2018 Aldo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

FACEN - SEDE REQUENA
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD
MAYO 2018
TRABAJO MONOGRÁFICO
 CURSO : CONTROL Y
EVALUACION EMPRESARIAL
 ESCUELA : ADMINISTRACIÓN
V
 CATEDRÁTICO : ALDO FERNANDO

VARGAS ALADO
 RESPONSABLES : - SUSANA MICHEL

MACUYAMA AMASIFUEN
- MARIO FRANCO RIOS
VALLES
- DIANA CRISTINA URIBE
OCHAVANO
 FECHA DE ENTREGA : 28 de mayo de 2018

“AÑO DEL DIALOGO Y RECONCILIACION NACIONAL”
REQUENA-LORETO-PERÚ
DETORIA
Esta monografía está dedicada

a Dios y a nuestros padres por
el deseo de superación y amor
que nos brindan cada día en
que han sabido guiar nuestras
vidas por el sendero de la
verdad a fin de poder Honrar a
nuestras familias con los
conocimientos adquiridos,
brindándonos el futuro de su
esfuerzo y sacrificio por
2
AGRADECIMIENTO
Nuestro agradecimiento se dirige

a quien nos ha forjado en
nuestro camino, a nuestros
padres que se merecen
dedicatorias, agradecimientos y
más, damos las gracias también
a Dios el que en todo momento
está con nosotros ayudándonos
a aprender de nuestros errores y
3
TÍTULO
PROCESO DE PLANIFICACIÒN.
 OBJETIVOS CORPORATIVOS ESTRATEGICOS.
 ESTABLECIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS.
 TIPOS DE PLANIFICACIÒN Y DIRECCIÒN POR OBJETIVOS PUBLICOS.
 RECURSOS Y PRESUPUESTOS DEL ESTADO
4
ÍNDICE
 INTRODUCCIÓN 6
 PROCESO DE PLANIFICACIÒN 7
1.1 FORMULACIÒN 7
1.2. DISCUSION Y APROBACIÒN 7
1.3 EJECUCION 7
1.4 CONTROL Y EVALUACIÒN 8
 2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÒN 8
2.1 TIPOS DE PLANES 9
 3. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGICOS 10
 3.1 OBJETIVOS Y CORPORATIVOS------------------------------- --------------------------------------------------------10
 3.2 ¿Qué ES LA FORMULACIÒN ESTRATEGICAS?------------------------------------------- --------- 11
 3.3 ¿Qué SON LAS ESTRATEGIAS----------------------------------------------------------- ----------------11
 3.4 ¿Qué ES LA MATRIZ DOFA ESTRATEGICA? 11
3.5 COMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFA ESTRATEGICA 12
3.6 UNA FORMULACION RECOMENDADA PARA LA ALINEACIÒN 12
4. CARACTERISTICAS IMPORTANTES DE LOS OBJETIVOS 13
5. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION DE UNA ORGANIZACIÒN 14
5.1 USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS 14
5.2 ESTABLECIMIENTOS DE METAS 14
5.3 GESTION DE RIESGOS Y LA INCERTIDUMBRE 15
5.4 TRABAJO EN EQUIPO 15
5.5 CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS 15
6. PRESUPESTOS COMO HERRAMIENTA DE GOBIERNO 16
6.1 LOS INSTRUMENTOS GLOBALES DE LA PROGRAMACION 17
6.2 TIPOS DE PRESUPUESTOS 19
 CONCLUSIONES 20
 WEBGRAFÍA 21
5
INTRODUCCIÓN
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar
el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El
propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel
de éxito organizacional.
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y
los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es
como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización,
la dirección y el control.
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es
una estrategia para la organización.
6
1. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Tanto la política como la programación se gestan en procesos. La primera, a

través del sistema político, genera las decisiones gubernamentales; opinión
pública, partidos políticos, parlamento y ejecutivos son los principales
mecanismos a través de los cuales se van produciendo las decisiones. La
programación se gesta dentro del ejecutivo a través de las etapas de
formulación de programas; de su discusión y aprobación, de su ejecución y de
su evaluación y control. La programación se efectúa dentro de un proceso que
abarca las siguientes etapas principales: Formulación. Discusión y
aprobación. Ejecución. Control y Evaluación de los resultados.
1.1. Formulación. Se requiere el empleo de técnicas adecuadas de
programación. Para cada tipo de programa existe una técnica determinada,
pero en general puede decirse que cada una de ellas se inspira en una
metodología casi común, variando solamente el contenido de las materias.
La formulación se inicia con el diagnóstico de la realidad que quedará
comprendida dentro de la órbita del programa. Los antecedentes permiten
formarse una idea acerca de los principales problemas y ubicar sus causas.
La prognosis tiene por objetivo visualizar lo que ocurrirá en el futuro si no
se alteran las tendencias. El programador, conforme a las líneas generales
establecidas en la política sobre la materia, formula metas concretas de
acción a fin de posibilitar el cumplimiento de los propósitos establecidos.
Finalmente, se calcula, aplicando coeficiente de rendimiento, el volumen de
recursos que serán necesarios para alcanzar las metas fijadas.
El programa se compone, de un diagnóstico, de las proyecciones y fijación
de metas, y de la asignación de recursos.
1.2. Discusión y aprobación. Para tener posibilidades de éxito, todo

programa debe contar con la aprobación del gobierno, la anuencia de la
opinión pública y el interés de los diversos sectores sociales
comprometidos. Una vez formulado el programa, procede iniciar una
discusión que tenga por objeto resguardar las conveniencias de los
principales sectores.
1.3. Ejecución. Aprobados los programas, corresponde a los

organismos ejecutivos llevarlos a la realidad. La Administración
Pública es la responsable de tomar las medidas necesarias para el
cumplimiento de las metas del programa. Las organizaciones
deberán estar estructuradas de manera conveniente: existir una
división del trabajo racional, estar bien definidas las líneas de
autoridad y asesoría, tener precisadas las funciones del personal,
hecha la descripción de puestos, sistematizados los procedimientos
y métodos, instaladas convenientemente las oficinas. Para el
funcionamiento eficiente de las organizaciones es indispensable
7
contar con una dirección acertada; los directores y supervisores

deben tomar una orientación definida, conocer a fondo el sentido y
alcances del programa, tener capacidad para tomar oportunamente
las decisiones, tener una conducta directiva, unitaria.
1.4. Control y evaluación. A medida que se van ejecutando los actos

incluidos en el programa, es preciso controlar sus resultados. En forma
periódica se deberán obtener informaciones relativas a la forma como se
van cumpliendo las metas del programa de trabajo.
2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÒN.
Dado que la mayor parte de las veces puede tratarse de un proceso en la toma
de decisiones, se pueden distinguir varias etapas dentro de la planificación:
 Identificación del problema.
 Desarrollo de alternativas.
 Elección de la alternativa más conveniente.
 Ejecución del plan.
 Toma de decisiones.
En los casos de la planeación reactiva y operativa no se hace un enfático uso
en la toma de decisiones, ya que es lineal y sólo administra los procesos en
curso de alguna organización o sistema. El caso de la planeación táctica,
estratégica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones
por lo complejo y amplio.
Con relación a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la mañana
planeamos nuestro día y elegimos qué medio de transporte utilizaremos para ir
al trabajo, estamos anticipando la decisión que de no haberlo planeado igual
hubiéramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organización
temporal de conductas motoras sino también a la planificación
de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna
conducta motora y podemos evocar la información almacenada tanto en
la memoria semántica como en la memoria episódica o la memoria perceptiva.
Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y
se hace en un tiempo inmediato, con relación a la planeación en el corto plazo,
operativo, reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeación en la
vida cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir
las características en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya
que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de personas. Cada
escenario es muy diverso; de allí la importancia de la planeación.
8
2.1 TIPOS DE PLANES

 Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
 Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos,

técnicos o permanentes.
 Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes:

estratégicos, tácticos, operativos y normativos.
 Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o

tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase
de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema
social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la
sociedad.
 Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la
actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se
encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el
control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un
departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente,
sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
 Estrategias – De
 notan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el
resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre
los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre
las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de
estos recursos.
 Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados

generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o
la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual
una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y
contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales
que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las
políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y
aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en
problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez
9
que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes
delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
 Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de

manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el
pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los
procedimientos cruzan las líneas de los departamentos.
 Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones

que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo
de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en
que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se
podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar
parte de un procedimiento.
La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que

se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta
acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El
propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las
que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también
son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
 Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos.

reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción;
por lo general están respaldados por presupuestos.
 Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados,

expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un
programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en
términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente.
El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como
estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general
un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo
un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación,
el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas
compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica
del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización
del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales ventajas
de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
3. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGICOS.
10
3.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS.

 Permiten especificar los propósitos de la organización e
identificar los aspectos que necesariamente se deben controlar y
tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas, con el fin
de colaborar al cumplimiento de la misión de la institución.
 Los objetivos corporativos son los resultados globales que una
organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión.
 Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda
la organización, por ello, deben tenerse en cuenta todas las
áreas que integran a la empresa.
 Dado su carácter macro, deben ser definidos dentro de la
planeación corporativa y servir así de marco de referencia de los
objetivos funcionales.
 Los objetivos corporativos; ya sean a corto, mediano o largo

plazo deben ser medibles y con posibilidad de evaluación, es
decir, que debe ser posible aplicarles una auditoria mediante
indicadores globales de gestión.6. Los objetivos, dan dirección y
señalan el camino.
3.2. ¿QUÉ ES LA FORMULACIÓNESTRATÉGICA?
Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y la matriz

POAM,
Se tienen los elementos suficientes para hacer una apropiada
combinación de variables que permitan construir estrategias certeras
que:
 Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar las

oportunidades que ofrece el medio externo (estrategias FO).
 Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para y protegerse de
las amenazas a las que se está expuesto (estrategias FA).
 Procuren fortalecer debilidades internas y mitigar las amenazas
que ofrece el medio externo (DA).
 Fortalecer las debilidades internas para aprovechar
oportunidades que ofrece el medio externo (DO).
 Todo
 3lo anterior es a lo que se llama formulación estratégica y para
llevarlo a cabo se utiliza una matriz DOFA estratégica.
3.3. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?
Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base en la

matriz DOFA que establecen la orientación estratégica de una organización
y su viabilidad en el contexto en el que fueron analizadas y que establecen
situaciones predecibles. Para realizar las estrategias se hace necesario
generar planes de acción que las bajen del concepto general y las
conviertan en conceptos específicos realizables.
11
3.4. ¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA?
La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo es

determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en el medio ya la
vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y
fortalecer las debilidades. DOFA es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilítala adecuación de las amenazas y oportunidades
externas previamente analizadas desde la matriz POAM, con las fortalezas y
debilidades internas de una organización previamente analizadas desde la
matriz PCI, a fin de fabricar las estrategias que mantengan la unidad
empresarial en la vía del éxito Como la matriz PCI y POAM fueron pasadas por
los filtros llamados; Hoja de trabajo y finalmente por la matriz de Impacto, Las
variables que utilizara la matriz DOFA para combinar en la elaboración de
estrategias serán extraídas solamente de la matriz de impacto también llamada
matriz ponderada.
3.5. ¿CÓMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA?
 Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas.

 La segunda y tercer columna se destina para colocar las amenazas y
oportunidades.
 La segunda y tercer fila se destinan, una para colocar las fortalezas y la
otra, páralas debilidades.
 Dentro de las filas y columnas se pueden crear las sub filas que sean
necesarias para incluir todo lo seleccionado en la matriz de impacto.
 Las celdas creadas por la intersección de columnas y filas, se utiliza
para armarlas estrategias que puedan salir de combinar; fortalezas con
amenazas (llamadas estrategias FA), fortalezas con oportunidades
(llamadas estrategias FO), debilidades con amenazas (llamadas
estrategias DA) y debilidades con oportunidades (llamadas estrategias
DO). Analizar La matriz modelo siguiente ayuda a la comprensión.
  Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de
juicio suficientes para elaborar la matriz DOFA estratégica que permitirá
crear estrategias que utilicen las fortalezas para protegerse de las
amenazas convertirlas en oportunidades, crear estrategias que utilicen
las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades, crear
estrategias que procuren mitigar las amenazas y fortalecer las
debilidades y crear estrategias que fortalezcan las debilidades para
poder aprovechar las oportunidades.
 alineamiento estratégico muchas organizaciones, que aun siendo
exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y
concertar una verdadera cultura de misión, visión y valores compartidos.
Esas organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo
diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a
laves que buscan la transformación del personal en un equipo que
demuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valores
esenciales .cuando las personas trabajan con un propósito común y
líneas integradas de acción, están alineadas. cuando trabajan con
12
propósitos encontrados, no lo están. trabajar sin alineación es como

luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a
uno hacia atrás. progresar se vuelve un desafío real y a veces
insuperable .resolver un problema de alineación quiere decir eliminar las
fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma dirección. si
todos vanen diferentes direcciones van a terminar por no llegar a
ninguna parte.
3.6. Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3

pasos:
 involucrar al personal en la creación de un propósito y una

Visión comunes.
 Desarrollar estrategias para comunicar la Visión y Alinear
la organización. Cuando se ha establecido una Visión
común, lo siguiente es hacerla mensurable quitando para
ello las frases imprecisas.
 Es muy importante saber que la Visión se ha hecho
realidad. Por ejemplo si se decide "ser una compañía
líder", debe establecerse como se va a determinar que en
efecto es líder y como se va a medir su éxito. Algunos
criterios mensurables son además de específicos,
observables, cuantificables, verificables. Una vez definida
la Visión, lo siguiente es identificar los indicadores claves
para medir la Visión. Es importante definir para cada punto
de la Visión un indicador clave.
4. Características importantes de los Objetivos
La planeación estratégica debe estar dirigida a los tres niveles estratégicos de

una organización, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto
es con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo
que realmente se puede realizar en las diferentes áreas de la organización.
La planeación estratégica se realiza con el fin de definir la situación futura de la
organización, antes de que el futuro la defina.
Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administración
de organizaciones consideran que objetivos y metas son sinónimos. Otros
consideran que las definiciones del párrafo anterior corresponden a los
objetivos, mientras que las metas son una medida puntual de los objetivos.
Otro grupo de autores utiliza ambos términos en forma exactamente opuesta.
En la mayor parte de las organizaciones los objetivos de planeamiento se
resume en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y
el medio ambiente.
Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero u horas hombre) es
responsabilidad de los encargados del planeamiento, al igual que el orden en
que se realizará cada tarea.
13
5. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN
La planificación ayuda a alcanzar el éxito a través de trabajo en equipo.

La planificación ayuda a una organización a trazar un rumbo para el logro de
sus objetivos. El proceso se inicia con la revisión de las operaciones actuales
de la organización y la identificación de lo que es necesario mejorar
operativamente en el siguiente año. A partir de ahí, la planificación implica el
anticipar los resultados que la organización desea alcanzar y determinar las
medidas necesarias para llegar al destino deseado: el éxito, que se puede
medir ya sea en términos financieros o en relación a metas que incluyen, por
ejemplo, ser la organización mejor calificada en la satisfacción del cliente.
5.1. Uso eficiente de los recursos

Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, tienen recursos limitados. El
proceso de planificación proporciona la información que necesita la alta
dirección para tomar decisiones eficaces sobre la manera de asignar los
recursos de manera que le permitan a la organización alcanzar sus objetivos.
La productividad se maximiza y los recursos no se malgastan en proyectos con
pocas posibilidades de éxito.
5.2. Establecimiento de metas

Fijar metas que desafíen a todos en la organización para luchar por un mejor
rendimiento es uno de los aspectos clave del proceso de planificación. Las
metas deben ser agresivas, pero realistas. Las organizaciones no pueden
permitirse sentirse demasiado satisfechas con la forma en que están actuando
14
ya que pueden ser propensas a perder terreno frente a los competidores. El

proceso de establecimiento de objetivos puede ser una llamada de atención
para los gerentes que se hayan vuelto complacientes. La otra ventaja de la
fijación de metas es cuando se comparan los resultados previstos con los
resultados actuales. Las organizaciones analizar las variaciones más
importantes del pronóstico y toman medidas para poner remedio a las
situaciones en las que los ingresos fueron inferiores al plan o los gastos
superiores.
5.3. Gestión del riesgo y la incertidumbre

La gestión de riesgos es fundamental para el éxito de una organización. Incluso
las empresas más grandes no pueden controlar el entorno económico y
competitivo que les rodea. Los acontecimientos imprevistos deben ser tratados
con rapidez, antes de que las negativas consecuencias económicas de estos
eventos se vuelvan graves. La planificación fomenta el desarrollo de los
escenarios "¿qué pasaría si...?" en los que los gerentes tratan de prever los
posibles factores de riesgo y elaborar planes de contingencia para hacer frente
a ellos. El ritmo de cambio en los negocios es rápido y las organizaciones
deben ser capaces de adaptar velozmente sus estrategias a estas condiciones
cambiantes.
5.4. Trabajo en equipo

La planificación promueve el trabajo en equipo y el espíritu de cooperación.
Cuando se completa el plan y se comunica a los miembros de la organización,
todo el mundo sabe cuáles son sus responsabilidades y cómo otras áreas de la
organización dependen de su ayuda y experiencia con el fin de completar las
tareas asignadas. Ellos ven cómo su trabajo contribuye al éxito de la
organización en su conjunto y pueden enorgullecerse de sus contribuciones.
Los potenciales conflictos pueden ser reducida cuando la alta dirección le
solicita al gerente de departamento o división que haga su contribución durante
el proceso de fijación de objetivos. Las personas son menos propensas a
molestarse con los objetivos presupuestarios cuando toman parte en su
creación.
5.5. Creación de ventajas competitivas

La planificación ayuda a las organizaciones a obtener una visión realista de sus
fortalezas y debilidades actuales en relación con los principales competidores.
El equipo directivo observa las áreas donde los competidores pueden ser
vulnerables y luego elaboran estrategias de marketing para tomar ventaja de
esas debilidades. Observar las acciones de los competidores también puede
ayudar a las organizaciones a identificar las oportunidades que pueden haber
pasado por alto, como los mercados emergentes internacionales u otras
oportunidades para comercializar productos a grupos de clientes totalmente
diferentes
15
6. EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE GOBIERNO

En el pasado, cuando se hablaba de reformas presupuestarias, se lo hacía
muchas veces desde una perspectiva maximalista, que buscaba una reforma
completa y radical de los procesos presupuestarios hacia esquemas novedosos
—como el presupuesto base cero— que parecían prometer lo que, hoy,
sabemos imposible: resolver técnicamente un problema que es esencialmente
político. Los presupuestos no son la política, pero la expresan en uno de sus
aspectos fundamentales: la asignación de recursos. Los presupuestos, sin
embargo, son también la expresión de una realidad institucional que sólo se
construye lentamente, y cuya estabilidad depende, en buena medida, de esa
misma lentitud. La frustración que muchas veces se siente en el gobierno, por
las dificultades de modificar la asignación de los recursos por la vía del
presupuesto, de manera que exprese mejor las prioridades políticas del
momento, no es sino el reflejo de este doble carácter del presupuesto: parte
prioridad política, parte rutina institucional. Sólo entendiendo este doble
carácter se comprende que, salvo en procesos de ruptura institucional, las
transformaciones efectivas del presupuesto serán siempre incrementales,
siempre graduales. Y estas reformas dependerán no sólo de qué tan adecuado
técnicamente sea el proceso presupuestario aunque eso es importante sino
del equilibrio de fuerzas que predomine en el gobierno y en la sociedad, y de la
capacidad que tengan esas fuerzas para traducir sus intereses en decisiones
que afecten la asignación de los recursos públicos.
En ese sentido, y desde la óptica de avanzar hacia una coordinación
estratégica que sea capaz de administrar los recursos públicos con una visión
de conjunto y largo plazo, un buen esquema de programación presupuestaria
supone la capacidad de explicitar, discutir y acordar las prioridades a nivel del
gobierno como tal, es decir trascendiendo las prioridades sectoriales y
definiendo las prioridades del gobierno en su conjunto. Estas prioridades, a su
vez, deben definirse de tal forma que respondan de manera razonable a la
propia evolución de los acuerdos políticos y al modo en que éstos reflejen
las preferencias sociales propiamente dichas. Finalmente, como todo
instrumento de asignación de recursos sociales y en especial cuando estos
recursos se asocian a “políticas” el proceso presupuestario debe satisfacer dos
condiciones fundamentales: la de generar incentivos para la acción individual y
colectiva, y la de producir resultados.
Tradicionalmente, el manejo de los recursos públicos se ha centrado en la
administración de los insumos. Así, se sabe por lo general con cuánto
financiamiento se cuenta en determinada institución o para determinado
programa; se sabe con cuántos y con cuáles recursos humanos se cuenta, y de
cuántos recursos físicos y de qué tipo se dispone. Es necesario llevar la
administración de los recursos hacia una planificación de los productos:
cuántas escuelas, cuántos kilómetros de carreteras, cuántas líneas telefónicas,
cuántos pacientes atendidos, qué cobertura escolar, en fin, cuántos bienes y
servicios públicos serán producidos y distribuidos con esos recursos, con qué
calidad y a qué costo, y con qué costo de oportunidad. Sin embargo, habría
16
que ir aún más lejos: de la administración de los insumos y los productos es

necesario pasar a una verdadera evaluación de los resultados, determinando el
impacto que estos productos y esos recursos tuvieron sobre los usuarios
mismos, y sobre el público en general. Más aún, es necesario saber cuál fue su
impacto en términos de los objetivos de mediano y largo plazo de las políticas
que les dieron origen: ¿Cuánto aprendieron los niños que fueron a las nuevas
escuelas? ¿Son suficientemente transitadas las carreteras construidas? ¿Los
pacientes tratados recibieron una buena atención médica? ¿Están satisfechos
los usuarios con la atención y los bienes y servicios públicos recibidos?
¿Avanza la sociedad en la dirección planteada, gracias a estos resultados?
No es fácil pasar de la administración de los insumos a la de los productos. Y
es aún más difícil avanzar hacia un esquema de políticas públicas orientado a
los resultados, en especial si comprendemos que el margen de acción de los
políticos, y de los gobiernos, puede ser amplio en lo que concierne a los
insumos, y ser aun significativo en lo tocante a los productos, pero siempre es
ambiguo en términos de los resultados sociales, en cuya configuración incide
multiplicidad de actores y procesos. Aun así, la sociedad demanda resultados,
y la asignación de los recursos que se refleja en el presupuesto público sólo
tiene sentido como proceso, cuando se la juzga desde el ángulo de tales
resultados.
6.1. Los instrumentos globales de la programación.
Para dar contenido a los instrumentos de programación convergen diversas

disciplinas científicas. En materias económicas, por ejemplo; se requiere el
concurso de la teoría económica, de la econometría, del álgebra y del cálculo,
de la contabilidad, de la tecnología, de la sociología, de la ciencia política y
más.
Los principales instrumentos de la programación del desarrollo económico son:
los modelos econométricos, los sistemas de contabilidad nacional y los
presupuestos nacionales.
Estos modelos entregan instrumentos adecuados de planificación y política
económica. Toda política económica procura conseguir, simultáneamente,
varios fines: aumentar la tasa de inversiones, equilibrar la balanza de pagos, y
financiar el presupuesto.
La técnica de la programación global fija en primer término el volumen de la
demanda de la economía para un periodo determinado y su composición
respectiva. Simplificando, se acostumbra a presentar los componentes de la
demanda nacional a través de las siguientes relaciones:
PTB1=Cp1+Ip1+G1+D1+X1-M1
PTB1=a(Ko+I1)
D1=d(Ko+I1)
G1=&PTB1
C1=cPTB1
17
De acuerdo con las ecuaciones anteriores, se obtienen las siguientes

relaciones: el producto sectorial bruto del año 1 (PTB1) es iguala la suma
algebraica del consumo privado (Cp1) de la inversión neta privada (Ip1), de los
gastos del gobierno (G1), de la depreciación (D1), de las exportaciones (X1) y
de las importaciones (M1). La segunda ecuación muestra que el producto es
igual al capital del año anterior (Ko) más la inversión neta (I1), todo multiplicado
por la productividad del capital (a). La tercera, que la depreciación (D1) es igual
al capital total (Ko+I1), multiplicado por la tasa de depreciación (d). La cuarta
muestra que los gastos del gobierno (G1) son iguales a una tasa de
participación (&) dentro del producto territorial bruto. Igualmente, el consumo
privado sería igual a una tasa de participación (c) dentro del producto territorial
bruto. (Marther 2005).
Las relaciones anteriores sirven para proyectar la demanda final y sus
componentes, siendo distintos los criterios que se utilizan para proyectar cada
una de las variables. Se basan en el análisis de las posibilidades de la
producción y su crecimiento determinados en el diagnóstico y en la prognosis,
en el estudio de las perspectivas del mercado internacional para las
exportaciones, en la capacidad de endeudamiento externo, y en la necesidad
de mantener un cierto nivel de consumo por persona.
 Los presupuestos económicos nacionales.
Presupuesto económico nacional. Constituye la proyección de la demanda total

de la economía, presentada conforme a la técnica de la contabilidad social y
dividida por unidades económicas.
Presupuesto de producción y disponibilidad de bienes y servicios equivale a
una proyección de la matriz de relaciones interindustriales. En cada sector de la
producción y en cada línea muestra cómo se distribuyen las ventas de la
producción de cada sector.
Presupuesto de inversiones muestra las inversiones nacionales por origen y
destino sectorial.
Presupuesto de fuentes y usos de inversión muestra cómo se canalizan los
ahorros de las unidades económicas y del sistema bancario hacia la inversión.
El presupuesto público es un plan de acción de gran importancia porque refleja
una parte fundamental de la política económica. El presupuesto se establece
para un período determinado, generalmente de un año, y muestra las
prioridades y los objetivos del gobierno a través de los montos destinados a sus
ingresos y sus gastos. El presupuesto muestra la forma de cómo el gobierno
extrae recursos a la sociedad, y cómo los redistribuye. En ambos ejercicios, la
extracción y la distribución, el gobierno revela sus verdaderas preferencias y
prioridades.
El análisis de la estructura del gasto público se realiza a través de las
clasificaciones presupuestarias, que son enfoques o formas de abordar la
cuestión. Estas clasificaciones tienen un uso determinado para los diferentes
análisis que se quieran realizar y varían según los criterios de gasto. En
algunos países las grandes categorías de gasto se agrupan de acuerdo con
criterios económicos, mientras que en otros se identifican los conceptos de
18
gasto principales que especifican su composición y que son necesarios para

cumplir los objetivos establecidos en los diferentes programas, pero en general
existe una homogeneidad de criterios para clasificar al gasto público.
La clasificación económica revela la naturaleza económica del presupuesto, lo
cual ayuda a identificar su impacto en la economía, al preguntarse cuál es su
composición o en otros términos, cómo se gastan los recursos públicos: en el
mantenimiento y la operación del sector público, incluyendo a los salarios de
los funcionarios públicos, o en la inversión de capital y la creación de
infraestructura.
A través de los años, diferentes países han adoptado diversas técnicas
presupuestales para llevar a cabo una asignación de sus recursos de una
manera más eficiente. Entre las comúnmente utilizadas se encuentran, el
sistema de planeación, programación, presupuestación, el costo-beneficio, el
presupuesto base cero, el presupuesto incremental, el presupuesto tradicional
o por objetos específicos de gasto, el presupuesto por desempeño y el
presupuesto por programas.
RELACIONES ENTRE POLÍTICAS, PLANES Y PRESUPUESTOS DE CORTO

PLAZO
Puede decirse que el presupuesto es un instrumento que contiene decisiones
políticas que deben expresarse en acción. Pero esta debe ser efectiva y
ejecutarse a menor costo, debe ser planificada. Cuando la acción está
planificada debe presentarse, es decir, medir los recursos humanos, materiales
y equipos necesarios. La formulación del presupuesto es el acto de medir los
costos de los medios para ejecutar una acción planificada. Ésta debe ser
discutida, pesada y aprobada en el presupuesto anual por los órganos
legislativos existentes, y posteriormente ejecutada por la organización ejecutiva
del Estado, llámense ministerios, empresas, etc., a través de las operaciones
de la organización, dirección y coordinación ejecutiva. Las operaciones
financieras realizadas deben ser contabilizadas y la información utilizada en el
análisis y control de los resultados de la acción. El análisis de lo alcanzado se
evalúa sistemáticamente, es decir, se compara lo logrado con lo propuesto, se
estudian las desviaciones y se proponen los cambios o reformas para los
programas del periodo siguiente. Éstos dan lugar a nuevas decisiones políticas
y a nuevos planes y programas, y se repite nuevamente el proceso.
6.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS

 Análisis costo beneficio Otro sistema muy frecuente de presupuestar es a
través del análisis costo beneficio. Cada proyecto gubernamental debe
poderse traducir en un conjunto de beneficios (sociales, económicos,
políticos, etc.) y un conjunto de costos necesarios para financiarlo.
Generalmente, las agencias subestiman los costos y sobrestiman los
beneficios, pero en cualquier caso se puede obtener una proporción costo-
beneficio que sirva para la comparación de varios proyectos a la vez, con
objeto de hacer una jerarquización. El problema aquí puede ser el de la visión
19
o composición integral del presupuesto y las dificultades de jerarquizar el

conjunto.
 Presupuesto base cero Es un sistema de jerarquización de las operaciones
gubernamentales. Esta técnica busca analizar demandas presupuestales sin
el compromiso explícito de sostener niveles pasados de financiamiento. En
este sistema los programas y actividades se organizan y presupuestan en un
plan detallado que se centra en revisiones, evaluaciones, y análisis de todas
las operaciones propuestas. Los programas y actividades son analizados en
términos de los niveles crecientes de éxito en el desempeño y financiamiento,
a partir de cero, y luego evaluados y ordenados según una escala de
prioridades. El objetivo es determinar el nivel en el cual cada actividad o
programa debe llevarse a cabo. El supuesto fundamental de este sistema es
que es posible asignar recursos presupuestales a través de un sistema de
jerarquización de programas y alternativas. En este modelo se encuentran
sobre todo problemas de tipo técnico: los criterios para una evaluación que
permita ser verdaderamente comparativa, así como la objetividad para
realizar la jerarquización del conjunto de los programas. Con el presupuesto
de base cero, una agencia (generalmente central) tendría que evaluar si el
programa se justifica, si justifica sus objetivos y misiones originales, y si no
hay un programa alternativo que pudiera alcanzar esos objetivos en
condiciones más eficientes y con mayores beneficios.
 Presupuesto incremental Supone incrementos más o menos justificados al
nivel de financiamiento del año anterior. Supone que el programa en cuestión
debe mantenerse sin cambios notables en la política aplicada. Las agencias
hacen sus estimaciones presupuestales (tomando en cuenta la inflación, las
necesidades nuevas, etc.) y mandan hacia arriba sus solicitudes. Esta técnica
supone el cálculo presupuestal tomando como base el presupuesto del año
anterior, y a partir de éste se estima un incremento porcentual para el año
siguiente. Dentro de este esquema se destinan asignaciones inerciales cada
período fiscal, donde la posibilidad de incorporar nuevos programas es
prácticamente nula.
 Presupuesto tradicional o presupuesto por objetos específicos de gasto
surgió a finales del siglo XIX y principios del XX y estaba enfocado al control
efectivo de las cuentas
 Objetos específicos de gasto presupuestales y en menor medida a la
eficiencia. Uno de los rasgos principales del presupuesto tradicional es que
eran especificados los techos de las partidas en el proceso de asignación
presupuestaria y aseguraba que las agencias no gastaran por encima de lo
asignado. Este presupuesto no brindaba información acerca del objeto del
gasto, o sobre la eficiencia y efectividad de los programas, más bien se
enfocaba a un control fuerte ex ante del gasto, más que en los resultados que
ejercían las instituciones del sector público.
 Presupuesto por desempeño Se basa en períodos de largo plazo donde se
evalúa el desempeño de cada dependencia del gobierno y los recursos se
destinan a partir de la relación entre las actividades que cada agencia realiza
y los costos para producirlas. El criterio principal en la asignación y evaluación
20
de recursos es la eficiencia con que cada dependencia ejerce el gasto,

dejando de lado la evaluación sobre los resultados del gasto público.
 Presupuesto por programas Surgió a principios de los años sesenta y se
enfocaba en la planeación de los recursos públicos y vinculaba el costo de los
programas con sus resultados, estableciendo objetivos generales y
específicos y los pasos para conseguir tales objetivos. Esta técnica estaba
orientada no sólo a las acciones inmediatas del gobierno, sino también a las
metas de largo plazo, establecidas en programas globales o sectoriales de
desarrollo.
CONCLUSIONES
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos
realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de
la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a
la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es

un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados
deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una
organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de
acuerdo con los resultados internos, y externos.
21
WEBGRAFIA
 http://www.mailxmail.com/curso-gestion-
empresarial/planificacion-empresarial-etapas
 https://www.ecured.cu/Planificaci
%C3%B3n_empresarial
 https://www.uaeh.edu.mx/investigacion/estl/LI_Ad
mninEst/Ruth_Flores/articulo_planificacion.pdf
 https://www.gestiopolis.com/tipos-de-
planificacion/
22
23

2018 Aldo

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

2018 Aldo

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

 CATEDRÁTICO : ALDO FERNANDO

 RESPONSABLES : - SUSANA MICHEL

 FECHA DE ENTREGA : 28 de mayo de 2018

Esta monografía está dedicada

Nuestro agradecimiento se dirige

 3. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGICOS 10

 3.1 OBJETIVOS Y CORPORATIVOS------------------------------- --------------------------------------------------------10

 3.2 ¿Qué ES LA FORMULACIÒN ESTRATEGICAS?------------------------------------------- --------- 11

 3.3 ¿Qué SON LAS ESTRATEGIAS----------------------------------------------------------- ----------------11

 3.4 ¿Qué ES LA MATRIZ DOFA ESTRATEGICA? 11

3.5 COMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFA ESTRATEGICA 12

3.6 UNA FORMULACION RECOMENDADA PARA LA ALINEACIÒN 12

4. CARACTERISTICAS IMPORTANTES DE LOS OBJETIVOS 13

5. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION DE UNA ORGANIZACIÒN 14

5.1 USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS 14

5.2 ESTABLECIMIENTOS DE METAS 14

5.3 GESTION DE RIESGOS Y LA INCERTIDUMBRE 15

5.4 TRABAJO EN EQUIPO 15

5.5 CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS 15

6. PRESUPESTOS COMO HERRAMIENTA DE GOBIERNO 16

6.1 LOS INSTRUMENTOS GLOBALES DE LA PROGRAMACION 17

6.2 TIPOS DE PRESUPUESTOS 19

Tanto la política como la programación se gestan en procesos. La primera, a

1.2. Discusión y aprobación. Para tener posibilidades de éxito, todo

1.3. Ejecución. Aprobados los programas, corresponde a los

contar con una dirección acertada; los directores y supervisores

1.4. Control y evaluación. A medida que se van ejecutando los actos

 Identificación del problema.

 Elección de la alternativa más conveniente.

 Ejecución del plan.

2.1 TIPOS DE PLANES

 Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos,

 Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes:

 Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o

 notan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

 Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados

 Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de

 Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones

La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que

 Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos.

 Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados,

3. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGICOS.

3.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS.

 Los objetivos corporativos; ya sean a corto, mediano o largo

3.2. ¿QUÉ ES LA FORMULACIÓNESTRATÉGICA?

Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y la matriz

 Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar las

3.3. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?

Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base en la

3.4. ¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA?

La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo es

3.5. ¿CÓMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA?

 Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas.

propósitos encontrados, no lo están. trabajar sin alineación es como

3.6. Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3

 involucrar al personal en la creación de un propósito y una

4. Características importantes de los Objetivos

La planeación estratégica debe estar dirigida a los tres niveles estratégicos de

5. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

La planificación ayuda a alcanzar el éxito a través de trabajo en equipo.