de acciones emprendería para solu-
cionar dichos problemas?
¿A qué ámbitos de la organización afectarían
dichas intervenciones?
Evalúe el impacto que tendría el paso de la ges-
tión de recursos, y por tanto de personal, tradicio-
nal a una gestión estratégica de la organización.
¿Qué consecuencias pueden tener los cambios
que introduzca?
Identifique la que usted piensa que es la mayor
amenaza o debilidad de la organización y cómo
haría frente a la misma.
Identifique a un posible benchmark, ajeno al
texto, y describa someramente los pasos que se-
guiría en la consecución de estos objetivos.
Analice el estilo de cada una de las personas
con responsabilidad (líderes) del caso. ¿Se podría
haber adoptado un estilo de decisión distinto en
alguno de los casos?
¿Podría esto mejorar el clima, y resolver algu-
nos de los problemas planteados?
Describa alguna técnica de toma de decisión
en grupo que se puede adoptar para algunos de
los servicios, y que pueda resolver algunos de los
problema planteados en el estudio.
¿Qué elementos influyen en la toma de deci-
28
siones (individuales) que se realizan en el caso (re-
solución de problemas)?
Los clientes han manifestado su descontento
con la calidad de servicio a través de diferentes
críticas. Identifique dichas críticas con las dimen-
siones que determinan la calidad de servicio.
¿A qué diferencias, discrepancias o gaps entre
el servicio esperado por el cliente y el recibido
(Modelo SERVQUAL) piensa que se debe la mala
calidad ofrecida por la empresa?
¿Qué actuaciones podría emprender para me-
jorar la calidad (Modelo SERVQUAL Ampliado)?
Dadas las circunstancias que rodean a la direc-
ción de la organización, los trabajadores, los proce-
sos clave que se desarrollan y los clientes, ¿cómo
piensa que la filosofía de gestión de la calidad y sus
principios pueden ayudar a la organización?
¿Implantaría algún modelo de gestión de la ca-
lidad en esta organización? ¿Cuál y por qué?
¿Qué sistema de información implantaría glo-
balmente en la empresa con el fin de integrar la
información y el funcionamiento de los distintos
departamentos funcionales presentes en la em-
presa?
Si la dirección de la empresa quisiera disponer
de un cuadro de mando que mostrara la situación y
evolución de un grupo seleccionado de indicado-
res de gestión tanto internos como externos, ¿qué
tipo de sistema de información le recomendaría?
Desde un punto de vista global, identifique y
explique cuáles serían los grupos de interés de la
empresa.
A partir de la información suministrada en el
caso, desarrolle un análisis DAFO de la empresa.
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas